人力資源績(jī)效評(píng)估管理

1、無(wú)憂(yōu)商務(wù)網(wǎng)人力資源管理離不開(kāi)成功的績(jī)效評(píng)估摘要在人力資源開(kāi)發(fā)及管理體系中，績(jī)效評(píng)估是最具基礎(chǔ)性的工作。績(jī)效評(píng)估是人力資源管理的基礎(chǔ)， 是以充分發(fā)揮組織成員積極性和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為目的， 對(duì)工作人員的表現(xiàn)和實(shí)績(jī)進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，以及評(píng)價(jià)的程序、規(guī)范、方法的總和。文章簡(jiǎn)述了績(jī)效評(píng)估的作用、特點(diǎn)和較常應(yīng)用的三種方法；以及在中電投高培中心實(shí)際應(yīng)用的情況，包括評(píng)分項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、 采用的方法等， 以及目前實(shí)際應(yīng)用中存在的問(wèn)題以及采取改進(jìn)措施的設(shè)想。關(guān)鍵詞企業(yè)績(jī)效評(píng)估管理一、引言知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)人力資源的有效管理是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)， 績(jī)效評(píng)估在日常人事管理決策、 人力資源管理

2、系統(tǒng)改進(jìn)等方面發(fā)揮著重要的作用。科學(xué)的人力資源管理離不開(kāi)成功的績(jī)效評(píng)估。二、 績(jī)效評(píng)估的作用和目的所謂績(jī)效評(píng)估是企業(yè)對(duì)員工在過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)的工作表現(xiàn)或完成某一任務(wù)后，所做的貢獻(xiàn)度的評(píng)定?？?jī)效評(píng)估包括兩個(gè)基本部分：評(píng)價(jià)過(guò)去，展望未來(lái)。1 、績(jī)效評(píng)估的作用（ 1）考績(jī)本身是一種績(jī)效控制手段，是對(duì)職工業(yè)績(jī)的評(píng)定，它具有激勵(lì)功能，使職工體驗(yàn)到成就感、自豪感、責(zé)任感。（ 2）績(jī)效評(píng)估結(jié)果是薪酬管理的重要依據(jù)，薪資調(diào)整的因素很多，績(jī)效評(píng)估成績(jī)的高低是重要指標(biāo)，可以決定增資額和制訂績(jī)效工資計(jì)劃。（ 3）通過(guò)績(jī)效評(píng)估可以測(cè)量職工對(duì)現(xiàn)任職位的勝任度及其發(fā)展?jié)摿Γ?為職工升遷、調(diào)動(dòng)、淘汰提供依據(jù)?？伎?jī)能發(fā)現(xiàn)員工的

3、長(zhǎng)處和不足，長(zhǎng)處應(yīng)注意保護(hù)、發(fā)揚(yáng)，不足則需施行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。 這些需求可作為企業(yè)未來(lái)培訓(xùn)規(guī)劃的依據(jù)，也可盤(pán)點(diǎn)企業(yè)的人力資源發(fā)展現(xiàn)狀，進(jìn)而了解企業(yè)未來(lái)的人力需求。2 、績(jī)效評(píng)估的目的一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)包括兩個(gè)子系統(tǒng)：評(píng)價(jià)系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)。 評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要目的是為了發(fā)現(xiàn)員工行為與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不符時(shí)的不足；反饋系統(tǒng)是雙向的，員工可獲知工作業(yè)績(jī)的質(zhì)量，上級(jí)也可以獲知員工的實(shí)際工作中遇到的困難。具體地說(shuō)，員工認(rèn)為通過(guò)評(píng)估可以達(dá)成四方面的目標(biāo)：（1）要我做什么；（2）我現(xiàn)在做得如何；（3）幫助我提高業(yè)績(jī)；（4）當(dāng)我干得好時(shí)，請(qǐng)給我獎(jiǎng)勵(lì)。三、 績(jī)效評(píng)估的方法績(jī)效評(píng)估的方法的有很多，據(jù)調(diào)查，廣泛應(yīng)用前三位的方法是

4、分級(jí)法（56）、事件記錄法（ 25）和結(jié)果法（ 13）。1 、分級(jí)法它是一種高度結(jié)構(gòu)化的評(píng)估，員工崗位按特性分成若干部分，每個(gè)部分按“差”到“優(yōu)秀”分成若干等級(jí)。包括崗位所需的要求如合作能力、溝通能力、主動(dòng)性和技術(shù)能力等，這些要求隨著標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)者或組織所需知道的內(nèi)容來(lái)變動(dòng)。無(wú)憂(yōu)商務(wù)網(wǎng)無(wú)憂(yōu)商務(wù)網(wǎng)（1）優(yōu)點(diǎn)分級(jí)法最大的優(yōu)點(diǎn)是等級(jí)尺度結(jié)構(gòu)化和標(biāo)準(zhǔn)化。能使等級(jí)間互相對(duì)比和排序。 在相同的責(zé)任范圍內(nèi)，每個(gè)員工都面對(duì)相同評(píng)估過(guò)程和標(biāo)準(zhǔn)，使組織內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估公正、和標(biāo)準(zhǔn)。（2）不足在這樣二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和固定的系統(tǒng)中，所列舉的測(cè)量特性與不同性質(zhì)工作的關(guān)聯(lián)有一個(gè)強(qiáng)弱的關(guān)系。如：“主動(dòng)性”對(duì)某個(gè)工作來(lái)說(shuō)不是很重要，這時(shí)的

5、主動(dòng)性等級(jí)得分即使不高，也不能說(shuō)明該員工的工作主動(dòng)性不夠，可能反映的情況是該員工很少有機(jī)會(huì)來(lái)表現(xiàn)他的這種特性。這種方法的另一方面的缺點(diǎn)是上級(jí)的“先入為主”以及對(duì)同一文字如“優(yōu)秀”的不同評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，都將引起分?jǐn)?shù)的評(píng)判誤差。2 、 事件記錄法在事件記錄方法中， 評(píng)估者將對(duì)被評(píng)估者準(zhǔn)備一份書(shū)面陳述。陳述包括工作業(yè)績(jī)的優(yōu)點(diǎn)和不足，指出產(chǎn)生問(wèn)題的原因。陳述可由評(píng)估者獨(dú)立完成，也可和被評(píng)估者共同完成。（1）優(yōu)點(diǎn)與前方法比較， 這種方法的結(jié)構(gòu)性和限制較少，允許評(píng)估者采取盡可能獲取更多的與被評(píng)估者相關(guān)的信息， 評(píng)估時(shí)的側(cè)重點(diǎn)也可以更多地集中在觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)上，整個(gè)過(guò)程比較靈活。（ 2）不足事件方法是一種耗費(fèi)時(shí)間的方

6、法，“自由表述”的方法有時(shí)反而成為最大的阻礙，水平不一的寫(xiě)作技巧會(huì)使整個(gè)評(píng)估過(guò)程變得主觀、 繁瑣，評(píng)估結(jié)果對(duì)個(gè)人之間的比較很困難，組織也難從評(píng)估中得到需要的信息。3 、結(jié)果法（ MBO）在績(jī)效評(píng)估中就是以結(jié)果為導(dǎo)向的 MBO方法，即測(cè)評(píng)員工的實(shí)際業(yè)績(jī)是否達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。 目標(biāo)的設(shè)計(jì)由員工和上級(jí)共同完成， 這樣員工就要求自我控制和策劃其工作進(jìn)程。（1）優(yōu)點(diǎn)是對(duì)員工實(shí)際完成的成果進(jìn)行測(cè)評(píng)，而不是對(duì)潛在的成功可能性進(jìn)行評(píng)估，也就避免了上級(jí)主觀判斷個(gè)人的貢獻(xiàn)。（2）不足MBO 方法能使員工的自主性和成就感大大增強(qiáng)，但也會(huì)使自我感覺(jué)過(guò)分優(yōu)越。其要求人們對(duì)現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識(shí)是客觀的，尤其是對(duì)自我的認(rèn)識(shí)，而這正

7、是人類(lèi)最缺少的能力，也很少能夠通過(guò)培訓(xùn)加以提高。 因此目標(biāo)的分解明確化是解決的方法，但這種方法又與現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織的靈活性有矛盾。四、績(jī)效評(píng)估的具體應(yīng)用員工評(píng)估是績(jī)效評(píng)估在上海電力企業(yè)的具體運(yùn)用， 2002 上海電力股份公司開(kāi)始推行員工評(píng)估，經(jīng)過(guò) 4 年努力，從 2002 年的個(gè)別試點(diǎn)、 2003 年的全發(fā)電系統(tǒng)試運(yùn)行、 到 2005年職代會(huì)通過(guò)評(píng)估辦法使員工評(píng)估成為一項(xiàng)常規(guī)性工作。 目前，中電投高培中心已經(jīng)建立了一套員工評(píng)估制度，有效的激勵(lì)機(jī)制，極大地鼓勵(lì)了廣大員工的積極性?？?jī)效評(píng)估的方法有很多種，各有優(yōu)缺點(diǎn)。員工評(píng)估方法是多種方法的集合，其總體思路可歸納為：以評(píng)估等級(jí)法為基礎(chǔ)，結(jié)合人員比較

8、法進(jìn)行排序，對(duì)總體結(jié)果以比例控制法加以約束。1 、表單準(zhǔn)備（ 1）德能表無(wú)憂(yōu)商務(wù)網(wǎng)無(wú)憂(yōu)商務(wù)網(wǎng)德能表是按照崗位性質(zhì)的不同分為管理崗位德能表和生產(chǎn)服務(wù)崗位德能表，每個(gè)評(píng)分項(xiàng)目被分成五個(gè)等級(jí)，其表的對(duì)應(yīng)等級(jí)的各項(xiàng)評(píng)分總和是一致的：A級(jí) 100 分、B級(jí)85 分、C級(jí) 70 分、 D級(jí) 55分、 E級(jí) 40 分。（2）實(shí)績(jī)表實(shí)績(jī)表項(xiàng)目的確定更位復(fù)雜， 因?yàn)槊總€(gè)人的崗位是不同的， 尤其是對(duì)各司其職的管理崗位而言。在員工評(píng)估系統(tǒng)中，企業(yè)在被分成了六個(gè)類(lèi)型：適用于部室主任級(jí)（包括基層黨、政、工、團(tuán)、技正職）、部室主管（基層行政副職、股隊(duì)正職、班組長(zhǎng)）、部室專(zhuān)職（基層副職）、其他管理崗位、一線(xiàn)生產(chǎn)崗位；服務(wù)型

9、崗位。在上述兩種表格的各個(gè)項(xiàng)目中各等級(jí)的要求劃分是一項(xiàng)重要的工作， 以往的考核往往將中間一檔表示“一般”，但員工評(píng)估的作用除了評(píng)價(jià)過(guò)去，還應(yīng)著眼發(fā)展，因此中間檔即“ C”檔的標(biāo)準(zhǔn)定為“經(jīng)一定努力完成任務(wù)”水平檔，大部分員工的結(jié)果應(yīng)當(dāng)是在這個(gè)范圍，于是 A、E 兩檔的人員應(yīng)是相對(duì)最少的，這就為總體控制最終評(píng)估結(jié)果正態(tài)分布提供了依據(jù)。2 、操作方法員工評(píng)估系統(tǒng)能在全系統(tǒng)順利地推行，在具體的操作方法也較有自身的特色。（1）注重實(shí)績(jī)員工評(píng)估是從績(jī)效評(píng)估而來(lái)，其最終的結(jié)果是關(guān)注員工的工作業(yè)績(jī)，因此在兩張表格的分?jǐn)?shù)平衡上略有側(cè)重，德能分占30，實(shí)績(jī)分70。（ 2） 360°征詢(xún)員工評(píng)估采用直接領(lǐng)

10、導(dǎo)打分，評(píng)估過(guò)程本身就是一個(gè)主觀的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者的能力、思維、對(duì)人的習(xí)慣性認(rèn)識(shí)等，往往會(huì)給被評(píng)估人不正確的評(píng)價(jià)，采用立體征詢(xún)的辦法，即打分人在打分前應(yīng)當(dāng)向被評(píng)估人的上、下、同級(jí)人員征詢(xún)，不同人員的征詢(xún)項(xiàng)目是不同的。由于在進(jìn)行面談時(shí)，征詢(xún)單也是一種依據(jù)，直接降低了打分人的打分隨意性，保證評(píng)估能公正進(jìn)行。（3）科學(xué)分布評(píng)估是按照評(píng)分項(xiàng)目進(jìn)行的，試運(yùn)行時(shí)， 要求各統(tǒng)計(jì)單位按照正態(tài)分布原理控制打分分?jǐn)?shù)，控制分?jǐn)?shù)只要求控制部門(mén)總體平均分?jǐn)?shù)在75 分左右，否則就修改實(shí)績(jī)表。五、績(jī)效評(píng)估改進(jìn)與展望從每次運(yùn)行的結(jié)果分析來(lái)看，員工評(píng)估基本達(dá)到了預(yù)期的效果，各項(xiàng)比例符合要求。大部分職工對(duì)員工評(píng)估從疑惑走向了理解，從

11、抵觸走向了協(xié)作。 各方面的座談顯示表明，員工評(píng)估在激勵(lì)員工方面的作用是明顯的：?jiǎn)T工工作的努力程度明顯加強(qiáng)，尤其是安全考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)使員工對(duì)安全意識(shí)明顯增強(qiáng)； 員工明確了自我培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)需求，學(xué)習(xí)熱情有所提高；通過(guò)評(píng)估結(jié)果的反饋，員工知曉了部門(mén)的評(píng)價(jià)和自身的不足，工作有了壓力，工作責(zé)任心和積極性有所增強(qiáng)。1 、評(píng)估中暴露的問(wèn)題在實(shí)際運(yùn)行中員工評(píng)估也暴露出以下幾個(gè)方面問(wèn)題：（1）員工對(duì)評(píng)估的認(rèn)識(shí)盡管員工評(píng)估的實(shí)行前，組織者利用各種媒介作了宣傳，但仍然有一部分員工對(duì)員工評(píng)估了解不夠，大道理都會(huì)說(shuō)，但是落實(shí)到細(xì)節(jié)意義上的了解如、（“ C”檔的定義要求、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制訂究竟由誰(shuí)負(fù)責(zé)、是否固定不變等，就不甚了解了，

12、于是往往對(duì)評(píng)估產(chǎn)生歧義。（ 2）評(píng)估結(jié)果趨中趨上的問(wèn)題從實(shí)際操作來(lái)看，中層干部、管理人員的分檔次要比生產(chǎn)人員分檔次困難，尤其是有趨上的形式，一般A、 B 檔人員比例要超過(guò)D、E 檔人員 10，同時(shí)各類(lèi)人員的C無(wú)憂(yōu)商務(wù)網(wǎng)無(wú)憂(yōu)商務(wù)網(wǎng)檔都超過(guò) 40，從部門(mén)看，有些部門(mén)的C 檔更是超過(guò)50。（ 3）評(píng)估操作有流于形式的現(xiàn)象目前有部門(mén)、基層在打分過(guò)程中，仍然存在“輪流坐莊”的做法，為了打分而評(píng)估，為了比例拉差距使各級(jí)人員都感到痛苦。（ 4）員工評(píng)估方法的固有缺陷任何一種考評(píng)方法都不是十全十美的，都有不可避免的缺陷存在。我們的員工評(píng)估方法實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)衡量打分，即選擇一些通用的項(xiàng)目如知識(shí)、溝通、學(xué)習(xí)等檢查人員情

13、況，尤其是此方法要求比較精細(xì)的層次劃分。2 、改進(jìn)設(shè)想建立和完善激勵(lì)約束機(jī)制， 規(guī)范對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)， 是人力資源管理的項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，必須進(jìn)行系統(tǒng)思考。如何進(jìn)一步搞好員工評(píng)估，有效發(fā)揮其綜合效用，促進(jìn)其它各項(xiàng)工作的開(kāi)展，對(duì)此特作如下改進(jìn)設(shè)想，歸納起來(lái)為五個(gè)“要”：（ 1）宣傳溝通要強(qiáng)調(diào)“深入”任何一項(xiàng)改革措施的有效推行都必須贏得大部分人的支持。員工評(píng)估作為一項(xiàng)改革措施，對(duì)原有的管理秩序、 價(jià)值觀念等都是沖擊， 反響是必然的， 如何取得共同的理解，團(tuán)結(jié)廣大員工是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，所以宣傳溝通應(yīng)當(dāng)是全方位、全過(guò)程的進(jìn)行，不僅在評(píng)估前，在評(píng)估中、評(píng)估后都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行宣傳、上情下達(dá)、聽(tīng)取群眾意見(jiàn)并進(jìn)行必要的指

14、導(dǎo)和監(jiān)控。（ 2）標(biāo)準(zhǔn)修訂要突出“合理”評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是分成“德能標(biāo)準(zhǔn)”“實(shí)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)”兩個(gè)部分。實(shí)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，需要強(qiáng)調(diào)的是負(fù)責(zé)其制訂的部門(mén)應(yīng)當(dāng)是各專(zhuān)業(yè)部門(mén)，人力資源部只是起到組織、審核的作用，職責(zé)的明確使工作事半功倍。實(shí)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是圍繞工作展開(kāi)，工作發(fā)生變化，要求高了，則標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)動(dòng)態(tài)變化，因此應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持每年標(biāo)準(zhǔn)的修訂。事實(shí)上，任何考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)都不是完美的，盡可能做到合理，而合理應(yīng)當(dāng)使標(biāo)準(zhǔn)與整個(gè)企業(yè)的發(fā)展和規(guī)劃相一致的，偏聽(tīng)偏信地修改標(biāo)準(zhǔn)是錯(cuò)誤的。（3）方法改進(jìn)要把握“適應(yīng)”至于反響較大的比例控制方法， 按理論說(shuō)樣本很大的群體中的各個(gè)工作表現(xiàn)是成正態(tài)分布，樣本采用較小時(shí)其規(guī)律卻不是很明顯， 當(dāng)比例拆分到人數(shù)較少的部門(mén)去完成時(shí)，其合理性值得懷疑。不可否認(rèn)的是強(qiáng)迫百分比法關(guān)鍵是打破了“你好我好大家一樣好”的思維，因此短時(shí)期內(nèi)該方法是有存在必要。（ 4）過(guò)程控制要加強(qiáng)“嚴(yán)格”員工評(píng)估是一個(gè)較完整的體系，其中的各個(gè)環(huán)節(jié)是緊密相連的。如標(biāo)準(zhǔn)的制訂應(yīng)當(dāng)是在協(xié)商的基礎(chǔ)上進(jìn)行，并且要隨著變化而改變。任何一項(xiàng)考核的實(shí)施都要觸及一部分人的利益，既要廣泛聽(tīng)取勞方意見(jiàn)，也要為行政方作解釋工作。（5）結(jié)果應(yīng)用要堅(jiān)持“創(chuàng)新”考核結(jié)果的