戰(zhàn)略決策中的曲解和欺瞞

1、戰(zhàn)略決策中的曲解和欺瞞戰(zhàn)略決策屮的曲解和欺瞞公司易受誤解、偏見和謊言的影響，但并非沒有擺脫這種影響的叮能。公司的領(lǐng)導(dǎo)叮以 通過識(shí)別普遍存在的偏見，并使用相關(guān)工具創(chuàng)建富冇成效的決策文化，來改善公司的決策 能力某大型跨國公司的首席執(zhí)行官止在考慮是否進(jìn)行大規(guī)模的合并這-合并不僅會(huì)改變公司的方向，還會(huì)改變公司所在的整個(gè)行業(yè)。他召集了高層領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行最終商 討。該議案最熱情的支持者是公司最大一個(gè)分部的主管，他稱贊了這一計(jì)劃所謂的戰(zhàn)略意 義這也許并非巧合，因?yàn)槿绻h案獲得通過，他將管理一個(gè)更大的分部，從而順理成 章地成為首席執(zhí)行官的接班人。相反，首席財(cái)務(wù)官則認(rèn)為，該計(jì)劃的基本預(yù)測具有高度的 不確従性，并且本

2、次合并的戰(zhàn)略理論從財(cái)務(wù)上看也不具備說服力。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的其他成員 基本上沒有發(fā)表意見。如果決策時(shí)間充足，且不用擔(dān)心計(jì)劃的泄漏問題，則首席執(zhí)行官毫 無疑問會(huì)要求進(jìn)行進(jìn)一步的分析和評(píng)估。但是時(shí)間緊迫，首席執(zhí)行官最終站到了該分部主 管這邊。于是，這個(gè)主管將議案捉交給了董事會(huì)，并獲得了批準(zhǔn)。結(jié)杲，當(dāng)戰(zhàn)略協(xié)同未能 實(shí)現(xiàn)時(shí)，這次并購導(dǎo)致了大量資金損失。這個(gè)由在現(xiàn)實(shí)?；钪卸寄芸吹降默F(xiàn)象構(gòu)成的例子聽起來是不是很熟悉？在這些情況下，當(dāng)然難以基丁客觀的數(shù)據(jù)和合理的商業(yè)判斷來進(jìn)行戰(zhàn)略決策。盡管公司將大量 資源投入到戰(zhàn)略規(guī)劃和其他決策流程，首席執(zhí)行官仍必須經(jīng)常作出在財(cái)務(wù)預(yù)測方面無法避 免爭端的判斷。人部分情況下，此類重

3、人決策在很大程度上取決于首席執(zhí)行官對于提議者 的信任。做出戰(zhàn)略決策絕非輕而易舉之事，人性的弱點(diǎn)冇時(shí)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，普遍存在的人量人為偏見（如對成功的可能性有冃樂觀）會(huì)對戰(zhàn)略決 策產(chǎn)半影響。此類決策還容易受到經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的“委托代理問題”的影響：如果某些雇 員的動(dòng)機(jī)與公司的利益不一致，這些雇員就會(huì)以欺騙性的方式尋求自己的利益。大部分公司都了解這些隱患。但很少有公司意識(shí)到，委托代理問題常常會(huì)與認(rèn)知的不全 血結(jié)合起來，在整個(gè)組織小形成曲解和欺瞞相互交織的有害模式。有兩種明顯的方法可以 幫助公司應(yīng)對這些模式。首先，管理者應(yīng)該更清楚地意識(shí)到偏見是如何影響自己的決策 的，然后努力

4、克服這些偏見。其次，公司可以審杳決策的制定方式，并保障正式的決策流 程和企業(yè)文化，以便更好地避免曲解和欺瞞。曲解和欺瞞戰(zhàn)略決策的失誤可能來源于我們?nèi)祟愃毡榫哂械恼J(rèn)知偏見（這些偏見扭曲了人們收集 和處理信息的方式），也可能來源于組織設(shè)置小的相互作用（此時(shí)評(píng)判可能會(huì)受個(gè)人利益 的影響，導(dǎo)致雇員或多或少地進(jìn)行有意識(shí)的欺瞞）（見左下圖）。曲解在所有已記錄的認(rèn)知曲解屮，盲u樂觀和損失規(guī)避（對損失比對收益更加敏感的人性傾 向）最有可能導(dǎo)致決策者步入歧途，因?yàn)閹в忻半U(xiǎn)成分的決策（包括所有戰(zhàn)略決策）都包 含兩大基本要索。第一是對特定結(jié)果發(fā)生的可能性的判斷，第二是對特定結(jié)果所具有的價(jià) 值或效用的判斷。在對潛在

5、的積極結(jié)果發(fā)生的對能性進(jìn)彳亍判斷時(shí)，人們通常都會(huì)過于樂觀或過于口信。他 們認(rèn)為未來會(huì)很精彩，尤其是在考慮他們門己的未來時(shí)。談及駕車、取悅合作伙伴或經(jīng)營 生意時(shí)，兒乎我們每個(gè)人都堅(jiān)信自己屬于那20%的優(yōu)秀人群。進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)，樂觀不僅 會(huì)導(dǎo)致預(yù)測不切實(shí)際，還會(huì)導(dǎo)致管理者更容易低估未來的挑戰(zhàn)，例如，忽視合并后企業(yè)文 化沖突的風(fēng)險(xiǎn)。如果可能性是基于反復(fù)發(fā)牛的事件而推測的，因而確定性通常較大時(shí)，樂觀就成了影響 較小的因素。但損失規(guī)避仍是需要關(guān)注的問題。調(diào)查表明，如果一場輸贏的兒率各占一半 的賭博可能會(huì)讓參賭考輸?shù)?000美元，那么如果輸贏幾率的評(píng)估是客觀的，則人部分人 都會(huì)要求獲勝收益為2000到25

6、00美元。盲目樂觀會(huì)影響可能性判斷，往往導(dǎo)致過度承 諾。損失規(guī)避則會(huì)影響結(jié)果偏好，導(dǎo)致無所作為和承諾不足。盲冃樂觀和損失規(guī)避表現(xiàn)為 兩種相反的傾向，但這并不意味著它們總能相互抵消。如果人們將每次賭博看成是口已的一生或一個(gè)組織的整個(gè)生命周期中諸多賭博中的一 次，而非將其孤立看待，則損失規(guī)避就不會(huì)對不確定情況下做岀的決策產(chǎn)個(gè)太大的影響。 但和我們一樣，管理人員傾向于將每個(gè)選擇看成對參考點(diǎn)（通常是現(xiàn)狀）的改變，而非公 司整個(gè)生命周期中眾多得失可能性屮的一個(gè)。從后一個(gè)角度而言，承擔(dān)史多的風(fēng)險(xiǎn)史合情 理。絕人部分歸類為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的現(xiàn)象實(shí)際上反應(yīng)的是損失規(guī)避，因?yàn)槿绻覀儗⑷瞬糠仲€ i専集合成一個(gè)范圍更人的

7、組合，則我們除了對最人的風(fēng)險(xiǎn)z外，將不再對風(fēng)險(xiǎn)保持中立。 這一事實(shí)對戰(zhàn)略決策有著重耍的意義。欺瞞公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略決策，是其管理人員z間相互作用的結(jié)果：例如，經(jīng)理提出一項(xiàng)投資 計(jì)劃，執(zhí)行委員會(huì)對其進(jìn)行審查和評(píng)估。在這種情況下，“代理人”（此例屮為經(jīng)理）和 代理人所代表的“委托人”（公司）z間經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生利益沖突。在代理人的動(dòng)機(jī)與委托人 的利益不完全一致的情況下產(chǎn)生的此類“代理問題”對能會(huì)導(dǎo)致或多或少的故意欺瞞（向 他人提供誤導(dǎo)信息），并11這種故意欺瞞會(huì)-與代理人無意識(shí)的曲解交織在一起。凹想一下 對于那次巫大合并決策猶豫不決的首席執(zhí)行官：對最人分部的主管的信任使首席執(zhí)行官陷 入風(fēng)險(xiǎn)合并計(jì)劃的支持者

8、不僅盲目樂觀，而且還企圖通過夸大這一計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)或低估 其風(fēng)險(xiǎn)性來謀取更高的職位。公司在對戰(zhàn)略決策進(jìn)行評(píng)估時(shí)，冇三種情況經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致代理問題。一是個(gè)人與公司之間 的時(shí)限不一致。例如，有幾家消費(fèi)品公司注意到，頻繁更換工作的品牌經(jīng)理通常偏愛町以 在短期內(nèi)獲得凹報(bào)的舉措（如引進(jìn)新的產(chǎn)品改型）。這些經(jīng)理的欺瞞，無論是否冇意，只 能促進(jìn)某些與他們的利益相符的項(xiàng)目。全新的產(chǎn)品或其他回報(bào)期較長的重要項(xiàng)目的發(fā)展， 如果沒有能夠長期效力的高層負(fù)責(zé)人，就很少能夠成功。另一個(gè)能夠?qū)е缕鄄m的問題就是個(gè)人與公司風(fēng)險(xiǎn)特征的不同。舉一個(gè)現(xiàn)實(shí)生活中的例 子。某大型制造公司的中層主管決定不捉議一項(xiàng)成敗的可能性各占一半的投資（失敗則

9、損失全部200力美元資金，成功則獲得1000丿j美元的收益）。盡管他具有損失規(guī)避的木 能，但獲得五倍收益的機(jī)會(huì)本應(yīng)能夠誘使他接受這場賭博，而且他的上級(jí)出于同樣的原 因，應(yīng)該也會(huì)認(rèn)為這項(xiàng)投資頗具吸引力。然而，盡管他預(yù)料it己不會(huì)因投資失敗而受到懲 罰，但仍擔(dān)心自己的聲望和前途會(huì)受到重創(chuàng)。因此，他決肚不推薦這項(xiàng)投資。實(shí)際上他是 通過不倡議一項(xiàng)極具吸引力的投資而造成了欺瞞。這種基于有所作為和無所作為的那種結(jié) 果z間的不對稱被稱為“忽略偏見”，它在此放人了該主管的損失規(guī)避行為。最終的代理問題來源于，下屬對某一特定問題了解得可能比上級(jí)更多。因此，級(jí)別更高 的主管不僅要判斷某i提議的價(jià)值，還要審視白己對提

10、議者的信任。這是無可避免的，通 常也是可以接受的：畢竟，對于首席執(zhí)行官來說，哪有比選擇最親信的同事更重要的決策 呢？但是，這種傾向過于依賴基于個(gè)人聲譽(yù)的信號(hào)，而這些信號(hào)卻不人對能具有預(yù)見性： 例如，在前述的跨國公司合并的例子中，這種信號(hào)無法預(yù)見大規(guī)模合并之后將要面臨的陌 生而不確定的環(huán)境。這種將過多籌碼放在個(gè)人聲譽(yù)上，并因此增加欺瞞風(fēng)險(xiǎn)的傾向，我們 稱其為“優(yōu)勝者偏見”。此外，前而所提到的跨國公司的介并決策還體現(xiàn)了 “向口葵式管理”因素：公司人員茍 同于實(shí)際的或他們所猜測的領(lǐng)導(dǎo)人觀點(diǎn)的傾向。首席執(zhí)行官希望在高級(jí)管理層中聽到不贊 成的聲音。但除了首席財(cái)務(wù)官之外，其他人都認(rèn)為首席執(zhí)行官贊成這一計(jì)劃

11、，并且認(rèn)為無 論他們說什么，合并都會(huì)照樣進(jìn)行，因此他們沒有坦露自己的懷疑，害怕影響自己的職 位。結(jié)果，他們通過隱藏口己對這一計(jì)劃的真實(shí)想法而誤導(dǎo)了首席執(zhí)行官。改進(jìn)個(gè)人決策了解到人性可能導(dǎo)致決策步入歧途，明智的管理人員在進(jìn)行重要決策時(shí)就可以利用這一 認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)口己的判斷。但是，耍想做到這一點(diǎn)，就必須了解哪些偏見最可能影響當(dāng)前決 策。右上圖描繪了某些決策類型的路線圖，對于這些類型的決策來說，有冃樂觀或過度的 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避可能成為決定性影響因索。一般而言，減少盲h樂觀的關(guān)鍵在于通過頻繁、迅速和明確的反饋來改善學(xué)習(xí)環(huán)境。在 缺少這樣的環(huán)境時(shí)，例如當(dāng)公司面臨不同尋常的罕見決策時(shí)（不幸的是，這樣的決策往往 是

12、最重要的），對可能性做出的刈斷往往有樂觀性傾向。決策的重要程度決定了介適的風(fēng) 險(xiǎn)規(guī)避水平。對于重人決策來說，一定程度的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是有益的，畢竟沒人想拿全部家當(dāng) 賭注。對于次要決策來說，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避則沒冇多大意義，盡管它經(jīng)常會(huì)占上風(fēng)。公司應(yīng)該將 次要決策視為長期的多樣化（以便減小風(fēng)險(xiǎn)）戰(zhàn)略的一部分。如上圖所示，公司未必總能理性地在決策中對風(fēng)險(xiǎn)加以考慮。一般而言，圖中左上象限 所代農(nóng)的罕見決策（如前面提到的遭遇失敗的改變行業(yè)的合并）往往會(huì)受到過分樂觀的觀 點(diǎn)影響。其實(shí)，錯(cuò)誤的判斷會(huì)使管理人員承擔(dān)木可避免的風(fēng)險(xiǎn)如果他們能對可能性進(jìn) 行準(zhǔn)確判斷，這些風(fēng)險(xiǎn)即可避免。由于管理人員在面臨此類罕見決策時(shí)，無法根據(jù)自

13、身經(jīng) 驗(yàn)作出判斷，因此應(yīng)該收集類似決策的案例研究，對一系列參考案例進(jìn)行比較，以借鑒其 他公司的經(jīng)驗(yàn)。相反，對于圖中右下象限所示的次要但常見的決策，過度風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避通常是產(chǎn)生主要影響 的偏見：良好的學(xué)習(xí)環(huán)境可以控制樂觀主義，但卻使人類規(guī)避賭博的傾向（除非潛在的收 益遠(yuǎn)大于損失）占上風(fēng)。此類情況中的關(guān)鍵因素是，公司往往沒冇將單個(gè)項(xiàng)bl放在一系列類似任務(wù)屮審視。如果公司做到這一點(diǎn)，就會(huì)更加接近風(fēng)險(xiǎn)屮立公司。相反，公司傾向于 孤立地評(píng)估項(xiàng)目，導(dǎo)致對單個(gè)項(xiàng)目的結(jié)杲過于注重，因而害怕?lián)p失。另一個(gè)我們已經(jīng)注意 到的復(fù)雜因索就是，決策者預(yù)期如果某項(xiàng)投資失敗，他們便可能會(huì)受到譴責(zé)，因此他們的 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度大于對公司

14、來說比較合理的程度，而公司可以將類似的投資集合為具冇吸引 力的、減輕風(fēng)險(xiǎn)的投資組合。高級(jí)管理人員可以通過鼓勵(lì)在這種次要決策（這些決策通常 由公司較低層管理人員做出）屮承擔(dān)更人風(fēng)險(xiǎn)來彌補(bǔ)這種偏見，但他們有時(shí)未能做到這一 點(diǎn)。圖中其余網(wǎng)個(gè)案例相對而言不成問題。對于人型常見決策（例如，私人股權(quán)公司有關(guān)一 項(xiàng)新投資的決策或使用現(xiàn)有技術(shù)建造新工廠的決策）而言，較大程度的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避比較介 理，并h頻繁的努力也提供了豐富的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。對于小型罕見決策而言，樂觀主義和損失 規(guī)避可能會(huì)和互抵消，而j1從能義上看，這類決策重耍性較低。策劃史好的決策并非所有公司遭受曲解和欺瞞影響的程度都相同，有些公司更擅長使川丁具和技

15、術(shù)限制 它們的影響，并且更善于建立建設(shè)性討論和健康決策的文化。公司領(lǐng)導(dǎo)人可以通過識(shí)別普 遍存在的偏見，并使用相關(guān)工具創(chuàng)建富有成效的決策文化，來改善公司的決策能力。公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)首先考慮哪些決策真正具有戰(zhàn)略性，以及這些決策是在何吋何處做出的。 在止式的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐中，對于重要會(huì)議采用流程保障措施似乎很町取，但未必適用。真 正的戰(zhàn)略決策通常發(fā)生在其他討論會(huì)上，例如研發(fā)會(huì)或品牌評(píng)論會(huì)。明確關(guān)鍵的決策流程后，管理人員應(yīng)對這些流程進(jìn)行審杳，在審杳過程屮應(yīng)牢記兩個(gè)u 標(biāo)：確處公司血臨的人為錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)，并指出真正的問題。在某種情況下冇用的決策保障措 施在另-種情況下未必能達(dá)到預(yù)期fi標(biāo)。比如說，因?yàn)楸Ｕ洗胧?qiáng)調(diào)

16、了新項(xiàng)fi的艱難h標(biāo) 而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度增強(qiáng)。對以往的決策進(jìn)行客觀的分析是第一步：例如，公司是否經(jīng)常 進(jìn)行盲目樂觀的預(yù)測？防止曲解和欺瞞的工具公司一旦采取這一診斷流程，u卩町引進(jìn)限制曲解和欺瞞風(fēng)險(xiǎn)的工具?？刂茦酚^主義的一 種方式是，追蹤個(gè)體期望值與實(shí)際結(jié)果的對比情況，從而對作為戰(zhàn)略決策基礎(chǔ)的這些流程 （例如銷售預(yù)測）進(jìn)行檢查。如果預(yù)測與實(shí)際結(jié)果存在顯著差別，則公司應(yīng)對這些流程進(jìn) 行審查。如冇必耍，公司還可以捉供反饋，并明確表明他們注重預(yù)測情況，贊賞現(xiàn)實(shí)主 義，反對盲目樂觀。對以往的決策進(jìn)行客觀的分析是第一步：例如，公司是否經(jīng)常進(jìn)行盲冃樂觀的預(yù)測？避免盲h樂觀的決策的一種更加耗費(fèi)資源的方式是，用

17、另一種獨(dú)立見解對初始評(píng)估進(jìn)行 補(bǔ)充。許多試圖做到這一點(diǎn)的公司都將重要決策分配給委員會(huì)，例如，投資公司的投資委 員會(huì)。如果成員有時(shí)間冃愿意質(zhì)詢提議，這種方法便十分有效，但委員會(huì)卻單純依賴提供 給他們的事實(shí)。有些私人股權(quán)公司是通過系統(tǒng)性地重新審視來解決這一問題的：某個(gè)合作 伙伴監(jiān)督一個(gè)公司數(shù)年后，再由另一合作伙伴重新對其進(jìn)行評(píng)估。用不帶情感色彩的全新 眼光進(jìn)行審視，冇時(shí)可以發(fā)現(xiàn)那些對情況更為熟悉的同事所疏忽的問題。對于“風(fēng)險(xiǎn)”提案進(jìn)行以謀取職位為動(dòng)機(jī)的自我審杳會(huì)擴(kuò)人損失規(guī)避，因此損失規(guī)避的 根源在于明顯的和潛在的組織激勵(lì)機(jī)制。低層管理者通常會(huì)遇到更多的風(fēng)險(xiǎn)，但都是些校 小的風(fēng)險(xiǎn)。因此，公司可以在特定體系中為他們設(shè)置較高的容忍度。例如，對大型項(xiàng)冃和 小型項(xiàng)h的財(cái)務(wù)分析分別采用不同標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)激勵(lì)也可以用于應(yīng)對曲解及其相關(guān)的委托代理問題。例如，許多公司發(fā)現(xiàn)運(yùn)營單位 的管理者趨向于以公司的長期健康為代價(jià)優(yōu)化短期業(yè)績，部分原因是他們的報(bào)酬與后者有 關(guān)。另一部分原因是等到長期決策開花結(jié)杲時(shí)，他們很可能已經(jīng)離開了現(xiàn)在的職位。有些 公司采用將網(wǎng)個(gè)層面都考慮在內(nèi)的“平衡記分卡”來解決這一問題。還有些公司