中級經(jīng)濟(jì)師人力資源重點知識點總結(jié)第四章_4629

1、第二部分人力資源管理第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述一、戰(zhàn)略性人力資源管理產(chǎn)生的背景（一）戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展戰(zhàn)略管理： 將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。戰(zhàn)略管理理論的第四代資源說自（ 20 世紀(jì) 80 年代 ）開始流行。巴尼：戰(zhàn)略管理理論第四代資源說觀點的起源人，1991 年指出帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源需具備的四個條件： 1. 能夠給企業(yè)帶來價值；2. 稀有的或獨特的；3. 不能為競爭對手所模仿的；4. 不能為競爭者所有的資源替代。組織中人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的四個條件：1. 價值 ； 2. 稀缺性 ；3. 不可模仿性 ；4

2、. 不可替代性（二）人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)1. 人力資源部門只有不到 10%的企業(yè)制定了正規(guī)的測評程序來測量人力資源管理工作的績效。2. 人力資源是一種 無形資產(chǎn) ，這一本質(zhì)決定了對其管理所產(chǎn)生的績效影響難以測量與評估。3. 正是由于 人力資源管理效果量化評估的困難，導(dǎo)致許多首席執(zhí)行官和高級直線部門經(jīng)理對人力資源管理在公司取得成功時所起的作用表示懷疑。（高層不重視人力資源管理）4. 戰(zhàn)略管理理論 的發(fā)展為解釋人力資源管理的組織提供了理論平臺 。5. 戰(zhàn)略性人力管理 的研究開始于 （ 20 世紀(jì) 80 年代中期）6. 只有當(dāng) 人力資源管理 與組織的戰(zhàn)略實施系統(tǒng) 配合得天衣無縫，人力資源才

3、能顯示出其價值。二、戰(zhàn)略性人力資源管理： 是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法， 對人力資源管理進(jìn)行組織、 實施和控制。1. 戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于： 改變結(jié)構(gòu)和文化、 組織績效和業(yè)績、 特殊能力的開發(fā)、管理變革 。2. 戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點 來看待人力資源。3. 人力資產(chǎn)投資方面的兩難問題：1 不對員工進(jìn)行投資的組織可能吸引不到所需要的員工，更難以留住現(xiàn)有員工，導(dǎo)致組織競爭力下降，削弱競爭優(yōu)勢；2 要確保投資不致流失。組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會流失，但 人力資本卻會離開 。與物質(zhì)資產(chǎn)不同， 員工是 人力資源的 所有者 。人力資本投資的最大獲益者是員工 。4. 組織不

4、愿意 對人力資源進(jìn)行投資取決于四方面因素：1 管理層的價值觀；2 對待風(fēng)險的態(tài)度、3 員工技能的性質(zhì)、4 人力資源服務(wù)外包的可能性5. 戰(zhàn)略性人力資源管理對組織的作用表現(xiàn)在：對達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持，確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值；加強文化管理，釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力；開發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大，對那些具有潛力的員工，在他們的職業(yè)生涯早期就該對他們進(jìn)行組織和管理方面的遠(yuǎn)景規(guī)劃；使每一個人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容；設(shè)計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓(xùn)，通過專家招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工，使其具有應(yīng)對變化環(huán)境的技能和態(tài)度；管理一個不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追

5、求的員工隊伍。三、戰(zhàn)略性人力資源管理 發(fā)生作用的重要原則是 匹配或稱契合 ，匹配是戰(zhàn)略性人資源管理發(fā)生作用的主要機制。1. 舒勒和杰克遜指出：人力資源管理的匹配有兩種類型：1）外部匹配（縱向整合）：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略間的匹配。2）內(nèi)部匹配（橫向聯(lián)合）：人力資源活動內(nèi)部互補。2. 戰(zhàn)略管理的過程包括5 個階段： 1 確立使命； 2 外部環(huán)境分析，確定關(guān)鍵性作用因素；3 內(nèi)部環(huán)境評價，確定組織主要優(yōu)勢和劣勢；4 確定目標(biāo)； 5 確定戰(zhàn)略。3. 組織總體戰(zhàn)略 的三種類型： 成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：內(nèi)部成長、外部成長戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略關(guān)注 市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開

6、發(fā)，他們往往會努力將資源組織起來以強化現(xiàn)有優(yōu)勢。與成長戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括：1 雇傭和培訓(xùn)新員工；2 改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展機會； 3 保持質(zhì)量和績效標(biāo)準(zhǔn)。外部成長戰(zhàn)略 通過購并競爭對手（ 橫向整 合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（ 縱向整合 ），從而擴(kuò)展資源或強化市場地位。與外部成長戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個：一是對不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。建立一個全新的人力資源系統(tǒng)。二是裁員, 做出讓誰走，讓誰留的決策。穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略的重點：確定關(guān)鍵員工，制定人才保留戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略挑戰(zhàn)一：必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工

7、。 挑戰(zhàn)二：如何提高 那些裁員后仍留在企業(yè)中的人的士氣。4. 組織經(jīng)營戰(zhàn)略 的三種類型：成本領(lǐng)先、差異化、聚焦戰(zhàn)略。1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：組織圍繞 1 短期 、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價 來制定人力資源戰(zhàn)略。 2 采用內(nèi)部晉升 ，并建立具有3 內(nèi)部一致性的報酬系統(tǒng)，使 4 管理人員和下屬的工資差距很大。 5 通過員工參與，吸取員工意見。2. 差異化戰(zhàn)略的組織 重點是激勵創(chuàng)新。 組織極力追求顧客對特殊品牌的忠誠。招募外部員工，允許失敗。3. 聚焦戰(zhàn)略的組織滿足某一特定群體的需求。關(guān)鍵性問題是確保員工清楚地了解市場獨特性。和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。聘用符合目標(biāo)市場對象的人（兒童制藥廠聘用專業(yè)人員）

8、培訓(xùn)5. 戰(zhàn)略性人力資源管理 與傳統(tǒng)的人力資源管理的不同點傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源管理人員的職職能專家業(yè)務(wù)管理人員責(zé)焦點員工關(guān)系與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系人力資源管理人員的角辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者色創(chuàng)新緩慢、被動、零碎，缺乏整體思想迅速、主動、整體控制等級制度、政策、程序有機的、靈活的，根據(jù)成功的需要工作設(shè)計緊密型的勞動部門、 獨立、專門化 廣泛的、靈活的，交叉培訓(xùn)，團(tuán)隊關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本中心投資中心6. 戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙主要表現(xiàn)6 個方面：一）大多數(shù)組織追求短期利益 ，專注于眼前的工作績效。二）人力資源管理人員

9、的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。三）大多數(shù)部門管理者對人力資源的 價值缺乏認(rèn)識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻(xiàn)。四）職能管理人員對技術(shù)問題的關(guān)注多于對人力資源管理問題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。五）人力資源管理活動的 成果難以量化。六）由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會 受到傳統(tǒng)的抵制。7. 戰(zhàn)略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化。第二節(jié)人力資源部門和人力資源工作者一、人力資源部門和人力資源管理者的角色（一）大衛(wèi)·烏里奇教授采用四象限法將人力資源管理者和部門所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者、變革推動

10、者。1. 戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效地實施。這就要求人力資源管理者和部門的工作必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。*扮演建筑隊師的角色，提供組織結(jié)構(gòu)的藍(lán)圖。2. 管理專家指人力資源管理者和部門要進(jìn)行各種人力資源管理制度和政策的設(shè)計及執(zhí)行，要承擔(dān)相應(yīng)的職能管理活動。如人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)以及績效管理等。3. 員工激勵者是指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑 起員工與企業(yè)間的心理契約，通過各種激勵方案的設(shè)計，激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使他們更積極和主動地進(jìn)行工作。4. 變革推動者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動器，要及時定義、制定和提交

11、有關(guān)績效團(tuán)隊、縮短創(chuàng)新周期或?qū)崿F(xiàn)新技術(shù)的變革創(chuàng)新計劃。二、人力資源專業(yè)人員需具備的特征：專業(yè)技術(shù)知識、業(yè)務(wù)知識、管理變革能力。1 專業(yè)技術(shù)知識：是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動有關(guān)的知識，具備設(shè)計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。2 業(yè)務(wù)知識：是指要了解本企業(yè)所在的行業(yè)，熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營活動的能力3 管理變革能力：是指促使變革發(fā)生的能力，包括建立關(guān)系、管理數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)與影響、革新與創(chuàng)新。實踐者更偏于具體事務(wù)性人力資源管理活動的實施職能；領(lǐng)導(dǎo)者偏于戰(zhàn)略性人力資源管理的職能。柯達(dá)公司認(rèn)為人力資源專業(yè)人員的實踐者與領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)相同的內(nèi)容是：目標(biāo)定向、規(guī)劃與組織。

12、三、人力資源管理者的職權(quán)（一）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任戰(zhàn)略性人力資源管理的一個重要觀點是認(rèn)為從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同1. 職權(quán)：指制定決策、下達(dá)命令的指揮別人工作的權(quán)力。職權(quán)分為直線 職權(quán)和 職能 職權(quán)。直線職權(quán) 是直線或梯級的職權(quán)關(guān)系，即上級對下屬行使直接的管理監(jiān)督的權(quán)力。職能職權(quán) 是顧問性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系，即進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議（只有建議權(quán) ）。2. 直線管理者的人力資源管理職權(quán)包括：指導(dǎo)組織新進(jìn)員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作工作關(guān)系，

13、協(xié)助員工改進(jìn)工作純凈向員工傳達(dá)組織的各種規(guī)章和政策，控制本部門的人事費用，開發(fā)員工的工作潛力，激發(fā)并維護(hù)員工的工作積極性，維護(hù)員工的身心健康。3. 人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面：1 在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作； 2 在整個組織范圍內(nèi)，對組織其他管理者可行使相當(dāng)程度的直線職能。（間接直線職能）人力資源管理者的服務(wù)職能 也包括兩個方面：1 作為組織最高管理層的助手，要協(xié)助組織最高管理層確保人力資源方面的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項規(guī)定的實施。2 人力資源管理者要為直線管理者提供人力資源管理方面的支持（培訓(xùn)、評估、激勵、晉升、等）。人力資源管理部門和非人力資源管理部

14、門的分工職能人力資源管理非人力資源管理編制職位說明書提供信息工作分析溝通，修訂職位說明書配合修訂職位說明書人力資源規(guī)劃平衡和預(yù)測人員需求： 調(diào)崗、招聘 提交人員需求計劃確定招聘時間、范圍提出人員需求條件招聘發(fā)布信息確定最終人選撰寫平衡供需的計劃考核內(nèi)容、周期、方式及步驟指導(dǎo)各部門確定指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)確定考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)對管理者進(jìn)行考核培訓(xùn)績效管理具體實施本部門考核組織考核的實施提出相關(guān)建議處理申訴保存考核結(jié)果做出決策制定薪酬結(jié)構(gòu)、 發(fā)放方式、 確定標(biāo)薪酬管理提出相關(guān)的獎懲建議準(zhǔn)制定培訓(xùn)需求、形成計劃提出培訓(xùn)需求培訓(xùn)管理實施培訓(xùn)計劃參加培訓(xùn)收集反饋意見提出意見受理員工的各種意見提出員工職業(yè)生

15、涯發(fā)展建議員工關(guān)系管理規(guī)劃員工的職業(yè)生涯直接處理員工的有關(guān)意見第三節(jié)人力資源管理部門的績效評價一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義：1 保證人力資源管理對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)； 2 有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位；3 有助于掌握人力資產(chǎn)增值情況，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變.二、人力資源管理者的績效評估方法：（一）對人力資源管理部門本身工作的評價：目前對于人力資源管理的績效評估需要將定量指標(biāo) 和定性指標(biāo) 相結(jié)合。盡量使用客觀性指標(biāo)。人力資源管理的績效進(jìn)行定性評定一般采取等級評定 的方法。（二）人力資源管理部門的工作成效一般都很難直接體現(xiàn)在組織的經(jīng)營績效上，往往需要通過中間變量 來轉(zhuǎn)化。評估人力資源管理效果的模型： 1. 人力資源有效性指數(shù) ，是由美國學(xué)者 菲利普斯 研究開