基于勝任力的人才測評課程講義(ppt 105頁)

1、12012年年9月月1基于勝任力的人才測評如何有效測評企業(yè)需要人才2目 錄一.招聘選拔三個要素二.企業(yè)人才測評現(xiàn)狀三.招聘中常用測評技術(shù)四.基于勝任力測評實戰(zhàn)五.勝任力測評體系建立六.勝任力測評HRM應(yīng)用七.勝任力建模開發(fā)流程九.勝任力模型案例十.如何有效測評人才（互動環(huán)節(jié)）3招聘選拔的三個要素人才測評主題沙龍人才測評主題沙龍4一.招聘工作關(guān)注的三個要素要人材？要人才？要人財？1. 需要什么人才？要庸才？要忠才？要人才？價值觀認(rèn)同？文化融合度？能力素質(zhì)相符？52. 哪里找人才？從網(wǎng)絡(luò)？ 從人脈？從市場？人人是人才？人才到處是？人才真難找？適合人才在哪里？招聘渠道？63.如何識別人才？憑主觀？憑

2、工具？憑技術(shù)？今日招人明日走人？企業(yè)招錯人的代價？人才價值取向？人才匹配模型？7企業(yè)人才測評現(xiàn)狀人才測評主題沙龍人才測評主題沙龍81.人才需求誤區(qū)人才需求誤區(qū)僅從崗位職責(zé)需求識別？傳統(tǒng)人事平衡的需求識別？對人才模型需求識別不清能力素質(zhì)維度識別模糊？一.企業(yè)人才測評現(xiàn)狀9沒有測評標(biāo)準(zhǔn) 憑履歷與過去經(jīng)歷作參照從任職資格說明描述選人才憑崗位職責(zé)理解識別人才憑面試感覺喜好去識別2.沒有測評標(biāo)準(zhǔn)10測評工具不當(dāng) 面試集權(quán)式，工具單一化 測評目標(biāo)不明確，套用工具測評注重形式只測不評以直線式面試為主流工具3.測評工具不當(dāng)11無實施程序 測評無計劃準(zhǔn)備，臨時上陣實施測評沒有規(guī)范流程測評無深度分析與結(jié)果報告測評

3、時間面試環(huán)境隨意性強4.實施無程序12測評體系不全 測評人員專業(yè)化素質(zhì)不足夠人才測評基礎(chǔ)建設(shè)薄弱人才測評意識或重視不夠無測評管理機制或制度約束測評體系不全5.測評體系不全13 人才價值觀決定選才視角企業(yè)人才價值取向究竟是什么？人才價值主張是什么？欣賞什么樣的人才？什么類的人被認(rèn)為是人才？人才的價值點？ 二.企業(yè)選拔人才的視角1.個性化的人才價值觀14人才價值觀思考l 博士是否是人才？具有高級職稱的人是否是人才？l 有經(jīng)驗是否是人才？企業(yè)經(jīng)歷是否適合不同企業(yè)？l 憑主觀識別人才是否準(zhǔn)確？主觀評價的信效是否可靠？l 以德為先？還是以能為先？l 是選適合的人才？還是選優(yōu)秀人才？l 任人是否可以唯親？

4、l 用人是否可疑，疑人是否可用？15匹配選擇匹配選擇學(xué)歷、經(jīng)驗崗位？2.不同的人才匹配角度組織？ 戰(zhàn)略、文化16不同HR理念匹配角度 人事管理模式的測評3.1版本任職資格管理模式的測評版本3.2能力素質(zhì)模型的測評版本3.3注重年齡、學(xué)歷、職稱、經(jīng)歷，停留在履歷任職資歷的初步識別，基于人事平衡，補足空缺崗位，滿足事有人做，憑面試主觀識別人才。注重任職資歷，更注重知識、技能、個性等，基于工作分析的“人職”匹配角度測評人才，以心理測驗、筆試、結(jié)構(gòu)化面試為主導(dǎo)。注重與組織價值觀與文化相融，基于“組織、職位、人”三者匹配，重視任職者勝任力測評，以能力素質(zhì)模型工具為主導(dǎo)，結(jié)合面試、評價中心等方法為主導(dǎo)17

5、 基于“能力素質(zhì)模型”的匹配模型 組織戰(zhàn)略文化職位能力素質(zhì)模型人員K（知識）Knowledge（）（）（其它個性）18基于勝任力的人才招聘19招聘者的困惑 從簡歷看他的工作經(jīng)歷很棒，但是實際使用卻不勝任，為什么？ 我如何才能知道應(yīng)聘者的能力水平是否很強，個性是否如他所說的那樣，是否適合我們的企業(yè)文化？ 怎樣招聘和選拔出有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員或業(yè)務(wù)人員？ 進行招聘時，如何才能知道他是否適合該崗位？ 如何準(zhǔn)確了解某人是否與我們的團隊相匹配？20合適任職者理論依據(jù) “崗位的素質(zhì)要求與崗位任職者的素質(zhì)愈相符合，則越會產(chǎn)生優(yōu)秀的績效和良好的工作滿意度。” “The better the fit betwe

6、en the requirement of a job and competencies of the jobholder, the higher job performance and job satisfaction will be! ”21HR管理中要考慮的問題崗位勝任特征要求是什么？員工的勝任能力水平如何？崗位與人如何匹配？22 崗位勝任特征 (competency)是指能將某一工作(或某一組織,某一文化)中與區(qū)分開來的個人特征。是指績優(yōu)者所具備的知識、技能、能力和特質(zhì)（個性、內(nèi)驅(qū)力等）。 任何組織中尋找的是任何組織中尋找的是“明星明星”任職者。任職者。一、測評的基礎(chǔ)-崗位勝任特征技術(shù)

7、23行為行為知識、技能知識、技能價值觀、態(tài)度價值觀、態(tài)度自我形象自我形象個性、品質(zhì)個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機內(nèi)驅(qū)力、社會動機例，客戶滿意例，客戶滿意例，自信例，自信例，責(zé)任心例，責(zé)任心例，成就導(dǎo)向例，成就導(dǎo)向表表象象潛潛在在崗位勝任特征模型的冰山理論崗位勝任特征模型的冰山理論顯性的顯性的通過短期培訓(xùn)，較容易形成；直接用來完成不同工作任務(wù)。隱性的隱性的長期形成、不易改變；不直接用來完成不同工作任務(wù)，但在更深層次起決定作用。（引自Hay組織）24高效的招聘和選拔人才原則 不以表面的知識和技巧為基礎(chǔ)選拔人才，而是選擇具有核心動機、特質(zhì)才能和與組織價值觀吻合的人才，再反過來教導(dǎo)他們在工作上所需要的知識

8、和技巧。25二 建立素質(zhì)模型的四個依據(jù) 1 經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略需要 2 文化與價值觀需要 3 具體崗位的需要 4 標(biāo)桿企業(yè)的情況26三 勝任特征與招聘和測評的關(guān)系測評的關(guān)系 相相 當(dāng)當(dāng) 于于 “錨錨” 的的 作作 用用 選擇測試手段的依據(jù)選擇測試手段的依據(jù) 作為招聘的觀察記錄表的內(nèi)容作為招聘的觀察記錄表的內(nèi)容 對優(yōu)劣勢進行評估的依據(jù)對優(yōu)劣勢進行評估的依據(jù)27 通用模型中五大勝任力識別通用模型中五大勝任力識別素質(zhì)模塊素質(zhì)模塊基本定義基本定義自我管理自我管理好的管理者深知自己的價值觀與能力的長短板，同時還會具有責(zé)任感，正直誠信，好的管理者深知自己的價值觀與能力的長短板，同時還會具有責(zé)任感，正直誠信

9、，自信自強，對自身職業(yè)發(fā)展有著清晰的規(guī)劃，并且能夠持續(xù)性地高效學(xué)習(xí)。此外，自信自強，對自身職業(yè)發(fā)展有著清晰的規(guī)劃，并且能夠持續(xù)性地高效學(xué)習(xí)。此外，管理者需要能夠適應(yīng)高壓力的多變的動態(tài)環(huán)境管理者需要能夠適應(yīng)高壓力的多變的動態(tài)環(huán)境計劃和控制計劃和控制管理者必須通過他人達成公司的愿景和目標(biāo)，因此管理者需要為組織或團隊的目管理者必須通過他人達成公司的愿景和目標(biāo)，因此管理者需要為組織或團隊的目標(biāo)而戰(zhàn)，制定全面的策略與計劃來進行協(xié)調(diào)，并對實施情況進行監(jiān)控，將實施與標(biāo)而戰(zhàn)，制定全面的策略與計劃來進行協(xié)調(diào)，并對實施情況進行監(jiān)控，將實施與計劃進行比較，以便隨時進行糾偏，進而保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，管理者還計劃

10、進行比較，以便隨時進行糾偏，進而保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，管理者還要對下屬績效表現(xiàn)進行合理評價與反饋，確保其工作方向正確，并創(chuàng)造性化解沖要對下屬績效表現(xiàn)進行合理評價與反饋，確保其工作方向正確，并創(chuàng)造性化解沖突與難題，確保團隊和組織執(zhí)行力突與難題，確保團隊和組織執(zhí)行力組織能力組織能力管理者必須將工作進行合理有效分解，并交由下屬完成，而在這一過程中，自己管理者必須將工作進行合理有效分解，并交由下屬完成，而在這一過程中，自己從中進行協(xié)調(diào)，這就是組織。組織能力的本質(zhì)就是從中進行協(xié)調(diào)，這就是組織。組織能力的本質(zhì)就是“如何分解任務(wù)如何分解任務(wù)”，“由誰來由誰來完成完成”，“由誰來決策由誰來決策”，“在何時

11、何地決策在何時何地決策”。因此好的管理者應(yīng)熟練掌握授。因此好的管理者應(yīng)熟練掌握授權(quán)管理、團隊建設(shè)、組織設(shè)計、體系建設(shè)等能力權(quán)管理、團隊建設(shè)、組織設(shè)計、體系建設(shè)等能力領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力管理者的領(lǐng)導(dǎo)職能的核心是指明團隊發(fā)展方向，并引導(dǎo)和激勵下屬自愿跟隨自己，管理者的領(lǐng)導(dǎo)職能的核心是指明團隊發(fā)展方向，并引導(dǎo)和激勵下屬自愿跟隨自己，振奮精神共同努力。領(lǐng)導(dǎo)的精髓在于能夠激發(fā)他人潛能為組織目標(biāo)服務(wù)。管理者振奮精神共同努力。領(lǐng)導(dǎo)的精髓在于能夠激發(fā)他人潛能為組織目標(biāo)服務(wù)。管理者領(lǐng)導(dǎo)能力包括決策能力、影響力、員工激勵、客戶意識、變革管理、創(chuàng)新管理。領(lǐng)導(dǎo)能力包括決策能力、影響力、員工激勵、客戶意識、變革管理、創(chuàng)新管

12、理。領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于在混沌的現(xiàn)實世界中，為人們樹立一盞指路明燈，吸引人們前行領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于在混沌的現(xiàn)實世界中，為人們樹立一盞指路明燈，吸引人們前行綜合能力綜合能力為提升計劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)能力的效果，管理者需要熟練掌握一些通用的綜為提升計劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)能力的效果，管理者需要熟練掌握一些通用的綜合管理技能和能力，擁有這些技能和能力將有助于充分發(fā)揮其他四大類管理素質(zhì)合管理技能和能力，擁有這些技能和能力將有助于充分發(fā)揮其他四大類管理素質(zhì)能力，進而非常有效提升管理效率。管理者綜合能力包括角色識別、建立信任、能力，進而非常有效提升管理效率。管理者綜合能力包括角色識別、建立信任、有效溝通、文化建設(shè)、

13、項目管理、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建立和專業(yè)知識技能有效溝通、文化建設(shè)、項目管理、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建立和專業(yè)知識技能28 各崗位勝任力指標(biāo)識別29幾種常用測評技術(shù)30人才測評技術(shù) 人才測評是通過心理測驗、履歷分析、面試、360度評估、情境模擬等評價中心技術(shù)，對人的進行測量，并根據(jù)工作崗位要求及組織特性進行評價，實現(xiàn)對人準(zhǔn)確了解，從而將最合適的人放在最合適的崗位上最合適的人放在最合適的崗位上，以實現(xiàn)最佳工作績效。31招聘中常用的測評技術(shù) 履歷分析履歷分析 心理測驗與計算機測評軟件心理測驗與計算機測評軟件 面試技術(shù)面試技術(shù) 情景模擬技術(shù)情景模擬技術(shù): 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、 角色扮演和公文筐等。角色扮演和公文筐

14、等。 評價中心評價中心32 面試 技術(shù) 用談話方式來引用談話方式來引發(fā)應(yīng)試者與相關(guān)職位發(fā)應(yīng)試者與相關(guān)職位有關(guān)的信息，并用此有關(guān)的信息，并用此預(yù)測應(yīng)試者在該職位預(yù)測應(yīng)試者在該職位上的表現(xiàn)一種測評技上的表現(xiàn)一種測評技術(shù)。術(shù)。 33 討討 論論1.您面試的經(jīng)驗與困惑?2.面試實踐中有常見的問題有哪些？34二 提高面試效果的可能途徑(一)圍繞崗位目標(biāo)系統(tǒng)地進行 職位要求具備哪些素質(zhì)(關(guān)鍵)。在面試中時時關(guān)注是否測查了擬定的要素。35 (二) 適度增加面試的結(jié)構(gòu)化程度有利于提高準(zhǔn)確度 大量研究表明大量研究表明：采用更為結(jié)構(gòu)化的面試招聘選拔方法的公司將會取得更高的利潤增長 ； 分類：分類：結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化

15、、半結(jié)構(gòu)化36非結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試 事先無特定準(zhǔn)備的題目事先無特定準(zhǔn)備的題目 無測評要素的設(shè)置無測評要素的設(shè)置 臨場情境性高臨場情境性高 資料整合難度：高資料整合難度：高 高度依賴主持人的經(jīng)驗與背景高度依賴主持人的經(jīng)驗與背景 評分者一致性：較差評分者一致性：較差 標(biāo)準(zhǔn)化程度：低標(biāo)準(zhǔn)化程度：低 未經(jīng)訓(xùn)練時使用效度低未經(jīng)訓(xùn)練時使用效度低37結(jié)構(gòu)化面試 有準(zhǔn)備完整的面試題目有準(zhǔn)備完整的面試題目 嚴(yán)格按順序依次提問嚴(yán)格按順序依次提問 有明確的測評要素有明確的測評要素 臨場情境化程度低臨場情境化程度低 資料整合比較容易資料整合比較容易 評分者一致性：較好評分者一致性：較好 標(biāo)準(zhǔn)化程度：高標(biāo)準(zhǔn)化程度：

16、高 時間較長，易顯枯燥時間較長，易顯枯燥 初學(xué)者比較容易掌握初學(xué)者比較容易掌握38行為面試技術(shù)（BEL） 行為面試技術(shù)(BEI) 關(guān)注的是過去的行為 基本假設(shè) 行為事件訪談技術(shù)適用的情境：39行為面試的行為面試的STAR技術(shù)技術(shù)前提假定：前提假定：Past Behavior is the safest predictor of future behavior。過去。過去行為是未來相關(guān)表現(xiàn)的良好預(yù)測。行為是未來相關(guān)表現(xiàn)的良好預(yù)測。 收集應(yīng)聘者過去的STARsS：情境T：任務(wù)與目標(biāo)A：行動R：結(jié)果40 一 個 行 為 舉 例 應(yīng) 具 備一 個 行 為 舉 例 應(yīng) 具 備STARSTAR特征特征 S

17、ITUATIONSITUATION：工作情景（典型）:關(guān)于任務(wù)、問題或背景的具體細(xì)節(jié)； TARGETTARGET：目標(biāo); ACTIONACTION：行動（說和做）; RESULTRESULT：結(jié)果：已采取的或未采取的行動的結(jié)果非真正的非真正的STARSTAR（有可能是編造謊言的情況）（有可能是編造謊言的情況） 感情、意見感情、意見 理論性或者理論性或者“將要如何將要如何”性質(zhì)的陳述性質(zhì)的陳述 含含糊糊的陳述含含糊糊的陳述41 從你的履歷來看，你以前承擔(dān)過不少重大項目，能否具體談?wù)勀阕龅帽容^滿意的一個項目。 當(dāng)時的情境是怎樣的？ 你的具體職責(zé)是什么？ 你采取了哪些行動？ 領(lǐng)導(dǎo)對結(jié)果是如何評價的？

18、 前提假定：過去行為是外來相關(guān)表現(xiàn)的良好預(yù)測。 不足：考官新手難分辯應(yīng)聘者的夸大傾向。行為事件訪談技術(shù)42面試“四到” 通俗、簡明 選擇適當(dāng)?shù)奶釂柗绞?問題安排先易后難 善于靈活地轉(zhuǎn)換、收縮和擴展話題 標(biāo)準(zhǔn)化程序與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合 善于追問43眼到：面試觀察 面談中的信息傳遞： 7%言詞38%聲音55%體態(tài) 如何判斷應(yīng)試者是否撒謊？非言語行為與語言的不一致，如明顯在舉止或言語上遲緩，語音語調(diào)的突然變化、出汗，眼睛不敢正視主試，回答拖泥帶水等等等；回答問題時總是繞著彎子；傾向于夸大自我(我是最好的之一)；語言流暢，但象背書。44 耳到：傾聽的技巧傾聽時保持注意力。保持目光接觸表示您仍感興趣；間

19、或點點頭顯示您在留心聆聽；主考鼓勵對方繼續(xù)說下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，對”、“哦”等字眼；45手到：面試的記錄 形成自己的快速筆記方法； 專門訓(xùn)練只記事實，不加任何主觀推測； 決策的案例，推銷，分析 給所記的各內(nèi)容加小標(biāo)題； 在面試過程中簡略地記下關(guān)鍵字詞；46無領(lǐng)導(dǎo)小組討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 候選人組成小組（4-8人），不指定領(lǐng)導(dǎo)， 候選人根據(jù)材料, 就指定任務(wù)自由討論，如分獎金、業(yè)務(wù)、人員安排或社會熱點問題等， 被試要迅速掌握資料，提出可行方案，通過交流或爭論，形成統(tǒng)一認(rèn)識，向考官匯報。 討論后，考官按一定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)被試在討論中的表現(xiàn)，對能力等素質(zhì)進行評價. 47通常適合測

20、試的素質(zhì)溝通溝通團隊意識（合作性）團隊意識（合作性）傾聽傾聽大局觀說服說服/ /影響影響人際關(guān)系建立組織組織人際理解洞察（分析能力）洞察（分析能力）主動性48常用面試方法1.Star面試法（行為描述面試法）2.BEI面試法（行為事件面試法）3.非結(jié)構(gòu)化面試4.結(jié)構(gòu)化面試5.壓力面試6.情景面試7.角色扮演8.即席演講與問答9.無領(lǐng)導(dǎo)小組面試10.公文筐測驗11.管理游戲49常用心理測評工具1、MBTI性格類型測試 用于考察參測人員在組織中的貢獻、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、偏好的工作環(huán)境、潛在的缺陷等個體特征和潛力，屬于類型學(xué)測驗。2、霍蘭德職業(yè)性向測試 用于考察參測人員職業(yè)興趣和能力特長，以便確定其職業(yè)傾向。

21、該測試對于考察參測人員是否符合用人單位職位需求具有參考價值。3、菲爾人格傾向測試4、LIFO人生取向和職業(yè)價值觀測試5、普林頓個人創(chuàng)造力測試6、卡特爾十六種價格因素測驗7、愛德華氏個人偏好量表8、48類人基本性格分析9、筆跡分析50如何有效測評1.選擇合適的測評工具1.人才測評是測量評價技術(shù)?；谛睦韺W(xué)、統(tǒng)計學(xué)、行為科學(xué)、管理學(xué)等理論。2.選擇適合的工具有助于測評結(jié)果的信度與效度。3.測評工具選擇需根據(jù)測評維度需要，針對性選用。4.測評工具是測評方法，是基于測評維度，對照測評標(biāo)準(zhǔn)，進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析得出測評結(jié)果。5.實踐中的測評工具是組合運用。512. 嚴(yán)格測評程序（1）測評程序影響測評信度與

22、效度。（2）測評工作應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行測評程序。（3）測評前要做好測評方案， 測評主案內(nèi)容包括：測評時間 地點 目的、測評專業(yè)人員、被測評對象、測評工具、測評維度、測評標(biāo)準(zhǔn)、測評形式、評分方法等。（4）測評數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，得出測評結(jié)果。3. 提升測評專業(yè)素質(zhì)影響測評影響測評效度效度：第一殺手是測第一殺手是測評標(biāo)評標(biāo)準(zhǔn)之誤準(zhǔn)之誤第二殺手是測評工具之誤第二殺手是測評工具之誤第三殺手是測評師的低第三殺手是測評師的低素質(zhì)素質(zhì)52 基于勝任力測評實戰(zhàn)530000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR53紙筆測驗紙筆測驗公文框公文框結(jié)構(gòu)化面談結(jié)構(gòu)化面談角色扮演角色扮演/管理游戲管理游戲無領(lǐng)導(dǎo)小組無領(lǐng)導(dǎo)小組勝任力

23、模型 勝任力測評模型360度測評54 勝任力測評矩陣 下例表格中列出了各種常見測評工具與各素質(zhì)要項的簡單匹配關(guān)系，針對各種素質(zhì)要項，打“”的測評方式的測評效度相對較好5556模塊模塊要素名稱要素名稱結(jié)構(gòu)化問題清單結(jié)構(gòu)化問題清單自我管理自我管理責(zé)任感責(zé)任感（1 1）您認(rèn)為自己的責(zé)任感有多強？如果按）您認(rèn)為自己的責(zé)任感有多強？如果按1 15 5分評分，您給自己打多少分？為什么呢？可否舉例說明？為清晰起見，分評分，您給自己打多少分？為什么呢？可否舉例說明？為清晰起見，請按背景、目標(biāo)、難點、反應(yīng)和結(jié)果順序描述。請按背景、目標(biāo)、難點、反應(yīng)和結(jié)果順序描述。（2 2）您為什么選擇為這個公司工作呢？您的利益和

24、公司利益是否發(fā)生過矛盾呢？當(dāng)時情況如何，您又是如何處理的？）您為什么選擇為這個公司工作呢？您的利益和公司利益是否發(fā)生過矛盾呢？當(dāng)時情況如何，您又是如何處理的？為什么呢？為什么呢？正直誠信正直誠信（1 1）您在公司是否開會遲到過或者工作目標(biāo)未及時達成？請描述當(dāng)時的情形？您打算如何處理？）您在公司是否開會遲到過或者工作目標(biāo)未及時達成？請描述當(dāng)時的情形？您打算如何處理？（2 2）如果遇到過碰巧知道他人未告知公司情況下準(zhǔn)備離職的情況，您認(rèn)為應(yīng)該如何處理？現(xiàn)實中您遇到過嗎？您是）如果遇到過碰巧知道他人未告知公司情況下準(zhǔn)備離職的情況，您認(rèn)為應(yīng)該如何處理？現(xiàn)實中您遇到過嗎？您是如何處理的？如何處理的？成就動

25、機成就動機（1 1）請描述一件您認(rèn)為最自豪的事件？請按背景、目標(biāo)、難點、反應(yīng)和結(jié)果順序描述。）請描述一件您認(rèn)為最自豪的事件？請按背景、目標(biāo)、難點、反應(yīng)和結(jié)果順序描述。（2 2）您認(rèn)為到目前為止，最快樂的是什么時刻？那時候為什么快樂？）您認(rèn)為到目前為止，最快樂的是什么時刻？那時候為什么快樂？（3 3）過去）過去1212個月里，您都給自己定了哪些個人目標(biāo)？您為什么要定這樣的目標(biāo)？個月里，您都給自己定了哪些個人目標(biāo)？您為什么要定這樣的目標(biāo)？（4 4）5 5年之內(nèi)您的職業(yè)生涯目標(biāo)是什么？您為之做出了哪些努力？年之內(nèi)您的職業(yè)生涯目標(biāo)是什么？您為之做出了哪些努力？學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長（1 1）過去）過去121

26、2個月里，您投入多少錢和時間用于自我發(fā)展？為什么要這樣做？個月里，您投入多少錢和時間用于自我發(fā)展？為什么要這樣做？（2 2）您認(rèn)為這個行業(yè)未來十年面臨的最主要的問題是什么？您準(zhǔn)備怎樣應(yīng)對未來的變化？）您認(rèn)為這個行業(yè)未來十年面臨的最主要的問題是什么？您準(zhǔn)備怎樣應(yīng)對未來的變化？（3 3）過去三年里，您對自己有了怎樣的認(rèn)識？）過去三年里，您對自己有了怎樣的認(rèn)識？壓力管理壓力管理（1 1）過去）過去1212個月里，您最有壓力的是什么時候？為什么？當(dāng)時是什么原因造成壓力的？后來您是如何處理的？個月里，您最有壓力的是什么時候？為什么？當(dāng)時是什么原因造成壓力的？后來您是如何處理的？（2 2）您是如何看待壓力

27、的？應(yīng)該如何對待壓力呢？您是否可以舉出一個例子進行說明？）您是如何看待壓力的？應(yīng)該如何對待壓力呢？您是否可以舉出一個例子進行說明？彈性適應(yīng)彈性適應(yīng)（1 1）您上次更換崗位是什么時候？您用了多長時間適應(yīng)新崗位？適應(yīng)的難點在什么地方？您是如何克服的？）您上次更換崗位是什么時候？您用了多長時間適應(yīng)新崗位？適應(yīng)的難點在什么地方？您是如何克服的？（2 2）請描述您在本公司工作中，最有挑戰(zhàn)性的一次經(jīng)歷。這次任務(wù)和其他任務(wù)有何差異？您是如何適應(yīng)的？）請描述您在本公司工作中，最有挑戰(zhàn)性的一次經(jīng)歷。這次任務(wù)和其他任務(wù)有何差異？您是如何適應(yīng)的？自信心自信心（1 1）請簡單描述一下自己對自己的客觀評價。）請簡單描述

28、一下自己對自己的客觀評價。（2 2）您是否懷疑過自己的能力呢？當(dāng)時是什么狀況？您克服心理障礙了嗎？您是如何克服的？）您是否懷疑過自己的能力呢？當(dāng)時是什么狀況？您克服心理障礙了嗎？您是如何克服的？ 1.結(jié)構(gòu)化面談工具5758模塊模塊要素名稱要素名稱結(jié)構(gòu)化問題清單結(jié)構(gòu)化問題清單組織能力組織能力組織設(shè)計組織設(shè)計（1 1）從您的角度來看，現(xiàn)在您所負(fù)責(zé)的部門組織結(jié)構(gòu)是否合理？現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)劣勢？過去是否調(diào)整過？）從您的角度來看，現(xiàn)在您所負(fù)責(zé)的部門組織結(jié)構(gòu)是否合理？現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)劣勢？過去是否調(diào)整過？為什么調(diào)整？應(yīng)該如何改進？為什么調(diào)整？應(yīng)該如何改進？（2 2）目前公司整體組織架構(gòu)有什么優(yōu)

29、劣勢？是否符合公司發(fā)展需要？為什么？）目前公司整體組織架構(gòu)有什么優(yōu)劣勢？是否符合公司發(fā)展需要？為什么？（3 3）您感覺公司組織結(jié)構(gòu)中存在什么問題？）您感覺公司組織結(jié)構(gòu)中存在什么問題？授權(quán)管理授權(quán)管理（1 1）您目前有幾個部屬？簡單說說他們各自的優(yōu)缺點。）您目前有幾個部屬？簡單說說他們各自的優(yōu)缺點。（2 2）您是如何給他們分配工作任務(wù)的？又是如何監(jiān)控工作進度的？）您是如何給他們分配工作任務(wù)的？又是如何監(jiān)控工作進度的？（3 3）您是怎樣決定工作中的分工負(fù)責(zé)情況的？）您是怎樣決定工作中的分工負(fù)責(zé)情況的？（4 4）您是用什么方法來監(jiān)督您負(fù)責(zé)項目的工作進程的？）您是用什么方法來監(jiān)督您負(fù)責(zé)項目的工作進程的

30、？培養(yǎng)員工培養(yǎng)員工（1 1）您認(rèn)為培養(yǎng)下屬重要嗎？又是如何重視的？有什么舉措嗎？有什么效果？遇到什么困難沒有？是如何克服的？）您認(rèn)為培養(yǎng)下屬重要嗎？又是如何重視的？有什么舉措嗎？有什么效果？遇到什么困難沒有？是如何克服的？（2 2）您去年是如何培養(yǎng)下屬的？主要思路是什么？取得了什么成績？下屬反饋如何？過程中是否有什么不足之處？）您去年是如何培養(yǎng)下屬的？主要思路是什么？取得了什么成績？下屬反饋如何？過程中是否有什么不足之處？今年是如何改進的？今年是如何改進的？創(chuàng)建高績效團隊創(chuàng)建高績效團隊（1 1）您如何評價您的團隊，他們具有什么特點？您打算讓他們各自扮演團隊中的什么角色？為什么這么分配角色？）您

31、如何評價您的團隊，他們具有什么特點？您打算讓他們各自扮演團隊中的什么角色？為什么這么分配角色？能不能再改進？能不能再改進？（2 2）去年的部門目標(biāo)是如何設(shè)定的？達成效果如何？團隊之間是如何協(xié)作的？）去年的部門目標(biāo)是如何設(shè)定的？達成效果如何？團隊之間是如何協(xié)作的？（3 3）今年部門目標(biāo)是如何設(shè)定的？）今年部門目標(biāo)是如何設(shè)定的？體系構(gòu)建能力體系構(gòu)建能力（1 1）您所負(fù)責(zé)的部門是如何管理的？管理制度與流程可以分為哪幾部分？他們之間的關(guān)系如何？）您所負(fù)責(zé)的部門是如何管理的？管理制度與流程可以分為哪幾部分？他們之間的關(guān)系如何？（2 2）您曾經(jīng)制定或者完善過什么制度？當(dāng)時是什么原因？制度設(shè)計的框）您曾經(jīng)制

32、定或者完善過什么制度？當(dāng)時是什么原因？制度設(shè)計的框架是什么？執(zhí)行的效果如何？架是什么？執(zhí)行的效果如何？59模塊模塊要素名稱要素名稱結(jié)構(gòu)化問題清單結(jié)構(gòu)化問題清單領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力決策能力（1 1）您所做過的決策中，最為成功的是哪個？當(dāng)時是什么情況？難點是什么？您是如何做出判斷的？判斷效果如何？）您所做過的決策中，最為成功的是哪個？當(dāng)時是什么情況？難點是什么？您是如何做出判斷的？判斷效果如何？（2 2）您在進行決策時是傾向于團隊決策還是個人決策？舉個例子說明您的傾向的正確性。）您在進行決策時是傾向于團隊決策還是個人決策？舉個例子說明您的傾向的正確性。影響力影響力（1 1）您認(rèn)為對別人施加影響

33、難嗎？為什么？請舉例說明。）您認(rèn)為對別人施加影響難嗎？為什么？請舉例說明。（2 2）改變別人的看法與觀念總是比較難，但有的時候我們必須去影響）改變別人的看法與觀念總是比較難，但有的時候我們必須去影響他們。您最成功的一次影響他人的事件是什么？請詳細(xì)描述。他們。您最成功的一次影響他人的事件是什么？請詳細(xì)描述。員工激勵員工激勵（1 1）過去您是怎樣肯定員工的貢獻的？）過去您是怎樣肯定員工的貢獻的？（2 2）如果您的某位職員對所有的發(fā)展努力都不感興趣，您該采取什么措施或辦法來改變他的態(tài)度？）如果您的某位職員對所有的發(fā)展努力都不感興趣，您該采取什么措施或辦法來改變他的態(tài)度？（3 3）描述一下這樣一種經(jīng)歷

34、：您手下有一位表現(xiàn)平平的員工，您采用了什么辦法來提高他的工作效率？）描述一下這樣一種經(jīng)歷：您手下有一位表現(xiàn)平平的員工，您采用了什么辦法來提高他的工作效率？權(quán)力認(rèn)知權(quán)力認(rèn)知（1 1）您認(rèn)為貴公司最為核心的部門是哪些？為什么？它們會對哪些決策產(chǎn)生什么影響？）您認(rèn)為貴公司最為核心的部門是哪些？為什么？它們會對哪些決策產(chǎn)生什么影響？（2 2）如果您這個部門要完成重大任務(wù)或者實現(xiàn)快速發(fā)展，必須獲得哪些部門和人員的支持？）如果您這個部門要完成重大任務(wù)或者實現(xiàn)快速發(fā)展，必須獲得哪些部門和人員的支持？（3 3）貴公司中擴張最快的部門是哪個？為什么？）貴公司中擴張最快的部門是哪個？為什么？客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向（1

35、1）您是怎么看待客戶需求的？公司和客戶是否會發(fā)生沖突？舉例說明如何處理為佳。）您是怎么看待客戶需求的？公司和客戶是否會發(fā)生沖突？舉例說明如何處理為佳。（2 2）您所在部門和公司其他部門之間是否存在服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系？是否出現(xiàn)過沖突？舉例說明應(yīng)如何處理？）您所在部門和公司其他部門之間是否存在服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系？是否出現(xiàn)過沖突？舉例說明應(yīng)如何處理？開拓創(chuàng)新開拓創(chuàng)新（1 1）其實絕大多數(shù)成功人士的成就很大程度上要歸功于敢想敢干，突破原有思維模式。您在這方面做得如何？能給）其實絕大多數(shù)成功人士的成就很大程度上要歸功于敢想敢干，突破原有思維模式。您在這方面做得如何？能給自己打幾分？是否可以舉例說明？說明時按

36、照背景目的、難點、解決辦法、最后成果四個要點描述。自己打幾分？是否可以舉例說明？說明時按照背景目的、難點、解決辦法、最后成果四個要點描述。系統(tǒng)思維系統(tǒng)思維（1 1）您認(rèn)為自己的團隊在公司的全局中處于什么位置？扮演什么角色？）您認(rèn)為自己的團隊在公司的全局中處于什么位置？扮演什么角色？（2 2）您認(rèn)為自己所在行業(yè)未來的發(fā)展趨勢如何？貴公司所處何種位置？核心競爭力是什么？）您認(rèn)為自己所在行業(yè)未來的發(fā)展趨勢如何？貴公司所處何種位置？核心競爭力是什么？變革管理變革管理（1 1）在現(xiàn)在的工作中，都做了哪些有助于您或者您的下屬提高工作效率和增強工作效果的事情？）在現(xiàn)在的工作中，都做了哪些有助于您或者您的下屬

37、提高工作效率和增強工作效果的事情？（2 2）有沒有數(shù)據(jù)或者事實證據(jù)證明您的工作確實是在不斷提升？）有沒有數(shù)據(jù)或者事實證據(jù)證明您的工作確實是在不斷提升？60模塊模塊要素名稱要素名稱結(jié)構(gòu)化問題清單結(jié)構(gòu)化問題清單綜合能力綜合能力角色識別角色識別（1 1）請簡單介紹自己的主要崗位職責(zé)。您的領(lǐng)導(dǎo)最為看重什么？您做得如何？您的下屬最看重什么？您做得如何？）請簡單介紹自己的主要崗位職責(zé)。您的領(lǐng)導(dǎo)最為看重什么？您做得如何？您的下屬最看重什么？您做得如何？（2 2）您在剛擔(dān)任這個職位的時候，一定經(jīng)歷了不少困難，其中最為棘）您在剛擔(dān)任這個職位的時候，一定經(jīng)歷了不少困難，其中最為棘手的問題是什么？當(dāng)時的背景、難題、

38、您的反應(yīng)和最后效果如何？手的問題是什么？當(dāng)時的背景、難題、您的反應(yīng)和最后效果如何？（3 3）您認(rèn)為自己所在的部門目前在公司的定位是什么？公司期盼自己在管理團隊中扮演什么角色？自己這個角色扮）您認(rèn)為自己所在的部門目前在公司的定位是什么？公司期盼自己在管理團隊中扮演什么角色？自己這個角色扮演的如何？演的如何？建立信任關(guān)系建立信任關(guān)系（1 1）您是如何看待信任關(guān)系的？您感覺周圍的人值得信賴嗎？為什么會形成這種看法？能舉個例子進行說明嗎？）您是如何看待信任關(guān)系的？您感覺周圍的人值得信賴嗎？為什么會形成這種看法？能舉個例子進行說明嗎？（2 2）您認(rèn)為您的上級信任您嗎？為什么會信任您呢？這背后的故事是怎么

39、樣的？）您認(rèn)為您的上級信任您嗎？為什么會信任您呢？這背后的故事是怎么樣的？有效溝通有效溝通（1 1）請簡明扼要說明自己的職業(yè)歷程。）請簡明扼要說明自己的職業(yè)歷程。（2 2）您認(rèn)為最難溝通的同事是誰？您不必告訴我他的姓名和職位，您只需要描述這個人，并且舉例說明為什么他如）您認(rèn)為最難溝通的同事是誰？您不必告訴我他的姓名和職位，您只需要描述這個人，并且舉例說明為什么他如此難以溝通。您打算如何改進和他的溝通？此難以溝通。您打算如何改進和他的溝通？（3 3）您認(rèn)為自己最突出的三個劣勢是什么？為什么這么說？能不能舉例說明？）您認(rèn)為自己最突出的三個劣勢是什么？為什么這么說？能不能舉例說明？（4 4）您最近一

40、次匯報是什么時候？當(dāng)時的匯報對象是誰？匯報目的是什么？匯報的難點是什么？您當(dāng)時采取了什么）您最近一次匯報是什么時候？當(dāng)時的匯報對象是誰？匯報目的是什么？匯報的難點是什么？您當(dāng)時采取了什么策略？匯報效果如何？策略？匯報效果如何？文化建設(shè)文化建設(shè)（1 1）公司的文化價值觀的核心精髓是什么？在您這個部門是如何體現(xiàn)的？請舉例說明。）公司的文化價值觀的核心精髓是什么？在您這個部門是如何體現(xiàn)的？請舉例說明。（2 2）您這個團隊最大的特點是什么？）您這個團隊最大的特點是什么？（3 3）您是如何讓公司文化在部門里面落地，讓員工真的認(rèn)同企業(yè)文化的？請舉例說明。）您是如何讓公司文化在部門里面落地，讓員工真的認(rèn)同企

41、業(yè)文化的？請舉例說明。項目管理項目管理（1 1）您如何評價自己的項目管理能力？）您如何評價自己的項目管理能力？1 15 5分，打多少分？為什么？請舉例說明。分，打多少分？為什么？請舉例說明。（2 2）您在公司完成過的最大的項目或者任務(wù)是什么？規(guī)模有多大？當(dāng)時是什么情況？項目目標(biāo)是什么？項目完成得）您在公司完成過的最大的項目或者任務(wù)是什么？規(guī)模有多大？當(dāng)時是什么情況？項目目標(biāo)是什么？項目完成得如何？您在其中做了什么？中間遇到了哪些問題？是如何處理的？如何？您在其中做了什么？中間遇到了哪些問題？是如何處理的？（3 3）您在上一個項目或者任務(wù)中是如何控制進度的？當(dāng)時進度出現(xiàn)問題了嗎？是怎么處理的？效

42、果如何？）您在上一個項目或者任務(wù)中是如何控制進度的？當(dāng)時進度出現(xiàn)問題了嗎？是怎么處理的？效果如何？關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建（1 1）您的朋友多嗎？是公司里面的還是社會上的？大約有多少呢？有其他部門的嗎？您和公司老總有私交嗎？）您的朋友多嗎？是公司里面的還是社會上的？大約有多少呢？有其他部門的嗎？您和公司老總有私交嗎？（2 2）您通常是如何建立朋友關(guān)系的？請舉例說明。）您通常是如何建立朋友關(guān)系的？請舉例說明。（3 3）有的時候朋友幫朋友效果很好。您有過這樣的經(jīng)歷嗎？舉有關(guān)工作方面的例子說明。）有的時候朋友幫朋友效果很好。您有過這樣的經(jīng)歷嗎？舉有關(guān)工作方面的例子說明。專業(yè)知識技能專業(yè)知識技能（1

43、1）您的專業(yè)知識水平如何？得到過什么認(rèn)證嗎？）您的專業(yè)知識水平如何？得到過什么認(rèn)證嗎？（2 2）您所解決過最難的專業(yè)問題是什么？請描述當(dāng)時的情況、技術(shù)難點、您的對策和結(jié)果。）您所解決過最難的專業(yè)問題是什么？請描述當(dāng)時的情況、技術(shù)難點、您的對策和結(jié)果。（3 3）其他同事對您的技術(shù)水平怎么看？有向您請教過嗎？您是如何支持他們的？）其他同事對您的技術(shù)水平怎么看？有向您請教過嗎？您是如何支持他們的？61受測人編號受測人編號受測人姓名受測人姓名受測人崗位受測人崗位評價人編號評價人編號評價人姓名評價人姓名評價人崗位評價人崗位二者關(guān)系二者關(guān)系078078A A行政部經(jīng)理行政部經(jīng)理012012B B行政總監(jiān)行

44、政總監(jiān)上級上級078078A A行政部經(jīng)理行政部經(jīng)理023023C C市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理平級平級078078A A行政部經(jīng)理行政部經(jīng)理079079D D行政主管行政主管下級下級078078A A行政部經(jīng)理行政部經(jīng)理080080E E行政專員行政專員下級下級2. 360評價工具表一：測評對象關(guān)系表62表二：評價者用表63表三.評價權(quán)重設(shè)計表職類職類職層職層 上級權(quán)重上級權(quán)重/%/%同級權(quán)重同級權(quán)重/%/%下級權(quán)重下級權(quán)重/%/%本人權(quán)重本人權(quán)重/%/%權(quán)重和權(quán)重和/%/%市場營銷市場營銷一級一級808010105 55 5100100市場營銷市場營銷二級二級808010105 55 51001

45、00市場營銷市場營銷二級二級808010105 55 510010064受測人編碼受測人編碼565656565656565656565656受測人受測人張三張三張三張三張三張三張三張三張三張三張三張三評價人評價人A AB BC CD DF F綜合綜合關(guān)系關(guān)系上級上級同級同級下屬下屬下屬下屬本人本人綜合綜合責(zé)任感責(zé)任感2 22.52.53.53.52.52.53 32.52.5學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力2 23 33.53.53 33 32.52.5成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向1.51.52.52.53 33 33 32.12.1工作激情工作激情1.51.52.52.53 33 33 32.12.1影響力影響力1.5

46、1.52 23 33 32.52.52.02.0組織能力組織能力1.51.52 23 33 32.52.52.02.0表四：360評價個人得分匯總表65表五：360評價個人數(shù)據(jù)匯總表（能力素質(zhì)對比）66表六：表六：360評價整體數(shù)據(jù)分析表評價整體數(shù)據(jù)分析表工具說明：本表格為在評價個人數(shù)據(jù)匯總表基礎(chǔ)上，對公司各職類各職級的整體素質(zhì)情況進行盤點和統(tǒng)計，系統(tǒng)展示工具說明：本表格為在評價個人數(shù)據(jù)匯總表基礎(chǔ)上，對公司各職類各職級的整體素質(zhì)情況進行盤點和統(tǒng)計，系統(tǒng)展示360度測評的整體狀況度測評的整體狀況。67 勝任力測評體系構(gòu)建 3+6測評體系模型介紹680000P1EYYMMDD.CHARGEXXXP

47、R68測評專業(yè)人員測評程序測評結(jié)果測評工具（題庫）測評維度勝任力模型 3+6人才測評體系模型示意人才測評體系模型示意人人崗位崗位組織組織 勝任力測評體系建設(shè)勝任力測評體系建設(shè)691.構(gòu)建勝任力模型庫 可以通過能力素質(zhì)建模方法，構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型?；蛞M咨詢機構(gòu)，協(xié)助企業(yè)建模。領(lǐng)導(dǎo)力模型通用能力模型管理能力模型專業(yè)能力模型綜合素養(yǎng)模型702.引進測評工具與題庫引進測評工具與題庫 （1）專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、綜合知識、外語類測試題（筆試） （2） 不同崗位面試技巧性問題。（面試） （3）心理測驗、個性特質(zhì)、職業(yè)性向測試題。（心理測試） （4）情景模擬設(shè)計案例 （5）管理游戲 （6）評價中心技術(shù) 等等

48、713.測評程序庫測評程序庫不同形式的測評程序設(shè)計不同形式的測評方案設(shè)計4.專業(yè)測評人員或?qū)＜規(guī)炱髽I(yè)測評人員構(gòu)成：普通職位由人力資源部、用人部門及中高層管理人員。專業(yè)人才測評需聘請資深專業(yè)人員。必要時可以外聘測評專家。（如評價中心技術(shù)）5.測評維度 依據(jù)崗位能力素質(zhì)要求，針對性設(shè)置相應(yīng)的測評維度（測評維度可以結(jié)合測評工具、面試問題針對性設(shè)計）726. 測評結(jié)果應(yīng)用測評結(jié)果應(yīng)用對于應(yīng)聘人員測評，測評結(jié)果直接決定錄用。對于在職人員測評，可用于人力資源各方面。7.堅持三匹配原則堅持“人-職位-組織測評原則73 勝任力測評HRM應(yīng)用741.工作分析 傳統(tǒng)的工作崗分析注重工作的組成要素。 基于勝任力的分

49、析，則研究績優(yōu)員工的特征和行為定義工作的職責(zé)內(nèi)容，職位說明書的內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ餍再|(zhì)、任務(wù)以及任職者了的勝任力和技術(shù)。 具有更強的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地選拔、培訓(xùn)以及為員工職業(yè)規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn)。 752. 招聘選拔 基于勝任力模型的招聘，是挑選優(yōu)異績效的人，而非做這些工作的人，既注重人崗匹配的知識、技能，還重視隱形特征的匹配。 能力量化或等級對比來測評人才，更具有信度與效度。 避免招人失誤，錯選不合適的人才，減少招聘與培訓(xùn)支出。 高績效預(yù)測遠(yuǎn)比只注重技能、智力或?qū)W業(yè)等級顯得重要。763.培訓(xùn)開發(fā)l 基于勝任力模型設(shè)計的培訓(xùn)，培訓(xùn)具有較強的針對強，能針對能力素質(zhì)差，設(shè)計課程。l

50、 培訓(xùn)技術(shù)與理念上不同于傳統(tǒng)的知識與技能的培訓(xùn)，在培訓(xùn)結(jié)構(gòu)與方法上改進，提高培訓(xùn)效能。l 培訓(xùn)能集中對績效產(chǎn)生影響的能力訓(xùn)練提升，促使培訓(xùn)功效的發(fā)揮l 員工對培訓(xùn)反饋，更有利認(rèn)知自我能力水平與狀態(tài)，有助于員工自我學(xué)習(xí)提升。774.薪酬體系 傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)要求薪酬增長基于職務(wù)提升而非能力提升。 基于勝任力寬帶薪酬，則更視員工技能與能力提升，員工關(guān)注技能與能力可以得到相應(yīng)技能的報酬。 基于能力的薪酬分級 理念，激勵員工持續(xù)提升自身組織核心能力與崗位技能。785.績效管理 基于績優(yōu)的勝任力模型，在績效考核對比中，可以發(fā)現(xiàn)員工能力不足。 勝任力可以界定績效過程中的指標(biāo)。 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，重視員工勝任力的

51、提升指標(biāo)。 為績效改進找出清晰的路徑與原因。796.職業(yè)規(guī)劃 勝任力模型，有助于員工對自已的潛能評價，幫助員工了解個人特質(zhì)與工作行為特點及發(fā)展需要。 指導(dǎo)員工設(shè)計符合個人特征的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并對員工發(fā)展計劃過程中，對員工支持與指導(dǎo)。 促使員工努力提高組織績效的關(guān)鍵技能與行為，實現(xiàn)個人與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略間的協(xié)同，達到員工與組織共同成長和發(fā)展。80勝任力建模流程81開始明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)界定目標(biāo)崗位績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)選取樣本組小組座談法個人訪談法問卷調(diào)查法專家數(shù)據(jù)庫選定所要研究的目標(biāo)崗位初步建立勝任素質(zhì)模型構(gòu)建并完善勝任素質(zhì)模型結(jié)束素質(zhì)項目調(diào)整典型企業(yè)比較專家團評估收集整理數(shù)據(jù)信息定義崗位勝任素質(zhì)（素質(zhì)模塊

52、與能力要素）劃分勝任素質(zhì)等級（能力要素分級）行為事件訪談法建模開發(fā)流程82第一步.明確戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是建立勝任素質(zhì)模型的總指導(dǎo)方針，人力資源管理者應(yīng)首先分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，研究企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，然后提煉出企業(yè)要求員工應(yīng)具備的勝任素質(zhì)，最終構(gòu)建出符合企業(yè)文化及環(huán)境的勝任素質(zhì)模型（戰(zhàn)略能力特征）（戰(zhàn)略能力特征）建立模型步驟83第二步.確定目標(biāo)崗位 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施往往與組織中的關(guān)鍵崗位密切相關(guān)。因此，人力資源管理者在建立勝任素質(zhì)模型時應(yīng)首先選擇那些對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起關(guān)鍵作用的核心崗位作為目標(biāo)崗位，然后分析目標(biāo)崗位要求員工所應(yīng)具備的勝任素質(zhì)特征，最終構(gòu)建出符合崗位特征的

53、勝任素質(zhì)模型。（關(guān)健關(guān)健崗位能力特征）崗位能力特征）84第三步.界定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn) 完善的績效考核體系是界定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。通過對目標(biāo)崗位的各項構(gòu)成要素進行全面評估，區(qū)分員工在目標(biāo)崗位績效優(yōu)秀、一般和較差的行為表現(xiàn)，從而界定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，然后再將其分解細(xì)化到各項具體任務(wù)中去，最終識別任職者產(chǎn)生優(yōu)秀績效的行為特征。（最佳績優(yōu)能力特征）85第四步 .選取樣本組 根據(jù)目標(biāo)崗位的勝任特征，在從事該崗位工作的員工中隨機抽取績效優(yōu)秀員工（36名）和績效一般員工（24名）作為樣本組。（抽樣能力分析）86第五步 信息收集整理行為事件訪談法專家數(shù)據(jù)庫問卷調(diào)查法個人訪談法小組訪談87第六步：定義崗位勝任素質(zhì) 根據(jù)歸納整理的

54、目標(biāo)崗位數(shù)據(jù)資料，對實際工作中員工的關(guān)鍵行為、特征、思想和感受有顯著影響的行為過程或片斷進行重點分析，發(fā)掘績效優(yōu)秀員工與績效一般員工在處理類似事件時的反應(yīng)及行為表現(xiàn)之間的差異，識別導(dǎo)致關(guān)鍵行為及其結(jié)果的具有顯著區(qū)分性的能力素質(zhì)，并對識別出的勝任素質(zhì)作出規(guī)范定義。分為二級定義：第一級能力模塊定義；第二級是能力要素定義（編寫勝任素質(zhì)詞典）88第七步：劃分勝任素質(zhì)等級 定義了目標(biāo)崗位勝任素質(zhì)的所有項目后，應(yīng)對各個素質(zhì)項目進行等級劃分，并對不同的素質(zhì)等級作出行為描述，初步建立勝任素質(zhì)模型。（能力素質(zhì)分級）89第八步構(gòu)建勝任素質(zhì)模型 結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境及目標(biāo)崗位在企業(yè)中的地位，將初步建立的勝任素

55、質(zhì)模型與企業(yè)、崗位、員工三者進行匹配與平衡，構(gòu)建并不斷完善勝任素質(zhì)模型。（構(gòu)建勝任素質(zhì)體系）90勝任力模型構(gòu)建案例91技能/能力知識價值觀自我形象個性/動機態(tài)度勝任力素質(zhì)維度 勝任力素質(zhì)維度92行為域行為域自我管理自我管理計劃和控制計劃和控制組織能力組織能力領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力綜合能力綜合能力基礎(chǔ)要素基礎(chǔ)要素責(zé)任感責(zé)任感正直誠信正直誠信學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長自信心自信心計劃能力計劃能力績效評價績效評價執(zhí)行力執(zhí)行力創(chuàng)造性解決問題創(chuàng)造性解決問題關(guān)注細(xì)節(jié)關(guān)注細(xì)節(jié)授權(quán)管理授權(quán)管理培養(yǎng)員工培養(yǎng)員工創(chuàng)建高績效團隊創(chuàng)建高績效團隊員工激勵員工激勵客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向開拓創(chuàng)新開拓創(chuàng)新系統(tǒng)思維系統(tǒng)思維角色識別角色識別建立信任建

56、立信任有效溝通有效溝通專業(yè)知識技能專業(yè)知識技能綜合要素綜合要素成就動機成就動機壓力管理壓力管理彈性適應(yīng)彈性適應(yīng)戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略思維沖突管理沖突管理組織設(shè)計組織設(shè)計體系構(gòu)建能力體系構(gòu)建能力決策能力決策能力影響力影響力權(quán)力認(rèn)知權(quán)力認(rèn)知文化建設(shè)文化建設(shè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建項目管理項目管理如：通用管理者素質(zhì)維度93定義能力素質(zhì)模塊（管理人員）素質(zhì)模塊素質(zhì)模塊基本定義基本定義自我管理自我管理好的管理者深知自己的價值觀與能力的長短板，同時還會具有責(zé)任感，正直誠信，好的管理者深知自己的價值觀與能力的長短板，同時還會具有責(zé)任感，正直誠信，自信自強，對自身職業(yè)發(fā)展有著清晰的規(guī)劃，并且能夠持續(xù)性地高效學(xué)習(xí)。此外，

57、自信自強，對自身職業(yè)發(fā)展有著清晰的規(guī)劃，并且能夠持續(xù)性地高效學(xué)習(xí)。此外，管理者需要能夠適應(yīng)高壓力的多變的動態(tài)環(huán)境管理者需要能夠適應(yīng)高壓力的多變的動態(tài)環(huán)境計劃和控制計劃和控制管理者必須通過他人達成公司的愿景和目標(biāo)，因此管理者需要為組織或團隊的目管理者必須通過他人達成公司的愿景和目標(biāo)，因此管理者需要為組織或團隊的目標(biāo)而戰(zhàn)，制定全面的策略與計劃來進行協(xié)調(diào)，并對實施情況進行監(jiān)控，將實施與標(biāo)而戰(zhàn)，制定全面的策略與計劃來進行協(xié)調(diào)，并對實施情況進行監(jiān)控，將實施與計劃進行比較，以便隨時進行糾偏，進而保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，管理者還計劃進行比較，以便隨時進行糾偏，進而保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，管理者還要對下屬

58、績效表現(xiàn)進行合理評價與反饋，確保其工作方向正確，并創(chuàng)造性化解沖要對下屬績效表現(xiàn)進行合理評價與反饋，確保其工作方向正確，并創(chuàng)造性化解沖突與難題，確保團隊和組織執(zhí)行力突與難題，確保團隊和組織執(zhí)行力組織能力組織能力管理者必須將工作進行合理有效分解，并交由下屬完成，而在這一過程中，自己管理者必須將工作進行合理有效分解，并交由下屬完成，而在這一過程中，自己從中進行協(xié)調(diào)，這就是組織。組織能力的本質(zhì)就是從中進行協(xié)調(diào)，這就是組織。組織能力的本質(zhì)就是“如何分解任務(wù)如何分解任務(wù)”，“由誰來由誰來完成完成”，“由誰來決策由誰來決策”，“在何時何地決策在何時何地決策”。因此好的管理者應(yīng)熟練掌握授。因此好的管理者應(yīng)熟練

59、掌握授權(quán)管理、團隊建設(shè)、組織設(shè)計、體系建設(shè)等能力權(quán)管理、團隊建設(shè)、組織設(shè)計、體系建設(shè)等能力領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力管理者的領(lǐng)導(dǎo)職能的核心是指明團隊發(fā)展方向，并引導(dǎo)和激勵下屬自愿跟隨自己，管理者的領(lǐng)導(dǎo)職能的核心是指明團隊發(fā)展方向，并引導(dǎo)和激勵下屬自愿跟隨自己，振奮精神共同努力。領(lǐng)導(dǎo)的精髓在于能夠激發(fā)他人潛能為組織目標(biāo)服務(wù)。管理者振奮精神共同努力。領(lǐng)導(dǎo)的精髓在于能夠激發(fā)他人潛能為組織目標(biāo)服務(wù)。管理者領(lǐng)導(dǎo)能力包括決策能力、影響力、員工激勵、客戶意識、變革管理、創(chuàng)新管理。領(lǐng)導(dǎo)能力包括決策能力、影響力、員工激勵、客戶意識、變革管理、創(chuàng)新管理。領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于在混沌的現(xiàn)實世界中，為人們樹立一盞指路明燈，吸引人們前行

60、領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于在混沌的現(xiàn)實世界中，為人們樹立一盞指路明燈，吸引人們前行綜合能力綜合能力為提升計劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)能力的效果，管理者需要熟練掌握一些通用的綜為提升計劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)能力的效果，管理者需要熟練掌握一些通用的綜合管理技能和能力，擁有這些技能和能力將有助于充分發(fā)揮其他四大類管理素質(zhì)合管理技能和能力，擁有這些技能和能力將有助于充分發(fā)揮其他四大類管理素質(zhì)能力，進而非常有效提升管理效率。管理者綜合能力包括角色識別、建立信任、能力，進而非常有效提升管理效率。管理者綜合能力包括角色識別、建立信任、有效溝通、文化建設(shè)、項目管理、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建立和專業(yè)知識技能有效溝通、文化建設(shè)、項目管理、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)