通信企業(yè)員工績(jī)效評(píng)估的方法

1、浙江大學(xué)管理學(xué)院吳曉波人力資源管理過(guò)程確定和選聘有能力的員工人力資源規(guī)劃招 聘甄 選解 聘能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識(shí)的能干的員工定 向培 訓(xùn)能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干、杰出的員工績(jī)效考評(píng)職業(yè)發(fā)展?jié)M意的上下級(jí)關(guān)系環(huán) 境環(huán) 境一、員工績(jī)效評(píng)估與職業(yè)發(fā)展一、員工績(jī)效評(píng)估與職業(yè)發(fā)展 員工績(jī)效評(píng)估的目的員工績(jī)效評(píng)估的目的 員工職業(yè)發(fā)展的階段員工職業(yè)發(fā)展的階段 雙梯發(fā)展雙梯發(fā)展1.1 員工績(jī)效評(píng)估的目的 確定報(bào)酬 績(jī)效反饋?zhàn)寙T工知道組織對(duì)自己的看法 確定員工培訓(xùn)和發(fā)展的需要 提升依據(jù) 指導(dǎo)組織的人事規(guī)劃 留用或解雇的依據(jù) 檢驗(yàn)現(xiàn)行人力資源管理體系的有效性1. 2 職業(yè)發(fā)展的階段 25 35 50 70

2、高績(jī)效水平低探索期建立期職業(yè)中期職業(yè)后期衰退期受環(huán)境的影響有許多不實(shí)現(xiàn)的預(yù)期學(xué)習(xí)者：錯(cuò)誤多進(jìn)步快不再是學(xué)習(xí)者錯(cuò)誤會(huì)使人付出重大代價(jià)職業(yè)的關(guān)鍵期成功者：與他人共享知識(shí)與能力非成功者：安心工作越是成功者越有失落感1.3 雙梯發(fā)展 兩種不同的工作階梯 經(jīng)理階梯：職位體系 獨(dú)立工作階梯：專業(yè)技能二、員工績(jī)效評(píng)估的方法二、員工績(jī)效評(píng)估的方法 書面描述法書面描述法 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法 評(píng)分表法評(píng)分表法 行為定位評(píng)分法行為定位評(píng)分法 多人比較法多人比較法 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法2.1 書面描述法 由評(píng)估者針對(duì)員工表現(xiàn)撰寫記敘性材料 員工的長(zhǎng)處 員工的不足 員工過(guò)去的績(jī)效 員工的潛能 與評(píng)估者的寫作技能和主觀

3、傾向強(qiáng)相關(guān)2.2 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件：決定員工工作績(jī)效有效還是無(wú)效的關(guān)鍵行為 關(guān)鍵行為：細(xì)小但能說(shuō)明員工做事特別有效或特別無(wú)效的事件 注意：只述及具體的行為，而不籠統(tǒng)地評(píng)價(jià)員工的個(gè)性特質(zhì) 目的：通過(guò)具體事件指出員工被組織所期望或不被期望的行為2.3 評(píng)分表法 列出一系列績(jī)效因素。如： 工作的數(shù)量與質(zhì)量 職務(wù)知識(shí) 協(xié)作精神 忠誠(chéng)、誠(chéng)實(shí)、創(chuàng)新 由評(píng)估者逐一打分，并作定量分析 優(yōu)點(diǎn)：耗時(shí)少、易比較、少主觀因素干擾2.4 行為定位評(píng)分法 綜合關(guān)鍵事件法和評(píng)分表法的主要要素 按某一序數(shù)值尺度對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)打分，但評(píng)分的項(xiàng)目是員工從事某項(xiàng)工作職務(wù)的具體行為事例，而不是一般的個(gè)人特質(zhì)來(lái)描述 將職務(wù)的關(guān)鍵要素（

4、如，貫徹執(zhí)行命令、應(yīng)急處理等）分為若干績(jī)效因素（如，時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、遵守規(guī)則等）作出評(píng)價(jià) 重點(diǎn)：關(guān)注具體而可測(cè)量的工作行為2.5 多人比較法 將員工的工作績(jī)效與一個(gè)或多個(gè)他人作比較 是一種相對(duì)衡量法 分組排序法： 確定員工在組內(nèi)的業(yè)績(jī)序位范圍（如，前1/5） 個(gè)體排序法： 確定員工在組內(nèi)的絕對(duì)業(yè)績(jī)序位（如，第2位） 配對(duì)比較法 每一員工均與組內(nèi)的其他員工逐一結(jié)對(duì)比較，評(píng)出“優(yōu)者”和“劣者”。然后統(tǒng)計(jì)得“優(yōu)”數(shù)，以得出總的排序2.6 目標(biāo)管理法 在員工的參與下制定每個(gè)員工的具體工作指標(biāo) 依據(jù)明確、可證實(shí)的和可衡量的目標(biāo)評(píng)價(jià)員工 重視結(jié)果目標(biāo) 員工有較大自主權(quán)A公司的員工績(jī)效評(píng)估 對(duì)高層管理者的

5、評(píng)估請(qǐng)咨詢專家參與觀察記錄問(wèn)卷面談?wù)J同三、員工培訓(xùn)與指導(dǎo)的模式三、員工培訓(xùn)與指導(dǎo)的模式 觀察：觀察：日常行為 分析：分析：行為標(biāo)準(zhǔn)因果關(guān)系 計(jì)劃：計(jì)劃：流程規(guī)劃與結(jié)構(gòu)規(guī)劃 控制：控制：糾偏輔導(dǎo) 確定發(fā)展目標(biāo)：確定發(fā)展目標(biāo)：個(gè)人目標(biāo)與組織愿景共享 檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)的可行性、調(diào)整支持與鼓勵(lì)確定發(fā)展目標(biāo)控制分析檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃觀察績(jī)效四、員工績(jī)效與發(fā)展的管理流程四、員工績(jī)效與發(fā)展的管理流程 目標(biāo)和期望的交流目標(biāo)和期望的交流樹立一流的標(biāo)準(zhǔn)樹立一流的標(biāo)準(zhǔn) 積極觀察和記錄日常行為積極觀察和記錄日常行為 日常行為的評(píng)估和鑒定日常行為的評(píng)估和鑒定 指導(dǎo)與培養(yǎng)指導(dǎo)與培養(yǎng)目標(biāo)和期望的交流目標(biāo)和期望的交流樹立一

6、流的標(biāo)準(zhǔn)樹立一流的標(biāo)準(zhǔn)積極觀察積極觀察記錄日常行為記錄日常行為日常行為的評(píng)估日常行為的評(píng)估和鑒定和鑒定指導(dǎo)與培養(yǎng)指導(dǎo)與培養(yǎng)4.1 目標(biāo)和期望的交流目標(biāo)和期望的交流樹立樹立一流的標(biāo)準(zhǔn)一流的標(biāo)準(zhǔn) 交流明確的組織目標(biāo) 將組織目標(biāo)與公司的業(yè)務(wù)相結(jié)合 量化目標(biāo)以鼓勵(lì)員工將目標(biāo)體現(xiàn)在日常行為上 設(shè)立適合個(gè)人成長(zhǎng)的目標(biāo) 持續(xù)回顧員工的期望與目標(biāo) 要求員工以期望為標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督自己的日常行為4.2 積極觀察和記錄日常行為積極觀察和記錄日常行為 建立具有可觀察性和可測(cè)量的行為指標(biāo) 強(qiáng)化上下級(jí)之間的彼此了解 管理者以走動(dòng)形式進(jìn)行管理 對(duì)正在發(fā)生的好的行為予以及時(shí)的肯定 善于傾聽員工意見(jiàn)和建議 善于提出問(wèn)題4.3 日常行

7、為的評(píng)估和鑒定日常行為的評(píng)估和鑒定 以期望衡量行為 交流日常的觀察和具體的事例 善于向員工征求意見(jiàn) 持續(xù)對(duì)日常行為進(jìn)行評(píng)估 要求員工對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)4.4 指導(dǎo)與培養(yǎng)指導(dǎo)與培養(yǎng) 持續(xù)對(duì)員工和日常行為和發(fā)展提供反饋信息 倡導(dǎo)良好的工作作風(fēng)和習(xí)慣 與員工交流建設(shè)性的反饋意見(jiàn)并樂(lè)于接受積極的改變 提出問(wèn)題并鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)自身的可改進(jìn)之處 提供員工自我發(fā)展的機(jī)會(huì)五、領(lǐng)導(dǎo)者與績(jī)效管理五、領(lǐng)導(dǎo)者與績(jī)效管理 對(duì)下級(jí)的職業(yè)發(fā)展承擔(dān)責(zé)任對(duì)下級(jí)的職業(yè)發(fā)展承擔(dān)責(zé)任 改傳統(tǒng)的“個(gè)人小結(jié)”為填寫“職涯報(bào)告”（Career Development Resume) 根據(jù)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)推動(dòng)員工職涯的發(fā)展根據(jù)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)推動(dòng)員

8、工職涯的發(fā)展 微流程方法微流程方法 員工與企業(yè)共同發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)模式員工與企業(yè)共同發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)模式職務(wù)說(shuō)明書和職務(wù)規(guī)范每一部門的主管所必須制定的二個(gè)基本文件 職務(wù)說(shuō)明書 任職者應(yīng)做什么？怎么做？為什么做？ 反映職務(wù)的內(nèi)容、環(huán)境和從業(yè)條件 職務(wù)規(guī)范 成功開展一項(xiàng)工作所必須擁有的最低限度可接受的資格標(biāo)準(zhǔn) 有效承擔(dān)職務(wù)所需的起碼的知識(shí)、技術(shù)、能力5.1 職涯報(bào)告（Career Development Resume）員工應(yīng)定期撰寫“職涯報(bào)告” 職業(yè)經(jīng)歷 培訓(xùn)記錄 職業(yè)目標(biāo) 管理認(rèn)同 共享的責(zé)任 進(jìn)展回顧5.2 微流程方法微流程方法管理者指導(dǎo)員工的有效途徑 用小項(xiàng)目引導(dǎo)員工行為 診斷和設(shè)計(jì)計(jì)劃 學(xué)習(xí)在好的環(huán)境

9、下工作 培訓(xùn)、交流、研討 根據(jù)組織目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整工作任務(wù) 流程調(diào)整 價(jià)值定位5.3 員工與企業(yè)共同發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)模式員工與企業(yè)共同發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)模式 個(gè)人能力個(gè)人能力 高效的高效的 工作環(huán)境工作環(huán)境企業(yè)績(jī)效企業(yè)績(jī)效員工發(fā)展員工發(fā)展了解自己了解自己發(fā)展自我發(fā)展自我了解工作了解工作發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)彼此理解彼此理解相互支持相互支持個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展溝通溝通步驟步驟1：建立目標(biāo)建立目標(biāo)上下級(jí)共同上下級(jí)共同制定具體目標(biāo)制定具體目標(biāo)步驟步驟3：職涯回顧職涯回顧針對(duì)目標(biāo)針對(duì)目標(biāo)進(jìn)行年度評(píng)價(jià)進(jìn)行年度評(píng)價(jià)步驟步驟2：內(nèi)部評(píng)估內(nèi)部評(píng)估評(píng)估相對(duì)于評(píng)估相對(duì)于目標(biāo)的進(jìn)展目標(biāo)的進(jìn)展六、目前面臨的一些問(wèn)題及其解六、目前面臨的一些問(wèn)題及其解決決 員工隊(duì)伍的多樣化員工隊(duì)伍的多樣化 外部人向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)化外部人向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)化 員工特殊關(guān)系圈員工特殊關(guān)系圈 成為教練成為教練 6.1 員工隊(duì)伍的多樣化員工隊(duì)伍的多樣化員工結(jié)構(gòu)的多元化所提出的要求： 拓寬招聘渠道 避免招聘者與候選人的趨同 甄選過(guò)程中力免歧視 增大文化的寬容度 共享組織愿景6.2 外部人向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)化外部人向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)化 管理者應(yīng)主動(dòng)幫助新員工盡快實(shí)現(xiàn)從外部人向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)化 邊緣人 亞文化 定向培訓(xùn)與專題討論 從細(xì)微處入手：生活、娛樂(lè)、具體工