通化鋼鐵重組 案例

1、通化鋼鐵重組過程中的職工利益與理財目標成員： 通化鋼鐵7.24事件2009年7月24日，吉林通化鋼鐵廠（簡稱通鋼）部分工人因不滿通鋼被民營企業(yè)建龍集團重組，月日聚集抗議，并引發(fā)沖突，導致建龍集團委派的總經(jīng)理陳國軍被圍毆致死，通鋼停產(chǎn)11個小時。通鋼集團背景通鋼集團是一家老牌的國有企業(yè)，是吉林省最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，國務院振興東北老工業(yè)基地重點支持的鋼鐵企業(yè)。通鋼集團現(xiàn)擁有資產(chǎn)總值268億元。下轄通鋼股份、吉林鋼鐵、通鋼礦業(yè)、磐石鋼管、四平制品、通化網(wǎng)航、通鋼國貿(mào)等7家子公司，其中，通鋼股份是通鋼集團的鋼鐵主業(yè)主體。建龍鋼鐵背景北京建龍重工集團有限公司是創(chuàng)建于1999年的一家集資源產(chǎn)業(yè)、鋼鐵產(chǎn)業(yè)、

2、造船產(chǎn)業(yè)、機電產(chǎn)業(yè)于一體的大型企業(yè)集團。2008年底，共擁有控股子公司17家，總資產(chǎn)319.81億元，該集團控股企業(yè)實現(xiàn)銷售收入407.9億元。公司排名通鋼集團：中國企業(yè)500強第244位，中國制造企業(yè)500強排名128位，中國企業(yè)納稅200佳195名建龍鋼鐵：中國企業(yè)500強第214位，中國盈利企業(yè)500強排名78位，中國鋼鐵企業(yè)17名，全國鋼鐵企業(yè)第49位重組原因2005年隨著振興東北老工業(yè)基地的國家戰(zhàn)略與中國鋼鐵業(yè)重組浪潮的興起，816戶吉林地方國有及控股工業(yè)企業(yè)被要求年內(nèi)完成整改，通鋼也在其中。吉林國資委為使通鋼不被并入周邊省的鋼鐵集團，喪失掌握本地鋼鐵業(yè)布局的主動權，國資委希望通過重

3、組引進投資者，而建龍作為有實力的民營企業(yè)成了重點對象。重組后36.19%14.60%46.64%2.57%股權股權建龍華融資產(chǎn)省國資委經(jīng)營管理者重組完成后，省國資委仍是第一大股東，也形成了國有、民營、經(jīng)營管理層共同出資多元化的產(chǎn)權和法人治理結(jié)構。建龍入住通鋼1、理財目標：股東財富最大化2、侵害員工利益3、企業(yè)重大決策的不透明性股東權益最大化生產(chǎn)力： 2005年-2008年，由2005年的300萬噸 達到700萬噸。這3年的增長速度是前3年的 4 倍。利潤： 2008年預計利潤將達到30億元，比2007 年底的12.7億增加一倍多。侵害員工利益裁員：國有企業(yè)最常見的問題，建龍在重組談判時就提出裁

4、員，改制前通鋼技師以上的職工1000多人改制后就剩下300多人。不公平薪酬體系：員工反映自建龍集團來了以后收入銳減。建龍推行的薪酬改革的核心是多勞多得，以及提高管理層薪酬標準，通過“ABCD”打分決定薪酬，導致管理層與普通員工的收入差距大，員工工作積極性減少不能起到激勵作用。企業(yè)重大經(jīng)營決策的不透明性1.股權調(diào)整決定的突然性 2009年，建龍集團提出從通鋼撤資，然后吉林省國資委協(xié)議，由建龍控股通鋼。建龍持股66%，省國資委34%。因此 企業(yè)由國有主導變?yōu)槊駹I主導。2.企業(yè)員工沒有知情權 企業(yè)改制對于企業(yè)高層和員工而言事發(fā)突然，利益受損者通過暴力手段對這一決定行使參與權。7.24事件之后陳國君死

5、于非命后，吉林省國資委宣布建龍永不參與通鋼改制，也標志著建龍的退出。國資委主要領導職務被免2010年首鋼總公司與通化鋼鐵簽約重組職工利益與理財目標的矛盾分析企業(yè)文化企業(yè)文化 ： 考慮進行重組的兩個或幾個企業(yè)在重組前的企業(yè)文化。在本案例中，通鋼追求“企業(yè)價值最大化”，而建龍追求的則是“股東財富最大化”。兩種企業(yè)理財目標的差異造成了兩種截然不同的企業(yè)文化，也是重組過程中最難融合的部分。職工利益與理財目標的矛盾分析員工想法員工想法：企業(yè)的核心管理就是管理“人”，所以任何的企業(yè)變革都必須要考慮員工的想法，股東應當樹立起職工是公司最重要的利益相關方的意識，鼓勵職工積極參與到企業(yè)的發(fā)展中來。在本案例中，建龍在重組過程中繞開通鋼職工代表大會，完全不聽職工的意見是使重組崩潰的炸藥，如果建龍在重組過程中尊重職工代表大會對于企業(yè)重大事項的意見，可以適當照顧到通鋼職工的激動情緒，做好安撫工作，也許重組不會失敗，至少不會導致慘劇的發(fā)生。 國有企業(yè)并購重組中的勞動者權益保護一 、建