基于組織價值創(chuàng)造的一體化管理體系51

1、第一章管控的基本知識本早重點(diǎn)：1、了解管理與管控的概念2、掌握內(nèi)部管控的基礎(chǔ)知識3、理解內(nèi)部管控的內(nèi)容第一節(jié)管理與管控一、管理的概念所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程。這個定義包含著以下四層含義：J/ y jkh |（1）管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個有意識、有目的地進(jìn)行的過程。管 理是任何組織都不可或缺的，但也決不是獨(dú)立存在的（2）管理工作的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動所構(gòu)成的。這些活 動包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等，他們成為管理的基本職能。I 丿7I ；（3） 管理工作要通過綜合運(yùn)用組織中的各種資源來

2、實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。也就是說, 管理負(fù)責(zé)把資源轉(zhuǎn)化為成果，將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。管理的成效好壞、有效性如何，集中體現(xiàn)在他是否使組織花最少的資源投入，取得最大的、合乎需要的成果產(chǎn)出。產(chǎn)出一定，投入最少；或者投入不變，產(chǎn)出最多，甚至投入最少，產(chǎn)出最多效率涉及組織是否“正確地做事”（即“怎么做”）的問題，那么，是否選擇“正 確的事”去做（即“做什么”）就是與效果或效能相關(guān)的問題（4）管理工作是在一定的環(huán)境條件下開展的，環(huán)境既提供了機(jī)會，也構(gòu)成了威 脅。二、什么是企業(yè)的管控系統(tǒng)第三方物流服務(wù)商知名品牌精心整理企業(yè)管控，即管理控制系統(tǒng)。我們知道，企業(yè)的核心是業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)要進(jìn)行管 理和控制，管理控制的目的是為了促

3、成業(yè)務(wù)以設(shè)定水準(zhǔn)以上的效率實(shí)現(xiàn)設(shè)定水準(zhǔn)以 上的目標(biāo)。有人簡單地將企業(yè)管控理解為對權(quán)力與責(zé)任的分配，這是不全面的；而認(rèn)為企 業(yè)管控設(shè)計就是在財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營管控幾種基本模式之間選擇與組合， 則是將企業(yè)管控做了片面化的理解。那么，管理控制系統(tǒng)到底是什么呢？對管理控制系統(tǒng)，我們應(yīng)該從兩個角度去理解：1. 靜態(tài)的結(jié)構(gòu)：管理控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，主要包括：-治理結(jié)構(gòu)；-組織體系；< r 小 / ；-責(zé)任中心的認(rèn)定及其責(zé)權(quán)利匹配。'I 1L Z'.J-'2、動態(tài)的過程：管理控制意圖實(shí)現(xiàn)的過程，主要包括：-戰(zhàn)略規(guī)劃；-業(yè)務(wù)計劃；-預(yù)算管理；-績效管理；-激勵系統(tǒng)（薪酬、經(jīng)理人

4、激勵、乃至于福利等）。我們從靜態(tài)結(jié)構(gòu)的層面看，治理結(jié)構(gòu)設(shè)置是否合理，決定了集團(tuán)公司對子公司 的控制能力，因此在集團(tuán)公司的管理控制系統(tǒng)中需要考慮治理結(jié)構(gòu)問題。想把一個管理目標(biāo)落實(shí)下來，還是需要考慮組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計問題。接下來就是 考慮責(zé)任中心的認(rèn)定及其責(zé)權(quán)利匹配。所謂責(zé)任中心，就是重要和關(guān)鍵職責(zé)實(shí)現(xiàn)的 負(fù)責(zé)環(huán)節(jié)。考慮責(zé)任中心就需要考慮：第一個是我們希望這個責(zé)任中心完成什么任務(wù)，第二這個責(zé)任中心有沒有必要精心整理資源完成這個任務(wù)，第三這個責(zé)任中心的工作質(zhì)量如何去衡量。那么第一個對應(yīng)于責(zé)任中心認(rèn)定，第二個則是需要做好責(zé)任中心的責(zé)權(quán)利匹配 工作，而第三個問題就是治理結(jié)構(gòu)的問題了。責(zé)任中心認(rèn)定對于企業(yè)管理

5、控制的重要性不言自明，然而，責(zé)權(quán)利匹配到底應(yīng) 該包含哪些責(zé)權(quán)利？如何確定？事實(shí)上呢？如果總部對分/子公司的業(yè)務(wù)方向沒有控制力，怎么能說它實(shí)現(xiàn)了 戰(zhàn)略管控呢？所以戰(zhàn)略管控必然要求在戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略反饋等領(lǐng)域做好責(zé)權(quán)利匹配。 運(yùn)營管控自然也是同樣道理。因此說責(zé)權(quán)利匹配實(shí)際上是一個需要深入企業(yè)管理原 理與細(xì)節(jié)的問題，公司管理體系的一個重要方面就是確定責(zé)權(quán)利的關(guān)系，另外集團(tuán) 管控的模式選擇也是依據(jù)責(zé)權(quán)利的要求來實(shí)現(xiàn)的。h 廠）丨 J '7 廠一第二節(jié)內(nèi)部控制基本知識、1 I1 ff首先，我們介紹一下內(nèi)部控制的重要性，為什么要提出內(nèi)部控制？一、內(nèi)部控制的功能？內(nèi)部控制具備以下四種功能。防護(hù)功能：內(nèi)

6、部控制是以計劃目標(biāo)（類似與預(yù)算管理）為依據(jù)的控制，內(nèi)部控 制對計劃的有效性的保證，更有利于制約管理過程中的各種消極因素。調(diào)節(jié)功能：內(nèi)部控制是管理層的一種職責(zé)，內(nèi)部控制是為了維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行與 平衡偏差，因此，控制的全部工作應(yīng)包括設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、衡量差異、提出分析、采取措 施、協(xié)助業(yè)務(wù)部門使其執(zhí)行結(jié)果符合標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)監(jiān)督考核與制約的目的。反饋功能：由于內(nèi)部控制一般采取過程控制方式，有利于各種管理信息的反饋, 因此，對管理目標(biāo)的執(zhí)行、差異存在的狀況、應(yīng)采取的措施等能夠及時準(zhǔn)確的報告 給有關(guān)管理者，有助于各項(xiàng)計劃、政策的貫徹、落實(shí)和執(zhí)行。二、內(nèi)部控制的主要作用？精心整理內(nèi)部控制的作用指內(nèi)部控制的功能在實(shí)

7、際工作中對公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動及外部 社會經(jīng)濟(jì)活動所產(chǎn)生的影響和效果。內(nèi)部控制的健全、實(shí)施與否，是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。因此，正確的認(rèn)識內(nèi)部 控制的作用，對于加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理，維護(hù)財產(chǎn)安全，提高經(jīng)濟(jì)效益，具有十分重 要的現(xiàn)實(shí)意義。具體講，企業(yè)內(nèi)部控制主要有以下幾方面的作用：1、保證會計信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。健全的內(nèi)部控制，可以保證會計信息的采集、歸類、記錄和匯總過程，從而真 實(shí)的反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的實(shí)際情況，并及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯弊，從而保證 會計信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。2、有效的防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。孑廠"Mi ' 7 ； _在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，企業(yè)要達(dá)到生存發(fā)展的目標(biāo)，就必

8、須對各類風(fēng)險進(jìn) 行有效的預(yù)防和控制，內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的中樞環(huán)節(jié)，是防范企業(yè)風(fēng)險最為行 之有效的一種手段。它通過對企業(yè)風(fēng)險的有效評估，不斷的加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險薄 弱環(huán)節(jié)的控制，把企業(yè)的各種風(fēng)險消滅在萌芽之中，是企業(yè)風(fēng)險防范的一種最佳方 法。3、維護(hù)財產(chǎn)和資源的安全完整。 - . I健全完善的內(nèi)部控制能夠科學(xué)有效的監(jiān)督和制約財產(chǎn)物資的采購、計量、驗(yàn)收 等各個環(huán)節(jié)，從而確保財產(chǎn)物資的安全完整，并能有效的糾正各種損失浪費(fèi)現(xiàn)象的 發(fā)生。4、促進(jìn)企業(yè)的有效經(jīng)營。健全有效的內(nèi)部控制，可以利用會計、統(tǒng)計、業(yè)務(wù)等各部門的制度規(guī)劃及有關(guān) 報告，把企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等各部門及其工作結(jié)合在一起，從而是各部門密

9、 切配合，充分發(fā)揮整體的作用，以順利達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。同時，由于嚴(yán)密的監(jiān)精心整理督與考核，能真實(shí)的反映工作實(shí)績，再配合合理的獎懲制度，便能激發(fā)員工的工作 熱情及潛能，通過工作效率，從而促進(jìn)整個企業(yè)經(jīng)營效率的提高。其次，我們簡單的說一下什么是內(nèi)部控制？一、定義內(nèi)部控制是指為了合理保證企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的有效進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和 完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實(shí)、合法、完整而制定和 實(shí)施的政策和程序。廣義的講，一個企業(yè)的內(nèi)部控制是指企業(yè)的內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，包括為保證企 業(yè)正常經(jīng)營所采取的一系列必要的管理措施。所以，內(nèi)部控制的職能不僅包括企業(yè) 最高管理層用來授權(quán)與指揮進(jìn)行經(jīng)營活

10、動的各種方式、方法，也包括核算、審核、孑廠 M ' 7 分析各種信息資料及報告的程序與步驟，還包括為對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行綜合計劃、'I 1L Z'.J-'控制和評價而制定或設(shè)置的各項(xiàng)規(guī)章制度。也可以說，內(nèi)部控制是為合理保證企業(yè)經(jīng)營活動的效益性、財務(wù)報告的可靠性 和法律法規(guī)的遵循性，而自行檢查、制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的自律系統(tǒng)。?第三個問題：內(nèi)部控制的要素這是內(nèi)部控制的重點(diǎn)問題，因?yàn)槲覀児镜囊?guī)范化管理就是圍繞這些要素在設(shè) 計。一、內(nèi)部控制的組成要素從內(nèi)部控制的概念我們知道，內(nèi)部控制是一個需要由企業(yè)所有者、管理層和全 體員工來實(shí)施的一個自律系統(tǒng)。主要由控制環(huán)境、風(fēng)險

11、評估、控制活動、信息與溝 通、監(jiān)督五項(xiàng)要素構(gòu)成。1、控制環(huán)境控制環(huán)境構(gòu)成企業(yè)的控制氛圍，提供企業(yè)紀(jì)律與架構(gòu)，塑造企業(yè)文化，并影響精心整理企業(yè)員工的管理認(rèn)識和控制意識，是所有其它內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)?？刂骗h(huán)境 的因素具體包括：(1) 誠信的原則和道德價值觀。(2) 合理有效評定員工的能力。管理部門須制定職位務(wù)說明書，逐項(xiàng)分析并規(guī)定 各工作崗位所須具備的知識和技能。(3) 內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是對內(nèi)部控制的再控制。(4) 管理體系。一個適宜有效的管理體系，將對企業(yè)的規(guī)范化管理起著積極的推 動作用，同時也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的基礎(chǔ)保障。(5) 組織結(jié)構(gòu)。合理的組織機(jī)構(gòu)，有助于建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境。(6)

12、 職責(zé)與權(quán)限。強(qiáng)調(diào)對于組織內(nèi)的全部活動要合理有效地分配職責(zé)和權(quán)限，并才 r ? 11"7 廠一為執(zhí)行任務(wù)和承擔(dān)職責(zé)的組織成員特別是關(guān)鍵崗位的人員，提供和配備所需的資源'r 1 l , yy'并確保他們的經(jīng)驗(yàn)和知識與職責(zé)權(quán)限相匹配，要使所有員工知道：他們自身的工作 行為、工作職責(zé)以及公司對其工作的認(rèn)可方式。(7) 人力資源管理體系。內(nèi)部控制是由人來進(jìn)行并受人的因素影響，保證各崗位 人員的勝任能力，是內(nèi)部控制有效的關(guān)鍵因素之一。2、風(fēng)險評估每個企業(yè)都面臨來自內(nèi)部和外部的不同風(fēng)險，這些風(fēng)險都必須加以評估。風(fēng)險 評估就是管理層識別和分析實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)可能發(fā)生的風(fēng)險。3、控制活動

13、控制活動，指對所確認(rèn)的風(fēng)險(就是可能的管理缺陷、漏洞)采取必要的措施， 以確保管理層的指令得以執(zhí)行的政策及程序。控制活動形式多樣，在企業(yè)內(nèi)的各管 理層和職能之間都會出現(xiàn)，這主要包括：(1)業(yè)績評價;精心整理直接部門管理；(3)對信息處理的控制；實(shí)物控制；(5)職責(zé)分離，制衡機(jī)制4、信息與溝通企業(yè)在其經(jīng)營過程中，需按某種形式辨識、取得確切的信息，并進(jìn)行溝通，以 使員工能夠履行其責(zé)任。信息系統(tǒng)不僅處理企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的信息，同時也處理與 外部的事項(xiàng)、活動及環(huán)境等有關(guān)的信息。5、監(jiān)督內(nèi)部控制系統(tǒng)需要被監(jiān)督。這樣可確保企業(yè)內(nèi)部控制能持續(xù)有效的運(yùn)作。孑廠 M ' 7 ； _ L 丁上述五個要素實(shí)際

14、上內(nèi)容廣泛，相互關(guān)聯(lián)?？刂骗h(huán)境是其他控制成份的基礎(chǔ)，'I 1 ./LXl 在規(guī)劃控制活動時，必須對企業(yè)可能面臨的風(fēng)險有細(xì)致的了解和評估；而風(fēng)險評估 和控制活動必須借助企業(yè)內(nèi)部信息有效的溝通；最后，實(shí)施有效的監(jiān)控以保障內(nèi)部 控制的實(shí)施質(zhì)量。？第四個問題，內(nèi)部控制的設(shè)計？一、內(nèi)部控制制度的設(shè)計原則設(shè)計內(nèi)部控制應(yīng)遵循以下幾條具體規(guī)則：1、相互牽制原則相互牽制原則，是指一項(xiàng)完整的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動，必須分配給具有互相制約關(guān)系 的兩個或兩個以上的職位，分別完成。即在橫向關(guān)系上，至少要由彼此獨(dú)立的兩個 部門或人員辦理以使該部門或人員的工作接受另一個部門或人員的檢查和制約 縱向關(guān)系上，至少要經(jīng)過互不隸屬的

15、兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，以使下級受上 級監(jiān)督，上級受下級牽制。精心整理2、協(xié)調(diào)配合原則協(xié)調(diào)配合原則，是指在各項(xiàng)經(jīng)營管理活動中，各部門或人員必須相互配合，各 崗位和環(huán)節(jié)都應(yīng)協(xié)調(diào)同步，各項(xiàng)業(yè)務(wù)程序和辦理手續(xù)需要緊密街接，從而避免扯皮 和脫節(jié)現(xiàn)象，減少矛盾和內(nèi)耗，以保證經(jīng)營管理活動的連續(xù)性和有效性。協(xié)調(diào)配合 原則，是對相互牽制原則的深化和補(bǔ)充。3、職責(zé)權(quán)限原則職責(zé)權(quán)限原則，是指企業(yè)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)和人員要求，相應(yīng)地賦 予工作任務(wù)和職責(zé)權(quán)限，規(guī)定操作規(guī)程和處理手續(xù)，明確紀(jì)律規(guī)則和檢查標(biāo)準(zhǔn)，以 使職、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。4、系統(tǒng)性原則孑廠"IJ "7 廠一企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)

16、，必須包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、'r .l'監(jiān)督五項(xiàng)要素，并覆蓋各項(xiàng)業(yè)務(wù)和部門。各項(xiàng)控制要素、各業(yè)務(wù)循環(huán)或部門的子控 制系統(tǒng)，必須有機(jī)構(gòu)成為企業(yè)內(nèi)部控制的整體架構(gòu)。二、企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境要求控制環(huán)境是指對建立、加強(qiáng)或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因 素。控制環(huán)境直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行以及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及整體戰(zhàn)略 .目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1. 建立健全組織管理機(jī)構(gòu)，理清責(zé)任。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其經(jīng)營管理特點(diǎn)、規(guī)模、管 理理念和經(jīng)營戰(zhàn)略、外部環(huán)境等因素的綜合分析，在職責(zé)分解的同時做好整合，使 整個企業(yè)的組織體系在相互制衡的前提下協(xié)調(diào)高效運(yùn)行。2. 加強(qiáng)決策團(tuán)隊(duì)

17、建設(shè)，強(qiáng)化決策團(tuán)隊(duì)職能。使其負(fù)有監(jiān)督、保證內(nèi)部控制政策 與程序有效運(yùn)行的責(zé)任。3. 提高企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)。企業(yè)管理者的素質(zhì)不僅僅指知識與技能，還包括精心整理道德觀、價值觀、世界觀、知識結(jié)構(gòu)等各方面。管理者素質(zhì)在企業(yè)經(jīng)營管理中起絕 對重要的作用，素質(zhì)不同，對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的影響也完全不同。4. 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。作為一種無形的力量，企業(yè)文化影響企業(yè)員工的思維方 法和行為方式，也不可避免地對企業(yè)內(nèi)部控制產(chǎn)生影響。因此應(yīng)通過培育形成一種 健康的企業(yè)文化氛圍，使其與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致，引導(dǎo)員工正確履行責(zé)任， 自覺遵守企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度。在這個過程中，使控制環(huán)境逐漸與企業(yè)文化相融合， 將企業(yè)文化深化

18、成企業(yè)的整體價值觀和習(xí)慣。將企業(yè)文化儀式化、宗教化是企業(yè)文 化與企業(yè)實(shí)際完美結(jié)合的重要手段，企業(yè)文化只有落地、做實(shí)，才能真正發(fā)揮文化 對企業(yè)管理的作用。三、建立健全激勵與約束機(jī)制F 廠I;'?廠一；建立健全一套行之有效的激勵和約束機(jī)制是完善公司內(nèi)部控制體系，保證公司1 I 1Lf'又好又快發(fā)展的基本要求?，F(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要任務(wù)就是如何有效地激發(fā)與調(diào) 動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，同時對員工的行為施以有效的監(jiān)督和控制，使 其行為符合社會、組織和崗位之規(guī)定，并能高效率地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。第二章*物流管理體系設(shè)計與實(shí)施本章重點(diǎn)： - .I.1、掌握公司管理體系的組成以及相互關(guān)系2、

19、了解管理體系的設(shè)計原則3、掌握職責(zé)與目標(biāo)的分解方法4、理解*物流管理體系的發(fā)展思路第一節(jié)公司管理體系探討管理是由管理機(jī)制組成，而管理機(jī)制是由目的、驅(qū)動性、規(guī)范和循環(huán)四個要素組 成。管理體系就是根據(jù)管理機(jī)制四要素，來確定組織架構(gòu)、管理流程與制度的內(nèi)部精心整理控制體系。是組織用來實(shí)現(xiàn)管理機(jī)制落地的保證和基礎(chǔ)管理機(jī)制的運(yùn)作是以價值為核心的，可用下圖表示為:管理主>價值創(chuàng)>價值評價值共循組織價值觀I' " Z /管理里體系實(shí)現(xiàn)組織價值創(chuàng)造模式圖下面我們依據(jù)這個理論模式來探討一下公司的管理體系。由于我們現(xiàn)階段物流主 要還是以勞動密集型為主，而且公司多是跨區(qū)域的管理模式，這樣

20、就造成了公司服 務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率的相對低下?？梢哉f服務(wù)質(zhì)量和時效成為阻礙公司快速發(fā)展的一 個重要的因素了?；诠镜倪@種現(xiàn)狀，我們一直在探索尋找一個適合物流現(xiàn)狀以及發(fā)展需要的企業(yè)管理體系。最終我們根據(jù)公司的實(shí)際情況，確定了*物流管理體系的“四化”管理，即標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、企業(yè)文化和民主化。依據(jù)管理體系價值理論，我們提煉精心整理公司的管理體系為基于戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的一體化管理體系標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)公司規(guī)范化管理所選擇的主要依據(jù)，也是公司實(shí)施“法治”的重要手段，公司的發(fā)展從最初的粗放管理到規(guī)范化管理，是工作習(xí)慣的極大 轉(zhuǎn)變，標(biāo)準(zhǔn)化是實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳選擇，因此為了建立規(guī)范，事無巨細(xì)，公司幾 乎所有動

21、作都用標(biāo)準(zhǔn)予以界定，這樣規(guī)范化的理念逐步被大家認(rèn)可和接受。而流程化的實(shí)現(xiàn)又依賴于規(guī)范化的進(jìn)程，將公司的環(huán)節(jié)進(jìn)行分理（管理過程和 業(yè)務(wù)過程），依據(jù)過程實(shí)現(xiàn)的要求，確定環(huán)節(jié)的動作組成，并且對各個環(huán)節(jié)點(diǎn)用標(biāo)準(zhǔn) 加以約束和指導(dǎo)，確定重要很關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)性來衡量環(huán)節(jié)存在的有效性， 因此不斷對流程進(jìn)行優(yōu)化，去除不必要環(huán)節(jié)，去除非增值環(huán)節(jié)，去除低效環(huán)節(jié)，這 樣公司各個部門、各個環(huán)節(jié)形成都為過程實(shí)現(xiàn)而負(fù)責(zé)的狀況，也就實(shí)現(xiàn)了有職能實(shí)h廠汀J "7廠一 -丁現(xiàn)的管理到流程實(shí)現(xiàn)的管理階段，即流程型組織的建立。'I1、1ff流程的建立與實(shí)施、管理，是為不斷優(yōu)化固化我們的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)服務(wù)的，業(yè)務(wù)環(huán)

22、 節(jié)的固化，又為公司信息化管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，信息化是公司提升核心競爭力、提 高效率、提升盈利空間的“法寶”。在規(guī)范化管理階段，還需要一個重要的保障系統(tǒng)，即民主化管理體系。通過民 主化的推行，在公司內(nèi)部形成廣泛參與、廣泛支持、廣泛決策的氛圍，維護(hù)所有員 工的權(quán)益，同時通過民主的反饋機(jī)制提升管理的有效性和規(guī)范性，形成互相促進(jìn)， 相互提升的格局。民主管理與規(guī)范管理就類似于民主建設(shè)與法治建設(shè)一樣的重要?；谄髽I(yè)文化的文化管理，是我們管理的終極追求，是公司實(shí)施文治的重要保 證，是公司建立保證體系的基礎(chǔ)。同時也是公司建立百年基業(yè)，不斷傳承和完善的 主要內(nèi)容。下面我們就標(biāo)準(zhǔn)化、民主化、信息化、企業(yè)文化分別進(jìn)

23、行介紹。首先我們來看標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè):精心整理一、建立公司管理體系標(biāo)準(zhǔn)化體系的基本思路管理體系是一個系統(tǒng)管理方法的集合，現(xiàn)在企業(yè)管理的工具、方法很多，比如 IS09000質(zhì)量體系管理、流程管理、6S管理、人力資源管理、精益管理等等。（標(biāo)我們公司管理體系標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要理論基礎(chǔ)就是：以標(biāo)準(zhǔn)化為依托，建立基 于職責(zé)實(shí)現(xiàn)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，從根本上解決標(biāo)準(zhǔn)的有效性，進(jìn)而建立高效管理的管 理體系，為公司又好又快的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 這個體系就是以質(zhì)量管理體系 準(zhǔn)）為母體，融合流程管理、人力資源管理、全面預(yù)算管理和安全管理等管理工具 而形成的新管理體系。具體融合的方式如下：質(zhì)量管理體系（標(biāo)準(zhǔn)）與人力資源的融合點(diǎn)

24、是任職資格要求，也就是勝任能力 的要求。由崗位說明書確定崗位職責(zé)、任務(wù)分解、入職要求和作業(yè)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，為完孑廠）I;'?廠一善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系和績效管理服務(wù)；流程管理與質(zhì)量管理體系的融合點(diǎn)是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)和'I 、嚴(yán);hL ,ff持續(xù)改進(jìn)過程，通過流程節(jié)點(diǎn)來確定完成節(jié)點(diǎn)行為的崗位以及指導(dǎo)完成節(jié)點(diǎn)行為的 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而此作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是與基于崗位說明書的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一致的；流程管理與人 力資源管理的結(jié)合是績效管理的監(jiān)督反饋職責(zé)；財務(wù)的全面預(yù)算管理與質(zhì)量管理體 系是業(yè)績改進(jìn)與提高；安全管理貫穿于企業(yè)日常運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)，通過事前預(yù)防、 事中調(diào)節(jié)和事后處理三者之間的比重變化，實(shí)現(xiàn)不合格成本的有效降低。同時為

25、了解決企業(yè)中“人”的因素對企業(yè)管理的影響，即真正實(shí)現(xiàn)由“人治” 企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸贫取敝卫?，最大程度的消除企業(yè)管理中腐敗現(xiàn)象產(chǎn)生的可能，這就 需要建立一套公正、客觀的評估體系來監(jiān)督和評價企業(yè)的日常運(yùn)作。因此我們深化 了績效管理的管理幅度，建立了基于卓越績效評估的績效管理體系，最大程度的減 少了人為因素對績效評估造成的負(fù)面影響，對績效實(shí)施公正、客觀的評估，實(shí)現(xiàn)了 企業(yè)管理的規(guī)范化管理而非人治的治理結(jié)構(gòu)。我們可以用下圖來表述這套管理體系的結(jié)構(gòu):.戰(zhàn)略規(guī)劃可以這樣理解這套管理體系：在企業(yè)管理中，首先要明確干什么也就是企業(yè)的總要求（企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)），然后確定由誰來實(shí)現(xiàn)這個總要求（企業(yè)組織架構(gòu)以及部門 職責(zé)與

26、權(quán)限），再次確定部門需要做到什么程度才能企業(yè)總要求也就是部門的工作方 向（管理目標(biāo)），確定了部門的工作方向后，就需要確定各部門如何做才能實(shí)現(xiàn)其部 門目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)（作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系指導(dǎo)），最后工作記錄來客觀公正的 孑廠 M ' 7 . _ _ L 丁反應(yīng)部門日常工作的實(shí)施情況。而在企業(yè)實(shí)施日常管理的全過程用績效管理體系進(jìn)'f 1L .*；丿 °行監(jiān)督與評價。因此說，這個管理體系的關(guān)鍵是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需職責(zé)和目標(biāo)的確定，而 體系的重點(diǎn)是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)。這套管理體系可以解決兩方面問題即企業(yè)管理 的規(guī)范化和人員的職業(yè)化。通過人員的職業(yè)化來促進(jìn)管理的規(guī)范化，同

27、時管理的規(guī) 范化又能極大的提升人員的職業(yè)化，兩者相互影響，相互作用，從而提升企業(yè)的效 益。二、如何以標(biāo)準(zhǔn)化的手段整合各項(xiàng)管理工具，形成適應(yīng)于公司的管理體系呢？ 關(guān)鍵要選擇合適的管理體系母體我們采用 £09004:2000質(zhì)量管理體系一業(yè)績改進(jìn)指南作為融合其他管理工 具的母體。質(zhì)量管理體系本身就是一個兼容性非常強(qiáng)的框架標(biāo)準(zhǔn)，它可以很好的實(shí) 現(xiàn)與其他管理工具的融合，不會給企業(yè)管理帶來負(fù)面影響，也不會產(chǎn)生融合不兼容 的現(xiàn)象。為什么選擇IS09004做管理體系標(biāo)準(zhǔn)？選擇以IS09004為基礎(chǔ)的管理體系，是 基于現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，體現(xiàn)在：1、物流行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了一個發(fā)展的關(guān)鍵時期，

28、市場競爭的壓力正在加劇， 對于企業(yè)來說，現(xiàn)在迫切要做的就是練好了內(nèi)功，這樣才會在未來的競爭中保持領(lǐng) 先。因此需要規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)的管理能力，提高企業(yè)員工的綜合能力；2、現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展證明，提高企業(yè)相關(guān)方和承擔(dān)社會責(zé)任是企業(yè)贏得市場信譽(yù) 的重要手段，而這個要求需ISO9004才能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)镮SO9004擴(kuò)大和強(qiáng)調(diào)了相關(guān)方 利益以及內(nèi)部顧客滿意的觀念，除了強(qiáng)調(diào)“應(yīng)有效和高效地滿足顧客的要求”之外， 同時強(qiáng)調(diào)還應(yīng)使其他相關(guān)方互利，即極大限度地滿足公司、員工、供方和社會的需 求和期望，使各方的利益均得到保障；3、企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范要求，也是我們采用ISO9004的一個重要原因。ISO9004i ! *、

29、1 .”廣 、兀丿'從業(yè)績改進(jìn)與提高的角度強(qiáng)調(diào)了財務(wù)在公司運(yùn)作中的作用，對財務(wù)體系規(guī)范做出要求；4、在企業(yè)規(guī)模相對較小時，對企業(yè)運(yùn)作的不合格和危機(jī)的管理可以采用事后處 理和少部分的事中調(diào)整為主，但是這種處理方式會阻礙企業(yè)向更大規(guī)模發(fā)展，因此 事前的預(yù)防、事中的及時調(diào)整和事后的處理是保證公司又好又快發(fā)展的內(nèi)在需求， 應(yīng)用ISO9004可以很好的實(shí)現(xiàn)預(yù)防和改進(jìn)的要求；5、外部環(huán)境的變化，行業(yè)的發(fā)展，競爭對手的情況，企業(yè)的市場定位，等等一切的一切都要求企業(yè)去關(guān)注行業(yè)的信息，而ISO9004從根本上解決了信息處理的要求?；谶@些情況，我們選擇了以ISO9004為基礎(chǔ)的管理體系的建設(shè)三、如何實(shí)施

30、這套標(biāo)準(zhǔn)化管理體系實(shí)施這套管理體系的重要目的就是要解決企業(yè)內(nèi)部對接和效率問題，進(jìn)而完善 監(jiān)督考核體系。因此基于以上兩個主要目的，我們設(shè)立了基于職責(zé)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)體系，通過分解 職責(zé)、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的層級的辦法來實(shí)施管理體系。（一）、職責(zé)分解的實(shí)施方法:1、將企業(yè)整體的職責(zé)（戰(zhàn)略規(guī)劃）分為三個層次，第一層是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī) 劃確定公司的職責(zé)總要求；將企業(yè)總職責(zé)進(jìn)行逐一分解到部門就形成了第二層的部 門職責(zé)，然后對部門的職責(zé)再進(jìn)行逐一分解，就形成了第三層的崗位職責(zé)，而崗位 職責(zé)要通過崗位對應(yīng)的崗位說明書來實(shí)現(xiàn)文件化。通過這樣的逐層分解，就可以非 常條理、明確的界定出一個層次清晰的立體的職責(zé)體系。在這個基礎(chǔ)上

31、，建立各個 崗位的作業(yè)指導(dǎo)書體系。如下圖所示:第一層:第二層:第三層企業(yè)戰(zhàn)略二一 _ - ：二_部門職責(zé)崗位職責(zé)職責(zé)分解示意圖2、職責(zé)分解為目標(biāo)的確定和分解提供依據(jù)而通過職責(zé)的分解，就可以從三個職責(zé)層面上分別確定出相關(guān)的關(guān)鍵和重要控 制點(diǎn)（所謂關(guān)鍵和重要控制點(diǎn)就是指能夠給企業(yè)帶來重大影響或者重大利潤變動的 環(huán)節(jié)），依據(jù)關(guān)鍵和重要控制點(diǎn)可以很好的提煉出控制目標(biāo)，這樣就自動形成了目標(biāo) 的分解，剩下的工作只需要確定好相應(yīng)的目標(biāo)值就可以了。這種通過對職責(zé)的分解 確定的控制目標(biāo)，不會造成目標(biāo)不切合實(shí)際或者目標(biāo)沒有指導(dǎo)性的弊端，因此可以 最大程度的減少企業(yè)管理中的“兩層皮”現(xiàn)象。3、職責(zé)分解為崗位說明書的

32、確定提供依據(jù)崗位說明書構(gòu)成中有四個主要組成部分，即崗位職責(zé)、職責(zé)任務(wù)分解、衡量標(biāo) 準(zhǔn)和入職要求。只有確定了崗位職責(zé)，那么才可以建立其完整的崗位說明書。崗位 說明書是企業(yè)的人員招聘和配置的依據(jù)，同時也是企業(yè)培訓(xùn)需求的重要來源，通過 對企業(yè)人員現(xiàn)有能力的分析（素質(zhì)分析）與崗位說明書的要求差異確定企業(yè)培訓(xùn)的 目標(biāo)。另外崗位說明書中職責(zé)的衡量標(biāo)準(zhǔn)也為企業(yè)績效管理中KPI指標(biāo)的設(shè)定提供了依據(jù)，因?yàn)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)界定了崗位職責(zé)中真的重要及關(guān)鍵控制點(diǎn)，而這些重要及關(guān) 鍵控制點(diǎn)恰恰是目標(biāo)管理的重點(diǎn)。4、職責(zé)分解可以最大程度的解決部門協(xié)調(diào)不暢的問題職責(zé)通過在部門系統(tǒng)內(nèi)部的分層分解，形成縱向上的層次，同時在橫向上，女口

33、 果涉及到多個部門分解上層某一項(xiàng)職責(zé)時（這種情況在我們公司普遍存在，是造成' I 1L Z'.J-'部門溝通不暢的主要原因），首先要確定部門在這個涉及多個部門共同完成的作業(yè)環(huán) 節(jié)中的順序位置，依據(jù)我們的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)順序可以方便的確定其所在的順序位置， 然后根據(jù)我們的業(yè)務(wù)流程就可以確定出完成這項(xiàng)工作時是處于主要責(zé)任還是次要責(zé) 任，按照這樣的思路來分解涉及到多個部門協(xié)作的職責(zé)，就可以防止因職責(zé)交叉或 疏漏而造成此項(xiàng)工作的失控現(xiàn)象。舉個例子來說，比如說計劃財務(wù)中心的報銷工作，在這項(xiàng)部門職責(zé)中基本要涉 及到經(jīng)辦部門、會計部和資金部三個主要部門，按照我們上面的思路以資金部為參 照

34、部門，那么按照業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)可以確定在資金部在這個職責(zé)中的順序位置是最后 一個環(huán)節(jié)，那么我們再來考慮報銷的作業(yè)流程，可以知道在這項(xiàng)工作中主要控制點(diǎn) 應(yīng)該是核算和最后資金的交付，那么主次要責(zé)任就可以容易的確定出來，資金部應(yīng) 該是主要責(zé)任，負(fù)責(zé)報銷的核對，資金部是次要責(zé)任。這樣就可以最大程度避免了 部門對接不暢的問題了（至于是否能真正徹底的解決溝通不暢的問題還涉及到人員精心整理意識和責(zé)任的問題）5、職責(zé)分解與作業(yè)環(huán)節(jié)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系我們在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中確定了以基于作業(yè)環(huán)節(jié)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，通過我們對公司服 務(wù)產(chǎn)品的分類規(guī)范，確定出每一個服務(wù)產(chǎn)品的作業(yè)環(huán)節(jié)，然后將這些環(huán)節(jié)進(jìn)行分解, 從而形成每一個環(huán)節(jié)都由一系

35、列具體的工作項(xiàng)組成，每個細(xì)小的工作項(xiàng)又有對應(yīng)的 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)操作。而這些具體的工作項(xiàng)即是職責(zé)分解第三層的崗位職責(zé)，也就 是職位說明書。實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化不是要對大家形成束縛或者增加大家的工作量，恰恰相反，標(biāo)準(zhǔn)的 一個重要目的就是要規(guī)范我們的作業(yè)環(huán)節(jié)，減少不必要或者不科學(xué)的工作環(huán)節(jié)，從 而形成良好的工作習(xí)慣，對我們的工作達(dá)到事半功倍的效果。工作環(huán)節(jié)理順了，我:廠打 二廠一們的內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)就會大大順暢，我們的內(nèi)部溝通成本也會大大降低，同時工作"i ' r、1l'質(zhì)量和效率就會有很大的提升。標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)系到你我他，需要大家的積極廣泛的參與, 這樣才可以早日實(shí)現(xiàn)我們確立的以標(biāo)準(zhǔn)化管理

36、為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化信息化建設(shè)，充分發(fā) 揮標(biāo)準(zhǔn)化作為公司核心競爭力的價值。第二節(jié)職責(zé)、目標(biāo)的分解方法一、目標(biāo)分解三步走 - . I兵法云：上下同欲者勝。對于企業(yè)而言，有明確的戰(zhàn)略和公司總體目標(biāo)固然重 要，但如果目標(biāo)沒有有效分解，沒有真正落到每個人的身上，或者即使落實(shí)到了人 身上的，都已經(jīng)走樣變形，那就不可能實(shí)現(xiàn)“上下同欲”，從而贏得勝利。我們需要從部門職能和人員職責(zé)入手，分清哪些是可控目標(biāo)，哪些是可影響目 標(biāo)，分別采取不同的分解方法。具體可以采取三步走的方法來實(shí)施。第一步：分解總目標(biāo)，也就是分解公司戰(zhàn)略分解總目標(biāo)核心是尋找關(guān)鍵要素，尋找戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵支撐因素。最好采用自精心整理上而下的系統(tǒng)思考方法，

37、先從最終目的開始，確實(shí)實(shí)現(xiàn)的路徑有哪些，需要具體做 哪些事情才能保障其實(shí)行。同時確定公司現(xiàn)存的最大短板是什么，克服它的方法和 手段有哪些？通過對目標(biāo)的分解，不僅業(yè)務(wù)部門有了明確的目標(biāo)，而且支撐該部門的職能部 門目標(biāo)也能從公司總目標(biāo)分解下來。如果提高利潤就要求財務(wù)部門嚴(yán)格把關(guān)企業(yè)的 各類非經(jīng)營性開支等，而完善組織流程，建立企業(yè)的薪酬激勵機(jī)制就成了人力資源 部門最關(guān)鍵的任務(wù)目標(biāo)。第二步：目標(biāo)分解到部門部門可控目標(biāo)的分解：從部門關(guān)鍵職能入手，把公司級目標(biāo)分解到各部門。這 些目標(biāo)是相應(yīng)部門關(guān)鍵職能所在，是部門可以直接控制的，從而是該部門的關(guān)鍵業(yè) 績目標(biāo)。"I ' I 1Lf'

38、部門可影響目標(biāo)分解，如：人員流失率目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、降低管理成本目標(biāo)等， 這些目標(biāo)需要分解給兩個甚至多個部門。首先需要認(rèn)真審查各部門的職能，看看部 門有無此工作內(nèi)容。如人員的配置，就需要同時分解到招聘與培訓(xùn)兩個部門 （環(huán)節(jié)）把確定好的公司目標(biāo)分解到部門時，要求各部門目標(biāo)要橫向關(guān)聯(lián)，以為客戶服 務(wù)為中心。確定各部門目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)了左右關(guān)聯(lián)，方向一致，以及相互配合和支持。 如果各部門的目標(biāo)彼此沖突，造成嚴(yán)重內(nèi)耗，則是一次失敗的分解。第三步：目標(biāo)由部門分解到個人人員可控目標(biāo)分解：部門主管要為整個部門的績效負(fù)責(zé)，因此，部門可直接控 制的目標(biāo)，應(yīng)主要由主管承擔(dān)。目標(biāo)分解的過程就是壓力傳遞的過程。主管要在下屬

39、身上找到重點(diǎn)目標(biāo)的對接 點(diǎn)，而不是一人來扛，下屬毫無壓力。主管需要檢查每個人員的職責(zé)，然后確定誰 與這些目標(biāo)有關(guān)，他們承擔(dān)比例是多少。要做到目標(biāo)分解上下貫通，不錯位。同時，精心整理個人目標(biāo)是上級目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和延伸。目標(biāo)分解時，要把這些細(xì)化、配套措施 都找出來。這樣下級的工作才能更有效地支撐上級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，目標(biāo)分解必須把握人員能夠控制的范圍。如利潤目標(biāo)通常不是人力 部門所能控制的，它牽扯到營運(yùn)、財務(wù)、技術(shù)等各個方面，因而這些只有總經(jīng)理能 為其負(fù)責(zé)。人員可影響目標(biāo)分解：以關(guān)鍵人員的流失率來說，這個目標(biāo)每個部門都有份， 人力資源部門的主要職能是招人、育人、用人、留人的制度設(shè)計和組織實(shí)施

40、，因?yàn)?這個目標(biāo)主要由人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)。繼續(xù)往下分解，它們又正好有招聘、培訓(xùn)、績 效、薪酬等各專員對應(yīng)負(fù)責(zé)，這樣，目標(biāo)就可以分解到各個人員的身上。二、管理目標(biāo)的分解方法：:廠打 二廠一管理目標(biāo)是通過崗位說明書來確定的。公司管理目標(biāo)原則上分為三個層次，分"i ' r、1l'別是：一級公司目標(biāo)，是總綱性的框架目標(biāo)，反映公司整體服務(wù)提供質(zhì)量以及內(nèi)部控 制的，包括對內(nèi)外部顧客的滿意度測量、公司的過程控制等主要方面，也就是企業(yè) 的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)；二級為部門目標(biāo)，是本部門框架性目標(biāo)，主要反映本部門對內(nèi)外部顧客（特別 是內(nèi)部顧客）服務(wù)質(zhì)量狀況、本部門關(guān)鍵以及重要控制環(huán)節(jié)等方面；三級為

41、崗位目標(biāo)，崗位目標(biāo)是具體的作業(yè)指標(biāo)，反映某崗位某項(xiàng)工作的關(guān)鍵和 重要控制點(diǎn)。管理目標(biāo)的確定應(yīng)是根據(jù)職責(zé)來確定的，即通過職責(zé)的重要及關(guān)鍵控制點(diǎn)來提 取相應(yīng)的管理目標(biāo)。目標(biāo)的分解不是逐一對應(yīng)關(guān)系，而是與職責(zé)對應(yīng)，職責(zé)分解后, 每一下級目標(biāo)都是為實(shí)現(xiàn)上級目標(biāo)服務(wù)的，上下級目標(biāo)可以簡單理解為從屬關(guān)系， 即上級目標(biāo)是要求，下級目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)這個要求的步驟。精心整理管理目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理各功能的融合，實(shí)現(xiàn)為企業(yè)人力資源管理 的人力資源規(guī)化、招聘配置、培訓(xùn)、績效管理、薪酬與激勵等，從而促進(jìn)人員職業(yè) 化發(fā)展。第三節(jié)*物流管理體系規(guī)劃公司從07年（第四版管理體系）開始，真正進(jìn)入了系統(tǒng)管理時代，第四版管理

42、體系從管理規(guī)范化與人員職業(yè)化兩個角度，力爭在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種良好的、可以 傳承的管理環(huán)境，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司又好又快發(fā)展，為公司百年老店愿景實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造管理 基礎(chǔ)。因?yàn)?物流的管理體系的根本目標(biāo)就是保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。那么我們公司的管理體系到底如何發(fā)展？為什么我們管理體系會選擇這樣的規(guī) 劃方向？每一版的管理體系要解決什么問題？如何解決？各版次管理體系之間如何h 廠汀 I '?廠一銜接？如何實(shí)現(xiàn)？。下面我們就來深入的解釋一下公司的管理體系的規(guī)劃方向 以及實(shí)施要點(diǎn)。一、首先我們從理論上來看看，管理體系應(yīng)該如何建立、如何完善。對于任何組織來說，在其運(yùn)行機(jī)制不斷完善的過程中，管理體系的建立和不斷 的完善

43、都是一個必不可少的環(huán)節(jié)。因?yàn)榻⒑侠?、?guī)范、適用的管理體系是組織保 證良好的運(yùn)行狀態(tài)、提高組織整體運(yùn)行效率的基礎(chǔ)性建設(shè)工作。組織的管理體系代表著一種資源配置的模式，是組織內(nèi)相關(guān)人員的權(quán)利和利益 保持均衡的一種機(jī)制，是組織文化建設(shè)的有效管理工具。管理體系要考慮到組織或 組織有限資源的合理、有效利用，要考慮組織整體利益與員工個人利益的平衡，要 考慮到組織短期和長期利益的平衡，還要考慮所建立的管理體系如何確保組織的可 持續(xù)發(fā)展。那么，一個組織要想建立一套完善的管理體系并確保使制度落到實(shí)處，應(yīng)該從 哪些方面著手，同時注意哪些方面的問題呢？精心整理不同的組織因其成長階段、組織規(guī)模以及領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的不同，直

44、接影響了組織 的管理風(fēng)格，在其管理風(fēng)格上一般要經(jīng)歷“經(jīng)驗(yàn)管理”、“制度/流程管理”和“文化 管理”三個階段。所謂的經(jīng)驗(yàn)管理也就是“人治”，它以領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為習(xí)慣進(jìn)行組織的管理 規(guī)范，在這個管理風(fēng)格下的組織不是完全沒有制度，但主要是靠經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣發(fā)揮著 管理作用，一般出現(xiàn)于創(chuàng)業(yè)階段的組織；“制度/流程管理”也就是所謂的“法治”，這時候組織一般擁有較為規(guī)范的、 系統(tǒng)的管理體系，同時把領(lǐng)導(dǎo)者的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了制度化的處理，此時的“經(jīng)驗(yàn)管 理”只在“制度空缺”的地方起作用；文化管理就是所謂的“文治“，在文化管理風(fēng)格下，仍然存在制度管理，只是h f? Il 廠一不再反復(fù)強(qiáng)調(diào)制度的強(qiáng)制作用，制度管理正逐步

45、升華，對于員工來說制度成為一種1 h * 、1 “f-ht 嘔'意識，一種載體和表達(dá)方式，遵守制度已經(jīng)成為一種日常的行為習(xí)慣，組織所倡導(dǎo) 的文化內(nèi)置在制度之中，遵守制度也成為一種基本的組織文化。這樣以來，建立組織管理體系的焦點(diǎn)便是認(rèn)清現(xiàn)狀和問題，創(chuàng)建一個層次清晰、 權(quán)責(zé)明晰又能充分體現(xiàn)組織文化內(nèi)涵的管理體系，使組織的管理逐步從“人治”向“法治”最終“文治”過渡。非正式的決策體系不可能帶來穩(wěn)步發(fā)展的結(jié)果，組織需要引入合理的架構(gòu)和規(guī) 則，來促進(jìn)他的良性發(fā)展和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。管理層需要非常清楚地描繪出誰應(yīng)該知道什 么以及如何讓他們知道。這就意味著要明確決定權(quán)并以恰當(dāng)?shù)耐緩胶托畔闆Q策者 提供支持，

46、業(yè)務(wù)流程不僅要明確定義，而且組織應(yīng)該確保他們是以規(guī)范的方式來執(zhí) 行的，這就是管理體系的根本。管理體系的建設(shè)和管理流程的優(yōu)化是一個系統(tǒng)工程，管理體系本身必須和組織 的戰(zhàn)略是現(xiàn)完美的匹配，同時有合理的組織結(jié)構(gòu)作為支撐，在明確部門以及崗位職精心整理責(zé)度前提下，去制定或優(yōu)化組織的管理體系和管理流程。管理體系的建設(shè)還要根據(jù) 組織不同的發(fā)展階段需求，在組織內(nèi)部責(zé)權(quán)利劃分清的情況下，強(qiáng)調(diào)組織職能實(shí)現(xiàn) 的程序方法與控制原則，按照簡單到系統(tǒng)的順序進(jìn)行有序建設(shè)。因此，在建立組織 的管理體系的過程中，要在權(quán)限設(shè)置、流程細(xì)化和輔助表格的配合上下功夫，使這 三個關(guān)鍵因素相互支持。同時，還要充分考慮國家法律法規(guī)及相關(guān)政策

47、要求。組織的管理體系和流程優(yōu)化的工作完成以后，組織的管理體系“落地生根”便 成為組織最為關(guān)注的話題，對員工進(jìn)行有針對性的管理體系的宣灌，同時配合組織 內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行體系建設(shè)服務(wù)，使員工能夠很便捷的通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)了解組織的 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和流程要求，逐步使員工的行為和組織的體系融為一體，也就是形成組織 特有的工作氛圍、工作習(xí)慣，進(jìn)而形成企業(yè)文化傳承下來，深刻體現(xiàn)組織的文化內(nèi) z f ? I ?廠 一?。亢?。'I 1 ,L ,'有什么樣的環(huán)境就有什么樣人的行為，久而久之，這種行為根深蒂固，就形成 了文化，在合理有效的管理體系熏陶和指引下，組織將逐步實(shí)現(xiàn)從“法治”到“文 化治理”的新提升

48、，從而進(jìn)一步促層組織發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。二、*物流管理體系的發(fā)展規(guī)劃：*物流管理體系整體分兩個階段，第一階段：管理控制體系，重點(diǎn)解決管理 的規(guī)范化與人員的職業(yè)化；第二個階段：管理保證體系，重點(diǎn)建立企業(yè)文化管理的 柔性管理體系，為*物流百年愿景奠定堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。第一階段：管理控制體系階段首先，我們看第一階段-管理控制體系階段如何實(shí)現(xiàn)。在這個階段主要是創(chuàng)造一種環(huán)境-優(yōu)秀的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。因?yàn)槎己玫墓?作環(huán)境有利于形成公司良好的工作氛圍；良好的工作氛圍有利于形成公司良好的工 作習(xí)慣；良好的工作習(xí)慣有利于員工的職業(yè)化提升；員工良好的職業(yè)化水平，是公精心整理司執(zhí)行力的保證；良好的執(zhí)行力是保證公司實(shí)現(xiàn)

49、百年愿景的根本。因此公司管理體系第一階段的主要工作就是從管理規(guī)范與人員職業(yè)兩個角度進(jìn)行。管理的規(guī)范有利于人員職業(yè)的提升，而人員職業(yè)化水平的提升有保證了管理規(guī) 范的實(shí)施。我們通過標(biāo)準(zhǔn)化管理手段，逐步建立起基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)（職責(zé)實(shí)現(xiàn)）的標(biāo) 準(zhǔn)體系，通過大量復(fù)雜而繁瑣的標(biāo)準(zhǔn)來追求達(dá)到“統(tǒng)一”，然后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化與合 并，這樣使公司管理形成一個由最初一無所有的簡單，到各項(xiàng)行為都約束的復(fù)雜， 再到習(xí)慣形成之后的優(yōu)化簡單三個階段。同時我們在推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的同時， 將人力資源管理、全面預(yù)算管理、安全管理等全部融合到標(biāo)準(zhǔn)化管理體系中，形成*物流特色的管理體系（即公司第四版管理體系內(nèi)容）。具體融合情況如下：1、

50、管理體系對人力資源管理的要求是勝任要求，這樣整個人力資源管理的工作孑廠）丨J '7廠一就是為了滿足“勝任”而進(jìn)行的，從人力資源規(guī)劃開始，各個人力資源管理模塊之y ' i' 1ff間圍繞勝任有機(jī)的結(jié)合在一起，保證了管理規(guī)范與人員職業(yè)的同步進(jìn)行。兩者之間 有兩個非常基礎(chǔ)的交叉點(diǎn)：職位說明書和任職資格體系。這兩項(xiàng)基礎(chǔ)工作將標(biāo)準(zhǔn)化 與人力資源融合成為一個體系。2、管理體系與全面財務(wù)預(yù)算的融合是基于對財務(wù)資源的管理要求實(shí)現(xiàn)的，公司管理體系對財務(wù)資源的管理要求有兩個方面，分別是：成本控制與財務(wù)風(fēng)險防范。成本控制我們通過實(shí)施完善的全面預(yù)算管理來實(shí)現(xiàn)，財務(wù)風(fēng)險防范是依托風(fēng)險管理 體系實(shí)

51、現(xiàn)的。3、管理體系與風(fēng)險管理的融合，是依托基于戰(zhàn)略的職責(zé)與流程管理實(shí)現(xiàn)的。我 們通過分解公司戰(zhàn)略確定了分層級的職責(zé)體系，為保證職責(zé)的實(shí)現(xiàn)，我們確立了作 業(yè)環(huán)節(jié)，對作業(yè)環(huán)節(jié)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)用流程管理的理念。風(fēng)險管理就是要在劃分風(fēng)險因素 種類的基礎(chǔ)上，依據(jù)流程環(huán)節(jié)，逐一梳理出各個環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險因素，從而對風(fēng)險 因素實(shí)施評估，確定各項(xiàng)風(fēng)險因素的損失幅度和損失概率，從而針對性的實(shí)施風(fēng)險精心整理控制。而風(fēng)險管理與人力資源管理的融合點(diǎn)是員工的道德風(fēng)險，這就要求從人力資源 管理的素質(zhì)模型開始，到招聘配置、培訓(xùn)等等各個環(huán)節(jié)，建立道德品德要求。其次，我們來了解公司第一階段管理控制體系的實(shí)現(xiàn)步驟：第一，就是標(biāo)準(zhǔn)化管理體系

52、的初步建立階段：我們基于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)確定了基于作業(yè)環(huán)節(jié)的營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)體系、基于作業(yè)環(huán)節(jié)成本 控制的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系和基于勝任要求的人力資源任職資格體系。第二，管理規(guī)范化階段主要工作：1）、公司戰(zhàn)略規(guī)劃與決策程序的規(guī)范化，從管理者的管理行為、決策合理性、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職權(quán)運(yùn)用等方面確定管理團(tuán)隊(duì)的管理意識和管理行為；2）、公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、部門和崗位職責(zé)與權(quán)限的設(shè)置規(guī)范化，戰(zhàn)略決策的'I* 1 .L f拝'規(guī)范，決定了公司的組織架構(gòu)的規(guī)范與完整、延續(xù)性，根據(jù)戰(zhàn)略確定的職責(zé)權(quán)限應(yīng) 該得到很好的實(shí)現(xiàn)；3）、公司業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的規(guī)范化，從業(yè)務(wù)流程梳理的角度，理順環(huán)節(jié)對接，優(yōu)化我 們的作業(yè)環(huán)節(jié)，去除非增值

53、和非必要環(huán)節(jié)，提高公司整體的業(yè)績和效率；4）、公司內(nèi)部管理控制等方面；公司管理體系規(guī)范化管理的內(nèi)容就是：標(biāo)準(zhǔn)化、 流程化、表單化和信息化。公司的管理體系通過對以上 6個方面進(jìn)行規(guī)范化管理，最終可以使得公司的決 策程序化、考核定量化、組織系統(tǒng)化、權(quán)責(zé)明晰化、激勵合理化、目標(biāo)有效化、業(yè) 務(wù)流程化、行為標(biāo)準(zhǔn)化、控制過程化。第三，公司管理控制體系在經(jīng)過上面兩個過程的完善后，將會進(jìn)入流程型組織 階段。由于在第四版管理體系階段，在公司管理體系中已經(jīng)提出內(nèi)部顧客的理念，公精心整理司內(nèi)部的“微供應(yīng)鏈”管理理念已經(jīng)成為公司全員的共識，公司的各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)經(jīng)過 規(guī)范化管理得到極大的優(yōu)化，這些都為流程型組織的建立奠定扎

54、實(shí)的基礎(chǔ)。因此公 司管理體系的第五版重點(diǎn)是建立面向顧客的流程型組織。在此階段，人力資源管理會同步提升到一個高度，特別是績效管理將會成為衡 量員工的重要手段，規(guī)范化管理階段初步形成。第四，建立基于公司整體業(yè)績提升的卓越績效管理體系。公司基于流程的整體規(guī)范化管理建立起來以后，也就是我們的管理基礎(chǔ)提升到一個較高的水平（又好的階段實(shí)現(xiàn)），我們就要追求又快的發(fā)展，又快發(fā)展從公司運(yùn) 作效率、發(fā)展速度、業(yè)績回報三個主要方面體現(xiàn)。卓越績效管理體系是從公司整體 業(yè)績的角度來評價和改進(jìn)公司的經(jīng)營管理，提升公司的綜合實(shí)力。從領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn) 略管理、顧客和市場以及資源管理、過程管理、經(jīng)營結(jié)果和測量分析與改進(jìn)7個方-8

55、1 /、 ff面提升公司的綜合能力。在卓越管理階段，可以真正在公司內(nèi)部形成一種良好的“環(huán)境”，公司的企業(yè)文化開始逐漸落地深化，公司的企業(yè)文化逐步會成為大家的一種共同的習(xí)慣和價值取 向，企業(yè)文化對公司的管理作用可以開始顯現(xiàn)。公司的管理體系逐步過度到第二個 階段一管理保證體系。 - .I.第二階段：建立管理保證體系公司管理體系的第二階段是管理保證體系，管理保證體系的重點(diǎn)是傳承和完善公司的企業(yè)文化，用文化管理企業(yè)，也就是實(shí)現(xiàn)公司的文治。這是公司百年老店愿 景的根本保證，縱觀國內(nèi)外傳承百年以上的企業(yè)，之所以能夠經(jīng)歷各種復(fù)雜環(huán)境后 依然生存下來，并且立于不敗之地，靠的不是某一個人或者某一個團(tuán)隊(duì)，靠得也不

56、 是某一個經(jīng)營理念或者某一階段戰(zhàn)略，真正能夠保證這些企業(yè)屹立不到的是公司的 神-企業(yè)文化。企業(yè)文化的形成是由公司良好的環(huán)境中傳承下來的，將企業(yè)文化精心整理做成習(xí)慣，將企業(yè)文化“宗教化”，是我們落實(shí)和提升企業(yè)文化管理的思路。文化建設(shè)的關(guān)鍵是能夠給企業(yè)帶來效益，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值。文化建設(shè)不是只談文化，而是要以企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，所處階段的特殊情況，以及企業(yè)自身的 文化為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、管理、營銷等各方面做全方位的疏通。只有這樣，公 司的企業(yè)文化才會凝煉成公司的精神、公司的價值。企業(yè)文化是指一個公司的價值觀、理念、傳統(tǒng)、經(jīng)營風(fēng)格和內(nèi)部工作環(huán)境。企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部社會力量的產(chǎn)物，其構(gòu)成要素：共同

57、價值觀、行為規(guī)范、形象和 形象性活動。與企業(yè)文化相結(jié)合的將會是公司的民主管理體系，企業(yè)文化與民主管理體系構(gòu)成了 *物流的柔性管控體系，是*物流管理體系的終極目標(biāo)，是*物流永續(xù) "廠）IJ經(jīng)營的基礎(chǔ)。"I 1 / 1Lff那么在管理保證體系階段，保證公司業(yè)務(wù)運(yùn)作又好又快發(fā)展的，將會是建立并 完善的信息化手段與技術(shù)。第三章*物流的規(guī)范化管理實(shí)施步驟本章重點(diǎn)：1、掌握*物流規(guī)范化管理的內(nèi)容2、掌握規(guī)范化管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)第一節(jié)管理規(guī)范化的實(shí)施內(nèi)容為實(shí)現(xiàn)公司又快又好的發(fā)展，第四版公司管理體系從管理規(guī)范化和人員職業(yè)化兩個角度來提升公司的整體管理水平。如何理解管理規(guī)范化，怎樣實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，我們從以下幾個方面做詳細(xì)的解析。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，要使這個系統(tǒng)工程正常運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)高效、優(yōu)質(zhì)、低耗，就必須運(yùn)用科學(xué)的方法、手段和原理，按照一定的運(yùn)營框架，對企業(yè)的各項(xiàng)管精心整