在中央企業(yè)勞動(dòng)用工與收入分配工作視頻會(huì)上的發(fā)言

1、在中央企業(yè)勞動(dòng)用工與收入分配工作視頻會(huì)上的發(fā)言中國石油化工集團(tuán)公司（二OO九年三月二十七日）尊敬的邵寧主任、國資委分配局領(lǐng)導(dǎo)、兄弟中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)： 大家好。根據(jù)會(huì)議安排，下面我代表中國石油化工集團(tuán) 公司作會(huì)議發(fā)言。中國石油化工集團(tuán)公司是 1998 年根據(jù)黨中央、國務(wù)院 決定，在原中國石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石 油石化企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)范圍由煉油化工擴(kuò)展到油氣勘探開 發(fā)、成品油銷售等領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體 化。 2000 年和 2001 年，石化集團(tuán)整體重組改制設(shè)立的中國 石化股份公司先后在香港、紐約、倫敦和上海上市。經(jīng)過多 年的發(fā)展，中國石化已成為國內(nèi)最大的成品油和石化產(chǎn)品

2、供 應(yīng)商、第二大油氣生產(chǎn)商，世界第三大煉油公司、第五大乙 烯生產(chǎn)商，加油站總數(shù)位居世界第三，在 2008 年度財(cái)富 全球 500 強(qiáng)企業(yè)中排名第 16 位。近年來，石化集團(tuán)在致力于由傳統(tǒng)國有企業(yè)向新型國有 企業(yè)轉(zhuǎn)變的進(jìn)程中，為解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的人員多、 勞動(dòng)生產(chǎn)率低、人工成本負(fù)擔(dān)重、內(nèi)部分配關(guān)系不順等深層 次問題，在國資委的指導(dǎo)和支持下，積極推進(jìn)勞動(dòng)用工和收入分配制度改革，取得了一定成效。一、調(diào)整隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，規(guī)范用工管理（一）壓縮用工總量，調(diào)整優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu) 石化集團(tuán)組建后，面臨冗員多、勞動(dòng)生產(chǎn)率低的突出問 題，職工總數(shù)高達(dá) 124萬人，用工總量超過 l 30 萬人。根據(jù) 中央國有企業(yè)改革的

3、總體方針和部署，石化集團(tuán)抓住機(jī)遇， 充分利用國家政策， 通過多種渠道去枝強(qiáng)干、 減少用工總量。 在“十五”初期通過依法開展協(xié)議解除勞動(dòng)合同，實(shí)現(xiàn)較大幅 度人員分流后，積極探索“減員不失業(yè)、分流不下崗”的有效 措施，重點(diǎn)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合調(diào) 整優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。是大力實(shí)施主輔分離輔業(yè)改制。 根據(jù)黨的十五屆四中 全會(huì)“從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)布局， 堅(jiān)持有進(jìn)有退、 有所為有 所不為”的要求。石化集團(tuán)結(jié)合改革發(fā)展戰(zhàn)略，從 2001 年即 開始探索試點(diǎn)改制分流，良好的試點(diǎn)效果驗(yàn)證了改制分流能 夠?qū)崿F(xiàn)國家、企業(yè)、職工、社會(huì)“多贏”的預(yù)期對(duì)國家， 落實(shí)了中央國有經(jīng)濟(jì)布局調(diào)整要求；對(duì)企業(yè)，優(yōu)化

4、了產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)、減少了富余人員； 對(duì)職工， 職工分流后不失去工作崗位； 對(duì)社會(huì)，改制企業(yè)良性發(fā)展擴(kuò)大了就業(yè)容量。石化集團(tuán)的探 索也為國家研究出臺(tái)鼓勵(lì)改制分流政策提供了實(shí)踐依據(jù)。 2002 年八部委 859 號(hào)文件出臺(tái)后， 石化集團(tuán)黨組明確提出將 大力實(shí)施改制分流定位為中國石化深化改革的“突破口” ，要求 統(tǒng)一思想、 抓住機(jī)遇、 完善政策、 全力推進(jìn)。 經(jīng)過不懈努力， 到 2008 年底石化集團(tuán)已累計(jì)完成 808 個(gè)單位的改制，分流 安置人員 11.8 萬人。通過主輔分離輔業(yè)改制， 石化集團(tuán)在突 出主營業(yè)務(wù)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的同時(shí)，分流了富余人員，調(diào)整 優(yōu)化了隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。二是積極分離企業(yè)辦社會(huì)職能。 分

5、離辦社會(huì)職能是中央 為進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革、減輕國有企業(yè)社會(huì)負(fù)擔(dān)、促進(jìn) 國有企業(yè)健康發(fā)展作出的重大決策。 2004 年，石化集團(tuán)積極 爭(zhēng)取成為了國家首批移交辦社會(huì)職能的三家試點(diǎn)中央企業(yè) 之一，一方面認(rèn)真細(xì)致做好各項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)工作，為分離 辦社會(huì)職能創(chuàng)造有利條件；另一方面積極主動(dòng)與地方政府溝 通、協(xié)調(diào)，妥善處理移交中遇到的各種問題，較好地完成了 試點(diǎn)任務(wù)。 共移交中小學(xué)和公安機(jī)構(gòu) 351 個(gè)，職工 2.6 萬人， 實(shí)現(xiàn)了順利移交、平穩(wěn)過渡。三是嚴(yán)把人員入口，不斷優(yōu)化人力資資源配置。 在嚴(yán)格 控制新增職工人數(shù)的同時(shí)加大高層次人員引進(jìn)力度， 2001 年 以來，新增職工中本科及以上學(xué)歷人員占72

6、%。通過內(nèi)部分配的杠桿作用，引導(dǎo)人員從機(jī)關(guān)向基層、從非生產(chǎn)單位向生 產(chǎn)單位、從二三線向一線流動(dòng)，緩解人員結(jié)構(gòu)性矛盾，盤活 人力資源存量。四是積極探索建立市場(chǎng)化用工機(jī)制。 由于歷史原因，石 化集團(tuán)過去以正式職工一元用工為主，用工機(jī)制不活，人員“能進(jìn)不能出”。 為改變用工僵化的狀況， “十五”以來，石化集 團(tuán)借鑒國際石油公司的用工模式，引入勞務(wù)派遣、非全日制 等新型用工形式，按照市場(chǎng)化方向推進(jìn)用工模式調(diào)整和用工 機(jī)制改革 2001 年開始，對(duì)輔助性、替代性崗位所需用工主 要通過勞務(wù)派遣用工進(jìn)行補(bǔ)充，并按照社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位 確定勞動(dòng)報(bào)酬，同步建立用工和分配的市場(chǎng)化機(jī)制。隨著石 化集團(tuán)用工制度改革的

7、深化和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場(chǎng) 化、多元化的用工模式初步建立，依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要調(diào)整用 工數(shù)量的靈活性不斷提高，人員“能進(jìn)不能出” 、 收入“能高不 能低”的狀況明顯改觀，為進(jìn)一步全面深化用工制度改革奠定 了較好的基礎(chǔ)。經(jīng)過幾年的努力，石化集團(tuán)用工總量得到有效控制，勞 動(dòng)生產(chǎn)率大幅度提高，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，整體素質(zhì)明顯 提升，用工機(jī)制轉(zhuǎn)換初見成效。 2008 年與 2000 年相比，職 工人數(shù)減少 51%，用工總量減少 23%；人均銷售收入增加近 4 倍；在崗職工從事主營業(yè)務(wù)的比例提高 17 個(gè)百分點(diǎn)， 大專 及以上學(xué)歷職工所占比例達(dá)到 42%，提高 19 個(gè)百分點(diǎn)。（二）認(rèn)真貫徹勞動(dòng)合同法

8、 ，加強(qiáng)用工規(guī)范管理 勞動(dòng)合同法及實(shí)施條例調(diào)整、細(xì)化了現(xiàn)行勞動(dòng) 合同制度，增強(qiáng)了可操作性，對(duì)企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系管理、用工管 理、規(guī)章制度建設(shè)、健全基礎(chǔ)工作等提出了更高要求，對(duì)構(gòu) 建和發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系具有重要意義。石化集團(tuán)對(duì)勞動(dòng)合同法高度重視，認(rèn)真采取措施進(jìn)行貫徹落實(shí)。 在系統(tǒng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，正確領(lǐng)會(huì)法律精神、準(zhǔn)確理解法律條 款的基礎(chǔ)上，組織力量成立了勞動(dòng)合同制度、用工形式、勞 動(dòng)規(guī)章制度、勞動(dòng)報(bào)酬等四個(gè)專題組開展專題調(diào)研，重點(diǎn)對(duì) 照法律規(guī)定對(duì)勞動(dòng)合同制度實(shí)施情況、用工管理情況等進(jìn)行 深入分析研討，梳理問題，研究依法調(diào)整和完善勞動(dòng)合同制 度、規(guī)范用工管理的措施，并有序組織實(shí)施。開展了清理和 規(guī)范用工工

9、作，重點(diǎn)處理并杜絕不簽訂勞動(dòng)合同直接用工行 為；依法編制了勞動(dòng)合同管理辦法、勞動(dòng)合同書、勞動(dòng)合同 管理流程等全套勞動(dòng)合同制度示范文本，印發(fā)企業(yè)使用，指 導(dǎo)企業(yè)依法調(diào)整和規(guī)范勞動(dòng)用工管理行為；研究制定了勞 動(dòng)規(guī)章制度體系表并編制了部分勞動(dòng)規(guī)章制度的示范文 本，指導(dǎo)企業(yè)健全規(guī)章制度、 細(xì)化制度內(nèi)容、 履行民主程序、 完善公示告知等工作。此外，根據(jù)法律對(duì)用工形式的有關(guān)規(guī) 定，按照?qǐng)?jiān)持依法用工與堅(jiān)持市場(chǎng)化改革方向相結(jié)合的原 則，研究提出了切合石化集團(tuán)實(shí)際的總體用工模式和用工配 置原則，并組織編制涵蓋全部崗位的用工配置規(guī)范 ，為 進(jìn)一步深化用工制度改革，打破用工形式界限，強(qiáng)化按崗位 分類管理用工做實(shí)基礎(chǔ)

10、工作。二、理順分配關(guān)系，規(guī)范收入管理，加強(qiáng)總量調(diào)控 （一）穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)部分配制度改革，合理調(diào)整收入關(guān)系 石化集團(tuán)組建后，針對(duì)業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)經(jīng)營的不同特點(diǎn)， 實(shí)行了相對(duì)統(tǒng)一的基本工資制度。隨著市場(chǎng)化改革的推進(jìn)， 人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，平均主義分配觀念造成的內(nèi)部分配關(guān)系 不合理問題越來越突出，人才流失現(xiàn)象較為嚴(yán)重。為了建立 具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的分配機(jī)制， 2003 年、 2005 年石化集團(tuán)統(tǒng) 一組織實(shí)施了兩次內(nèi)部分配制度改革，改革的重點(diǎn)是引入市 場(chǎng)化因素，參照勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位調(diào)整內(nèi)部分配關(guān)系，重點(diǎn)提 高關(guān)鍵崗位和骨干人才的收入水平。對(duì)經(jīng)營管理人員強(qiáng)化工 資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；對(duì)科研技術(shù)人員加大依據(jù)科研成果 和

11、貢獻(xiàn)分配的力度；對(duì)技能操作人員提高技能因素在收入分 配中的比重。通過幾年來的持續(xù)改革，根據(jù)人力資源市場(chǎng)供需狀況及 時(shí)調(diào)整薪酬分配戰(zhàn)略，取得了良好的效果：一是 內(nèi)部收入關(guān)系趨于合理，骨干人員收入水平較大幅度提高，人才流失明 顯減少； 二是 適當(dāng)加大績效獎(jiǎng)金在收入分配中的比重，體現(xiàn) 了不同層次職工收入與責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系；三是 促進(jìn)了勞動(dòng)人事等配套制度的改革，普遍實(shí)行了競(jìng)爭(zhēng)上崗和績效考核， 初步建立了“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入憑貢獻(xiàn)”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制； 四是 職 工思想觀念發(fā)生深刻變化，改革意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí) 進(jìn)一步增強(qiáng)。在堅(jiān)持內(nèi)部分配改革方向的基礎(chǔ)上，按照十七大提出的 實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、構(gòu)建和諧社會(huì)的要求，為

12、了進(jìn)一步發(fā)揮薪酬 分配的激勵(lì)約束和保障作用， 2007 年石化集團(tuán)統(tǒng)一組織實(shí)施 了有關(guān)群體利益調(diào)整工作。在適度整體提高職工工資收入的 同時(shí)， 注意向生產(chǎn)、 科研一線傾斜， 同時(shí)兼顧收入較低人員， 達(dá)到了增強(qiáng)職工隊(duì)伍凝聚力、企業(yè)改革發(fā)展成果惠及廣大職 工的目的。（二）規(guī)范工資內(nèi)外收入，強(qiáng)化集中統(tǒng)一管理 為規(guī)范工資分配行為，增強(qiáng)與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的可比 性，石化集團(tuán)按照規(guī)范化、 貨幣化和工資化原則， 推行了“暗 補(bǔ)變明補(bǔ)、 福利變工資、 實(shí)物變貨幣”改革， 逐步將原在工資 總額以外發(fā)放的副食品、 誤餐、水電和燃?xì)獾妊a(bǔ)貼改為明補(bǔ)， 納入工資總額管理。 2005 年，結(jié)合分配制度改革同步推進(jìn)了 部分職務(wù)

13、消費(fèi)和福利制度改革，總部機(jī)關(guān)和企業(yè)科級(jí)以上人 員的住房物業(yè)管理費(fèi)、采暖費(fèi)、交通費(fèi)由個(gè)人全額承擔(dān)；除 生產(chǎn)調(diào)度和營銷等特殊崗位可限額報(bào)銷通訊費(fèi)用外，其他人 員的家庭固定電話和移動(dòng)電話全部過戶給個(gè)人，由個(gè)人承擔(dān) 通訊費(fèi)用。針對(duì)個(gè)別單位違規(guī)發(fā)放工資外收入的行為，加大 財(cái)務(wù)審核和審計(jì)力度，強(qiáng)化工資內(nèi)外收入規(guī)范管理的監(jiān)督檢 查，對(duì)違規(guī)單位采取責(zé)令整改、領(lǐng)導(dǎo)班子考核扣分、全系統(tǒng) 通報(bào)批評(píng)等方式進(jìn)行處罰，維護(hù)了工作紀(jì)律。對(duì)違規(guī)列支費(fèi) 用在年度財(cái)務(wù)決算審核中嚴(yán)格進(jìn)行調(diào)整。為強(qiáng)化薪酬分配對(duì)企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)和約束作 用，規(guī)范高管人員薪酬管理， 2006 年起石化集團(tuán)對(duì)高管人員 薪酬實(shí)行統(tǒng)一集中管理，由總部統(tǒng)

14、一確定標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一發(fā)放。總部直接在北京為高管人員建立銀行個(gè)人薪酬賬戶，高管人 員通過銀行卡在所在地領(lǐng)取薪酬，特別是嚴(yán)格規(guī)定高管人員 在制度以外不允許以任何形式獲取其他收入。同時(shí)對(duì)高管人 員兼職和兼職報(bào)酬進(jìn)行了清理規(guī)范，經(jīng)批準(zhǔn)在石化集團(tuán)系統(tǒng) 內(nèi)兼職的，兼職人員不得領(lǐng)取報(bào)酬；在石化集團(tuán)系統(tǒng)外兼職 的，兼職單位給予的任何形式報(bào)酬必須全額上交。為確保制 度嚴(yán)格落實(shí)，多次開展了高管人員工資內(nèi)外收入檢查，監(jiān)督 執(zhí)行效果、強(qiáng)化管理力度。（三）堅(jiān)持總量調(diào)控，完善人工成本管理 多年來，石化集團(tuán)在國資委核定的工資總額內(nèi)，根據(jù)所 屬單位不同的生產(chǎn)經(jīng)營管理特點(diǎn)，實(shí)行年度經(jīng)營目標(biāo)考核確 定工資總額，并結(jié)合年度工作重點(diǎn)、市

15、場(chǎng)變化、外部環(huán)境等 因素不斷調(diào)整和完善考核指標(biāo)和兌現(xiàn)辦法。所屬單位在核定 的年度控制計(jì)劃內(nèi)提取并控制發(fā)放，總部負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查，對(duì) 超提或超發(fā)單位按超提或超發(fā)額的 1.5 倍扣減工資總額基 數(shù)。通過嚴(yán)格控制總量和持續(xù)推進(jìn)人員分流，在經(jīng)濟(jì)效益持 續(xù)增長的同時(shí)工資總額得到較好控制。 2000-2007 年工資總 額累計(jì)增長 47%，遠(yuǎn)低于經(jīng)濟(jì)效益增長幅度（利稅184%、利潤 228% ）；職工平均工資累計(jì)增長 157% ，低于勞動(dòng)生產(chǎn) 率增長幅度（ 329%），較好地實(shí)現(xiàn)了“兩個(gè)低于”的控制要求。在做好工資總量調(diào)控的同時(shí)，石化集團(tuán)圍繞加強(qiáng)人工成 本管理進(jìn)行了一些探索。 2003 年以來逐步明確了人工成

16、本的 主要構(gòu)成項(xiàng)目，加強(qiáng)人工成本統(tǒng)計(jì)和分析，所屬單位嚴(yán)格按 規(guī)定列支人工成本； 2004 年在股份公司試行人工成本預(yù)算核 準(zhǔn)制度；2006 年開始對(duì)所屬單位審核下達(dá)年度人工成本控制 指標(biāo)，并將人工成本管理納入內(nèi)控制度，明確控制點(diǎn)和業(yè)務(wù) 流程，人工成本預(yù)算執(zhí)行情況列入了集團(tuán)公司月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng) 分析內(nèi)容。隨著企業(yè)用工形式、分配方式的多元化，以及加強(qiáng)全面 預(yù)算管理和完善內(nèi)控制度，進(jìn)一步規(guī)范、加強(qiáng)工資總額和人 工成本管理越來越重要。特別是 2008 年國資委試行工資總 額預(yù)算管理辦法，由單一的工效掛鉤工資總額控制轉(zhuǎn)為總量 和水平調(diào)控并舉，更加注重人工成本投入產(chǎn)出效率，對(duì)企業(yè) 進(jìn)一步加強(qiáng)和完善內(nèi)部管理，依

17、據(jù)市場(chǎng)、效益、成本承受能 力等合理調(diào)控工資總量和增長水平提出了更高的要求。作為 試點(diǎn)企業(yè)之一，石化集團(tuán)結(jié)合實(shí)際，圍繞工資總額提取和發(fā) 放、勞資和財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)范圍和口徑、規(guī)范列支人工成本費(fèi)用等 進(jìn)行了認(rèn)真研究，勞資和財(cái)務(wù)部門聯(lián)合印發(fā)了關(guān)于進(jìn)一步 規(guī)范和加強(qiáng)工資總額及人工成本管理工作的通知 ，明確了 四個(gè)方面的要求： 一是 加大財(cái)務(wù)審核、審計(jì)檢查以及整改力 度，強(qiáng)化工資內(nèi)外收入的規(guī)范管理以及用工總量和人工成本 的規(guī)范統(tǒng)計(jì)； 二是 調(diào)整完善工資總額提取和發(fā)放規(guī)定，建立 勞資和財(cái)務(wù)部門之間的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，促進(jìn)統(tǒng)計(jì)口徑和數(shù)據(jù) 的一致； 三是 將所有預(yù)算范圍內(nèi)單位的工資總額統(tǒng)一納入集 團(tuán)公司年度考核范圍，實(shí)行

18、集中管理并整體合并下達(dá)人工成 本控制指標(biāo)； 四是 對(duì)境外單位人工成本實(shí)行單列統(tǒng)計(jì)，規(guī)范 后逐步納入預(yù)算管理范圍。此外，結(jié)合 2007 年以來對(duì)所屬單位人工成本管理現(xiàn)狀 的專題調(diào)查和分析，針對(duì)存在問題組織進(jìn)行了認(rèn)真研究，初 步制定了加強(qiáng)人工成本全口徑管理的措施，從加強(qiáng)基礎(chǔ)工作 入手，梳理和細(xì)化人工成本統(tǒng)計(jì)范圍和口徑，統(tǒng)一和規(guī)范有 關(guān)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，明確管理部門及工作職責(zé)，逐步建立健全人工 成本預(yù)算、監(jiān)督、預(yù)警和考核制度，實(shí)行分級(jí)管理、分類調(diào) 控。盡管近年來石化集團(tuán)在深化勞動(dòng)用工和收入分配制度 改革方面進(jìn)行了一些探索實(shí)踐，但在新的形勢(shì)下，作為轉(zhuǎn)型 中的國有企業(yè)、中央企業(yè)，在勞動(dòng)用工和收入分配方面仍面 臨

19、許多難題。今后一段時(shí)期，石化集團(tuán)將在鞏固以往改革管 理成果的基礎(chǔ)上，繼續(xù)積極穩(wěn)妥地深化改革、加強(qiáng)管理。 在 勞動(dòng)用工方面，一是 通過適量引進(jìn)、盤活存量、暢通人才成 長通道等措施，妥善解決人員余缺并存的結(jié)構(gòu)性矛盾； 二是 通過健全和完善勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)用工數(shù)量 的科學(xué)核定和動(dòng)態(tài)調(diào)控，合理控制用工總量； 三是 結(jié)合勞 動(dòng)合同法有關(guān)規(guī)定的進(jìn)一步明確，按照崗位化管理方向， 進(jìn)一步深化用工制度改革。 在薪酬分配方面，一是 探索建立 體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)、與人才隊(duì)伍成長通道相適應(yīng)的市場(chǎng)化薪酬分 配機(jī)制，逐步建立工資正常增長機(jī)制； 二是 繼續(xù)完善人工成 本管理制度，加強(qiáng)人工成本合理調(diào)控和精細(xì)化管理；

20、三是 結(jié) 合政策環(huán)境和內(nèi)外部條件，擇機(jī)啟動(dòng)實(shí)施企業(yè)年金，建立和 完善中長期激勵(lì)機(jī)制。各位領(lǐng)導(dǎo)，深化勞動(dòng)用工和收入分配制度改革關(guān)系到企 業(yè)的生存動(dòng)力、發(fā)展活力，事關(guān)廣大職工的切身利益。石化 集團(tuán)將認(rèn)真貫徹中央部署和本次會(huì)議精神，在國資委一如既 往的指導(dǎo)和幫助下，學(xué)習(xí)借鑒兄弟企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和有益做 法，以進(jìn)取的狀態(tài)、創(chuàng)新的精神、務(wù)實(shí)的作風(fēng)，積極探索有 效舉措，繼續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)勞動(dòng)用工和收入分配制度改革，為企 業(yè)發(fā)展增添動(dòng)力、注入活力，使中國石化為促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)平 穩(wěn)較快發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。強(qiáng)化薪酬與績效管理 提高激勵(lì)與約束能力一一中國中化集團(tuán)公司黨組成員、紀(jì)檢組長兼中化國際（控股）有限公司董事長 羅東江

21、尊敬的邵寧主任、國資委各位領(lǐng)導(dǎo)及兄弟企業(yè)的同志 們：感謝國資委提供交流的機(jī)會(huì)，我很榮幸地代表中化國際 匯報(bào)一下在人力資源改革方面的一些做法和體會(huì)：隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日趨開放和成熟，中國國 有企業(yè)全面參與了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)以及要 素市場(chǎng)上展開了全球爭(zhēng)奪，尤其是對(duì)高端人才的爭(zhēng)奪已經(jīng)成 為商業(yè)成功的基礎(chǔ)。中化國際的經(jīng)營戰(zhàn)略正在向產(chǎn)業(yè)鏈的上 下游擴(kuò)展，并事實(shí)上已經(jīng)進(jìn)入了跨國經(jīng)營時(shí)代，能否保持?jǐn)?shù) 量充足、專業(yè)結(jié)構(gòu)合理的人力資源隊(duì)伍，成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的 巨大挑戰(zhàn)。通過不斷地調(diào)整、完善，特別是在薪酬和績效管 理方面的持續(xù)改善，提高了公司吸引、激勵(lì)和保留人才的能 力，人力資源管理體系已經(jīng)具備

22、了推動(dòng)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基本 能力。在此，我們將公司的基本情況和主要做法進(jìn)行簡要匯 報(bào)。一、中化國際情況簡介1998 年 l 2 月，中國中化集團(tuán)公司對(duì)橡膠、塑料、化工 品和儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)重組，在北京創(chuàng)立中化國際。在創(chuàng)立初期，公 司市場(chǎng)化程度不高，在經(jīng)營上較多依賴國家政策，缺乏清晰 的發(fā)展戰(zhàn)略，以外貿(mào)代理型業(yè)務(wù)為主體；在經(jīng)營業(yè)績方面， 公司盈利能力有限，年度利潤總額不足 1 億；人力資源管理 尚處于簡單的人事服務(wù)階段，人事、用工、分配制度帶有濃 厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩；員工隊(duì)伍的知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，缺乏市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)和創(chuàng)新意識(shí)。2000年3月，中化國際 A 股股票在上海交易所掛牌上市。 為貼近市場(chǎng)、貼近客戶， 20 0

23、1 年 7 月戰(zhàn)略南移至上海浦東。 南移后，中化國際堅(jiān)持向產(chǎn)業(yè)上下游延伸的發(fā)展戰(zhàn)略，努力 從外貿(mào)代理型企業(yè)向化工產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變，核心業(yè)務(wù)的 市場(chǎng)地位不斷提升。目前，中化國際已成為國內(nèi)最大的液體 化工品物流服務(wù)商；國內(nèi)最大的橡膠綜合服務(wù)商；成為農(nóng)藥 除草劑領(lǐng)域集品牌、生產(chǎn)、營銷、技術(shù)為一體的國際化供應(yīng) 商；在分銷業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是國內(nèi)具有一定影響力的綜合化工分 銷服務(wù)商，是中國最大的焦炭出口商。中化國際作為中化集團(tuán)控股子公司，自上市以來，年度 凈利潤復(fù)合增長率高于 25%；2008 年底公司員工 4300 余人， 總資產(chǎn)超過 160 億元； 08年公司銷售收入超過 260 億元；連 續(xù) 7 年被財(cái)

24、富雜志評(píng)為中國上市公司 100 強(qiáng)；獲中國 上市公司治理 100 強(qiáng)第 1 名，中國最佳董事會(huì)第 1 名； 并以良好的公司治理為基礎(chǔ)，在國內(nèi)首家推出年度社會(huì)責(zé)任 報(bào)告。二、中化國際的人力資源管理理念1、倡導(dǎo)市場(chǎng)化的用工理念。 國有企業(yè)的所有制屬性， 賦予了國有企業(yè)特殊的社會(huì)責(zé)任，但在不同的歷史時(shí)期，對(duì) 于企業(yè)社會(huì)責(zé)任具有不同的理解。在傳統(tǒng)的國有企業(yè)，社會(huì) 責(zé)任意味著員工是企業(yè)的，員工一旦進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)就代表 國家負(fù)擔(dān)其生老病死的無限義務(wù)，整個(gè)社會(huì)有關(guān)勞動(dòng)用工的 一系列制度安排也強(qiáng)化了這種認(rèn)識(shí)。作為一種強(qiáng)大的慣性思 維，這種認(rèn)識(shí)讓企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中背上了沉重的 包袱。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下， 社會(huì)責(zé)任意味著企業(yè)公民意識(shí)， 剝離了企業(yè)過多承擔(dān)的政府性職能，意味著人是社會(huì)的、市 場(chǎng)的，只有以市場(chǎng)的方式進(jìn)行配置，才能充分發(fā)揮人的創(chuàng)造 力。2、倡導(dǎo)績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。 如同大多數(shù)國有企業(yè)一 樣