供應(yīng)鏈管理(SCM)

1、.1.2第第1講講 供應(yīng)鏈管理引論供應(yīng)鏈管理引論第第2講講 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計第第3講講 供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃第第4講講 供應(yīng)鏈管理下的庫存管理供應(yīng)鏈管理下的庫存管理.3 第一節(jié)第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生 第二節(jié)第二節(jié) 供應(yīng)鏈基本概念供應(yīng)鏈基本概念 第三節(jié)第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理概述 第四節(jié)第四節(jié) 實施供應(yīng)鏈管理的意義實施供應(yīng)鏈管理的意義.4一、一、21世紀(jì)的企業(yè)競爭環(huán)境世紀(jì)的企業(yè)競爭環(huán)境 消費需求的變化消費需求的變化個性化及時化平民化便利化 資源獲取的難度，競爭加劇資源獲取的難度，競爭加劇 制造全球化與貿(mào)易自由化制造全球化與貿(mào)易自由化

2、市場環(huán)境的變化市場環(huán)境的變化 信息社會、網(wǎng)絡(luò)時代的到來信息社會、網(wǎng)絡(luò)時代的到來 社會利益的壓力，如環(huán)保要求社會利益的壓力，如環(huán)保要求C CustomerustomerC CompetitionompetitionC Changehange3C.5二、傳統(tǒng)企業(yè)運作模式二、傳統(tǒng)企業(yè)運作模式 1. 傳統(tǒng)運作管理的主要模式傳統(tǒng)運作管理的主要模式流水線流水線管理簡化管理簡化優(yōu)點：優(yōu)點：低成本高產(chǎn)量簡化管理提高質(zhì)量缺點：缺點：非柔性高資本風(fēng)險不關(guān)注顧客工人不滿意掩蓋成本的增加機械化機械化并行單元并行單元泰勒泰勒標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化高產(chǎn)量高產(chǎn)量低單位成本低單位成本低水平的工作技巧低水平的工作技巧高水平的管理能力高水

3、平的管理能力.6以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主以規(guī)模求效益以規(guī)模求效益靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)以企業(yè)為中心以企業(yè)為中心企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系 2. 傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征.7 在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生

4、產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。 在企業(yè)的運作模式上，采用了“”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。 不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。 這就是人們說的： “大而全大而全”、“小而全小而全”的的“”管理模管理模式式 (Vertical Integration).8 縱向集成縱向集成(Vertical Integration)模式模式如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者，當(dāng)產(chǎn)品是由獨立的多種零部件構(gòu)成時，企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零部件的直接生產(chǎn)。 生產(chǎn)集成化程度涉及兩個方面的選擇生產(chǎn)集成化程度

5、涉及兩個方面的選擇構(gòu)成產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè);本企業(yè)直接從事零部件生產(chǎn)占全部零部件的比重。 這決定著對制造這決定著對制造(服務(wù)服務(wù))資源的整合程度資源的整合程度.9增加企業(yè)投資負擔(dān)承擔(dān)喪失市場時機的風(fēng)險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險電子商務(wù)集約化對節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來 電子商務(wù)在中國，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務(wù)只能節(jié)省11.61%的交易費。管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變 3. 傳統(tǒng)傳統(tǒng)“縱向一體化縱向一體化”管理模式的主要弊端管理模

6、式的主要弊端.10三、競爭因素的變化導(dǎo)致管理模式的轉(zhuǎn)變?nèi)⒏偁幰蛩氐淖兓瘜?dǎo)致管理模式的轉(zhuǎn)變 競爭因素的變化競爭因素的變化居民消費水平低高基于成本的競爭基于成本的競爭 基于質(zhì)量的競爭基于質(zhì)量的競爭 基于柔性的競爭基于柔性的競爭 基于時間的競爭基于時間的競爭 基于服務(wù)的競爭基于服務(wù)的競爭 基于環(huán)保的競爭基于環(huán)保的競爭 質(zhì)量質(zhì)量 品種品種 環(huán)保環(huán)保 信譽信譽 交貨期交貨期 價格價格 競爭方式的變化趨勢.11 競爭因素與消費水平的關(guān)系競爭因素與消費水平的關(guān)系供不應(yīng)求賣方市場供過應(yīng)求買方市場第一次轉(zhuǎn)折第二次轉(zhuǎn)折理性需求買方市場消費水平高低信譽價格質(zhì)量品種時間環(huán)保競爭因素.12 典型的生產(chǎn)方式典型的生產(chǎn)方

7、式價格價格基于成本的競爭基于成本的競爭大量生產(chǎn)大量生產(chǎn)質(zhì)量質(zhì)量基于質(zhì)量的競爭基于質(zhì)量的競爭精細生產(chǎn)精細生產(chǎn)品種品種基于柔性的競爭基于柔性的競爭集成制造集成制造時間時間基于時間的競爭基于時間的競爭敏捷制造敏捷制造信譽信譽基于服務(wù)的競爭基于服務(wù)的競爭大量定制大量定制環(huán)保環(huán)?；诃h(huán)保的競爭基于環(huán)保的競爭綠色制造綠色制造.13觀察大量生產(chǎn)減少浪費精細生產(chǎn) 全面質(zhì)量管理-關(guān)注用戶關(guān)注用戶 -授權(quán)給員授權(quán)給員 -采用一些方法以達到零缺陷采用一些方法以達到零缺陷 -全面預(yù)防維護以減少設(shè)備錯誤全面預(yù)防維護以減少設(shè)備錯誤-減少準(zhǔn)備時間減少準(zhǔn)備時間,達到批量為達到批量為1 -采用準(zhǔn)時生產(chǎn)和看板管理實現(xiàn)零庫存采用準(zhǔn)

8、時生產(chǎn)和看板管理實現(xiàn)零庫存-流水線型的工廠結(jié)構(gòu)流水線型的工廠結(jié)構(gòu) -與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系日本的貢獻日本的貢獻不斷改進(Kaizen)精細生產(chǎn)(Toyota)全面質(zhì)量管理.14 從20世紀(jì)80年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“”的管理熱潮。 許多企業(yè)將原有的非核心出去，自己集中資源發(fā)展，通過共同的市場利益和業(yè)務(wù)結(jié)成占據(jù)競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“”轉(zhuǎn)化 Vertical Integration Horizontal Integration從“大而全、小而全”向“”轉(zhuǎn)化從“封閉式”向“”的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化 管理模式的轉(zhuǎn)變管理模式的轉(zhuǎn)變.15四、四、擴展企

9、業(yè)擴展企業(yè) 擴展企業(yè)的定義 擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應(yīng)商(一個或多個)，他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。 擴展企業(yè)的理論模型- 傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型- 擴展企業(yè)的X模型.16 工藝路線設(shè)計裝配設(shè)計產(chǎn)品和工藝設(shè)計制制 造造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應(yīng)商用 戶 傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型供應(yīng)鏈管理合作設(shè)計產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動的設(shè)計用戶訂單執(zhí)行與控制.17 擴展企業(yè)的擴展企業(yè)的X模型模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計劃執(zhí)行供應(yīng)商分銷商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計劃物料管理能力需求計劃能力調(diào)

10、整任務(wù)投放產(chǎn)品構(gòu)思 設(shè)計工藝計劃NC編程制造商Internet、EDI M R P II J I T C A D C A P P生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫存控制生產(chǎn)數(shù)量、時間及成本檢查NC、CNC、DNC機床和機器人控制傳送控制裝配控制設(shè)備維修質(zhì)量保證OPT TM TM入庫或送工作地到貨檢驗送貨計劃生產(chǎn)計劃訂貨單出庫銷售合同銷售計劃運輸售后服務(wù).18 擴展企業(yè)的目標(biāo)目標(biāo)- 縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)周期縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)周期- 提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭- 采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概

11、念采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念- 形成更為有效的組織和系統(tǒng)形成更為有效的組織和系統(tǒng) 擴展企業(yè)的特征- 核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務(wù)通過核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商。外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商。- 擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶建立一種長期、互相信賴擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把它們當(dāng)作合作伙伴而不是競爭對手。的關(guān)系，把它們當(dāng)作合作伙伴而不是競爭對手。- 為了實現(xiàn)供應(yīng)商為了實現(xiàn)供應(yīng)商- -客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴展企業(yè)客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信

12、技術(shù)和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。采用先進的通信技術(shù)和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。 .19 供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn)供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn)供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個供應(yīng)鏈管理涵蓋整個物流的職能領(lǐng)域過程，從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等。供應(yīng)鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理“供應(yīng)”是整個供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上的一個概念(任兩節(jié)點之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系)，供應(yīng)戰(zhàn)略影響、決定了整個供應(yīng)鏈的成本和市場占有份額。供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過和去達到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場目標(biāo)。五、

13、供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展五、供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展.20供應(yīng)鏈快速反應(yīng)快速反應(yīng)供應(yīng)具有柔性顧客化定制生產(chǎn)與最終需求同步生產(chǎn)控制供應(yīng)鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應(yīng)用電子商務(wù)并行的產(chǎn)品開發(fā) 企業(yè)運作管理模式的變革企業(yè)運作管理模式的變革供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代2000年制造資源計劃(MRPII)推動式系統(tǒng)推動式系統(tǒng)根據(jù)需求訂購物料減少安全庫存和周轉(zhuǎn)庫存依賴于相關(guān)訂貨計劃和可靠的預(yù)測通過變動對供應(yīng)商需求實現(xiàn)柔性精細生產(chǎn)和精細供應(yīng)消除浪費消除浪費庫存,在制品占用最小成本在供應(yīng)鏈上透明多技能員工減少工件排隊調(diào)整轉(zhuǎn)換時間很短多品種小批量生產(chǎn)每一個階段連續(xù)改進準(zhǔn)

14、時生產(chǎn)制(JIT)拉動式系統(tǒng)拉動式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)經(jīng)濟生產(chǎn)批量很小供應(yīng)商提前期很短.21 供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的必然性供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的必然性 市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機會成本增加實行業(yè)務(wù)外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯(lián)盟供應(yīng)鏈組織與管理供應(yīng)鏈組織的產(chǎn)生原理巨大壓力無限動力.22 供應(yīng)鏈(Supply Chain)是,通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個。*注：注：國內(nèi)有人將Supply Chai

15、n翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用Supply/Demand Chain一、供應(yīng)鏈的概念一、供應(yīng)鏈的概念.23 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)商 制造商 倉儲和配送中心 客戶.24 供應(yīng)鏈?zhǔn)纠?yīng)鏈?zhǔn)纠?IBM歐洲公司歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產(chǎn)計劃MRP集中采購生產(chǎn)計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預(yù)測供應(yīng)商信息庫存在制品.25二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈系統(tǒng)的分層結(jié)構(gòu).26案例：案例：HP打印機供應(yīng)鏈打印機供應(yīng)鏈 HP公司成立于公司成立于1939年，年，1988年打印機進入市場，銷售部門年打印機進入市場，銷售部門分布

16、在分布在110個國家，總產(chǎn)品超過個國家，總產(chǎn)品超過22000類；類； Deskjet打印機是打印機是HP的主要產(chǎn)品之一，過去由位于的主要產(chǎn)品之一，過去由位于5個不同個不同地點的分支機構(gòu)負責(zé)該打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸，生產(chǎn)地點的分支機構(gòu)負責(zé)該打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸，生產(chǎn)周期為周期為6個月；個月； 為保證顧客訂單為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保的即時滿足率，各成品配送中心要保持持7周的庫存量；周的庫存量； 采用訂貨型采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標(biāo)是滿足分銷中心的安全庫存；方式，目標(biāo)是滿足分銷中心的安

17、全庫存； 其它不確定性因素，如供應(yīng)商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程其它不確定性因素，如供應(yīng)商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等。等。.27總機裝配(通用打印機)（FAT）集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者消費者 分銷中心(亞洲代理商)亞洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商消費者美洲經(jīng)銷商 分銷中心(歐洲代理商)供應(yīng)商打印機箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商案例：案例：HP打印機供應(yīng)鏈打印機供應(yīng)鏈在溫哥華完成效果：服務(wù)水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元.28三、供應(yīng)鏈的類型三、供應(yīng)鏈的類型 穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈 穩(wěn)定的供應(yīng)鏈：基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求穩(wěn)定的供應(yīng)鏈

18、：基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求 動態(tài)的供應(yīng)鏈：基于相對頻繁變化、復(fù)雜需求動態(tài)的供應(yīng)鏈：基于相對頻繁變化、復(fù)雜需求 平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系 有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈 有效性供應(yīng)鏈體現(xiàn)物理功能、低成本有效性供應(yīng)鏈體現(xiàn)物理功能、低成本 反應(yīng)性供應(yīng)鏈體現(xiàn)市場功能、快速響應(yīng)用戶需求反應(yīng)性供應(yīng)鏈體現(xiàn)市場功能、快速響應(yīng)用戶需求.29內(nèi)容內(nèi)容有效性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術(shù)和市場需求相對平穩(wěn)產(chǎn)品技術(shù)和市場需求變化很大基本目標(biāo)以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測的需求對不可預(yù)測的需求

19、做出快速反應(yīng),使缺貨、降價、庫存盡可能低產(chǎn)品設(shè)計績效最大化而成本最小化模塊化設(shè)計，盡可能延遲產(chǎn)品差異提前期不增加成本的前提下縮短提前期大量投資縮短提前期制造策略保持較高設(shè)備利用率配置緩沖庫存，柔性制造庫存策略合理的最小庫存規(guī)劃零部件和成品的緩沖庫存供應(yīng)商選擇以成本和質(zhì)量為核心以速度、柔性和質(zhì)量為核心.30四、供應(yīng)鏈的特征四、供應(yīng)鏈的特征 復(fù)雜性復(fù)雜性 節(jié)點企業(yè)多節(jié)點企業(yè)多 類型不一類型不一 多國企業(yè)多國企業(yè) 跨度問題跨度問題 動態(tài)性動態(tài)性 節(jié)點企業(yè)變動節(jié)點企業(yè)變動企業(yè)戰(zhàn)略市場需求 面向用戶需求面向用戶需求 用戶拉動用戶拉動 交叉性交叉性 眾多供應(yīng)鏈交叉結(jié)構(gòu)眾多供應(yīng)鏈交叉結(jié)構(gòu).31 供應(yīng)鏈管理供

20、應(yīng)鏈管理是借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。 供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。一、供應(yīng)鏈管理的概念一、供應(yīng)鏈管理的概念 (Supply Chain Management).32 供應(yīng)鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：供應(yīng)鏈管理可以被看成是由兩部分組成的： 對供應(yīng)方運作的管理對供應(yīng)方運作的管理 對需求方運作的管理對需求方運作的管理 物料管理物料管

21、理 是一個比供應(yīng)鏈管理更狹義的術(shù)語是一個比供應(yīng)鏈管理更狹義的術(shù)語 物料管理指對物料和信息在直接供應(yīng)鏈中的流程的管理，物料管理指對物料和信息在直接供應(yīng)鏈中的流程的管理，采購管理庫存管理運作計劃與控制分銷管理等。.33Monczka, Trent和Handfiel(1998)供應(yīng)鏈管理(SCM)要求傳統(tǒng)上分離的職能物料匯報到一個負責(zé)的經(jīng)理人員協(xié)調(diào)整個物流過程，并且還要求與橫貫整個流程各個層次上的供應(yīng)商形成伙伴關(guān)系。SCM是這樣一個概念，“它的主要目標(biāo)是以系統(tǒng)的觀點，對多個職能和多層供應(yīng)商進行整合和管理外購、業(yè)務(wù)流程和物料控制。La Londe和Masters (1994)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括：“供應(yīng)鏈上

22、的兩個或更多企業(yè)進入一個長期協(xié)定，信任和承諾發(fā)展成伙伴關(guān)系，需求和銷售信息共享的物流活動的整合，提升對物流過程運動軌跡控制的潛力?！盨tevens(1989)“管理供應(yīng)鏈的目標(biāo)是使來自供應(yīng)商的物流與滿足客戶需求協(xié)同運作，以協(xié)調(diào)高客戶服務(wù)水平和低庫存、低成本的相互沖突的目標(biāo)。Houlihan(1988)供應(yīng)鏈管理和傳統(tǒng)物料制造控制的區(qū)別：1)供應(yīng)鏈被看成是一個統(tǒng)一的過程。鏈上的各個環(huán)節(jié)不能分割成諸如制造、采購、分銷、銷售等職能部門。2)供應(yīng)鏈管理強調(diào)戰(zhàn)略決策?！肮?yīng)”是鏈上每一個職能的共同目標(biāo)并具有特別的戰(zhàn)略意義，因為它影響整個鏈的成本及市場份額。3)供應(yīng)鏈管理強調(diào)以不同的觀點看待庫存，將其看成

23、新的平衡機制。4)一種新系統(tǒng)方法整合而不是接口連接。Cooper et al (1997)供應(yīng)鏈管理是“一種管理從供應(yīng)商到最終客戶的整個渠道的總體流程的集成哲學(xué)?！盡entzeret al (2001)供應(yīng)鏈管理是對傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門間及企業(yè)之間的職能從整個供應(yīng)鏈進行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，目的是提高供應(yīng)鏈及每個企業(yè)的長期績效。.34集成化供應(yīng)鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)計劃計劃基于Internet/Intranet的全球信息信息網(wǎng)絡(luò)（信息共享） 各種技術(shù)支持回流回流供應(yīng)供應(yīng)生產(chǎn)作業(yè)物流物流需求需求二、供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容二、供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容.35核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n

24、213n121n2n12n13n層的客戶顧客/最終客戶n3n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3最初的供應(yīng)商n1n采購與供應(yīng)管理分銷管理物料管理后勤供應(yīng)供應(yīng)鏈管理.36供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費者/最終用戶來源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Im

25、plementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9, No.2, 1998供應(yīng)鏈管理流程結(jié)構(gòu).37 供應(yīng)鏈管理的理念供應(yīng)鏈管理的理念強調(diào)核心競爭力資源外用(Outsourcing)合作性競爭(Win-Win)以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理物流、信息流、資金流、工作流、增值流的集成借助信息技術(shù)實現(xiàn)管理目標(biāo)延遲策略(Postponement)更加關(guān)注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要三、供應(yīng)鏈管理的特點三、供應(yīng)鏈管理的特點.38 供應(yīng)鏈

26、與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)的區(qū)別供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)的區(qū)別：傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)(Logistics(Logistics后勤體系后勤體系) )是“從采購到銷售”，供應(yīng)鏈?zhǔn)恰啊薄?供應(yīng)鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄供應(yīng)鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。以往妄自尊大的觀念。 供應(yīng)鏈對企業(yè)資源管理的影響是一種資源配置的創(chuàng)新。供應(yīng)鏈對企業(yè)資源管理的影響是一種資源配置的創(chuàng)新。 供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。.39 雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。日本學(xué)者借助足球比賽中的“中場”一詞，

27、把處于最終裝配企業(yè)和基礎(chǔ)材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“” 爭奪爭奪“中場中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈的戰(zhàn)斗越來越激烈 供應(yīng)鏈管理導(dǎo)致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，供應(yīng)鏈管理導(dǎo)致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場產(chǎn)業(yè)中場產(chǎn)業(yè)”正在崛起正在崛起 .40 庫存成本高：庫存成本高：以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元; 物流周期長：物流周期長：以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走104天。 物流周期占交貨期比例大物流周期占交貨期比例大：在英國舉辦的98供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需

28、要150天時間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大 物流支出大：物流支出大：1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費6700億美元(占GDP的10.5%);一、實施供應(yīng)鏈管理的必要性一、實施供應(yīng)鏈管理的必要性.41二、訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大二、訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大(Bullwhip)供應(yīng)商批量制造商批量分銷商訂貨零售商訂貨數(shù)量時間消費者需求Bullwhip效應(yīng)產(chǎn)生的原因效應(yīng)產(chǎn)生的原因需求預(yù)測修正需求預(yù)測修正：用下一級定單量來預(yù)測需求；提前期越長,訂貨量越大訂貨批量決策訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大

29、單價格波動價格波動：促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應(yīng)短缺博弈短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量(定單膨脹).42啤酒游戲(Beer Game)的模擬結(jié)果.43三、物流與企業(yè)競爭力三、物流與企業(yè)競爭力 物流成本占總成本的物流成本占總成本的40%, 生產(chǎn)成本只有生產(chǎn)成本只有10% 物流時間為物流時間為90%,而制造時間僅為而制造時間僅為10% 資金周轉(zhuǎn)率僅為資金周轉(zhuǎn)率僅為1.2成本成本時間時間資料來源資料來源: 國務(wù)院發(fā)展研究中心，國務(wù)院發(fā)展研究中心，1999供應(yīng)商供應(yīng)商顧客顧客采購采購生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營分銷分銷物流物流, 信息流信息流返回物流返回物流, 信息流信息流企業(yè)企業(yè)物流服務(wù)市

30、場物流服務(wù)市場物流服務(wù)市場物流服務(wù)市場.44- 物流成本的分解物流成本的分解大部分企業(yè)只能大部分企業(yè)只能管理物流運作成本！管理物流運作成本！物流運作成本物流運作成本物流相關(guān)成本物流相關(guān)成本反向物流成本反向物流成本存貨保有成本存貨保有成本運輸成本倉庫運作成本管理費用IT系統(tǒng)成本庫存風(fēng)險成本資本占用成本庫存服務(wù)成本調(diào)價損失.45 決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象.46四、我國的物流成本四、我國的物流成本 物流時間是加工和制造時間的物流時間是加工和制造時間的9倍倍效率低效率低 加工和制造是總時間的加工和制造是總時間的10% 物流時間是總時間的物流時間是總時間的90% 物流成本

31、是直接勞動成本的物流成本是直接勞動成本的4倍倍成本高成本高 直接勞動成本是總成本的直接勞動成本是總成本的10% 物流成本是總成本的物流成本是總成本的40% 全社會物流費用占全社會物流費用占GDP的的20% 2000年年全社會物流費用全社會物流費用17880.8億，億，GDP為為89404億億 2001年年全社會物流費用全社會物流費用19187 億，億，GDP為為95933億億如果物流費用降為15%, 我們每年可節(jié)約4796.7億.47 我國庫存占我國庫存占GDP的比例大的比例大庫存大庫存大 2000年我國庫存為年我國庫存為4萬億元占我國萬億元占我國GDP的的50% 物流對資金周轉(zhuǎn)率的影響物流對

32、資金周轉(zhuǎn)率的影響周轉(zhuǎn)慢周轉(zhuǎn)慢 資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率=年銷售額年銷售額/庫存成本庫存成本庫存成本越大,資金周轉(zhuǎn)率越小 1999年我國資金周轉(zhuǎn)率為年我國資金周轉(zhuǎn)率為1.2次次 海爾為海爾為15次次3萬億資金就相當(dāng)如45萬億元 日本制造業(yè)為日本制造業(yè)為15-18次次 美國流通業(yè)為美國流通業(yè)為20-30次次.48 降低成本降低成本庫存下降10-15%減少削價處理的損失40-50%提高資源利用率10-20% 改善客戶服務(wù)水平改善客戶服務(wù)水平改進交付可靠性99-99.9%縮短交付時間10-20% 加快資金周轉(zhuǎn)加快資金周轉(zhuǎn)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40-60% 增加市場占有率增加市場占有率 成為受歡迎的業(yè)

33、務(wù)伙伴成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴五、實施供應(yīng)鏈管理的效益五、實施供應(yīng)鏈管理的效益.49 供應(yīng)鏈管理目的在于供應(yīng)鏈管理目的在于 提高服務(wù)水平提高服務(wù)水平 降低總成本降低總成本 供應(yīng)鏈管理為什么難做供應(yīng)鏈管理為什么難做 供應(yīng)鏈的成員目標(biāo)相沖突供應(yīng)鏈的成員目標(biāo)相沖突 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)的系統(tǒng)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)的系統(tǒng)顧客需求變化供應(yīng)商能力變化供應(yīng)鏈成員關(guān)系變化.50 為什么要搞供應(yīng)鏈管理為什么要搞供應(yīng)鏈管理 提高企業(yè)競爭力提高企業(yè)競爭力要成本優(yōu)勢要價值優(yōu)勢 供應(yīng)鏈上的油水比那都大供應(yīng)鏈上的油水比那都大物流成本為總成本的40%物流時間為總時間的90%供應(yīng)鏈?zhǔn)抢麧櫟摹靶隆痹慈?供應(yīng)鏈上優(yōu)勢不容易復(fù)制供應(yīng)鏈上優(yōu)勢不容

34、易復(fù)制形成核心能力的好地方.51 供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念 從從“縱向一體化縱向一體化”轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)向“橫向一體化橫向一體化”管理管理 從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理 從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理 從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理 從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理 從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭 從實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理從實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理 從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理.52.53 直鏈模式直鏈模式鏈狀模型I鏈狀模型II供應(yīng)鏈的方向供應(yīng)鏈

35、的方向供應(yīng)鏈的級供應(yīng)鏈的級自然界供應(yīng)商制造商用戶分銷商ABCDEEDCBA.54 網(wǎng)鏈模式網(wǎng)鏈模式 入點入點(源源)和出點和出點(匯匯) 子網(wǎng)子網(wǎng)B1. . .B1BnC1C2CkD1D2Dm. . . . .55A6 集成績效評價集成績效評價顧顧客客供供應(yīng)應(yīng)商商 采購采購 生產(chǎn)生產(chǎn) 包裝包裝 訂單處理訂單處理A2 有效物流有效物流物料需求物料需求ERPMPS銷售預(yù)測銷售預(yù)測A3 需求驅(qū)動的生產(chǎn)計劃需求驅(qū)動的生產(chǎn)計劃A1顧客化延遲A5供應(yīng)商伙伴關(guān)系A(chǔ)4 精細生產(chǎn)技術(shù)能力技術(shù)能力：B1集成化信息系統(tǒng) B2 先進技術(shù) B3 產(chǎn)品設(shè)計系統(tǒng)組織能力組織能力：C1集成供應(yīng)鏈管理 C2 團隊工作 C3 敏

36、捷組織結(jié)構(gòu)流程運作能力流程運作能力 庫 存 管 理庫 存 管 理 分 銷 管 理分 銷 管 理 供應(yīng)鏈運作結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈運作結(jié)構(gòu)模型.56流程運作能力A1 客戶化延遲制造商能夠加強理解客戶需求，主動為客戶提供解決方案，增加供應(yīng)鏈的服務(wù)價值，同時大量定制生產(chǎn)對于供應(yīng)鏈的敏捷性和響應(yīng)性也提出了更高的要求A2 有效物流以最小的成本實現(xiàn)最大的客戶價值，滿足或超越顧客需求，恰當(dāng)提供客戶所需服務(wù)A3 需求驅(qū)動的生產(chǎn)計劃生產(chǎn)進度、供應(yīng)商管理以及銷售、運作計劃中，做到整個系統(tǒng)的產(chǎn)品數(shù)量和混合投放的準(zhǔn)確性A4 JIT/精細生產(chǎn)制造資源的有效產(chǎn)出，同時保證較高的柔性和質(zhì)量(設(shè)備可靠、低庫存、時間變動小)A5 供應(yīng)

37、商伙伴關(guān)系集成核心的供應(yīng)商和制造商的供應(yīng)鏈行為以實現(xiàn)價值和成本的最優(yōu)化A6 集成績效評價確保組織的商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為特定運作及財務(wù)目標(biāo)，評價和分析供應(yīng)鏈績效對顧客和供應(yīng)商的利益增值性信息技術(shù)B1 集成信息系統(tǒng)在同一個信息平臺上提高商業(yè)數(shù)據(jù)的質(zhì)量和時效性及共享度，以提高供應(yīng)鏈計劃、執(zhí)行的績效，達到供應(yīng)鏈決策的高度整合與一致。B2 先進技術(shù)改進工作流效率，以及保證管理供應(yīng)鏈的新的方式、技術(shù)B3 產(chǎn)品設(shè)計系統(tǒng)改進產(chǎn)品設(shè)計的思路，將設(shè)計系統(tǒng)建立于整個供應(yīng)鏈的管理范疇之中，兼顧客戶的需求響應(yīng)和供應(yīng)商的參與需求。組織能力C1 集成供應(yīng)鏈管理企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，企業(yè)外部供應(yīng)鏈的管理戰(zhàn)略C2 團隊工作強調(diào)通過

38、團隊模式進行問題的有效解決機制，增加共同高效工作的能力C3 敏捷組織結(jié)構(gòu)跨功能、流程的廣義的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，用以支持業(yè)務(wù)流程.57 集成化供應(yīng)鏈管理模式集成化供應(yīng)鏈管理模式業(yè)務(wù)重組面向?qū)ο筮^程控制集成化計劃顧客化需求調(diào)整適應(yīng)性協(xié)調(diào)性評價價值增值性創(chuàng)造性團隊同步性評價滿意度評價信息共享顧客化策略集成化供應(yīng)鏈管理集成化供應(yīng)鏈管理策略策略回路回路性能評價回路.58一、了解供應(yīng)鏈以前存在的問題及改進方向一、了解供應(yīng)鏈以前存在的問題及改進方向沒引進供應(yīng)鏈管理機制供應(yīng)商廠家過緊的交貨期 所有商品庫存過量苦于壓價廠 家自認(rèn)為了解顧客 錯認(rèn)為生產(chǎn)出來就能賣出技術(shù)先行型產(chǎn)品開發(fā)降低成本的限度批發(fā)及物流復(fù)雜的流通渠

39、道剩余商品的庫存保管 業(yè)內(nèi)地位較低受零售業(yè)限制 零售商壓低商品價格錯認(rèn)為便宜就能賣出 追求硬件 引進供應(yīng)鏈管理的機制供應(yīng)商信息廠 家批發(fā),流通零售,顧客顧客全全面面管縮理短庫時存間共顧享客信滿息意 服 務(wù)合刺作激開新發(fā)的產(chǎn)需品求業(yè)低務(wù)成流本程運重行構(gòu)不能掌握顧客真正需求不停生產(chǎn)滯銷產(chǎn)品以顧客需求為基礎(chǔ)的全面最佳從客戶著眼用客戶的眼睛看創(chuàng)造新的利益平等的合伙關(guān)系.59二、實施供應(yīng)鏈管理需要解決的問題二、實施供應(yīng)鏈管理需要解決的問題 供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低 缺乏對用戶服務(wù)的明確定義缺乏對用戶服務(wù)的明確定義 信息系統(tǒng)效率低信息系統(tǒng)效率低 庫存控制策略過于簡單

40、庫存控制策略過于簡單 配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào)配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào) 運輸渠道分析不夠運輸渠道分析不夠 庫存成本評價不正確庫存成本評價不正確 組織間的障礙組織間的障礙 產(chǎn)品產(chǎn)品/流程設(shè)計不完整流程設(shè)計不完整 沒有度量供應(yīng)鏈的績效的標(biāo)準(zhǔn)沒有度量供應(yīng)鏈的績效的標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)鏈不完整供應(yīng)鏈不完整.60三、供應(yīng)鏈設(shè)計的指導(dǎo)思想三、供應(yīng)鏈設(shè)計的指導(dǎo)思想根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，以使供應(yīng)鏈適應(yīng)市場面需求并保證利潤。按市場面進行物流網(wǎng)絡(luò)的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保贏利。根據(jù)市場動態(tài)使整個供應(yīng)鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)快速響應(yīng)。對供應(yīng)資源實施戰(zhàn)略

41、管理，減少物流與服務(wù)的成本。實施整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、服務(wù)流、信息流。采取供應(yīng)鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。.61 采購采購采購數(shù)量不要多變靈活的運輸時間品種簡單大批量采購 制造制造產(chǎn)品壽命周期長高質(zhì)量高生產(chǎn)率低生產(chǎn)成本 倉儲倉儲 低庫存 減少運輸成本 快速補貨的能力 用戶用戶 非常短的訂貨周期 有很多庫存 有很多品種 低價格四、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目標(biāo)沖突四、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目標(biāo)沖突.62五、供應(yīng)鏈管理設(shè)計的三個層次五、供應(yīng)鏈管理設(shè)計的三個層次 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略計劃供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略計劃合作伙伴的選擇供應(yīng)鏈/物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計每一個節(jié)點企業(yè)的

42、工作設(shè)計 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)術(shù)計劃供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)術(shù)計劃庫存策略配送渠道運輸和轉(zhuǎn)運方案的選擇 供應(yīng)鏈管理運作優(yōu)化供應(yīng)鏈管理運作優(yōu)化訂單及作業(yè)計劃同步生產(chǎn)、準(zhǔn)時物流(Just-in-Time)車輛送貨路線.63六、供應(yīng)鏈設(shè)計的原則六、供應(yīng)鏈設(shè)計的原則自頂向下的設(shè)計和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則自頂向下的設(shè)計和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則-自頂向下：從全局到局部分解與協(xié)調(diào)原則-自底向上：從局部到整體集成優(yōu)化原則簡潔性原則：簡潔性原則：合作伙伴少而精，精細供應(yīng)鏈集優(yōu)原則：集優(yōu)原則：互補性原則，強-強聯(lián)合實現(xiàn)資源外用協(xié)調(diào)性原則：協(xié)調(diào)性原則：有序協(xié)調(diào)實現(xiàn)整體功能，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系動態(tài)性原則：動態(tài)性原則：不確定性因

43、素影響，動態(tài)重組創(chuàng)新性原則：創(chuàng)新性原則：從顧客需求出發(fā)進行流程重組;改進完善,徹底變革戰(zhàn)略性原則：戰(zhàn)略性原則：整體性減少不確定因素的影響，謀求長遠性發(fā)展.64一、供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)建的策略一、供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)建的策略 在原有上游供應(yīng)商和下游分銷商中進行篩選在原有上游供應(yīng)商和下游分銷商中進行篩選 尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務(wù)外包建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只抓收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務(wù)外包建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只抓關(guān)鍵性的核心能力關(guān)鍵性的核心能力 利用集團公司的內(nèi)部聯(lián)系構(gòu)建供應(yīng)鏈利用集團公司的內(nèi)部聯(lián)系構(gòu)建供應(yīng)鏈 借助電子商務(wù)、借助電子商務(wù)、IT尋找合適的合作伙伴，建立供應(yīng)鏈尋

44、找合適的合作伙伴，建立供應(yīng)鏈 以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為媒介構(gòu)建供應(yīng)鏈以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為媒介構(gòu)建供應(yīng)鏈 通過實施新的物流管理技術(shù)通過實施新的物流管理技術(shù)(如如VMI、TPL)構(gòu)建供應(yīng)鏈構(gòu)建供應(yīng)鏈 通過價值鏈分析通過價值鏈分析(Value Chain Analysis)構(gòu)建供應(yīng)鏈構(gòu)建供應(yīng)鏈.65 供應(yīng)鏈上游供應(yīng)鏈上游(供應(yīng)商供應(yīng)商)設(shè)計舉例設(shè)計舉例 某企業(yè)生產(chǎn)的機器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)購進，年需求量為10000件。有三個供應(yīng)商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供應(yīng)商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個供應(yīng)商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才

45、能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。 為了比較評價結(jié)果，共分為三個級別評價供應(yīng)成本和排序：為了比較評價結(jié)果，共分為三個級別評價供應(yīng)成本和排序：第一級：僅按零件價格排序;第二級：按價格+質(zhì)量水平排序;第三級：按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序。供應(yīng)商價格(元/件)合格品率提前期L(周)提前期的安全期Ls(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200.66按價格和質(zhì)量成本的績效排序按價格和質(zhì)量成本的績效排序按價格按價格+ +質(zhì)量水平質(zhì)量水平+ +交貨時間排序交貨時間排序每周零件需求數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)差 =80安全庫存 (a=

46、95%，Za=1.64)訂貨批量庫存(批量的一半)、預(yù)防缺陷庫存零件的庫存費用按庫存價值的25%計算供應(yīng)商供應(yīng)商 缺陷率缺陷率 缺陷量缺陷量(件件/年年)缺陷處理成本缺陷處理成本(元元) 質(zhì)量成本質(zhì)量成本(元元/件件)價格價格+質(zhì)量成本質(zhì)量成本(元元/件件) 排名排名A12% 1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563供應(yīng)商安全庫存安全庫存價值(元)訂貨批量庫存成本預(yù)防缺陷庫存成本(元)實際總庫存價值(元)維持費用(元)單位零

47、件成本(元/件)A371352511875184817248.004312.000.43B43543512500088130233.007558.000.76C18619481050302451.00612.000.06LsLZSS.67 根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為：根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為： 在價格、質(zhì)量、交貨時間及訂貨批量方面，供應(yīng)商在價格、質(zhì)量、交貨時間及訂貨批量方面，供應(yīng)商C最有優(yōu)最有優(yōu)勢，最后選擇供應(yīng)商勢，最后選擇供應(yīng)商C為供應(yīng)鏈上的合作伙伴。為供應(yīng)鏈上的合作伙伴。供應(yīng)商價格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A 9.

48、500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621.68新產(chǎn)品缺乏績效消費者需求變化消費市場結(jié)構(gòu)變化客戶評價可能的目標(biāo)市場企業(yè)強項和弱項企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略營銷目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)市場評估績效的測量與評價滿足？績效可改進？績效報告改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)？供應(yīng)鏈能改變？目標(biāo)市場選擇構(gòu)造供應(yīng)鏈目標(biāo)和戰(zhàn)略確定供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)方案與評價選擇供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)造物流戰(zhàn)略方案產(chǎn)品價格促銷渠道評價標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生供應(yīng)鏈成員方案供應(yīng)鏈合作伙伴選擇選擇標(biāo)準(zhǔn)二二供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈系系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)構(gòu)建建流流程程.69三、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略三、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略競爭方式差異很大的產(chǎn)品類型競爭方式

49、差異很大的產(chǎn)品類型 功能性產(chǎn)品：長期生產(chǎn)的產(chǎn)品功能性產(chǎn)品：長期生產(chǎn)的產(chǎn)品 創(chuàng)新性產(chǎn)品：滿足特定需求生產(chǎn)的產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品：滿足特定需求生產(chǎn)的產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈策略有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈策略 功能性產(chǎn)品的邊際貢獻率低，缺貨的邊際利潤損失不大，目標(biāo)在于功能性產(chǎn)品的邊際貢獻率低，缺貨的邊際利潤損失不大，目標(biāo)在于，采取有效性供應(yīng)鏈；，采取有效性供應(yīng)鏈； 創(chuàng)新性產(chǎn)品的邊際貢獻率高，缺貨的邊際利潤損失大，目標(biāo)在于創(chuàng)新性產(chǎn)品的邊際貢獻率高，缺貨的邊際利潤損失大，目標(biāo)在于，采取反應(yīng)性供應(yīng)鏈。，采取反應(yīng)性供應(yīng)鏈。需求特征需求特征功能性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品 產(chǎn)品壽命周期產(chǎn)品壽命周期 超

50、過超過2年年 3個月個月-1年年 邊際貢獻率邊際貢獻率 5-20% 20-60% 產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品多樣性 低低(每一目錄每一目錄10到到20個個) 高高(每一目錄上千每一目錄上千) 平均預(yù)測失誤率平均預(yù)測失誤率 10% 40-100% 平均缺貨率平均缺貨率 1-2% 10-40% 季末降價率季末降價率 0% 10-25% 按訂單生產(chǎn)的提前期按訂單生產(chǎn)的提前期 6個月個月-1年年 1天天-2周周.70 兩種不同供應(yīng)鏈策略兩種不同供應(yīng)鏈策略 可以預(yù)測 不可預(yù)測 變化很少 變化很多 品種少 品種多 價格穩(wěn)定 價格先高后低 提前期短 提前期長 利潤低 利潤高功能性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品 創(chuàng)新性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品匹配

51、匹配不匹配不匹配市場需求運作資源反應(yīng)性作業(yè)反應(yīng)性作業(yè) 有效性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供應(yīng)商合理配置庫存加工時間短快速反應(yīng)低成本供應(yīng)商庫存最小化利用率高低成本.71四、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計四、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)問題網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)問題 確定產(chǎn)品從供貨點到需求點流動的結(jié)構(gòu) 包括決定使用什么設(shè)施、設(shè)施數(shù)量、設(shè)施位置、分派給各設(shè)施產(chǎn)品和客戶、設(shè)施之間應(yīng)使用什么運輸服務(wù)、如何進行服務(wù)。 空間設(shè)計問題空間設(shè)計問題決定各種設(shè)施(如工廠、倉庫和零售點)的平面地理位置確定各種設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模和位置在客戶服務(wù)要求和成本(生產(chǎn)/采購成本、庫存維持成本、設(shè)施成本和運輸成本)之間尋求平衡。 設(shè)計的時間問題設(shè)計的時間問題以滿足客戶服務(wù)

52、目標(biāo)而保持產(chǎn)品可得率問題縮短生產(chǎn)/采購訂單的反應(yīng)時間在接近客戶的地方保有庫存可保證一定水平的產(chǎn)品可得率。.72 客戶響應(yīng)時間與物流網(wǎng)絡(luò)中設(shè)施決策客戶響應(yīng)時間與物流網(wǎng)絡(luò)中設(shè)施決策 快速響應(yīng)客戶需求是競爭因素之一快速響應(yīng)客戶需求是競爭因素之一 快速響應(yīng)客戶需求與供應(yīng)鏈中節(jié)點設(shè)置的數(shù)量有關(guān)快速響應(yīng)客戶需求與供應(yīng)鏈中節(jié)點設(shè)置的數(shù)量有關(guān) 在設(shè)施數(shù)量和成本中求得最佳在設(shè)施數(shù)量和成本中求得最佳期望的響應(yīng)時間設(shè)施數(shù)量.73 網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建與物流成本的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建與物流成本的關(guān)系設(shè)施數(shù)量庫存成本設(shè)施數(shù)量運輸成本設(shè)施數(shù)量設(shè)施成本設(shè)施數(shù)量總成本響應(yīng)時間.74 物流設(shè)施選址決策物流設(shè)施選址決策 單一設(shè)施選址單一設(shè)施選址設(shè)有

53、一系列點代表生產(chǎn)地和需求地，各自有一定量貨物，以一定的運輸費率運向待定地倉庫，或從倉庫運出，那么倉庫位應(yīng)于何處呢？.75市場和供應(yīng)地的坐標(biāo)、貨物運輸量和運輸費率表建立總運輸成本函數(shù)TCdi從位置待定的倉庫到i點的位置X,Y位置待定的倉庫的坐標(biāo)求解得倉庫位置的精確重心坐標(biāo)值：地點i產(chǎn)品s總運輸量Vi運輸費率RiXiYi1P1A20000.050382P2B30000.050823M1A, B25000.075254M2A, B10000.075645M3A, B15000.07588iiiidRVTCmin22)()(YYXXKdiiiiiiiiiiiidRVdXRVX/iiiiiiiiidRV

54、dYRVY/18. 5,16. 5YX.76多設(shè)施選址法多設(shè)施選址法物流網(wǎng)絡(luò)中應(yīng)該有多少個倉庫？這些倉庫應(yīng)該有多大規(guī)模？應(yīng)位于什么地點？哪些客戶指定由倉庫負責(zé)供應(yīng)？各個工廠、供應(yīng)商或港口應(yīng)指定由哪些倉庫負責(zé)？各個倉庫中應(yīng)該存放哪些產(chǎn)品？哪些產(chǎn)品應(yīng)從工廠、供應(yīng)商或港口直接運送到客戶手中？.77WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8WH2WH1WH6WH3WH4WH5H1H2V1V2V3V4V5V6V7V8引入配送中心可以大大減少分銷的復(fù)雜性引入配送中心可以大大減少分銷的復(fù)雜性.78生產(chǎn)商生產(chǎn)商顧客顧客分銷中心分銷中心存儲存儲接收接收發(fā)運發(fā)運.79 多級的供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)

55、計舉例多級的供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計舉例假設(shè)：單個產(chǎn)品兩個工廠P1和P2工廠P2的年生產(chǎn)能力是60000個產(chǎn)品兩個工廠的生產(chǎn)成本相同兩個分銷中心W1、W2，具有相同的庫存成本有三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50000個產(chǎn)品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212.80 方法一：方法一：對每一個市場，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供應(yīng)。為各分銷中心選擇成本最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到?？偝杀荆?250000+1100000+250000+

56、260000+5140000 = 1120000 方法二：方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產(chǎn)品的總成本最低。對C1 ，成本最低的是P1 W1 C1 ，對C2 和C3 ，成本最低的是P2 W2 C2 ，P2 W2 C3 ，但P2生產(chǎn)能力有限P2 W2 運60000， P1 W2 運90000總成本： 350000+260000+590000+1100000+250000 =920000.81 方法三：線性規(guī)劃優(yōu)化算法方法三：線性規(guī)劃優(yōu)化算法目標(biāo)函數(shù)：MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求約束：W

57、11+W21= 50000; W12+W22=100000; W13+W23= 50000;供應(yīng)約束：P11+P12 =140000; P21+P22 = 60000;分銷中心不存留產(chǎn)品：P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于等于零： P11P22 0; W11W23 0.最優(yōu)解：總成本是：￥740000.00比方法一節(jié)約34%，比方法二節(jié)約20%工廠工廠分銷中心分銷中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000.82.83一、傳統(tǒng)的企業(yè)計劃的局限性一、傳統(tǒng)的企業(yè)計劃的局限性

58、 以企業(yè)自身的物料需求為中心展開，受企業(yè)的資源能力約束以企業(yè)自身的物料需求為中心展開，受企業(yè)的資源能力約束 原材料和外協(xié)零部件的供應(yīng)，缺乏與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)原材料和外協(xié)零部件的供應(yīng)，缺乏與供應(yīng)商的協(xié)調(diào) 企業(yè)計劃的制定沒有考慮供應(yīng)商和分銷商的能力企業(yè)計劃的制定沒有考慮供應(yīng)商和分銷商的能力 不確定性對庫存和服務(wù)水平的影響不確定性對庫存和服務(wù)水平的影響 庫存控制難度大庫存控制難度大二、現(xiàn)行生產(chǎn)計劃與控制和供應(yīng)鏈管理思想的差距二、現(xiàn)行生產(chǎn)計劃與控制和供應(yīng)鏈管理思想的差距差距差距現(xiàn)行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)現(xiàn)行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境供應(yīng)鏈管理環(huán)境決策信息需求信息(用戶訂單、市場預(yù)測)企業(yè)內(nèi)部資源信息信息多源化企業(yè)內(nèi)

59、外資源信息決策模式集中式?jīng)Q策決策群體性、分布性信息反饋機制按組織層級遞階、鏈?zhǔn)椒答伈⑿?、網(wǎng)絡(luò)反饋計劃運行環(huán)境計劃的剛性較強相對固定的市場環(huán)境計劃的柔性和敏捷性不確定性、動態(tài)的市場環(huán)境.84三、供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃的新特點三、供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃的新特點 具有縱向和橫向的信息集成過程具有縱向和橫向的信息集成過程縱向指供應(yīng)鏈由下游向上游的信息集成橫向體現(xiàn)在業(yè)務(wù)外包、資源外用 豐富了能力平衡在計劃中的作用豐富了能力平衡在計劃中的作用生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)能力之間要尋求能力平衡根據(jù)能力平衡的結(jié)果修正生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃和投入產(chǎn)出計劃修正的依據(jù)外包、外協(xié)決策的依據(jù)供應(yīng)鏈上游企業(yè)愿意承擔(dān)的生產(chǎn)負荷為可用能力 計

60、劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制生產(chǎn)計劃的信息流跨越企業(yè)邊界.85一、產(chǎn)品壽命周期越來越短一、產(chǎn)品壽命周期越來越短 早期的機械式打字機的壽命周期是30年 電動式打字機的產(chǎn)品壽命周期約為10年 電子式打字機的產(chǎn)品壽命周期約為4年 文字處理計算機的產(chǎn)品壽命周期少于1年二、對企業(yè)響應(yīng)能力的要求越來越高二、對企業(yè)響應(yīng)能力的要求越來越高 產(chǎn)品壽命周期長，企業(yè)有足夠的時間開發(fā)新的產(chǎn)品 現(xiàn)在留給企業(yè)的時間越來越少 從另一個角度講，對企業(yè)的響應(yīng)能力要求越來越高 準(zhǔn)時生產(chǎn)(JIT)的環(huán)境下，提前期越短企業(yè)越具有競爭力.86三、訂單完成周期三、訂單完成周期(Order-to-delivery C