關(guān)于中國(guó)本土廣告公司國(guó)際化的思考(doc7頁(yè))正式版

1、中國(guó)本土廣告公司國(guó)際化思考對(duì)于有著 20 幾年發(fā)展歷程的中國(guó)廣告行業(yè)來(lái)說(shuō)，外資廣告公司的進(jìn)入無(wú)疑是一個(gè)巨大的沖擊。 盡管從近期來(lái)看， 外資廣告公司的一進(jìn)入對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)廣告公司的沖擊還不是很大， 但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，在外資廣告公司面前中國(guó)本土廣告公司的發(fā)展是任重而道遠(yuǎn)。 2006 年對(duì)我們未來(lái)廣告公司是一個(gè)關(guān)鍵的一年， 我們將面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)， 思考如何與國(guó)際資本、 國(guó)際廣告公司抗衡，尋求突破，提升本土廣告的整體競(jìng)爭(zhēng)力！這些都是我們需要面對(duì)的一個(gè)課題。這里我想用幾個(gè)字來(lái)形容今天想說(shuō)的就是形勢(shì)、優(yōu)勢(shì)、布局、競(jìng)合和戰(zhàn)略。形勢(shì) ， 就是要認(rèn)清大環(huán)境，看到國(guó)際化的趨勢(shì)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，和國(guó)際市場(chǎng)化的開(kāi)放。

2、本土廣告公司同國(guó)際接軌，迎接世界競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，廣告市場(chǎng)全面開(kāi)放，將中國(guó)廣告業(yè)、傳媒業(yè)推向一個(gè)升級(jí)和整合的拐點(diǎn)，全球大型的廣告集團(tuán)廣泛地涉獵代理、媒介和咨詢。 這對(duì)我們現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)模式和服務(wù)模式提出了一個(gè)挑戰(zhàn)， 在面對(duì)國(guó)外資本沖擊的同時(shí)， 本土廣告公司也面對(duì)國(guó)內(nèi)各種專業(yè)性公司的競(jìng)爭(zhēng)， 一些專業(yè)公司、調(diào)研公司、制作公司各方面的擠壓和蠶食， 生存空間日漸狹窄， 而各種新媒體不斷涌現(xiàn)。 使得整個(gè)傳統(tǒng)媒體遭受到前所未有的挑戰(zhàn)和沖擊， 市場(chǎng)更加多元化、 復(fù)雜化。 與此同時(shí)廣告客戶的投放越來(lái)越理性，注重傳播效率、品牌影響，成為現(xiàn)在廣告主選擇的主要考慮因素。優(yōu)勢(shì) ，要肯定自我，認(rèn)識(shí)自我， 發(fā)揚(yáng)本土廣告公司

3、的有時(shí)， 其實(shí)無(wú)論是本土廣告公司還是國(guó)際化，最終的目標(biāo)都是市場(chǎng)化，兩者之間不存在根本的矛盾。而對(duì)國(guó)際化的大趨勢(shì)，我們未來(lái)廣告公司的態(tài)度是比較樂(lè)觀的， 之所以樂(lè)觀是因?yàn)槊鎸?duì)國(guó)際化的大趨勢(shì)， 因?yàn)橹袊?guó)的廣告市場(chǎng)的開(kāi)放并不是從今天開(kāi)始的。 大家早已習(xí)慣了和平共處， 外資企業(yè)和本土公司各有各的長(zhǎng)處， 關(guān)鍵是我們能否揚(yáng)長(zhǎng)避短。 最近幾年本土廣告公司深受外資的影響， 相比而言本土廣告公司在資本和規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)不容置疑。 他們不僅歷史悠久， 經(jīng)驗(yàn)豐富有系統(tǒng)的品牌、營(yíng)銷(xiāo)理論和嚴(yán)格的廣告操作流程， 他們的這些優(yōu)點(diǎn)都是我們本土廣告公司需要學(xué)習(xí)的。 但是我們也要看到外國(guó)廣告公司進(jìn)入本土， 遇到了水土不服的問(wèn)題。 很多

4、廣告方面的營(yíng)銷(xiāo)案例與中國(guó)企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該說(shuō)還是有一些脫節(jié)， 經(jīng)常聽(tīng)到一些本土廣告公司的抱怨 “國(guó)際公司的作品可以拿到國(guó)際上的大獎(jiǎng)，但是卻不能被中國(guó)本土市場(chǎng)所認(rèn)可” 。競(jìng)合 就是在競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程當(dāng)中，創(chuàng)新合作形式，服務(wù)國(guó)際客戶。競(jìng)爭(zhēng)與合作是一個(gè)互進(jìn)的過(guò)程， 隨著市場(chǎng)機(jī)制的不斷完善和成熟， 媒介和客戶的關(guān)系也發(fā)生了一些變化， 由原來(lái)的單純買(mǎi)賣(mài)型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略合作型， 首先合作是一種生存的方式， 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，相互生存。其二是一種利益共享的模式，在這種利益共享的過(guò)程當(dāng)追， 雙方有一種深入的信任。 第三、這種合作更多的著眼于一種遠(yuǎn)景，雙方一榮據(jù)榮，一損據(jù)損。戰(zhàn)略 ，要有計(jì)劃有步驟的實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)， 2006 年到

5、2008 年是我們未來(lái)廣告公司的三年發(fā)展機(jī)遇時(shí)期， 我們對(duì)中國(guó)廣告行業(yè)今后幾年的發(fā)展走勢(shì)做了一些探討， 進(jìn)而確立了公司未來(lái)三年的初步發(fā)展規(guī)劃，那就是借助中國(guó)廣告市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和 2008 年北京奧運(yùn)的契機(jī)完成廣告公司的發(fā)展規(guī)劃。 并在此基礎(chǔ)上推動(dòng)未來(lái)廣告公司在三年里完成三個(gè)轉(zhuǎn)變， 從營(yíng)銷(xiāo)型向主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變， 從銷(xiāo)售代理型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變， 從電視媒體型為主， 向經(jīng)營(yíng)其它多元媒體為主轉(zhuǎn)型。根據(jù)我們整體的發(fā)展戰(zhàn)略做了一個(gè)大的調(diào)整。一屋不掃，何以平天下？關(guān)于本土品牌國(guó)際化的幾點(diǎn)看法一、要想全球化，先在家里當(dāng)老大眼下的中國(guó)企業(yè)族群里， 喊得最高聲得最有氣魄得恐怕就要數(shù) “品牌全球化、 企業(yè)國(guó)際化”的豪言壯語(yǔ)了

6、。 自從聽(tīng)說(shuō)全球有500 家超級(jí)大品牌之后， 這樣的聲音就不絕于耳， 繞梁經(jīng)年。我國(guó)加入世界貿(mào)易組織之后，稍具實(shí)力得企業(yè)更加“意氣風(fēng)發(fā)” ，躊躇滿志得沖擊世界市場(chǎng)的大門(mén)，做一個(gè)全球化得國(guó)際性大企業(yè)。誠(chéng)然， 這樣的勇氣和決心我們實(shí)在只應(yīng)該為他們喝彩，為他們加油鼓勁。 從康熙乾隆以 后，中國(guó)得國(guó)力不論是在政治、 軍事、經(jīng)濟(jì)等方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)的落在人家后面， 就連日本這個(gè)二戰(zhàn)得戰(zhàn)敗國(guó)， 都只用了短短的三四十年時(shí)間就在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上雄踞一方， 威風(fēng)凜凜， 何況我們還是一個(gè)歷史、文化都比他包括歐美國(guó)家在內(nèi)都要悠久和源遠(yuǎn)流長(zhǎng)得國(guó)度呢？但是沖擊世界強(qiáng)勢(shì)品牌絕對(duì)不是一僦而就那么簡(jiǎn)單的事情。 首先你需要具有的還是你的

7、自身實(shí)力， 如同運(yùn)動(dòng)員參加奧運(yùn)會(huì)一樣， 你在國(guó)內(nèi)都還沒(méi)有保持絕對(duì)得優(yōu)勢(shì)， 你有資格參加國(guó)際角逐嗎？其實(shí)我們明眼一看就知端倪，通用也好、微軟也好、 IBM 也好、諾基亞也好、三星也好， 這些世界級(jí)得大企業(yè)有那一個(gè)不是在本領(lǐng)域里最起碼先是自己國(guó)家子做到老大的位置，之后才躍躍欲試得參加到國(guó)際化企業(yè)角逐得戰(zhàn)團(tuán)得？這里還有一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得建立和保持的問(wèn)題， 也就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)必須要建立自己具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 只有這樣， 才能在眼下的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中以自己的優(yōu)勢(shì)制定游戲規(guī)則， 的把參與游戲的對(duì)手趕出游戲。才可能實(shí)現(xiàn)在國(guó)際市場(chǎng)叱咤風(fēng)云得目標(biāo)愿望。微軟公司之所以能夠稱雄世界，

8、是因?yàn)樗谵k公軟件和網(wǎng)絡(luò)瀏覽器方面的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)使得別對(duì)手無(wú)法超越， 只得退而求其次或者另辟門(mén)路退出了游戲。 寶潔公司從世界上的第一塊香皂開(kāi)始， 到現(xiàn)在幾乎壟斷了整個(gè)日化產(chǎn)品領(lǐng)域， 自身?yè)碛袩o(wú)數(shù)的日化產(chǎn)品專利技術(shù)，在美國(guó)本土經(jīng)歷了 50 多年的耕耘積累，成為美國(guó)本土的日化老大。直到上世紀(jì)四十年代才開(kāi)始走出美利堅(jiān)， 向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍。 百余年的發(fā)展聚集了全球大面積得忠誠(chéng)顧客群體。 已經(jīng)形成一個(gè)市場(chǎng)專門(mén)化的超大型全球企業(yè)，在全球市場(chǎng)上行業(yè)的尋常廠家根本無(wú)力與其抗衡，目前也只有聯(lián)合利華、高露潔等有限幾家跨國(guó)公司才敢攖其鋒銳。但是我們?cè)诒就疗髽I(yè)的品牌全球化進(jìn)程中， 看到的卻是不腳踏實(shí)地得浮躁。 就拿

9、海爾集團(tuán)來(lái)說(shuō)吧， 在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)彩電做不過(guò)長(zhǎng)虹， 空調(diào)做不過(guò)格力，電腦做不過(guò)聯(lián)想、只有冰箱還算差強(qiáng)人意， 但是依舊無(wú)法在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)絕地得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)， 你要全球化， 拿什么去打市場(chǎng)？其實(shí)事實(shí)擺在面前， 本土的一些大型制造企業(yè)到現(xiàn)在為止， 所謂得國(guó)際化還只是停留在OEM 層次，即使有一些產(chǎn)品在國(guó)外以自有品牌上市銷(xiāo)售，也是業(yè)績(jī)平平，充其量做一個(gè)國(guó)際化的幌子罷了。說(shuō)實(shí)話，我到是欣賞娃哈哈的做法，我在國(guó)內(nèi)兒童飲料市場(chǎng)做成老大，增加自己得談判籌碼后， 等你來(lái)找我合資共謀全球市場(chǎng)發(fā)展， 充分的保持自己的合作地位和主動(dòng)權(quán)。而且和世界級(jí)食品飲料老大級(jí)公司得達(dá)能合作，又可以收到借船出海得便利。一屋不掃， 何以平天下？

10、要想到國(guó)際市場(chǎng)上稱雄， 你的先在自己的家里當(dāng)上老大， 否則純粹就是空想，國(guó)際市場(chǎng)可不是掛幾塊牌子就敢說(shuō)自己是多元化的地方。二、學(xué)會(huì)世界語(yǔ)，才能暢通無(wú)阻品牌國(guó)際化的核心標(biāo)準(zhǔn)就是你的品牌名稱、 品牌含義和核心理念必須是世界通用得， 放之四海而皆準(zhǔn)得， 這是品牌實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)得最起碼的條件。 你必須要使你的品牌訴求為世界各國(guó)消費(fèi)者所理解和接受。所以你的品牌名稱、內(nèi)涵、精神只是你的國(guó)家的人懂得理解，或者是自我感覺(jué)良好就肯定不行的了。埃索石油為了使自己的品牌能夠“放之四海而皆準(zhǔn)”耗費(fèi)數(shù)億美元， 組織了幾十位專家和向全球派出數(shù)千人次進(jìn)行語(yǔ)言習(xí)慣、文字、風(fēng)俗、 禁忌以及對(duì)埃索的品牌識(shí)別的調(diào)查研究， 歷時(shí)數(shù)年

11、時(shí)間才做最終確定自己新的品牌命名、 新的形象識(shí)別?？煽诳蓸?lè)為了在全球營(yíng)造 “永遠(yuǎn)的可口可樂(lè)”這一宏偉目標(biāo)，進(jìn)行了許多卓有成效的運(yùn)作來(lái)支撐這一偉大的承諾，它的誕生與1886 年法國(guó)贈(zèng)送美國(guó)的禮物自由女神像幾乎同時(shí)， 自由女神所象征的自由、 民主平等新生活得開(kāi)始等含義也成為了可口可樂(lè)品牌所代表的意義。 他獨(dú)占了自由女神的所有聯(lián)想。 他大張旗鼓得迎接第一位登月得美國(guó)宇航員會(huì)回到可口可樂(lè)得家鄉(xiāng)； 1985 年 7 月， gorden fullerton 隊(duì)長(zhǎng)和他的同伴們?cè)谔魬?zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)上試用了可口可樂(lè)公司開(kāi)發(fā)的“太空可口可樂(lè)” ； 1971 年的一天，屏幕上世界各地的各種膚色各種語(yǔ)言的青年們匯集在意

12、大利得一座上的頂端齊聲唱 “我想為世界買(mǎi)一瓶可口可樂(lè)” ；而后得幾十年以來(lái)，可口可樂(lè)從未停止過(guò)為承諾構(gòu)筑足夠得支撐點(diǎn)的行為。贊助奧運(yùn)會(huì)、 贊助世界杯足球賽； 在時(shí)代廣場(chǎng)的巨星演唱會(huì)； 這些手段幫助可口可樂(lè)成功的形成了與全球消費(fèi)者親密的關(guān)系。它用全世界每一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的風(fēng)俗、 文化、 習(xí)慣來(lái)來(lái)演繹它的紅底反白字的全球通用標(biāo)記； 詮釋它全球一致的自由、 民主平等新生活的開(kāi)始的品牌內(nèi)涵； 它遍布全球 195 個(gè)國(guó)家的分裝公司和強(qiáng)大的分銷(xiāo)系統(tǒng)使它的品牌形象頻頻露面，使它的售點(diǎn)無(wú)處不在。在全球的 195 個(gè)國(guó)家，可口可樂(lè)隨處可見(jiàn)，已經(jīng)成為生活質(zhì)量提高的一個(gè)部分。安迪韋豪( AND WARHOL )在他的

13、安迪韋豪的哲學(xué)一書(shū)中這樣寫(xiě)到：美國(guó)的偉大之處在于美國(guó)開(kāi)創(chuàng)了一種傳統(tǒng)最富的國(guó)家和最窮的國(guó)家； 最富的人與最窮的人購(gòu)買(mǎi)的東西從本質(zhì)上講是一樣的。利茲泰勒喝可口可樂(lè)，總統(tǒng)也喝可口可樂(lè)；巨富和流浪漢都一樣，沒(méi)有錢(qián)能使你買(mǎi)到比街頭的流浪漢更好的可口可樂(lè)。 所有的可口可樂(lè)都是一樣的。 可口可樂(lè)的前總理和業(yè)務(wù)總裁唐納德基歐說(shuō)道： “有可口可樂(lè)為伴， 世界各地的人們實(shí)際上已經(jīng)享受者最快了的時(shí)光愛(ài)、 歡樂(lè)和慶祝， 可口可樂(lè)就是生活得一部分， 這就是可口可樂(lè)品牌力量的真實(shí)所在” 。品牌國(guó)際化得開(kāi)路先鋒需要你擁有可資教育全球目標(biāo)消費(fèi)者， 并且容易接受得品牌教科書(shū)。 什么意思呢？也就是說(shuō)你必須深入的了解各個(gè)國(guó)度、 種

14、族的消費(fèi)者， 然后使你的品牌標(biāo)識(shí)、品牌故事、品牌代言、品牌的視覺(jué)、行動(dòng)識(shí)別的載體和品牌內(nèi)涵的詮釋組合在一起，能夠使得你在全球得目標(biāo)消費(fèi)群體能夠通過(guò)你的傳播看懂、 聽(tīng)懂、讀懂、理解和接受。 譬如迪斯尼得動(dòng)畫(huà)人物米老鼠喝唐老鴨就包含了迪斯尼得全部品牌訴求在全世界廣為傳播， 受到全球兒童甚至包括很到成人得喜愛(ài)， 而緊隨其后的迪斯尼得系列玩具和兒童娛樂(lè)產(chǎn)品在全球暢銷(xiāo)就不是一件怪事了。本土品牌進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，要在全球強(qiáng)手的嘴邊奪取一碗鮮羹， 學(xué)會(huì)使用 “世界語(yǔ)” 是首要大事，根據(jù)“世界語(yǔ)”來(lái)設(shè)計(jì)你的品牌教科書(shū)，才可能使全球消費(fèi)者能夠逐漸接受你的品牌。至于陰陽(yáng)、 五行、八卦、鳳凰、 龍王爺甚至店小二這些民族

15、的精粹可能并不適合世界的口味。你能讓大鼻子、藍(lán)眼睛們聯(lián)想到什么？中國(guó)名劇梁祝到了美國(guó)只好變成堅(jiān)貞的愛(ài)情 ，您想想？！要想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化， “世界語(yǔ)”要先行，不然你就會(huì)像一個(gè)不懂英語(yǔ)的人跑到英語(yǔ)國(guó)家去做生意，連溝通都困難之極，你怎么辦？三、不怕個(gè)子小，就怕沒(méi)頭腦全球 500 強(qiáng)的情結(jié)是愈演愈熱， 大家爭(zhēng)先恐后， 日思夜想的都是沖擊500 強(qiáng)， 成為 500強(qiáng)。 因?yàn)樵谒麄兊难劾锏煤闷髽I(yè)的概念是越大越好。 他們認(rèn)為企業(yè)只有大才能強(qiáng)， 只有大企業(yè)才算成功的企業(yè)，他們甚至以小為恥。但是我要遺憾的告訴你的是所謂的“世界500 強(qiáng)”其實(shí)不過(guò)是當(dāng)年福布斯雜志評(píng)出的全球500 家最大企業(yè)罷了，而并不是所謂的全球5

16、00最強(qiáng)企業(yè)。 而且這些當(dāng)年的最大企業(yè)500 家到現(xiàn)在為止， 已經(jīng)有一大半沒(méi)了蹤跡， 有的甚至已經(jīng)倒閉破產(chǎn)， 關(guān)門(mén)大吉。 這樣的所謂大也好、 強(qiáng)也好有什么用？準(zhǔn)確的說(shuō)是我國(guó)的傳媒偷換了概念，把最大企業(yè)說(shuō)成了“世界500 強(qiáng)”擺了中國(guó)企業(yè)一道??！做企業(yè)，小有小的好處，在全美航空業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)空前激烈時(shí)，資本實(shí)力比不上美聯(lián)航、新大陸的西南航空公司卻連年贏利，令到行業(yè)內(nèi)的老大們也不得不服。為什么呢？西南航空公司在 “縮短門(mén)到門(mén)的旅行時(shí)間” 的戰(zhàn)略指引下提出了為顧客創(chuàng)造 “快樂(lè)旅程”的目標(biāo)口號(hào)。很多乘坐過(guò)其航班的顧客都曾親眼所見(jiàn)：為了大家能夠體驗(yàn)到 “快樂(lè)”旅程的承諾， 西南航空公司的董事長(zhǎng)曾多次在候機(jī)室里

17、扮成兔子模樣， 逗得大家開(kāi)懷大笑， 這樣的服務(wù)真可謂是做到了家。 為了切實(shí)的履行 “快樂(lè)旅程”的承諾，西南航空公司招聘空中小姐時(shí)，在所有的必要素質(zhì)前面加了一條：“必須會(huì)講故事、笑話，并且能把顧客們逗樂(lè)”你所有考試都通過(guò)了， 這一條達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)， 也不能通過(guò)考試。 坐過(guò)西南航空公司的飛機(jī)的乘客都有深刻的體驗(yàn)， 往往是一上飛機(jī)就笑個(gè)不停， 臉上的笑容還未褪去， 飛機(jī)已經(jīng)降落在目的地了。西南航空公司將“快樂(lè)旅程”的差異化定位的實(shí)施切實(shí)的落實(shí)到了產(chǎn)品、服務(wù)、人員、形象等各方面。 ，公司所有人員，上到董事長(zhǎng)總經(jīng)理、下到各級(jí)員工都身體力行這一承諾，顧客感受到的是快樂(lè)和真實(shí)、守信的企業(yè)形象。為了節(jié)約成本， 構(gòu)

18、筑自己和大公司競(jìng)爭(zhēng)的成本壁壘， 他們采取了系列戰(zhàn)術(shù)，諸如： 統(tǒng)一737 機(jī)型、節(jié)省零件費(fèi)和技師工資；只飛短途航程，不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、縮短飛機(jī)起降時(shí)間，增加飛行班次；不提供機(jī)上餐飲，空出空中廚房設(shè)備，多加座椅，增加載客率；在一系列減低成本的措施下他們吆喝出的“低票價(jià)”策略。同樣的航程，別的公司機(jī)票150 美元，西南航空公司僅售價(jià)80 美元； 吸引的大批工薪族和小公司職員趨之若騖，紛至沓來(lái)。明知如此， 美聯(lián)航卻不敢模仿西南航空公司的戰(zhàn)略， 因?yàn)樗麄兦宄?如果盲目模仿的話，其為初始化戰(zhàn)略投入的大量資源將喪失作用， 反而會(huì)釀成巨大虧損。 最后小小的西南航空公司最終令到美聯(lián)航、 新大陸這些大公司甘拜

19、下風(fēng)。 西南航空公司老板甚至公開(kāi)向美聯(lián)航這些 大公司叫板： “大家最好不要搶我的斷線航程，否則我就以目前的戰(zhàn)略來(lái)?yè)屇愕拈L(zhǎng)線生意”令到這些老板們?nèi)龎A其口， “不敢高聲語(yǔ)?？煮@西航人” 。理查德布蘭森的維珍航空以租用的幾架飛機(jī)居然搶了英航這個(gè)龐然大物的航線； 最終成為著名的公司，微軟以小博大，最后居然打敗了 IBM 這頭巨獸，十幾年時(shí)間就從當(dāng)年IBM王安電腦的一個(gè)代理商一躍成為世界級(jí)的 IT 巨頭。設(shè)若當(dāng)年微軟只為盡快做大，一天到晚不研發(fā)技術(shù)、 不聚集人才、 也不錘煉自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 只是像現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)一樣一天到晚忙著兼收購(gòu)、 聯(lián)盟， 把一大批獨(dú)木舟綁成航空母艦?zāi)敲创螅?然后還用柴油發(fā)動(dòng)機(jī)開(kāi)

20、著它去太平洋打仗嗎？奔馳公司也并不大，但是它的品牌力同樣使他譽(yù)滿全球。不怕個(gè)子小，就怕沒(méi)頭腦！小有小的好處， 不切合實(shí)際情況，盲目追求做大，只會(huì)越做越糊涂，當(dāng)你轟然倒下的時(shí)候，你就會(huì)爬不起來(lái)。在全球市場(chǎng)上，中小企業(yè)賺錢(qián)的多的是，不怕個(gè)子小，就怕沒(méi)頭腦。四、 扶能人上馬，快馬就會(huì)加鞭要想品牌國(guó)際化， 首先你就必須擁有國(guó)際化的人才， 事實(shí)證明， 只有國(guó)際化的人才團(tuán)隊(duì)才是推動(dòng)品牌國(guó)際化進(jìn)程的強(qiáng)大動(dòng)力。中國(guó)加入了 WTO ，真正意義上的全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，不可回避的是，我們一直引以為豪得知名品牌和大型企業(yè)處于這個(gè)大環(huán)境中充其量只能算是區(qū)域性的中小企業(yè)罷了。從經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)上來(lái)看， 眾多跨國(guó)公司數(shù)十

21、年以上的管理積淀和大批國(guó)際頂尖級(jí)商業(yè)人才的加盟，不斷的為其注入新鮮能量，使得這些跨國(guó)公司的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力得到不斷得加強(qiáng)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度可想而知。 面臨的問(wèn)題、 就是要不斷發(fā)展新思路、 應(yīng)對(duì)新形勢(shì)下白熱化競(jìng)爭(zhēng)的新對(duì)策。 畢竟現(xiàn)在而今眼目下的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的 變化， 為國(guó)際化運(yùn)作長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)， 企業(yè)應(yīng)該以很快的速度調(diào)整管理領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)， 導(dǎo)入有能力進(jìn)行國(guó)際化運(yùn)作的管理人才充實(shí)企業(yè)管理決策層， 其實(shí)， 在銷(xiāo)售額上有差距不怕， 怕的是經(jīng)營(yíng)管理水平上的差距越拉越大，這就是致命的問(wèn)題了。目前中國(guó)企業(yè)所存在的一個(gè)很大的問(wèn)題就是人才的引進(jìn)、 任用問(wèn)題， 這些企業(yè)的領(lǐng)軍人物和以往的管理層已經(jīng)明

22、顯的顯露出不適應(yīng)國(guó)際化運(yùn)作的缺陷。 經(jīng)營(yíng)管理是一門(mén)需要前智的學(xué)問(wèn)， 特別是在瞬息萬(wàn)變的現(xiàn)代國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里更加如此。 在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)博奕瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)可以成為“前車(chē)之鑒”但卻不能作為后事之師，只有變以往的經(jīng)驗(yàn) 管理為科學(xué)管理， 依靠團(tuán)隊(duì)力量而非個(gè)人崇拜， 加快引進(jìn)國(guó)際化人才的步伐， 果斷的汰舊更新才能夠使企業(yè)保持持續(xù)的活力，才能夠使得企業(yè)這潭水變成活水。一是關(guān)于企業(yè)接班人的問(wèn)題， 在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的輝煌之后， 很多企業(yè)家無(wú)可避免的陷入了 可怕的戰(zhàn)略思維慣性的怪圈， 保守、 因循守舊、 缺乏魄力， 盲目樂(lè)觀、 收緊荷包不愿投入等， 對(duì)于品牌國(guó)際化的運(yùn)作來(lái)說(shuō)， 顯然這是不合拍的， 甚至

23、是一塊碩大的絆腳石， 阻礙著國(guó)際化進(jìn)程的進(jìn)展?？上驳氖牵覀円呀?jīng)看大一些企業(yè)（甚至是家族企業(yè)）已經(jīng)開(kāi)始禪位讓賢了，這的確是令人可喜的事情。但讓賢必須要有十足的勇氣，還要經(jīng)過(guò)一段相當(dāng)?shù)臅r(shí)間的考量，顯然這對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是舉足輕重的大事， 無(wú)論他是國(guó)營(yíng)企業(yè)還是私營(yíng)企業(yè)， 或者他是家族企業(yè)。 選擇的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有很多， 但是有一點(diǎn)是毋庸置疑的， 那就是接班人是否具備對(duì)于成為優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)軍人物的潛質(zhì)。正如 GE 的 CEO 杰克韋爾奇所說(shuō)的那樣： “我覺(jué)得我們需要充足的時(shí)間來(lái)做出正確的決定。選擇自己的繼任者是一件很困難的事情。 你的賭注是未來(lái)，而不是過(guò)去。我們需要選擇能夠在變化的環(huán)境中生存并發(fā)展的人，他

24、將把GE 帶向一個(gè)新的水平： 5 年， 10 年，甚至20 年！ ” 93 年 11 月，杰克韋爾奇任命比爾康納為 GE 人力資源高級(jí)總裁，他告訴比爾，從現(xiàn)在開(kāi)始，我倆最大的任務(wù)就是為公司挑選下一任的 CEO ，你和我將要長(zhǎng)期關(guān)注的一件事就是找到合適的人選。 GE 的準(zhǔn)備在 8 年前， GE 對(duì)他們的培養(yǎng)和評(píng)估也在數(shù)年之前。杰克維爾奇在一篇私人備忘錄中他寫(xiě)到：我要在未來(lái)的 10 年的時(shí)間來(lái)做這份工作，而且要提前的給他鍛煉和犯錯(cuò)誤，乃至試圖做出一些瘋狂的舉動(dòng)的機(jī)會(huì)，使他得到充分的鍛煉。 經(jīng)過(guò)慎密的甄選和嚴(yán)格的培養(yǎng)后，杰夫伊梅爾特從23 位候選人中勝出，成為通用公司的新CEO 。經(jīng)過(guò)一年的工作，杰

25、夫業(yè)績(jī)斐然。有了優(yōu)秀的帥才， 還要有支撐企業(yè)運(yùn)作的將才， 從國(guó)際化運(yùn)作的角度來(lái)看， 這批將才們必須是精熟于國(guó)際化運(yùn)作的干將。 他們或應(yīng)該有多年在跨國(guó)外資企業(yè)從事國(guó)際業(yè)務(wù)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)， 或應(yīng)該有在國(guó)外工作的經(jīng)歷； 或應(yīng)該具有較為廣泛的國(guó)際間人際關(guān)系； 或應(yīng)該直接是目標(biāo)市場(chǎng)的本土人士，你只有具有了這些將才的臂助，才有可能實(shí)現(xiàn)你的品牌國(guó)際化之夢(mèng)。其實(shí)， 我們已經(jīng)看到一些覺(jué)醒了的本土企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了境外海外求才的進(jìn)程， 的確是可喜可賀。 但筆者還需要提醒的是， 對(duì)于國(guó)際化人才的考量， 必得還須恪守另一個(gè)重要的指標(biāo)，那就是他在精熟國(guó)際化管理及業(yè)務(wù)的前提下， 對(duì)于本土企業(yè)的的機(jī)制， 運(yùn)作規(guī)律， 宏觀局勢(shì)的把握等等是否同樣比較熟悉？我們不是在苛求人才， 而是因?yàn)椋?國(guó)際化的人才要得就是 “內(nèi)外兼修”的高手，這絕不是聳人聽(tīng)聞，我們?cè)谀切┛鐕?guó)公司的中國(guó)機(jī)構(gòu)中， 時(shí)常都會(huì)看到一個(gè)個(gè)有著“中國(guó)通” 雅號(hào)的高管人員，有的甚至已經(jīng)幾乎完全中國(guó)化， 為什么？