華為“鐵三角原理”解讀

1、華為“鐵三角原理”解讀 作者：陳廣平 1“讓聽得見炮聲的人來決策”“以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的鐵三角'作戰(zhàn)單元”“一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”。這是華為任總在其講話中對“鐵三角”的闡述。很簡單的三句話，有人將之稱為“鐵三角”的精髓。可為什么華為運(yùn)行“鐵三角”的效果是杠杠的，其他企業(yè)卻學(xué)不會？1.1讓聽得見炮聲的人來決策聽得見炮聲的人是誰？銷售？錯！錯！錯！如果將“讓聽得見炮聲的人來決策”理解為給銷售授權(quán)，讓他們來呼喚炮火，進(jìn)行決策，第一步你就誤入歧途了。讓聽得見炮聲的人來決策首先要解決的是讓哪些人聽到炮聲。重溫一下華為“鐵三

2、角”的故事：2006年華為在蘇丹項(xiàng)目輸?shù)眠B“底褲”都沒有了，曾經(jīng)參與該項(xiàng)目的一位華為員工說，我們不但輸了項(xiàng)目，還輸了“人”。輸?shù)脑蚴歉偁帉κ衷赥K站點(diǎn)中設(shè)計(jì)出太陽能和小油機(jī)發(fā)電的“光油站點(diǎn)”，而華為的方案還是用傳統(tǒng)的大油機(jī)。競爭對手的解決方案充分考慮了為客戶降低運(yùn)營成本（為客戶創(chuàng)造價(jià)值），華為輸?shù)脹]有脾氣。華為客戶線的人員本來在與客戶的交流中獲取了這點(diǎn)信息，但卻沒有把信息有效傳遞給產(chǎn)品人員。而產(chǎn)品人員由于受到傳統(tǒng)報(bào)價(jià)模式的影響，錯失良機(jī)。推薦精選痛定思痛，華為蘇丹代表處在隨后的工作中慢慢總結(jié)出了“鐵三角”運(yùn)作模式并推廣到全公司。從這一案例可以看出，項(xiàng)目輸?shù)年P(guān)鍵原因是信息失真，華為銷售人員在與

3、客戶交流中是獲取了相關(guān)信息的，但在傳遞給產(chǎn)品人員時(shí)卻遺漏了。為什么會遺漏？這并不是銷售人員責(zé)任心或其他什么原因。而是因?yàn)槿魏武N售人員關(guān)注的重點(diǎn)都是客戶要什么產(chǎn)品，什么時(shí)候可以簽約，什么時(shí)候下單，對于客戶需求（產(chǎn)品）的關(guān)注是放在次要位置的，因?yàn)槁毮芊止Q定了產(chǎn)品是后端來解決的。但是，如果產(chǎn)品人員能直接聽到客戶這個(gè)信息呢？所以，讓聽得見炮聲的人來決策首先要解決讓哪些人聽得見炮聲。而如何讓應(yīng)該聽見炮聲的人能及時(shí)聽見炮聲，這就需要機(jī)制和流程來牽引。1.2以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元華為蘇丹代表處“鐵三角”運(yùn)作的雛形是客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理等角

4、色融合到一起。一同見客戶、一同交付、一同辦公，甚至一起生活，面對客戶的時(shí)候不再七嘴八舌，各執(zhí)一詞。不但如此，大家通過融合還逐漸了解對方領(lǐng)域的知識和技能。推薦精選因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式不同，也許我們很多企業(yè)無法像華為一樣做到“鐵三角”共同直面客戶。但只要理解了為什么要形成“鐵三角”作戰(zhàn)單元就完全可以實(shí)現(xiàn)這一運(yùn)作模式。（1）通過流程識別什么時(shí)候需要銷售之外的職位配合打單。單純依賴銷售人員呼喚來支持銷售可能會存在三個(gè)問題：一是銷售人員認(rèn)為沒必要（往往因此錯失機(jī)會）；二是等到遇到困難或問題時(shí)再呼喚支持（此時(shí)已是救火，往往效果不佳）；三是支持單位會認(rèn)為這是義務(wù)幫銷售的忙（效率低）。所以，我們應(yīng)在工作流程中明確在什

5、么時(shí)機(jī)需要什么支持。這些支持是部門本身職責(zé)，而不是幫忙。（2）通過流程模板盡可能保證銷售人員能將客戶需求準(zhǔn)確傳遞給后端。我們無法要求銷售人員像產(chǎn)品人員一樣精通產(chǎn)品，但我們可以通過模板詳細(xì)說明后端需要什么信息，或者說在了解客戶需求時(shí)需要特別關(guān)注哪些內(nèi)容。讓銷售人員在與客戶交流過程中，把這些信息記錄下來。盡最大可能防止信息傳遞過程中造成的遺漏和失真。1.3一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)個(gè)人認(rèn)為這句話才是真正的精髓，銷售不僅僅是銷售人員的工作，也不局限于“鐵三角”，而是面向客戶，客戶有什么需求，我們就有什么支持?！靶F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”意味著可能是“鐵三角”，也可能是“鐵四角”“鐵八角”“

6、鐵N角”。推薦精選我們再來看一個(gè)失敗的案例。我的一個(gè)客戶為取得某品牌家電產(chǎn)品的供貨機(jī)會，總經(jīng)理親自出馬費(fèi)盡千辛萬苦總算獲得了第一筆訂單。可是，貨送到后被拒收，對方IQC（來料質(zhì)量控制）說質(zhì)量不合格。之后再也沒有獲得任何機(jī)會。后來總經(jīng)理認(rèn)真分析了這一案例，他告訴我，事實(shí)上，并不是產(chǎn)品質(zhì)量原因造成的丟單。這是典型的單兵作戰(zhàn)造成惡果。總經(jīng)理出馬搞定了決策層，獲得了第一筆訂單。但是，訂單決策鏈并不是僅有決策者，俗話說“閻王好見小鬼難纏”，決策鏈上的任意一環(huán)節(jié)沒有打通都有可能造成生意失敗?！靶F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”可以理解為面向客戶決策鏈的多維度立體營銷。根據(jù)訂單屬性派出“特種小分隊(duì)”，全面出擊，各個(gè)擊破，最終贏得

7、訂單。 2實(shí)際上“鐵三角”并不是華為的專利，其基本原理是項(xiàng)目管理中的集成與協(xié)同。這種運(yùn)作模式可適用于任何一個(gè)行業(yè)和任何一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域。在“鐵三角”成名以前，我的客戶中早已有應(yīng)用，比如飼料行業(yè)的通威集團(tuán)、家裝行業(yè)的鴻揚(yáng)集團(tuán)、電力設(shè)備行業(yè)的××集團(tuán)。我們以這三個(gè)不同行業(yè)的公司來分析“鐵N角”在實(shí)戰(zhàn)中的應(yīng)用。推薦精選××集團(tuán)（電力鍋爐設(shè)備制造商）“鐵N角”在戰(zhàn)略、組織和交付領(lǐng)域的應(yīng)用。××集團(tuán)項(xiàng)目中運(yùn)用這一原理主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：（1）戰(zhàn)略： ××集團(tuán)是傳統(tǒng)的電站鍋爐制造商，以前只賣鍋爐。在進(jìn)行戰(zhàn)略分析后，我們提出了由產(chǎn)品

8、商向解決方案提供商轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略就是“鐵N角”的集成。從以客戶為導(dǎo)向這一基本方向出發(fā)，集成鍋爐本體、輔機(jī)和脫硫脫硝等環(huán)保設(shè)備，為客戶提供鍋爐島整體解決方案。思路是通過集成實(shí)現(xiàn)“交鑰匙工程”，使客戶在鍋爐島建設(shè)中可以實(shí)現(xiàn)一次性采購（傳統(tǒng)方式是客戶向不同廠商采購，自己集成），為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值。（2）組織：搭建營銷、服務(wù)交付和管理團(tuán)隊(duì)。從解決方案設(shè)計(jì)、設(shè)備安裝/維護(hù)、運(yùn)行管理等維度組建虛擬團(tuán)隊(duì)，為客戶提供整體服務(wù)，幫助客戶降低運(yùn)營和管理成本。（3）流程：端到端的訂單履行流程，集成了銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、服務(wù)、財(cái)務(wù)預(yù)算、計(jì)劃調(diào)度等相關(guān)角色組成“鐵N角”協(xié)同作戰(zhàn)，從訂單簽訂直至交付（試運(yùn)行驗(yàn)收成功）

9、形成閉環(huán)。鴻揚(yáng)集團(tuán)“鐵N角”在營銷、工程項(xiàng)目等領(lǐng)域的應(yīng)用。推薦精選家里搞過裝修的朋友大致都知道裝修的基本過程，家庭裝修是件很累人的事，早期裝修基本是“包工頭 游擊隊(duì)”模式，裝修隊(duì)伍只負(fù)責(zé)施工，基本沒有設(shè)計(jì)的概念，建材、家具選購靠業(yè)主親力親為。鴻揚(yáng)集團(tuán)早在十年前就已經(jīng)采用“鐵N角”模式來提升其核心競爭力。而其成功經(jīng)驗(yàn)也讓家裝行業(yè)其他友商競相模仿。（1）鴻揚(yáng)集團(tuán)2007年即推出了全房設(shè)計(jì)、二級精算。業(yè)主只需告訴設(shè)計(jì)師喜歡什么風(fēng)格，其他的交給鴻揚(yáng)。業(yè)主只知道自己想要什么效果，但不知道怎樣才能實(shí)現(xiàn)效果，沒問題，鴻揚(yáng)設(shè)計(jì)師幫你解決；業(yè)主想要安全環(huán)保、性價(jià)比高的建材，但不知選擇哪家的產(chǎn)品，沒問題，鴻揚(yáng)采購

10、部幫你解決（利用集采優(yōu)勢幫客戶降低成本）；裝修市場不透明，業(yè)主怕被裝修公司以次充好，花冤枉錢，沒問題，鴻揚(yáng)的預(yù)算師給你解決，二級精算給你的每一筆開支都提前做好詳細(xì)預(yù)算讓你明白消費(fèi)（客戶可以通過預(yù)算單與市場進(jìn)行對比）。這就是“鐵N角”在鴻揚(yáng)銷售端的集成和協(xié)同，以此來打消客戶的所有顧慮，用專業(yè)打動客戶。（2）當(dāng)業(yè)主們普遍為新房甲醛污染頭痛時(shí)，鴻揚(yáng)集團(tuán)率先推出了“城市木屋”，將甲醛的主要污染源搬離施工現(xiàn)場，讓裝修現(xiàn)場見不到一滴油漆。為此，集團(tuán)又對市場部、產(chǎn)品部、銷售部在業(yè)務(wù)拓展上進(jìn)行集成。當(dāng)“城市木屋”成功推上市場后，又成了行業(yè)仿效的榜樣。記得當(dāng)時(shí)，董事長很高興地對我說：現(xiàn)在整個(gè)市場是一片木頭聲。（

11、3）鴻揚(yáng)的裝修施工現(xiàn)場是讓我對家裝行業(yè)徹底改變觀念的第一家公司?？上М?dāng)時(shí)還沒有用上智能手機(jī)，沒有十年前的裝修現(xiàn)場照片給大家看是一大遺憾（現(xiàn)在還有許多家裝公司的現(xiàn)場管理水平比不上十年前的鴻揚(yáng)）。鴻揚(yáng)的施工項(xiàng)目管理集成了項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)師、預(yù)算員、施工師傅、客服、工程質(zhì)量等相關(guān)角色，從開工準(zhǔn)備直至項(xiàng)目收尾，所有成員直接參與項(xiàng)目工程，確保交付給客戶的作品達(dá)成客戶預(yù)期。通威集團(tuán)（水產(chǎn)飼料行業(yè)）“鐵N角”在營銷、服務(wù)等領(lǐng)域的應(yīng)用。通威集團(tuán)是水產(chǎn)飼料行業(yè)的龍頭企業(yè)。外行的人可能只能看到其飼料銷量年年獨(dú)占鰲頭。但銷量的背后正是“鐵N角”的巨大作用?？蛻魬{什么選擇通威，我們選擇了養(yǎng)殖效益好作為突破點(diǎn)。養(yǎng)殖效益受

12、放養(yǎng)模式、水質(zhì)管理、飼料投喂、魚病防治等諸多因素影響，為幫助客戶獲得更好效益，僅僅靠飼料品質(zhì)根本無法保證。為此，通威集團(tuán)進(jìn)行了服務(wù)營銷流程變革。集成了技術(shù)、銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)等角色為客戶提供全方位服務(wù)。（1）根據(jù)區(qū)域氣候、水質(zhì)不同，對飼料配方進(jìn)行區(qū)域個(gè)性化調(diào)整。為此，炎炎夏日，高溫酷暑時(shí)，經(jīng)?？梢钥吹酵ㄍ牟┦總兂霈F(xiàn)塘頭田間，為了了解實(shí)情以制定優(yōu)質(zhì)配方。（2）為保證客戶養(yǎng)殖效果，每個(gè)區(qū)域都配備養(yǎng)殖專家，全天候輔導(dǎo)客戶養(yǎng)魚，定期為客戶檢測水質(zhì)、觀察魚的長勢，細(xì)致到增氧機(jī)該怎么使用都打印成文件貼在養(yǎng)殖戶塘邊。（3）財(cái)務(wù)利用其與銀行的合作優(yōu)勢，通過銀行與擔(dān)保公司為客戶解決資金問題。當(dāng)時(shí)通威有一句很響亮

13、的口號：“你提供水面，魚交給我養(yǎng)，錢你賺”。服務(wù)營銷在流程變革后取得巨大成功，其根基只有一個(gè)：整合所有資源為客戶提供增值服務(wù)，通過幫助客戶獲得更大收益來提升客戶忠誠度，綁定客戶。推薦精選無論是“鐵三角”還是“鐵N角”，都是集成企業(yè)資源協(xié)同工作的一種方式，本質(zhì)是為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值，只有客戶獲得更多價(jià)值才能保證客戶忠誠度。從價(jià)值創(chuàng)造角度去思考，我們還可以發(fā)現(xiàn)研發(fā)鐵三角、制造鐵三角、采購鐵三角等。 3華為的“鐵三角”有強(qiáng)大的平臺和資源支持，眾多中小企業(yè)并不具備這種后臺條件，那么如何才能將這種優(yōu)秀的運(yùn)作方法移植到經(jīng)營運(yùn)作中去呢？下面以銷售為例來分析。先說問題，再談解決方案。中小企業(yè)銷售往往依賴于銷售人

14、員單兵作戰(zhàn)，容易出現(xiàn)以下常見問題：（1）有拿單機(jī)會，但由于銷售人員個(gè)人能力問題造成丟單。（2）銷售人員獲取客戶需求后，在傳遞給后端時(shí)失真（錯、漏），造成給客戶的解決方案偏離客戶初衷。（3）銷售人員在產(chǎn)品技術(shù)方面存在短板，對客戶產(chǎn)品需求的理解不到位，可能由于個(gè)人主觀判斷導(dǎo)致傳遞給后端的信息是不準(zhǔn)確的。（4）可能由于銷售人員的個(gè)人性格和喜好，使公司失去客戶或訂單。推薦精選（5）銷售人員不了解后端的交付能力，當(dāng)客戶提出交期要求時(shí)，無論交期是否合理都只能承諾；訂單簽訂后，結(jié)果往往只有兩個(gè)：一是插單打亂正常生產(chǎn)計(jì)劃；二是延期交貨造成客訴。（6）由交期問題引發(fā)內(nèi)部矛盾，銷售很辛苦拿下一個(gè)訂單，卻因交期受到

15、投拆，甚至失去客戶后續(xù)合作機(jī)會，銷售很委屈；供應(yīng)部門因交期延誤，績效考核受到影響，原因卻是銷售訂單交期不合理，供應(yīng)部門也很委屈。時(shí)間一長，前后端的配合可能就陷入惡性循環(huán)。解決方案對存量客戶進(jìn)行分級分類管理，按二八原則，對公司產(chǎn)生80%貢獻(xiàn)的20%重點(diǎn)客戶實(shí)施“鐵三角”運(yùn)作。推薦精選第一，設(shè)計(jì)重點(diǎn)客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)承諾，從高層交流、技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、物流配送、訂單履行等維度給重點(diǎn)客戶做出明確承諾。（1）這一方案主要是針對中小企業(yè)資源不足對“鐵三角”運(yùn)作服務(wù)范圍進(jìn)行縮減，使公司資源利用效益最大化。（2）通過主動提出服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)承諾，讓重點(diǎn)客戶感受到公司對其的重視，提升客戶滿意度和忠誠度；同時(shí)

16、，使公司對重點(diǎn)客戶的服務(wù)變被動為主動。（3）將客情關(guān)系維護(hù)由依賴銷售人員個(gè)體轉(zhuǎn)化為公司整體團(tuán)隊(duì)，降低由于銷售人員個(gè)體原因造成客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)；另外，公司也不用擔(dān)心由銷售人員離職帶走重要客戶。（4）服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)承諾由各相關(guān)部門共同提出和承諾，落實(shí)到各部門的職責(zé)之中。這一條是虛擬團(tuán)隊(duì)的組織關(guān)鍵。企業(yè)中傳統(tǒng)職能分工后端部門為客戶提供相應(yīng)支持服務(wù)往往都是屬于幫忙性質(zhì)，而這一過程讓客戶服務(wù)成為各部門本職工作。第二，對其他級別的客戶，按客戶分類分級規(guī)則明確不同的服務(wù)規(guī)則，設(shè)計(jì)客戶數(shù)據(jù)管理流程，通過對客戶數(shù)據(jù)的分析采取主動營銷行為，培養(yǎng)客戶（從低級別向高級別演變）。第三，設(shè)計(jì)客戶生命周期管理流程，根據(jù)客戶所

17、處生命周期階段不同為客戶提供不同服務(wù)。給大家介紹兩個(gè)非常實(shí)用的流程模板。模板一： 客戶生命周期定義模板，這一模板可以將公司所有客戶涵蓋入內(nèi)，當(dāng)客戶生命周期界定之后，公司的營銷/服務(wù)策略也就隨之明確，公司對客戶的資源分配也就科學(xué)合理。模板二： 客戶管理工作要求，這一模板主要是對相關(guān)部門的工作起批導(dǎo)作用，事先確定不同生命周期階段客戶需要掌握的信息和管理行為，使銷售與各支持部門的工作有的放矢。第四，建議重視銷售與運(yùn)作計(jì)劃流程，此流程重點(diǎn)是面對未來市場需求，在公司層面完成供需匹配，最后輸出“可執(zhí)行的發(fā)貨計(jì)劃”?！翱蓤?zhí)行發(fā)貨計(jì)劃”一方面成為公司整體運(yùn)作的綱領(lǐng)性計(jì)劃，保障各部門步伐協(xié)調(diào)一致；另一方面可以讓

18、銷售在前端作戰(zhàn)時(shí)清楚地了解公司的供應(yīng)能力，解決盲目承諾交期導(dǎo)致后端供應(yīng)混亂的局面。對于新客戶，建議公司設(shè)計(jì)“銷售機(jī)會點(diǎn)管理流程”，關(guān)于這一流程具體實(shí)施在前期文章已專題介紹，在這重復(fù)引用一遍，老讀者可以怱略。（1）讓一線的人呼喚炮火，這也是華為的經(jīng)典口號。機(jī)會點(diǎn)管理流程為一線人員解決了呼喚炮火的通路，發(fā)現(xiàn)銷售線索即可提報(bào)給公司機(jī)會點(diǎn)管理人員。同時(shí)，又可以讓公司掌握所有銷售線索，避免因人為因素造成的銷售機(jī)會丟失。（2）確定是機(jī)會點(diǎn)后，由分管領(lǐng)導(dǎo)為機(jī)會點(diǎn)分配資源。這一活動一方面解決了銷售人員無法調(diào)動后端資源的問題。另一方面，對機(jī)會點(diǎn)的進(jìn)攻不再是銷售人員單兵作戰(zhàn)了，而是通過分配資源，集結(jié)后端力量（如研發(fā)、品質(zhì)、生產(chǎn)等）形成團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)“鐵三角”，避免由于銷售人員的客觀條件造成丟單，以此來提升打單成功率。華為的流程在這一點(diǎn)上更為激進(jìn)，他們是設(shè)置了授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，銷售可以直接調(diào)動后方資源。（3）提前識別銷售機(jī)會，提高響應(yīng)能力。比如，客戶招投標(biāo)，這一流程使公司在客戶招標(biāo)書發(fā)出之前即做出判斷公司是否要參與，在確定參與后即先行了解客戶詳細(xì)需求，做好投標(biāo)準(zhǔn)備。而且此時(shí)，公司有充足的時(shí)間進(jìn)行投標(biāo)所需的商務(wù)、技術(shù)、交付等方面的方案設(shè)計(jì)“鐵三角”。（4）知己知彼，在決定要不要進(jìn)攻之前，需要了解清楚客戶需求。所以流程中設(shè)計(jì)“理解客戶需求”這一活動。根據(jù)