在中央企業(yè)勞動用工與收入分配工作視頻會上的發(fā)言

1、在中央企業(yè)勞動用工與收入分配工作視頻會上的發(fā)言中國石油化工集團(tuán)公司（二OO九年三月二十七日）尊敬的邵寧主任、國資委分配局領(lǐng)導(dǎo)、兄弟中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)： 大家好。根據(jù)會議安排，下面我代表中國石油化工集團(tuán) 公司作會議發(fā)言。中國石油化工集團(tuán)公司是 1998 年根據(jù)黨中央、國務(wù)院 決定，在原中國石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石 油石化企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)范圍由煉油化工擴展到油氣勘探開 發(fā)、成品油銷售等領(lǐng)域，實現(xiàn)了上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體 化。 2000 年和 2001 年，石化集團(tuán)整體重組改制設(shè)立的中國 石化股份公司先后在香港、紐約、倫敦和上海上市。經(jīng)過多 年的發(fā)展，中國石化已成為國內(nèi)最大的成品油和石化產(chǎn)品

2、供 應(yīng)商、第二大油氣生產(chǎn)商，世界第三大煉油公司、第五大乙 烯生產(chǎn)商，加油站總數(shù)位居世界第三，在 2008 年度財富 全球 500 強企業(yè)中排名第 16 位。近年來，石化集團(tuán)在致力于由傳統(tǒng)國有企業(yè)向新型國有 企業(yè)轉(zhuǎn)變的進(jìn)程中，為解決計劃經(jīng)濟體制下形成的人員多、 勞動生產(chǎn)率低、人工成本負(fù)擔(dān)重、內(nèi)部分配關(guān)系不順等深層 次問題，在國資委的指導(dǎo)和支持下，積極推進(jìn)勞動用工和收入分配制度改革，取得了一定成效。一、調(diào)整隊伍結(jié)構(gòu)，規(guī)范用工管理（一）壓縮用工總量，調(diào)整優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu) 石化集團(tuán)組建后，面臨冗員多、勞動生產(chǎn)率低的突出問 題，職工總數(shù)高達(dá) 124萬人，用工總量超過 l 30 萬人。根據(jù) 中央國有企業(yè)改革的

3、總體方針和部署，石化集團(tuán)抓住機遇， 充分利用國家政策， 通過多種渠道去枝強干、 減少用工總量。 在“十五”初期通過依法開展協(xié)議解除勞動合同，實現(xiàn)較大幅 度人員分流后，積極探索“減員不失業(yè)、分流不下崗”的有效 措施，重點與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合調(diào) 整優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)。是大力實施主輔分離輔業(yè)改制。 根據(jù)黨的十五屆四中 全會“從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟布局， 堅持有進(jìn)有退、 有所為有 所不為”的要求。石化集團(tuán)結(jié)合改革發(fā)展戰(zhàn)略，從 2001 年即 開始探索試點改制分流，良好的試點效果驗證了改制分流能 夠?qū)崿F(xiàn)國家、企業(yè)、職工、社會“多贏”的預(yù)期對國家， 落實了中央國有經(jīng)濟布局調(diào)整要求；對企業(yè)，優(yōu)化

4、了產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)、減少了富余人員； 對職工， 職工分流后不失去工作崗位； 對社會，改制企業(yè)良性發(fā)展擴大了就業(yè)容量。石化集團(tuán)的探 索也為國家研究出臺鼓勵改制分流政策提供了實踐依據(jù)。 2002 年八部委 859 號文件出臺后， 石化集團(tuán)黨組明確提出將 大力實施改制分流定位為中國石化深化改革的“突破口” ，要求 統(tǒng)一思想、 抓住機遇、 完善政策、 全力推進(jìn)。 經(jīng)過不懈努力， 到 2008 年底石化集團(tuán)已累計完成 808 個單位的改制，分流 安置人員 11.8 萬人。通過主輔分離輔業(yè)改制， 石化集團(tuán)在突 出主營業(yè)務(wù)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的同時，分流了富余人員，調(diào)整 優(yōu)化了隊伍結(jié)構(gòu)。二是積極分離企業(yè)辦社會職能。 分

5、離辦社會職能是中央 為進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革、減輕國有企業(yè)社會負(fù)擔(dān)、促進(jìn) 國有企業(yè)健康發(fā)展作出的重大決策。 2004 年，石化集團(tuán)積極 爭取成為了國家首批移交辦社會職能的三家試點中央企業(yè) 之一，一方面認(rèn)真細(xì)致做好各項企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)工作，為分離 辦社會職能創(chuàng)造有利條件；另一方面積極主動與地方政府溝 通、協(xié)調(diào)，妥善處理移交中遇到的各種問題，較好地完成了 試點任務(wù)。 共移交中小學(xué)和公安機構(gòu) 351 個，職工 2.6 萬人， 實現(xiàn)了順利移交、平穩(wěn)過渡。三是嚴(yán)把人員入口，不斷優(yōu)化人力資資源配置。 在嚴(yán)格 控制新增職工人數(shù)的同時加大高層次人員引進(jìn)力度， 2001 年 以來，新增職工中本科及以上學(xué)歷人員占72

6、%。通過內(nèi)部分配的杠桿作用，引導(dǎo)人員從機關(guān)向基層、從非生產(chǎn)單位向生 產(chǎn)單位、從二三線向一線流動，緩解人員結(jié)構(gòu)性矛盾，盤活 人力資源存量。四是積極探索建立市場化用工機制。 由于歷史原因，石 化集團(tuán)過去以正式職工一元用工為主，用工機制不活，人員“能進(jìn)不能出”。 為改變用工僵化的狀況， “十五”以來，石化集 團(tuán)借鑒國際石油公司的用工模式，引入勞務(wù)派遣、非全日制 等新型用工形式，按照市場化方向推進(jìn)用工模式調(diào)整和用工 機制改革 2001 年開始，對輔助性、替代性崗位所需用工主 要通過勞務(wù)派遣用工進(jìn)行補充，并按照社會勞動力市場價位 確定勞動報酬，同步建立用工和分配的市場化機制。隨著石 化集團(tuán)用工制度改革的

7、深化和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，市場 化、多元化的用工模式初步建立，依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要調(diào)整用 工數(shù)量的靈活性不斷提高，人員“能進(jìn)不能出” 、 收入“能高不 能低”的狀況明顯改觀，為進(jìn)一步全面深化用工制度改革奠定 了較好的基礎(chǔ)。經(jīng)過幾年的努力，石化集團(tuán)用工總量得到有效控制，勞 動生產(chǎn)率大幅度提高，隊伍結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，整體素質(zhì)明顯 提升，用工機制轉(zhuǎn)換初見成效。 2008 年與 2000 年相比，職 工人數(shù)減少 51%，用工總量減少 23%；人均銷售收入增加近 4 倍；在崗職工從事主營業(yè)務(wù)的比例提高 17 個百分點， 大專 及以上學(xué)歷職工所占比例達(dá)到 42%，提高 19 個百分點。（二）認(rèn)真貫徹勞動合同法

8、 ，加強用工規(guī)范管理 勞動合同法及實施條例調(diào)整、細(xì)化了現(xiàn)行勞動 合同制度，增強了可操作性，對企業(yè)勞動關(guān)系管理、用工管 理、規(guī)章制度建設(shè)、健全基礎(chǔ)工作等提出了更高要求，對構(gòu) 建和發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系具有重要意義。石化集團(tuán)對勞動合同法高度重視，認(rèn)真采取措施進(jìn)行貫徹落實。 在系統(tǒng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，正確領(lǐng)會法律精神、準(zhǔn)確理解法律條 款的基礎(chǔ)上，組織力量成立了勞動合同制度、用工形式、勞 動規(guī)章制度、勞動報酬等四個專題組開展專題調(diào)研，重點對 照法律規(guī)定對勞動合同制度實施情況、用工管理情況等進(jìn)行 深入分析研討，梳理問題，研究依法調(diào)整和完善勞動合同制 度、規(guī)范用工管理的措施，并有序組織實施。開展了清理和 規(guī)范用工工

9、作，重點處理并杜絕不簽訂勞動合同直接用工行 為；依法編制了勞動合同管理辦法、勞動合同書、勞動合同 管理流程等全套勞動合同制度示范文本，印發(fā)企業(yè)使用，指 導(dǎo)企業(yè)依法調(diào)整和規(guī)范勞動用工管理行為；研究制定了勞 動規(guī)章制度體系表并編制了部分勞動規(guī)章制度的示范文 本，指導(dǎo)企業(yè)健全規(guī)章制度、 細(xì)化制度內(nèi)容、 履行民主程序、 完善公示告知等工作。此外，根據(jù)法律對用工形式的有關(guān)規(guī) 定，按照堅持依法用工與堅持市場化改革方向相結(jié)合的原 則，研究提出了切合石化集團(tuán)實際的總體用工模式和用工配 置原則，并組織編制涵蓋全部崗位的用工配置規(guī)范 ，為 進(jìn)一步深化用工制度改革，打破用工形式界限，強化按崗位 分類管理用工做實基礎(chǔ)

10、工作。二、理順分配關(guān)系，規(guī)范收入管理，加強總量調(diào)控 （一）穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)部分配制度改革，合理調(diào)整收入關(guān)系 石化集團(tuán)組建后，針對業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)經(jīng)營的不同特點， 實行了相對統(tǒng)一的基本工資制度。隨著市場化改革的推進(jìn)， 人才競爭日益激烈，平均主義分配觀念造成的內(nèi)部分配關(guān)系 不合理問題越來越突出，人才流失現(xiàn)象較為嚴(yán)重。為了建立 具有市場競爭力的分配機制， 2003 年、 2005 年石化集團(tuán)統(tǒng) 一組織實施了兩次內(nèi)部分配制度改革，改革的重點是引入市 場化因素，參照勞動力市場價位調(diào)整內(nèi)部分配關(guān)系，重點提 高關(guān)鍵崗位和骨干人才的收入水平。對經(jīng)營管理人員強化工 資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；對科研技術(shù)人員加大依據(jù)科研成果 和

11、貢獻(xiàn)分配的力度；對技能操作人員提高技能因素在收入分 配中的比重。通過幾年來的持續(xù)改革，根據(jù)人力資源市場供需狀況及 時調(diào)整薪酬分配戰(zhàn)略，取得了良好的效果：一是 內(nèi)部收入關(guān)系趨于合理，骨干人員收入水平較大幅度提高，人才流失明 顯減少； 二是 適當(dāng)加大績效獎金在收入分配中的比重，體現(xiàn) 了不同層次職工收入與責(zé)任、風(fēng)險的關(guān)系；三是 促進(jìn)了勞動人事等配套制度的改革，普遍實行了競爭上崗和績效考核， 初步建立了“崗位靠競爭、收入憑貢獻(xiàn)”的競爭機制； 四是 職 工思想觀念發(fā)生深刻變化，改革意識、市場意識、競爭意識 進(jìn)一步增強。在堅持內(nèi)部分配改革方向的基礎(chǔ)上，按照十七大提出的 實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、構(gòu)建和諧社會的要求，為

12、了進(jìn)一步發(fā)揮薪酬 分配的激勵約束和保障作用， 2007 年石化集團(tuán)統(tǒng)一組織實施 了有關(guān)群體利益調(diào)整工作。在適度整體提高職工工資收入的 同時， 注意向生產(chǎn)、 科研一線傾斜， 同時兼顧收入較低人員， 達(dá)到了增強職工隊伍凝聚力、企業(yè)改革發(fā)展成果惠及廣大職 工的目的。（二）規(guī)范工資內(nèi)外收入，強化集中統(tǒng)一管理 為規(guī)范工資分配行為，增強與勞動力市場價位的可比 性，石化集團(tuán)按照規(guī)范化、 貨幣化和工資化原則， 推行了“暗 補變明補、 福利變工資、 實物變貨幣”改革， 逐步將原在工資 總額以外發(fā)放的副食品、 誤餐、水電和燃?xì)獾妊a貼改為明補， 納入工資總額管理。 2005 年，結(jié)合分配制度改革同步推進(jìn)了 部分職務(wù)

13、消費和福利制度改革，總部機關(guān)和企業(yè)科級以上人 員的住房物業(yè)管理費、采暖費、交通費由個人全額承擔(dān)；除 生產(chǎn)調(diào)度和營銷等特殊崗位可限額報銷通訊費用外，其他人 員的家庭固定電話和移動電話全部過戶給個人，由個人承擔(dān) 通訊費用。針對個別單位違規(guī)發(fā)放工資外收入的行為，加大 財務(wù)審核和審計力度，強化工資內(nèi)外收入規(guī)范管理的監(jiān)督檢 查，對違規(guī)單位采取責(zé)令整改、領(lǐng)導(dǎo)班子考核扣分、全系統(tǒng) 通報批評等方式進(jìn)行處罰，維護(hù)了工作紀(jì)律。對違規(guī)列支費 用在年度財務(wù)決算審核中嚴(yán)格進(jìn)行調(diào)整。為強化薪酬分配對企業(yè)高層管理人員的激勵和約束作 用，規(guī)范高管人員薪酬管理， 2006 年起石化集團(tuán)對高管人員 薪酬實行統(tǒng)一集中管理，由總部統(tǒng)

14、一確定標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一發(fā)放?？偛恐苯釉诒本楦吖苋藛T建立銀行個人薪酬賬戶，高管人 員通過銀行卡在所在地領(lǐng)取薪酬，特別是嚴(yán)格規(guī)定高管人員 在制度以外不允許以任何形式獲取其他收入。同時對高管人 員兼職和兼職報酬進(jìn)行了清理規(guī)范，經(jīng)批準(zhǔn)在石化集團(tuán)系統(tǒng) 內(nèi)兼職的，兼職人員不得領(lǐng)取報酬；在石化集團(tuán)系統(tǒng)外兼職 的，兼職單位給予的任何形式報酬必須全額上交。為確保制 度嚴(yán)格落實，多次開展了高管人員工資內(nèi)外收入檢查，監(jiān)督 執(zhí)行效果、強化管理力度。（三）堅持總量調(diào)控，完善人工成本管理 多年來，石化集團(tuán)在國資委核定的工資總額內(nèi)，根據(jù)所 屬單位不同的生產(chǎn)經(jīng)營管理特點，實行年度經(jīng)營目標(biāo)考核確 定工資總額，并結(jié)合年度工作重點、市

15、場變化、外部環(huán)境等 因素不斷調(diào)整和完善考核指標(biāo)和兌現(xiàn)辦法。所屬單位在核定 的年度控制計劃內(nèi)提取并控制發(fā)放，總部負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查，對 超提或超發(fā)單位按超提或超發(fā)額的 1.5 倍扣減工資總額基 數(shù)。通過嚴(yán)格控制總量和持續(xù)推進(jìn)人員分流，在經(jīng)濟效益持 續(xù)增長的同時工資總額得到較好控制。 2000-2007 年工資總 額累計增長 47%，遠(yuǎn)低于經(jīng)濟效益增長幅度（利稅184%、利潤 228% ）；職工平均工資累計增長 157% ，低于勞動生產(chǎn) 率增長幅度（ 329%），較好地實現(xiàn)了“兩個低于”的控制要求。在做好工資總量調(diào)控的同時，石化集團(tuán)圍繞加強人工成 本管理進(jìn)行了一些探索。 2003 年以來逐步明確了人工成

16、本的 主要構(gòu)成項目，加強人工成本統(tǒng)計和分析，所屬單位嚴(yán)格按 規(guī)定列支人工成本； 2004 年在股份公司試行人工成本預(yù)算核 準(zhǔn)制度；2006 年開始對所屬單位審核下達(dá)年度人工成本控制 指標(biāo)，并將人工成本管理納入內(nèi)控制度，明確控制點和業(yè)務(wù) 流程，人工成本預(yù)算執(zhí)行情況列入了集團(tuán)公司月度經(jīng)濟活動 分析內(nèi)容。隨著企業(yè)用工形式、分配方式的多元化，以及加強全面 預(yù)算管理和完善內(nèi)控制度，進(jìn)一步規(guī)范、加強工資總額和人 工成本管理越來越重要。特別是 2008 年國資委試行工資總 額預(yù)算管理辦法，由單一的工效掛鉤工資總額控制轉(zhuǎn)為總量 和水平調(diào)控并舉，更加注重人工成本投入產(chǎn)出效率，對企業(yè) 進(jìn)一步加強和完善內(nèi)部管理，依

17、據(jù)市場、效益、成本承受能 力等合理調(diào)控工資總量和增長水平提出了更高的要求。作為 試點企業(yè)之一，石化集團(tuán)結(jié)合實際，圍繞工資總額提取和發(fā) 放、勞資和財務(wù)統(tǒng)計范圍和口徑、規(guī)范列支人工成本費用等 進(jìn)行了認(rèn)真研究，勞資和財務(wù)部門聯(lián)合印發(fā)了關(guān)于進(jìn)一步 規(guī)范和加強工資總額及人工成本管理工作的通知 ，明確了 四個方面的要求： 一是 加大財務(wù)審核、審計檢查以及整改力 度，強化工資內(nèi)外收入的規(guī)范管理以及用工總量和人工成本 的規(guī)范統(tǒng)計； 二是 調(diào)整完善工資總額提取和發(fā)放規(guī)定，建立 勞資和財務(wù)部門之間的溝通協(xié)調(diào)機制，促進(jìn)統(tǒng)計口徑和數(shù)據(jù) 的一致； 三是 將所有預(yù)算范圍內(nèi)單位的工資總額統(tǒng)一納入集 團(tuán)公司年度考核范圍，實行

18、集中管理并整體合并下達(dá)人工成 本控制指標(biāo)； 四是 對境外單位人工成本實行單列統(tǒng)計，規(guī)范 后逐步納入預(yù)算管理范圍。此外，結(jié)合 2007 年以來對所屬單位人工成本管理現(xiàn)狀 的專題調(diào)查和分析，針對存在問題組織進(jìn)行了認(rèn)真研究，初 步制定了加強人工成本全口徑管理的措施，從加強基礎(chǔ)工作 入手，梳理和細(xì)化人工成本統(tǒng)計范圍和口徑，統(tǒng)一和規(guī)范有 關(guān)費用標(biāo)準(zhǔn)，明確管理部門及工作職責(zé)，逐步建立健全人工 成本預(yù)算、監(jiān)督、預(yù)警和考核制度，實行分級管理、分類調(diào) 控。盡管近年來石化集團(tuán)在深化勞動用工和收入分配制度 改革方面進(jìn)行了一些探索實踐，但在新的形勢下，作為轉(zhuǎn)型 中的國有企業(yè)、中央企業(yè)，在勞動用工和收入分配方面仍面 臨

19、許多難題。今后一段時期，石化集團(tuán)將在鞏固以往改革管 理成果的基礎(chǔ)上，繼續(xù)積極穩(wěn)妥地深化改革、加強管理。 在 勞動用工方面，一是 通過適量引進(jìn)、盤活存量、暢通人才成 長通道等措施，妥善解決人員余缺并存的結(jié)構(gòu)性矛盾； 二是 通過健全和完善勞動定員標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)工作，實現(xiàn)對用工數(shù)量 的科學(xué)核定和動態(tài)調(diào)控，合理控制用工總量； 三是 結(jié)合勞 動合同法有關(guān)規(guī)定的進(jìn)一步明確，按照崗位化管理方向， 進(jìn)一步深化用工制度改革。 在薪酬分配方面，一是 探索建立 體現(xiàn)行業(yè)特點、與人才隊伍成長通道相適應(yīng)的市場化薪酬分 配機制，逐步建立工資正常增長機制； 二是 繼續(xù)完善人工成 本管理制度，加強人工成本合理調(diào)控和精細(xì)化管理；

20、三是 結(jié) 合政策環(huán)境和內(nèi)外部條件，擇機啟動實施企業(yè)年金，建立和 完善中長期激勵機制。各位領(lǐng)導(dǎo)，深化勞動用工和收入分配制度改革關(guān)系到企 業(yè)的生存動力、發(fā)展活力，事關(guān)廣大職工的切身利益。石化 集團(tuán)將認(rèn)真貫徹中央部署和本次會議精神，在國資委一如既 往的指導(dǎo)和幫助下，學(xué)習(xí)借鑒兄弟企業(yè)的成功經(jīng)驗和有益做 法，以進(jìn)取的狀態(tài)、創(chuàng)新的精神、務(wù)實的作風(fēng)，積極探索有 效舉措，繼續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)勞動用工和收入分配制度改革，為企 業(yè)發(fā)展增添動力、注入活力，使中國石化為促進(jìn)國民經(jīng)濟平 穩(wěn)較快發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。強化薪酬與績效管理 提高激勵與約束能力一一中國中化集團(tuán)公司黨組成員、紀(jì)檢組長兼中化國際（控股）有限公司董事長 羅東江

21、尊敬的邵寧主任、國資委各位領(lǐng)導(dǎo)及兄弟企業(yè)的同志 們：感謝國資委提供交流的機會，我很榮幸地代表中化國際 匯報一下在人力資源改革方面的一些做法和體會：隨著社會主義市場經(jīng)濟體制日趨開放和成熟，中國國 有企業(yè)全面參與了市場競爭，在產(chǎn)品市場、資本市場以及要 素市場上展開了全球爭奪，尤其是對高端人才的爭奪已經(jīng)成 為商業(yè)成功的基礎(chǔ)。中化國際的經(jīng)營戰(zhàn)略正在向產(chǎn)業(yè)鏈的上 下游擴展，并事實上已經(jīng)進(jìn)入了跨國經(jīng)營時代，能否保持?jǐn)?shù) 量充足、專業(yè)結(jié)構(gòu)合理的人力資源隊伍，成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的 巨大挑戰(zhàn)。通過不斷地調(diào)整、完善，特別是在薪酬和績效管 理方面的持續(xù)改善，提高了公司吸引、激勵和保留人才的能 力，人力資源管理體系已經(jīng)具備

22、了推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的基本 能力。在此，我們將公司的基本情況和主要做法進(jìn)行簡要匯 報。一、中化國際情況簡介1998 年 l 2 月，中國中化集團(tuán)公司對橡膠、塑料、化工 品和儲運業(yè)務(wù)重組，在北京創(chuàng)立中化國際。在創(chuàng)立初期，公 司市場化程度不高，在經(jīng)營上較多依賴國家政策，缺乏清晰 的發(fā)展戰(zhàn)略，以外貿(mào)代理型業(yè)務(wù)為主體；在經(jīng)營業(yè)績方面， 公司盈利能力有限，年度利潤總額不足 1 億；人力資源管理 尚處于簡單的人事服務(wù)階段，人事、用工、分配制度帶有濃 厚的計劃經(jīng)濟色彩；員工隊伍的知識結(jié)構(gòu)單一，缺乏市場競 爭和創(chuàng)新意識。2000年3月，中化國際 A 股股票在上海交易所掛牌上市。 為貼近市場、貼近客戶， 20 0

23、1 年 7 月戰(zhàn)略南移至上海浦東。 南移后，中化國際堅持向產(chǎn)業(yè)上下游延伸的發(fā)展戰(zhàn)略，努力 從外貿(mào)代理型企業(yè)向化工產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變，核心業(yè)務(wù)的 市場地位不斷提升。目前，中化國際已成為國內(nèi)最大的液體 化工品物流服務(wù)商；國內(nèi)最大的橡膠綜合服務(wù)商；成為農(nóng)藥 除草劑領(lǐng)域集品牌、生產(chǎn)、營銷、技術(shù)為一體的國際化供應(yīng) 商；在分銷業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是國內(nèi)具有一定影響力的綜合化工分 銷服務(wù)商，是中國最大的焦炭出口商。中化國際作為中化集團(tuán)控股子公司，自上市以來，年度 凈利潤復(fù)合增長率高于 25%；2008 年底公司員工 4300 余人， 總資產(chǎn)超過 160 億元； 08年公司銷售收入超過 260 億元；連 續(xù) 7 年被財

24、富雜志評為中國上市公司 100 強；獲中國 上市公司治理 100 強第 1 名，中國最佳董事會第 1 名； 并以良好的公司治理為基礎(chǔ)，在國內(nèi)首家推出年度社會責(zé)任 報告。二、中化國際的人力資源管理理念1、倡導(dǎo)市場化的用工理念。 國有企業(yè)的所有制屬性， 賦予了國有企業(yè)特殊的社會責(zé)任，但在不同的歷史時期，對 于企業(yè)社會責(zé)任具有不同的理解。在傳統(tǒng)的國有企業(yè)，社會 責(zé)任意味著員工是企業(yè)的，員工一旦進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)就代表 國家負(fù)擔(dān)其生老病死的無限義務(wù)，整個社會有關(guān)勞動用工的 一系列制度安排也強化了這種認(rèn)識。作為一種強大的慣性思 維，這種認(rèn)識讓企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中背上了沉重的 包袱。而在市場經(jīng)濟條件下， 社會責(zé)任意味著企業(yè)公民意識， 剝離了企業(yè)過多承擔(dān)的政府性職能，意味著人是社會的、市 場的，只有以市場的方式進(jìn)行配置，才能充分發(fā)揮人的創(chuàng)造 力。2、倡導(dǎo)績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。 如同大多數(shù)國有企業(yè)一 樣