精細化管理的方法

1、學習導航學習導航通過學習本課程，你將能夠：學會改善企業(yè)的內(nèi)部管理；熟悉結(jié)構(gòu)化績效管理的原理;掌握分層管理的方法； 了解數(shù)字化推移管理。精細化管理的方法一、面向市場抓內(nèi)部改善1. 使內(nèi)部管理服務于市場競爭力提升企業(yè)的內(nèi)部管理、精細化管理必須服務于企業(yè)市場競爭力的提升。企業(yè)通過產(chǎn)品在市 場上進行競爭，所以企業(yè)的內(nèi)部管理，包括質(zhì)量改進、效率提升、降低成本、抓現(xiàn)場抓安 全，都要體現(xiàn)在提高產(chǎn)品競爭力上。？圍繞兩個目標通過提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力來提高企業(yè)的市場競爭，主要圍繞兩個目標展開，一是客 戶的要求，一是投資方的要求。美國企業(yè)管理界稱之為VOC和VOB其中VOC是指客戶的聲音，即客戶的需求在哪里、客戶滿

2、意的要求在哪里；VOB是指老板的聲音，即老板對投 資回報的期望、對企業(yè)中長期發(fā)展的要求。獲得差異化的競爭力內(nèi)部精細化管理的運作，目的是培養(yǎng)企業(yè)差異化的競爭力。差異化競爭能力的構(gòu)成主要包括三個因素：第一，采取作業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)略，實現(xiàn)質(zhì)量、價格、交貨期、功能的要求；第二，采取客戶關系戰(zhàn)略，滿足個性化需求，同客戶建立長期合作關系；第三，采取產(chǎn)品優(yōu)勢戰(zhàn)略，使獨特產(chǎn)品和獨特服務脫穎而出。2. 將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部目標管理體系，是企業(yè)的決策層根據(jù)市場環(huán)境分析制定的企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略 目標。戰(zhàn)略是企業(yè)中長期的策略、想法和方向，而戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，會體現(xiàn)在 很多具體指標上。目標管理體系的建設非常重

3、要。企業(yè)建立了目標管理體系以后，還要學會建立競爭意 識。如果選擇沒有競爭力的指標，目標管理體系發(fā)揮的作用就會非常有限。企業(yè)的目標管理體系是自上而下分解，自下而上支撐的。？自上而下的分解根據(jù)中期戰(zhàn)略目標分解得到年度經(jīng)營目標，年度經(jīng)營目標再往下分解就會得到部門的 關鍵業(yè)績指標（簡稱 KPI）。為了部門關鍵業(yè)績指標的實現(xiàn)，再繼續(xù)往下分解，就會得到 班組、個人的目標。這是目標管理體系通過自上往下的分解將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。如果指標選擇、目標選擇具備橫向競爭力，就會把外部的競爭壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部自下而上的支撐企業(yè)的目標管理體系僅僅是由上往下分解是不夠的，還需要每個下級單位根據(jù)上一級 關鍵業(yè)績指標去找

4、到更細化的指標，體現(xiàn)出由下往上支撐的過程。通過自下而上的支撐， 使各級目標一致化，變壓力為動力。在實際工作中，客戶要求企業(yè)降低質(zhì)量缺陷率屬于外部壓力，解決這個外部壓力主要 包括四個步驟：第一，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)接受了客戶的要求，將外部壓力傳遞到內(nèi)部；第二，企業(yè)將壓力向下分解，看不良產(chǎn)品是哪類，是哪個部門生產(chǎn)的，要在哪些部門 找原因；第三，追查到生產(chǎn)工序；第四，生產(chǎn)工序再針對要求進行改善，找到更細化的指標要求，形成對上的支撐性的 目標指標。3. 關注市場，建立競爭意識關注市場，是要了解所在行業(yè)的全球狀況，不能只看局部的、國內(nèi)的。具體而言，應主要關注市場的如下內(nèi)容：第一，所在行業(yè)的全球市場狀況；第

5、二，行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其市場狀況；第三，所在行業(yè)的發(fā)展趨勢；第四，本企業(yè)在行業(yè)中的位置；第五，本企業(yè)的目標客戶；第六，主要競爭對手的情況?！景咐渴袌龇治雠c經(jīng)營方向某企業(yè)在 2006 年的環(huán)境分析中認為：第一，市場逐步擴大，預計 2006 年國內(nèi)銷售將達到 2300 萬臺，出口將達到 1900 萬臺，其中，國內(nèi)銷售： 2003 年市場需求激增， 2008 年奧運會前持續(xù)增長；出口 銷售： 2003年快速增長， 2004 年以后因增值稅返稅率下降等原因企業(yè)平穩(wěn)增長。第二，通過數(shù)據(jù)和產(chǎn)品特點的分析，發(fā)現(xiàn)中國產(chǎn)品出口的市場主要以北美、歐 洲和日本為主，以高效率環(huán)保介質(zhì)和節(jié)能產(chǎn)品為需求重點。通過分析也發(fā)

6、現(xiàn)，在出 口的過程中技術(shù)壁壘在提高。第三，對所在行業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展趨勢進行分析。 這個企業(yè)的產(chǎn)品從 2002 年到 2006 年的發(fā)展趨勢是，產(chǎn)品構(gòu)成中以 UV和W三種傳統(tǒng)系列產(chǎn)品為主，在出口產(chǎn)品中， 新技術(shù)含量比較高的是YZ兩種，環(huán)保節(jié)能系列產(chǎn)品快速增長。這些信息和分析，對企業(yè)會有指引作用，包括對競爭對手的分析和對若干個主 要競爭對手發(fā)展趨勢以及構(gòu)成的分析。從這個分析來看，各個同行在中國加速擴展，特別是 BCD三個競爭對手，他們在中國生產(chǎn)環(huán)保消費產(chǎn)品向亞洲出口，各個公司在加速中等規(guī)模生產(chǎn)基地的整合，特別是DEH三個公司。通過這樣的分析以后，就找準了2006年的經(jīng)營管理重點主要是三大方面:第一，加

7、強技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品的推廣;第二，加大降低成本的力度，特別是價格競爭行為已成為顯著特點，需要利用規(guī)模優(yōu)勢來加大降低成本的力度；第三，運用價值工程降低新產(chǎn)品成本，已經(jīng)涉及產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析，包括明星類 的產(chǎn)品、現(xiàn)金流類的產(chǎn)品、問題類的產(chǎn)品和瘦狗類的產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品重點是不一 樣的，就應采取不同的管理策略。從案例可見，制造型企業(yè)必須善于利用系統(tǒng)，把行業(yè)的動態(tài)、發(fā)展的趨勢、國際市場的趨勢、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)及競爭對手的狀態(tài)讓員工了解， 只有了解得越多，所發(fā)布的管理方針、管理重點就越容易理解，越容易產(chǎn)生協(xié)同的效應。形成管理的信息對稱。4. 了解產(chǎn)品和客戶才能做出好產(chǎn)品企業(yè)除了了解市場趨勢，還要了解產(chǎn)品、技術(shù)和客戶，

8、提高質(zhì)量意識和客戶意識，才 能做出好產(chǎn)品。J 了解產(chǎn)品了解產(chǎn)品將提高員工的知識含量，培養(yǎng)員工的鉆研精神和敬業(yè)精神。結(jié)合具體業(yè)務的 崗位培訓和專題培訓，是提高產(chǎn)品基礎技術(shù)知識的重要途徑。概括來說，企業(yè)需要了解產(chǎn)品三方面的內(nèi)容：第一，了解產(chǎn)品在最終產(chǎn)品中的功能;第二，了解產(chǎn)品的主要結(jié)構(gòu)及其作用；第三，了解產(chǎn)品的主要質(zhì)量問題及其對最終產(chǎn)品（客戶）的影響。？了解客戶企業(yè)要善于了解主要客戶的基本情況及客戶對產(chǎn)品的主要要求，使員工在意識深處將 自己的工作與客戶的需求結(jié)合起來。了解客戶要做到五個方面：第一，主要客戶概況；第二，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的考核指標；第三，客戶對本企業(yè)供應的數(shù)字化評價；第四，本企業(yè)在客戶采

9、購中的位置；第五，本企業(yè)的主要質(zhì)量問題及其對客戶的影響。？把握顧客-產(chǎn)品盈利性想要做到把握客戶、產(chǎn)品的盈利性，就要發(fā)掘優(yōu)質(zhì)客戶，即能給公司帶來利潤的客戶公司不僅希望得到對公司滿意的客戶，也希望獲得優(yōu)質(zhì)客戶。使用財務手段對客戶是 否有利可圖進行評估，避免企業(yè)過于迷戀客戶，長期獲利就成為決定保留或排除客戶的關 鍵。圖1?把握顧客-產(chǎn)品盈利性 ?衡量企業(yè)對客戶的貢獻度企業(yè)對客戶經(jīng)營的貢獻，決定了客戶的滿意度和忠誠度。用公式表示為：客戶利益=產(chǎn)品與服務特性 +形象（品牌） +關系 從公式可見，產(chǎn)品與服務特性取決于功能、質(zhì)量、價格、交貨期，關系取決于服務、 專業(yè)顧問、熱情周到。5. 了解產(chǎn)品工藝，建立內(nèi)

10、部客戶觀念 企業(yè)對客戶的貢獻越高，客戶對企業(yè)的貢獻就越大。通過這個過程，再專注于內(nèi)部管理，把產(chǎn)品做好，提高企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)要建立內(nèi)部客戶觀念，只有把本工序做好，才能夠把產(chǎn)品做好，質(zhì)量才有保障；只有將內(nèi)部質(zhì)量控制好，外部質(zhì)量才會有保障，才會建立內(nèi)部客戶的基本意識。 對企業(yè)來說，建立內(nèi)部客戶觀念時要做到以下方面： 第一，了解產(chǎn)品的工藝流程； 第二，了解各工段、工序的主要控制要點； 第三，了解前后工段、工序的關系； 第四，了解工序質(zhì)量與市場質(zhì)量的關系； 第五，了解工序質(zhì)量對后續(xù)工序的影響； 第六，了解本工序質(zhì)量控制的要點。6. 理解企業(yè)經(jīng)營方針，實現(xiàn)管理協(xié)同企業(yè)各部門

11、的工作應服務于企業(yè)目標，將局部與整體緊密聯(lián)系起來，要站在企業(yè)的高 度關注整體目標。企業(yè)干部要成為有競爭意識和客戶意識的管理型干部，能夠站在企業(yè)的高度，將本部 門的工作同企業(yè)的目標實現(xiàn)結(jié)合、連接起來，將局部與整體聯(lián)系起來，同時明確部門的工 作要求，從而將著力點放到最有效的位置上。【案例】市場分析與經(jīng)營方向圖 2 所示的是該企業(yè)滿負荷生產(chǎn)能力。圖 2? 滿負荷生產(chǎn)能力（月產(chǎn)）經(jīng)過市場分析以后，企業(yè)提出 2006 年度的三大策略，其中，對于制造管理來 說，重點是提高生產(chǎn)效率，強化成本能力。通過對三大策略的分析，對于生產(chǎn)部門來說，要提高滿負荷生產(chǎn)能力，要以市 場需求為導向， 以大型機和環(huán)保機型作為重點

12、來提高生產(chǎn)能力， 這是該企業(yè)若干年 來生產(chǎn)效率改善的有效途徑。 因此在新的一年里， 企業(yè)的重點應是提高大型機和環(huán) 保機型的生產(chǎn)能力，與市場的需求相吻合。另一方面，就是要降低成本。因為傳統(tǒng) 機型隨著生產(chǎn)的發(fā)展和技術(shù)含量的提高， 產(chǎn)品的生命周期在延長， 其價格一定是快 速降低的，在這種情況下，企業(yè)必須降低成本。為此企業(yè)決定，要全面開展降低成 本的活動?；?2004 年的結(jié)果和 2005 年的預計結(jié)果，企業(yè)確定 2006 年的成本目標是使成本呈現(xiàn)一步步降低趨勢圖 3 所示的是 2006 度降成本活動總覽圖 3? 2006 年度降成本活動總覽隨后，企業(yè)在每一個方面確定了具體降低的比例，再將目標分解下

13、來，作為各個部門的工作重點， 即把市場的需求轉(zhuǎn)化成對各個事業(yè)部門的關鍵業(yè)績指標的要求。圖 4? 2006 年度降低材料成本的主要對策企業(yè)結(jié)合母公司和全球公司所處的位置來考慮降成本的途徑，利用國際化企業(yè)的優(yōu)勢來降低國內(nèi)的生產(chǎn)成本。于是，企業(yè)找到了一個方向。7. 高處著眼，細處著手 通過分析市場、客戶分析來關注內(nèi)部管理，需從高處著眼、細處著手。 具體來說，應該做到以下四個方面： 第一，了解本企業(yè)應對市場競爭、滿足客戶需求的經(jīng)營方向； 第二，掌握本企業(yè)數(shù)字化的年度經(jīng)營目標； 第三，把握本企業(yè)年度工作的方針和重點； 第四，理解經(jīng)營目標對本部門、本崗位的工作要求。圖 5? 外部環(huán)境分析從圖 5 可見，從

14、外部環(huán)境來看，客戶需求持續(xù)增長，但行業(yè)產(chǎn)能擴張，原材料成本上 漲，同行當中綜合實力競爭在加劇。圖 6? 內(nèi)部環(huán)境分析從圖6可見，企業(yè)產(chǎn)品的價格在一年半的時間里下降了40%同時增加了產(chǎn)品的系列 因為市場需求在增長，價格在降低，新品種批量生產(chǎn)的要求在提高。為此，企業(yè)明確了各 個部門的努力方向。8. 系統(tǒng)選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標-?選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標企業(yè)要選擇有競爭力的指標來對內(nèi)部進行考核。要將外部競爭壓力傳遞到內(nèi)部，就必須選擇指標，如果這個目標有競爭力，就要把競 爭性的要求傳遞給內(nèi)部。生產(chǎn)績效指標的類型。生產(chǎn)績效指標包括：質(zhì)量Q成本C交貨期D安全S、柔性F。 通常會做到企業(yè)衡量什么，就得

15、到什么。生產(chǎn)績效指標的作用。 指標的選擇要服從于構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢，選擇要系統(tǒng)、全面。 企業(yè)年度目標的選擇決定企業(yè)的資源配置，也決定部門和班組、個人的關注重點，對目標 分解和目標支撐起著至關重要的指引作用。生產(chǎn)績效指標的要求。目標應橫向比較有優(yōu)勢，縱向比較有進步。所謂橫向有優(yōu)勢， 就是跟競爭對手和兄弟公司比；縱向比較，就是跟企業(yè)的歷史業(yè)績?nèi)Ρ?，縱向比較還應 該注重穩(wěn)定性。簡而言之，企業(yè)要以橫向有優(yōu)勢、縱向有進步，選擇有競爭力的指標和目標來作為內(nèi) 部管理的要求。？運用權(quán)重進行資源分配在制定工作計劃的過程中，要善于運用權(quán)重，來進行資源分配的引導區(qū)分權(quán)重指標的作用。 權(quán)重是指標的相對重要度。重要度高

16、的指標，權(quán)重高；重要度 低的指標，權(quán)重相應低。 在相同達成度的情況下， 權(quán)重高的指標給被考核人帶來的收益高； 權(quán)重越低的指標，雖然相同的達成度，但是給被考核人帶來的得分低。就引導企業(yè)的各級 干部將管理的重點、資源的重點分配在對公司最重要的項目上面。在權(quán)重運用的過程中， 又不能夠出現(xiàn)偏廢的情形。所以要突出重點，分配平衡。權(quán)重的設計。 通過權(quán)重的設計，既要引導全員關注企業(yè)階段性的重點目標實現(xiàn)，又要 避免在某些目標上成果過多。【案例】漢威實業(yè)年度活動計劃某企業(yè) 2008 年的目標是一個中期戰(zhàn)略目標。把這個中期戰(zhàn)略目標分解下來，得到了 2005 年度的目標。它的指標的選擇有五大類、幾十項，每一項根據(jù)

17、2008 年 中期目標分解到 2007、2006和 2005年，來保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。圖 7 所示的是漢威實業(yè)制造競爭力強化。圖 7? 漢威實業(yè)制造競爭力強化戰(zhàn)略目標的選擇如果具備競爭力，就能夠使企業(yè)往好的方向走，同時也引導各 個部門，按照公司的大方向、大方針開展活動。企業(yè) 2005 年度的活動計劃是基于 對 2004 年業(yè)績的反省和總結(jié)。圖 8 所示的是 2004 年活動業(yè)績。圖 8? 2004 年活動業(yè)績一覽經(jīng)過2004年一年的努力，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，業(yè)績能力得到鞏固，生產(chǎn)效率、內(nèi)部的 檢查、不良率的控制等業(yè)績較好，但是這一年也有不足的地方：用戶不良，安全目 標沒有達成，沒有取得突破性的進展。圖9

18、所示的是2005年各項活動目標。圖9? 2005年各項活動目標為此，公司制定了 2005年的計劃，在這一年的計劃中，有考核目標，也有挑戰(zhàn)目標。這些考核目標充分考慮了客戶的要求和競爭對手的水平，企業(yè)如果能夠超越客戶的期望，超過競爭對手的水平，就能夠提升企業(yè)的競爭力。某企業(yè)的周考核表某企業(yè)在班組業(yè)績管理中選擇了 4大類、13項指標來對班長進行考核。每一個指標都有數(shù)字化的定義，都有權(quán)重分配，都有數(shù)字化的目標。企業(yè)每一周對大家進 行一次考核和評價。圖10所示的是零牌集團南方公司總裝班周考核表。圖10?零牌集團南方公司總裝班周考核表兩家企業(yè)都將企業(yè)成本的目標落實到了班組層面，選擇指標時都服務于由上往下分

19、解、 由下往上支撐的原則。通過學習本課程，你將能夠:學會改善企業(yè)的內(nèi)部管理;熟悉結(jié)構(gòu)化績效管理的原理;掌握分層管理的方法； 了解數(shù)字化推移管理。精細化管理的方法一、面向市場抓內(nèi)部改善1. 使內(nèi)部管理服務于市場競爭力提升企業(yè)的內(nèi)部管理、精細化管理必須服務于企業(yè)市場競爭力的提升。企業(yè)通過產(chǎn)品在市 場上進行競爭，所以企業(yè)的內(nèi)部管理，包括質(zhì)量改進、效率提升、降低成本、抓現(xiàn)場抓安 全，都要體現(xiàn)在提高產(chǎn)品競爭力上。?圍繞兩個目標通過提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力來提高企業(yè)的市場競爭，主要圍繞兩個目標展開，一是客 戶的要求，一是投資方的要求。美國企業(yè)管理界稱之為VOC和VOB其中VOC是指客戶的聲音，即客戶的需求在哪

20、里、客戶滿意的要求在哪里；VOB是指老板的聲音，即老板對投資回報的期望、對企業(yè)中長期發(fā)展的要求。獲得差異化的競爭力內(nèi)部精細化管理的運作，目的是培養(yǎng)企業(yè)差異化的競爭力。差異化競爭能力的構(gòu)成主要包括三個因素:第一，采取作業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)略，實現(xiàn)質(zhì)量、價格、交貨期、功能的要求;第二，采取客戶關系戰(zhàn)略，滿足個性化需求，同客戶建立長期合作關系；第三，采取產(chǎn)品優(yōu)勢戰(zhàn)略，使獨特產(chǎn)品和獨特服務脫穎而出。2. 將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部目標管理體系，是企業(yè)的決策層根據(jù)市場環(huán)境分析制定的企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略 目標。戰(zhàn)略是企業(yè)中長期的策略、想法和方向，而戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，會體現(xiàn)在 很多具體指標上。目標管理體系的建

21、設非常重要。企業(yè)建立了目標管理體系以后，還要學會建立競爭意 識。如果選擇沒有競爭力的指標，目標管理體系發(fā)揮的作用就會非常有限。企業(yè)的目標管理體系是自上而下分解，自下而上支撐的。自上而下的分解根據(jù)中期戰(zhàn)略目標分解得到年度經(jīng)營目標，年度經(jīng)營目標再往下分解就會得到部門的 關鍵業(yè)績指標（簡稱 KPI）。為了部門關鍵業(yè)績指標的實現(xiàn)，再繼續(xù)往下分解，就會得到 班組、個人的目標。這是目標管理體系通過自上往下的分解將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。如果指標選擇、目標選擇具備橫向競爭力，就會把外部的競爭壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。？自下而上的支撐企業(yè)的目標管理體系僅僅是由上往下分解是不夠的，還需要每個下級單位根據(jù)上一級 關鍵業(yè)

22、績指標去找到更細化的指標，體現(xiàn)出由下往上支撐的過程。通過自下而上的支撐， 使各級目標一致化，變壓力為動力。在實際工作中，客戶要求企業(yè)降低質(zhì)量缺陷率屬于外部壓力，解決這個外部壓力主要 包括四個步驟：第一，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)接受了客戶的要求，將外部壓力傳遞到內(nèi)部； 第二，企業(yè)將壓力向下分解，看不良產(chǎn)品是哪類，是哪個部門生產(chǎn)的，要在哪些部門找原因；第三，追查到生產(chǎn)工序； 第四，生產(chǎn)工序再針對要求進行改善，找到更細化的指標要求，形成對上的支撐性的目標指標。3. 關注市場，建立競爭意識 關注市場，是要了解所在行業(yè)的全球狀況，不能只看局部的、國內(nèi)的。 具體而言，應主要關注市場的如下內(nèi)容：第一，所在行業(yè)的全

23、球市場狀況； 第二，行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其市場狀況； 第三，所在行業(yè)的發(fā)展趨勢；第四，本企業(yè)在行業(yè)中的位置； 第五，本企業(yè)的目標客戶； 第六，主要競爭對手的情況。案例】市場分析與經(jīng)營方向某企業(yè)在 2006 年的環(huán)境分析中認為：第一，市場逐步擴大，預計 2006 年國內(nèi)銷售將達到 2300 萬臺，出口將達到 1900 萬臺，其中，國內(nèi)銷售： 2003 年市場需求激增， 2008 年奧運會前持續(xù)增長；出口 銷售： 2003年快速增長， 2004 年以后因增值稅返稅率下降等原因企業(yè)平穩(wěn)增長。第二，通過數(shù)據(jù)和產(chǎn)品特點的分析，發(fā)現(xiàn)中國產(chǎn)品出口的市場主要以北美、歐 洲和日本為主，以高效率環(huán)保介質(zhì)和節(jié)能產(chǎn)品為需

24、求重點。通過分析也發(fā)現(xiàn)，在出 口的過程中技術(shù)壁壘在提高。第三，對所在行業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展趨勢進行分析。 這個企業(yè)的產(chǎn)品從 2002 年到 2006 年的發(fā)展趨勢是，產(chǎn)品構(gòu)成中以 UV和W三種傳統(tǒng)系列產(chǎn)品為主，在出口產(chǎn)品中， 新技術(shù)含量比較高的是YZ兩種，環(huán)保節(jié)能系列產(chǎn)品快速增長。這些信息和分析，對企業(yè)會有指引作用，包括對競爭對手的分析和對若干個主 要競爭對手發(fā)展趨勢以及構(gòu)成的分析。從這個分析來看，各個同行在中國加速擴展，特別是BCD三個競爭對手，他們在中國生產(chǎn)環(huán)保消費產(chǎn)品向亞洲出口，各個公司在加速中等規(guī)模生產(chǎn)基地的整合， 特別是DEH三個公司。通過這樣的分析以后，就找準了 2006年的經(jīng)營管理重點主

25、 要是三大方面：第一，加強技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品的推廣；第二，加大降低成本的力度，特別是價格競爭行為已成為顯著特點，需要利用規(guī)模優(yōu)勢來加大降低成本的力度；第三，運用價值工程降低新產(chǎn)品成本，已經(jīng)涉及產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析，包括明星類 的產(chǎn)品、現(xiàn)金流類的產(chǎn)品、問題類的產(chǎn)品和瘦狗類的產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品重點是不一 樣的，就應采取不同的管理策略。從案例可見，制造型企業(yè)必須善于利用系統(tǒng)，把行業(yè)的動態(tài)、發(fā)展的趨勢、國際市場 的趨勢、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)及競爭對手的狀態(tài)讓員工了解， 只有了解得越多，所發(fā)布的管理方針、 管理重點就越容易理解，越容易產(chǎn)生協(xié)同的效應。形成管理的信息對稱。4. 了解產(chǎn)品和客戶才能做出好產(chǎn)品企業(yè)除了了解市場趨勢

26、，還要了解產(chǎn)品、技術(shù)和客戶，提高質(zhì)量意識和客戶意識，才 能做出好產(chǎn)品。？ 了解產(chǎn)品了解產(chǎn)品將提高員工的知識含量，培養(yǎng)員工的鉆研精神和敬業(yè)精神。結(jié)合具體業(yè)務的 崗位培訓和專題培訓，是提高產(chǎn)品基礎技術(shù)知識的重要途徑。概括來說，企業(yè)需要了解產(chǎn)品三方面的內(nèi)容：第一，了解產(chǎn)品在最終產(chǎn)品中的功能；第二，了解產(chǎn)品的主要結(jié)構(gòu)及其作用；第三，了解產(chǎn)品的主要質(zhì)量問題及其對最終產(chǎn)品（客戶）的影響。？了解客戶企業(yè)要善于了解主要客戶的基本情況及客戶對產(chǎn)品的主要要求，使員工在意識深處將自己的工作與客戶的需求結(jié)合起來了解客戶要做到五個方面:第一，主要客戶概況；第二，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的考核指標；第三，客戶對本企業(yè)供應的數(shù)字化評

27、價；第四，本企業(yè)在客戶采購中的位置；第五，本企業(yè)的主要質(zhì)量問題及其對客戶的影響。把握顧客-產(chǎn)品盈利性想要做到把握客戶、產(chǎn)品的盈利性，就要發(fā)掘優(yōu)質(zhì)客戶，即能給公司帶來利潤的客戶公司不僅希望得到對公司滿意的客戶，也希望獲得優(yōu)質(zhì)客戶。使用財務手段對客戶是 否有利可圖進行評估，避免企業(yè)過于迷戀客戶，長期獲利就成為決定保留或排除客戶的關 鍵。圖1?把握顧客-產(chǎn)品盈利性 ?衡量企業(yè)對客戶的貢獻度企業(yè)對客戶經(jīng)營的貢獻，決定了客戶的滿意度和忠誠度。用公式表示為：客戶利益二產(chǎn)品與服務特性+形象（品牌）+關系從公式可見，產(chǎn)品與服務特性取決于功能、質(zhì)量、價格、交貨期，關系取決于服務、 專業(yè)顧問、熱情周到。5. 了解

28、產(chǎn)品工藝，建立內(nèi)部客戶觀念企業(yè)對客戶的貢獻越高，客戶對企業(yè)的貢獻就越大。通過這個過程，再專注于內(nèi)部管理，把產(chǎn)品做好，提高企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。 企業(yè)要建立內(nèi)部客戶觀念，只有把本工序做好，才能夠把產(chǎn)品做好，質(zhì)量才有保障；只有將內(nèi)部質(zhì)量控制好，外部質(zhì)量才會有保障，才會建立內(nèi)部客戶的基本意識。 對企業(yè)來說，建立內(nèi)部客戶觀念時要做到以下方面： 第一，了解產(chǎn)品的工藝流程；第二，了解各工段、工序的主要控制要點； 第三，了解前后工段、工序的關系； 第四，了解工序質(zhì)量與市場質(zhì)量的關系； 第五，了解工序質(zhì)量對后續(xù)工序的影響； 第六，了解本工序質(zhì)量控制的要點。6. 理解企業(yè)經(jīng)營方針，實現(xiàn)管理

29、協(xié)同 企業(yè)各部門的工作應服務于企業(yè)目標，將局部與整體緊密聯(lián)系起來，要站在企業(yè)的高度關注整體目標。企業(yè)干部要成為有競爭意識和客戶意識的管理型干部，能夠站在企業(yè)的高度，將本部 門的工作同企業(yè)的目標實現(xiàn)結(jié)合、連接起來，將局部與整體聯(lián)系起來，同時明確部門的工 作要求，從而將著力點放到最有效的位置上。案例】市場分析與經(jīng)營方向圖 2 所示的是該企業(yè)滿負荷生產(chǎn)能力。圖 2? 滿負荷生產(chǎn)能力（月產(chǎn)）經(jīng)過市場分析以后，企業(yè)提出 2006 年度的三大策略，其中，對于制造管理來 說，重點是提高生產(chǎn)效率，強化成本能力。通過對三大策略的分析，對于生產(chǎn)部門來說，要提高滿負荷生產(chǎn)能力，要以市 場需求為導向， 以大型機和環(huán)保

30、機型作為重點來提高生產(chǎn)能力， 這是該企業(yè)若干年 來生產(chǎn)效率改善的有效途徑。 因此在新的一年里， 企業(yè)的重點應是提高大型機和環(huán) 保機型的生產(chǎn)能力，與市場的需求相吻合。另一方面，就是要降低成本。因為傳統(tǒng) 機型隨著生產(chǎn)的發(fā)展和技術(shù)含量的提高， 產(chǎn)品的生命周期在延長， 其價格一定是快 速降低的，在這種情況下，企業(yè)必須降低成本。為此企業(yè)決定，要全面開展降低成 本的活動。基于 2004 年的結(jié)果和 2005 年的預計結(jié)果，企業(yè)確定 2006 年的成本目標是使 成本呈現(xiàn)一步步降低趨勢。圖 3 所示的是 2006 度降成本活動總覽。圖 3? 2006 年度降成本活動總覽隨后，企業(yè)在每一個方面確定了具體降低的比

31、例，再將目標分解下來，作為各 個部門的工作重點， 即把市場的需求轉(zhuǎn)化成對各個事業(yè)部門的關鍵業(yè)績指標的要求。圖 4? 2006 年度降低材料成本的主要對策企業(yè)結(jié)合母公司和全球公司所處的位置來考慮降成本的途徑，利用國際化企業(yè)的優(yōu)勢來降低國內(nèi)的生產(chǎn)成本。于是，企業(yè)找到了一個方向。7. 高處著眼，細處著手通過分析市場、客戶分析來關注內(nèi)部管理，需從高處著眼、細處著手。具體來說，應該做到以下四個方面：第一，了解本企業(yè)應對市場競爭、滿足客戶需求的經(jīng)營方向；第二，掌握本企業(yè)數(shù)字化的年度經(jīng)營目標；第三，把握本企業(yè)年度工作的方針和重點；第四，理解經(jīng)營目標對本部門、本崗位的工作要求。圖5?外部環(huán)境分析從圖5可見，從

32、外部環(huán)境來看，客戶需求持續(xù)增長，但行業(yè)產(chǎn)能擴張，原材料成本上 漲，同行當中綜合實力競爭在加劇。圖6?內(nèi)部環(huán)境分析從圖6可見，企業(yè)產(chǎn)品的價格在一年半的時間里下降了40%同時增加了產(chǎn)品的系列因為市場需求在增長，價格在降低，新品種批量生產(chǎn)的要求在提高。為此，企業(yè)明確了各 個部門的努力方向。8. 系統(tǒng)選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標* ?選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標企業(yè)要選擇有競爭力的指標來對內(nèi)部進行考核要將外部競爭壓力傳遞到內(nèi)部，就必須選擇指標，如果這個目標有競爭力，就要把競爭性的要求傳遞給內(nèi)部。生產(chǎn)績效指標的類型。生產(chǎn)績效指標包括：質(zhì)量Q成本C交貨期D安全S、柔性F。 通常會做到企業(yè)衡量什么，就得到什么。

33、生產(chǎn)績效指標的作用。 指標的選擇要服從于構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢，選擇要系統(tǒng)、全面。企業(yè)年度目標的選擇決定企業(yè)的資源配置，也決定部門和班組、個人的關注重點，對目標分解和目標支撐起著至關重要的指引作用。生產(chǎn)績效指標的要求。目標應橫向比較有優(yōu)勢，縱向比較有進步。所謂橫向有優(yōu)勢，就是跟競爭對手和兄弟公司比；縱向比較，就是跟企業(yè)的歷史業(yè)績?nèi)Ρ?，縱向比較還應 該注重穩(wěn)定性。簡而言之，企業(yè)要以橫向有優(yōu)勢、縱向有進步，選擇有競爭力的指標和目標來作為內(nèi)部管理的要求。 ?運用權(quán)重進行資源分配在制定工作計劃的過程中，要善于運用權(quán)重，來進行資源分配的引導。區(qū)分權(quán)重指標的作用。權(quán)重是指標的相對重要度。重要度高的指標，權(quán)重高

34、；重要度 低的指標，權(quán)重相應低。在相同達成度的情況下，權(quán)重高的指標給被考核人帶來的收益高； 權(quán)重越低的指標，雖然相同的達成度，但是給被考核人帶來的得分低。就引導企業(yè)的各級 干部將管理的重點、資源的重點分配在對公司最重要的項目上面。在權(quán)重運用的過程中， 又不能夠出現(xiàn)偏廢的情形。所以要突出重點，分配平衡。權(quán)重的設計。 通過權(quán)重的設計，既要引導全員關注企業(yè)階段性的重點目標實現(xiàn)，又要 避免在某些目標上成果過多?！景咐繚h威實業(yè)年度活動計劃某企業(yè) 2008 年的目標是一個中期戰(zhàn)略目標。把這個中期戰(zhàn)略目標分解下來，得到了 2005 年度的目標。它的指標的選擇有五大類、幾十項，每一項根據(jù) 2008 年 中期

35、目標分解到 2007、2006和 2005年，來保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。圖 7 所示的是漢威實業(yè)制造競爭力強化。圖 7? 漢威實業(yè)制造競爭力強化戰(zhàn)略目標的選擇如果具備競爭力，就能夠使企業(yè)往好的方向走，同時也引導各 個部門，按照公司的大方向、大方針開展活動。企業(yè) 2005 年度的活動計劃是基于 對 2004 年業(yè)績的反省和總結(jié)。圖 8 所示的是 2004 年活動業(yè)績。圖 8? 2004 年活動業(yè)績一覽經(jīng)過 2004 年一年的努力，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，業(yè)績能力得到鞏固，生產(chǎn)效率、內(nèi)部的 檢查、不良率的控制等業(yè)績較好，但是這一年也有不足的地方：用戶不良，安全目 標沒有達成，沒有取得突破性的進展。圖 9 所示的是

36、2005 年各項活動目標。圖 9? 2005 年各項活動目標為此，公司制定了 2005年的計劃，在這一年的計劃中，有考核目標，也有挑 戰(zhàn)目標。這些考核目標充分考慮了客戶的要求和競爭對手的水平，企業(yè)如果能夠超越客戶的期望，超過競爭對手的水平，就能夠提升企業(yè)的競爭力。某企業(yè)的周考核表某企業(yè)在班組業(yè)績管理中選擇了 4大類、13項指標來對班長進行考核。每一個指標都有數(shù)字化的定義，都有權(quán)重分配，都有數(shù)字化的目標。企業(yè)每一周對大家進 行一次考核和評價。圖10所示的是零牌集團南方公司總裝班周考核表。圖10?零牌集團南方公司總裝班周考核表兩家企業(yè)都將企業(yè)成本的目標落實到了班組層面，選擇指標時都服務于由上往下分

37、解、 由下往上支撐的原則。學習導航通過學習本課程，你將能夠：學會改善企業(yè)的內(nèi)部管理；熟悉結(jié)構(gòu)化績效管理的原理;掌握分層管理的方法； 了解數(shù)字化推移管理精細化管理的方法一、面向市場抓內(nèi)部改善1. 使內(nèi)部管理服務于市場競爭力提升企業(yè)的內(nèi)部管理、精細化管理必須服務于企業(yè)市場競爭力的提升。企業(yè)通過產(chǎn)品在市 場上進行競爭，所以企業(yè)的內(nèi)部管理，包括質(zhì)量改進、效率提升、降低成本、抓現(xiàn)場抓安 全，都要體現(xiàn)在提高產(chǎn)品競爭力上。?圍繞兩個目標通過提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力來提高企業(yè)的市場競爭，主要圍繞兩個目標展開，一是客 戶的要求，一是投資方的要求。美國企業(yè)管理界稱之為VOC和VOB其中VOC是指客戶的聲音，即客戶的需

38、求在哪里、客戶滿意的要求在哪里；VOB是指老板的聲音，即老板對投資回報的期望、對企業(yè)中長期發(fā)展的要求。獲得差異化的競爭力內(nèi)部精細化管理的運作，目的是培養(yǎng)企業(yè)差異化的競爭力。差異化競爭能力的構(gòu)成主要包括三個因素：第一，采取作業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)略，實現(xiàn)質(zhì)量、價格、交貨期、功能的要求；第二，采取客戶關系戰(zhàn)略，滿足個性化需求，同客戶建立長期合作關系；第三，采取產(chǎn)品優(yōu)勢戰(zhàn)略，使獨特產(chǎn)品和獨特服務脫穎而出。2. 將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部目標管理體系，是企業(yè)的決策層根據(jù)市場環(huán)境分析制定的企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略 目標。戰(zhàn)略是企業(yè)中長期的策略、想法和方向，而戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，會體現(xiàn)在 很多具體指標上。目標管理體

39、系的建設非常重要。企業(yè)建立了目標管理體系以后，還要學會建立競爭意 識。如果選擇沒有競爭力的指標，目標管理體系發(fā)揮的作用就會非常有限。企業(yè)的目標管理體系是自上而下分解，自下而上支撐的。J自上而下的分解根據(jù)中期戰(zhàn)略目標分解得到年度經(jīng)營目標，年度經(jīng)營目標再往下分解就會得到部門的 關鍵業(yè)績指標（簡稱 KPI）。為了部門關鍵業(yè)績指標的實現(xiàn)，再繼續(xù)往下分解，就會得到 班組、個人的目標。這是目標管理體系通過自上往下的分解將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。如果指標選擇、目標選擇具備橫向競爭力，就會把外部的競爭壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。？自下而上的支撐企業(yè)的目標管理體系僅僅是由上往下分解是不夠的，還需要每個下級單位根據(jù)上一級

40、 關鍵業(yè)績指標去找到更細化的指標，體現(xiàn)出由下往上支撐的過程。通過自下而上的支撐， 使各級目標一致化，變壓力為動力。在實際工作中，客戶要求企業(yè)降低質(zhì)量缺陷率屬于外部壓力，解決這個外部壓力主要 包括四個步驟：第一，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)接受了客戶的要求，將外部壓力傳遞到內(nèi)部；第二，企業(yè)將壓力向下分解，看不良產(chǎn)品是哪類，是哪個部門生產(chǎn)的，要在哪些部門 找原因; 第三，追查到生產(chǎn)工序； 第四，生產(chǎn)工序再針對要求進行改善，找到更細化的指標要求，形成對上的支撐性的目標指標。3. 關注市場，建立競爭意識 關注市場，是要了解所在行業(yè)的全球狀況，不能只看局部的、國內(nèi)的。 具體而言，應主要關注市場的如下內(nèi)容：第一，所

41、在行業(yè)的全球市場狀況； 第二，行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其市場狀況；第三，所在行業(yè)的發(fā)展趨勢； 第四，本企業(yè)在行業(yè)中的位置；第五，本企業(yè)的目標客戶； 第六，主要競爭對手的情況?！景咐渴袌龇治雠c經(jīng)營方向某企業(yè)在 2006 年的環(huán)境分析中認為：第一，市場逐步擴大，預計 2006 年國內(nèi)銷售將達到 2300 萬臺，出口將達到 1900萬臺，其中，國內(nèi)銷售： 2003 年市場需求激增， 2008 年奧運會前持續(xù)增長；出口銷售： 2003年快速增長， 2004 年以后因增值稅返稅率下降等原因企業(yè)平穩(wěn)增長。第二，通過數(shù)據(jù)和產(chǎn)品特點的分析，發(fā)現(xiàn)中國產(chǎn)品出口的市場主要以北美、歐 洲和日本為主，以高效率環(huán)保介質(zhì)和節(jié)能產(chǎn)

42、品為需求重點。通過分析也發(fā)現(xiàn)，在出 口的過程中技術(shù)壁壘在提高。第三，對所在行業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展趨勢進行分析。 這個企業(yè)的產(chǎn)品從 2002 年到 2006 年的發(fā)展趨勢是，產(chǎn)品構(gòu)成中以 UV和W三種傳統(tǒng)系列產(chǎn)品為主，在出口產(chǎn)品中， 新技術(shù)含量比較高的是YZ兩種，環(huán)保節(jié)能系列產(chǎn)品快速增長。這些信息和分析，對企業(yè)會有指引作用，包括對競爭對手的分析和對若干個主 要競爭對手發(fā)展趨勢以及構(gòu)成的分析。從這個分析來看，各個同行在中國加速擴展，特別是 BCD三個競爭對手，他們 在中國生產(chǎn)環(huán)保消費產(chǎn)品向亞洲出口，各個公司在加速中等規(guī)模生產(chǎn)基地的整合， 特別是DEH三個公司。通過這樣的分析以后，就找準了 2006年的經(jīng)營

43、管理重點主 要是三大方面：第一，加強技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品的推廣；第二，加大降低成本的力度，特別是價格競爭行為已成為顯著特點，需要利用 規(guī)模優(yōu)勢來加大降低成本的力度；第三，運用價值工程降低新產(chǎn)品成本，已經(jīng)涉及產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析，包括明星類 的產(chǎn)品、現(xiàn)金流類的產(chǎn)品、問題類的產(chǎn)品和瘦狗類的產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品重點是不一 樣的，就應采取不同的管理策略。從案例可見，制造型企業(yè)必須善于利用系統(tǒng)，把行業(yè)的動態(tài)、發(fā)展的趨勢、國際市場 的趨勢、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)及競爭對手的狀態(tài)讓員工了解， 只有了解得越多， 所發(fā)布的管理方針、 管理重點就越容易理解，越容易產(chǎn)生協(xié)同的效應。形成管理的信息對稱。4. 了解產(chǎn)品和客戶才能做出好產(chǎn)品企業(yè)除

44、了了解市場趨勢，還要了解產(chǎn)品、技術(shù)和客戶，提高質(zhì)量意識和客戶意識，才 能做出好產(chǎn)品。 ? 了解產(chǎn)品了解產(chǎn)品將提高員工的知識含量，培養(yǎng)員工的鉆研精神和敬業(yè)精神。結(jié)合具體業(yè)務的 崗位培訓和專題培訓，是提高產(chǎn)品基礎技術(shù)知識的重要途徑。概括來說，企業(yè)需要了解產(chǎn)品三方面的內(nèi)容：第一，了解產(chǎn)品在最終產(chǎn)品中的功能；第二，了解產(chǎn)品的主要結(jié)構(gòu)及其作用；第三，了解產(chǎn)品的主要質(zhì)量問題及其對最終產(chǎn)品（客戶）的影響。了解客戶企業(yè)要善于了解主要客戶的基本情況及客戶對產(chǎn)品的主要要求，使員工在意識深處將 自己的工作與客戶的需求結(jié)合起來。了解客戶要做到五個方面：第一，主要客戶概況；第二，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的考核指標；第三，客戶對本

45、企業(yè)供應的數(shù)字化評價；第四，本企業(yè)在客戶采購中的位置；第五，本企業(yè)的主要質(zhì)量問題及其對客戶的影響？把握顧客-產(chǎn)品盈利性想要做到把握客戶、產(chǎn)品的盈利性，就要發(fā)掘優(yōu)質(zhì)客戶，即能給公司帶來利潤的客戶公司不僅希望得到對公司滿意的客戶，也希望獲得優(yōu)質(zhì)客戶。使用財務手段對客戶是 否有利可圖進行評估，避免企業(yè)過于迷戀客戶，長期獲利就成為決定保留或排除客戶的關 鍵。圖1?把握顧客-產(chǎn)品盈利性 ?衡量企業(yè)對客戶的貢獻度企業(yè)對客戶經(jīng)營的貢獻，決定了客戶的滿意度和忠誠度。用公式表示為：客戶利益二產(chǎn)品與服務特性+形象（品牌）+關系從公式可見，產(chǎn)品與服務特性取決于功能、質(zhì)量、價格、交貨期，關系取決于服務、 專業(yè)顧問、熱

46、情周到。5. 了解產(chǎn)品工藝，建立內(nèi)部客戶觀念企業(yè)對客戶的貢獻越高，客戶對企業(yè)的貢獻就越大。通過這個過程，再專注于內(nèi)部管 理，把產(chǎn)品做好，提高企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)要建立內(nèi)部客戶觀念，只有把本工序做好，才能夠把產(chǎn)品做好，質(zhì)量才有保障； 只有將內(nèi)部質(zhì)量控制好，外部質(zhì)量才會有保障，才會建立內(nèi)部客戶的基本意識。對企業(yè)來說，建立內(nèi)部客戶觀念時要做到以下方面：第一，了解產(chǎn)品的工藝流程；第二，了解各工段、工序的主要控制要點； 第三，了解前后工段、工序的關系； 第四，了解工序質(zhì)量與市場質(zhì)量的關系； 第五，了解工序質(zhì)量對后續(xù)工序的影響； 第六，了解本工序質(zhì)量控制的要點。6. 理解企業(yè)經(jīng)

47、營方針，實現(xiàn)管理協(xié)同 企業(yè)各部門的工作應服務于企業(yè)目標，將局部與整體緊密聯(lián)系起來，要站在企業(yè)的高度關注整體目標。企業(yè)干部要成為有競爭意識和客戶意識的管理型干部，能夠站在企業(yè)的高度，將本部 門的工作同企業(yè)的目標實現(xiàn)結(jié)合、連接起來，將局部與整體聯(lián)系起來，同時明確部門的工 作要求，從而將著力點放到最有效的位置上?！景咐渴袌龇治雠c經(jīng)營方向圖 2 所示的是該企業(yè)滿負荷生產(chǎn)能力。圖 2? 滿負荷生產(chǎn)能力（月產(chǎn)）經(jīng)過市場分析以后，企業(yè)提出 2006 年度的三大策略，其中，對于制造管理來說，重點是提高生產(chǎn)效率，強化成本能力通過對三大策略的分析，對于生產(chǎn)部門來說，要提高滿負荷生產(chǎn)能力，要以市 場需求為導向，

48、以大型機和環(huán)保機型作為重點來提高生產(chǎn)能力， 這是該企業(yè)若干年 來生產(chǎn)效率改善的有效途徑。 因此在新的一年里， 企業(yè)的重點應是提高大型機和環(huán) 保機型的生產(chǎn)能力，與市場的需求相吻合。另一方面，就是要降低成本。因為傳統(tǒng) 機型隨著生產(chǎn)的發(fā)展和技術(shù)含量的提高， 產(chǎn)品的生命周期在延長， 其價格一定是快 速降低的，在這種情況下，企業(yè)必須降低成本。為此企業(yè)決定，要全面開展降低成 本的活動?；?2004 年的結(jié)果和 2005 年的預計結(jié)果，企業(yè)確定 2006 年的成本目標是使 成本呈現(xiàn)一步步降低趨勢。圖 3 所示的是 2006 度降成本活動總覽。圖 3? 2006 年度降成本活動總覽隨后，企業(yè)在每一個方面確定

49、了具體降低的比例，再將目標分解下來，作為各個部門的工作重點， 即把市場的需求轉(zhuǎn)化成對各個事業(yè)部門的關鍵業(yè)績指標的要求。圖 4? 2006 年度降低材料成本的主要對策企業(yè)結(jié)合母公司和全球公司所處的位置來考慮降成本的途徑，利用國際化企業(yè) 的優(yōu)勢來降低國內(nèi)的生產(chǎn)成本。于是，企業(yè)找到了一個方向。7. 高處著眼，細處著手通過分析市場、客戶分析來關注內(nèi)部管理，需從高處著眼、細處著手。具體來說，應該做到以下四個方面：第一，了解本企業(yè)應對市場競爭、滿足客戶需求的經(jīng)營方向；第二，掌握本企業(yè)數(shù)字化的年度經(jīng)營目標；第三，把握本企業(yè)年度工作的方針和重點；第四，理解經(jīng)營目標對本部門、本崗位的工作要求。圖5?外部環(huán)境分析

50、從圖5可見，從外部環(huán)境來看，客戶需求持續(xù)增長，但行業(yè)產(chǎn)能擴張，原材料成本上 漲，同行當中綜合實力競爭在加劇。圖6?內(nèi)部環(huán)境分析從圖6可見，企業(yè)產(chǎn)品的價格在一年半的時間里下降了40%同時增加了產(chǎn)品的系列。因為市場需求在增長，價格在降低，新品種批量生產(chǎn)的要求在提高。為此，企業(yè)明確了各 個部門的努力方向。8. 系統(tǒng)選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標 ?選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標企業(yè)要選擇有競爭力的指標來對內(nèi)部進行考核。要將外部競爭壓力傳遞到內(nèi)部，就必須選擇指標，如果這個目標有競爭力，就要把競 爭性的要求傳遞給內(nèi)部。生產(chǎn)績效指標的類型。生產(chǎn)績效指標包括：質(zhì)量Q成本C交貨期D安全S、柔性F。 通常會做到企業(yè)衡量

51、什么，就得到什么。生產(chǎn)績效指標的作用。 指標的選擇要服從于構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢，選擇要系統(tǒng)、全面。 企業(yè)年度目標的選擇決定企業(yè)的資源配置，也決定部門和班組、個人的關注重點，對目標 分解和目標支撐起著至關重要的指引作用。生產(chǎn)績效指標的要求。目標應橫向比較有優(yōu)勢，縱向比較有進步。所謂橫向有優(yōu)勢， 就是跟競爭對手和兄弟公司比；縱向比較，就是跟企業(yè)的歷史業(yè)績?nèi)Ρ龋v向比較還應 該注重穩(wěn)定性。簡而言之，企業(yè)要以橫向有優(yōu)勢、縱向有進步，選擇有競爭力的指標和目標來作為內(nèi) 部管理的要求。？運用權(quán)重進行資源分配在制定工作計劃的過程中，要善于運用權(quán)重，來進行資源分配的引導。區(qū)分權(quán)重指標的作用。權(quán)重是指標的相對重要度

52、。重要度高的指標，權(quán)重高；重要度 低的指標，權(quán)重相應低。在相同達成度的情況下，權(quán)重高的指標給被考核人帶來的收益高; 權(quán)重越低的指標，雖然相同的達成度，但是給被考核人帶來的得分低。就引導企業(yè)的各級 干部將管理的重點、資源的重點分配在對公司最重要的項目上面。在權(quán)重運用的過程中， 又不能夠出現(xiàn)偏廢的情形。所以要突出重點，分配平衡。權(quán)重的設計。通過權(quán)重的設計，既要引導全員關注企業(yè)階段性的重點目標實現(xiàn)，又要 避免在某些目標上成果過多。【案例】漢威實業(yè)年度活動計劃某企業(yè) 2008 年的目標是一個中期戰(zhàn)略目標。把這個中期戰(zhàn)略目標分解下來， 得到了 2005 年度的目標。它的指標的選擇有五大類、幾十項，每一項

53、根據(jù) 2008 年 中期目標分解到 2007、2006和 2005年，來保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。圖 7 所示的是漢威實業(yè)制造競爭力強化。圖 7? 漢威實業(yè)制造競爭力強化戰(zhàn)略目標的選擇如果具備競爭力，就能夠使企業(yè)往好的方向走，同時也引導各 個部門，按照公司的大方向、大方針開展活動。企業(yè) 2005 年度的活動計劃是基于 對 2004 年業(yè)績的反省和總結(jié)。圖 8 所示的是 2004 年活動業(yè)績。圖 8? 2004 年活動業(yè)績一覽經(jīng)過 2004 年一年的努力，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，業(yè)績能力得到鞏固，生產(chǎn)效率、內(nèi)部的 檢查、不良率的控制等業(yè)績較好，但是這一年也有不足的地方：用戶不良，安全目 標沒有達成，沒有取得突破性的

54、進展。圖 9 所示的是 2005 年各項活動目標。圖 9? 2005 年各項活動目標為此，公司制定了 2005 年的計劃，在這一年的計劃中，有考核目標，也有挑 戰(zhàn)目標。 這些考核目標充分考慮了客戶的要求和競爭對手的水平， 企業(yè)如果能夠超 越客戶的期望，超過競爭對手的水平，就能夠提升企業(yè)的競爭力。某企業(yè)的周考核表某企業(yè)在班組業(yè)績管理中選擇了 4大類、13項指標來對班長進行考核。每一個 指標都有數(shù)字化的定義，都有權(quán)重分配，都有數(shù)字化的目標。企業(yè)每一周對大家進 行一次考核和評價。圖10所示的是零牌集團南方公司總裝班周考核表。圖10?零牌集團南方公司總裝班周考核表兩家企業(yè)都將企業(yè)成本的目標落實到了班組

55、層面，選擇指標時都服務于由上往下分解、 由下往上支撐的原則。學習導航通過學習本課程，你將能夠：學會改善企業(yè)的內(nèi)部管理；熟悉結(jié)構(gòu)化績效管理的原理；掌握分層管理的方法； 了解數(shù)字化推移管理。精細化管理的方法、面向市場抓內(nèi)部改善1. 使內(nèi)部管理服務于市場競爭力提升企業(yè)的內(nèi)部管理、精細化管理必須服務于企業(yè)市場競爭力的提升。企業(yè)通過產(chǎn)品在市 場上進行競爭，所以企業(yè)的內(nèi)部管理，包括質(zhì)量改進、效率提升、降低成本、抓現(xiàn)場抓安全，都要體現(xiàn)在提高產(chǎn)品競爭力上。?圍繞兩個目標通過提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力來提高企業(yè)的市場競爭，主要圍繞兩個目標展開，一是客戶的要求，一是投資方的要求。美國企業(yè)管理界稱之為VOC和VOB其中V

56、OC是指客戶的聲音，即客戶的需求在哪里、客戶滿意的要求在哪里；VOB是指老板的聲音，即老板對投資回報的期望、對企業(yè)中長期發(fā)展的要求。F?獲得差異化的競爭力內(nèi)部精細化管理的運作，目的是培養(yǎng)企業(yè)差異化的競爭力。差異化競爭能力的構(gòu)成主要包括三個因素：第一，采取作業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)略，實現(xiàn)質(zhì)量、價格、交貨期、功能的要求；第二，采取客戶關系戰(zhàn)略，滿足個性化需求，同客戶建立長期合作關系；第三，采取產(chǎn)品優(yōu)勢戰(zhàn)略，使獨特產(chǎn)品和獨特服務脫穎而出。2. 將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部目標管理體系，是企業(yè)的決策層根據(jù)市場環(huán)境分析制定的企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略是企業(yè)中長期的策略、想法和方向，而戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，會體現(xiàn)在 很多具體指標上目標管理體系的建設非常重要。企業(yè)建立了目標管理體系以后，還要學會建立競爭意 識。如果選擇沒有競爭力的指標，目標管理體系發(fā)揮的作用就會非常有限。企業(yè)的目標管理體系是自上而下分解，自下而上支撐的。自上而下的分解根據(jù)中期戰(zhàn)略目標分解得到年度經(jīng)營目標，年度經(jīng)營目標再往下分解就會得到部門的 關鍵業(yè)績指標（簡稱 KPI）。為了部門關鍵業(yè)績指標的實現(xiàn)，再繼續(xù)往下分解，就會得到 班組、個人的目標。這是目標管理體系通過