組織結(jié)構(gòu)設(shè)計相關(guān)概念

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計相關(guān)概念、現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)由股東大會、 董事會、 監(jiān)事會和由高層經(jīng)理人員組成的執(zhí)行機(jī)構(gòu)三部 分組成。 其中股東大會選舉董事組成董事會， 并將自己的資產(chǎn)交給董事會托管； 董事會是公 司的最高決策機(jī)構(gòu)， 擁有對高層經(jīng)理的聘用、 獎懲及解雇權(quán)； 股東大會同時選舉監(jiān)事組成監(jiān) 事會， 負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查股市的財務(wù)狀況和業(yè)務(wù)執(zhí)行情況；高層經(jīng)理人員組成的執(zhí)行機(jī)構(gòu)在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營。二、公司決策機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)公司的決策機(jī)構(gòu)是公司的股東大會及由股東大會選舉的董事會， 公司的決策機(jī)構(gòu)處于公 司的最高層 ,它具有如下特點(diǎn)：（ 1）公司的決策機(jī)構(gòu)必須處于公司內(nèi)部， 即公司作為法人

2、， 必須對法人財產(chǎn)權(quán)擁有經(jīng)營決 策權(quán)，因此，公司必須是“無主管企業(yè)”或“無上級企業(yè)“。（2）公司決策機(jī)構(gòu)實(shí)行集體決策，集體決策能夠保證決策的科學(xué)性與正確性，這是因?yàn)椋?a、現(xiàn)代企業(yè)決策的正確性取決于信息的擁有量與正確性，集體決策的信息量大，而且信息 來源廣，可保證信息的正確性； b、集體智慧優(yōu)于個人智慧，集體決策人員的知識和才能可 以互補(bǔ)，能防止決策的片面性。（3）公司的決策機(jī)構(gòu)分為兩個層次。第一為股東會和股東大會，是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。 第二層次是董事會，為公司的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)。三、公司組織機(jī)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別：公司的組織機(jī)構(gòu)是指從事公司經(jīng)營活動的決策、 執(zhí)行和監(jiān)督的公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。 這里

3、有必要說一說公司組織機(jī)構(gòu)和公司組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別與聯(lián)系。 公司組織機(jī)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)系 有兩方面：（ 1）它們都是公司制度的組成部分，都涉及到公司的部門組成與部門關(guān)系。（2）公司組織機(jī)構(gòu)屬于公司組織結(jié)構(gòu)的范疇， 處于公司組織結(jié)構(gòu)的最高層。 但是， 公司的組織機(jī) 構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)又是有區(qū)別的： （ 1）范圍不同。 公司的組織機(jī)構(gòu)只涉及到公司領(lǐng)導(dǎo)層次的分工 與協(xié)調(diào)，而公司的組織機(jī)構(gòu)涉及到公司各方面的分工與協(xié)調(diào)。（ 2）重點(diǎn)不同。組織機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)的是領(lǐng)導(dǎo)層的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，而組織結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)是整個公司的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。（ 3）公司的組織機(jī)構(gòu)不僅是經(jīng)濟(jì)和管理概念， 而且更重要的是法律概念。 公司法對公司組織機(jī)構(gòu)

4、 有統(tǒng)一規(guī)范化的要求，是公司作為法人的基本的條件。 公司的組織機(jī)構(gòu)一般來說由三部分構(gòu)成：決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。股東大會（或股 東會） 及其選出的董事會是公司的決策機(jī)構(gòu)。 股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)， 董事會是公 司閉會期間的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。 總經(jīng)理及其助手、 職能參謀等組成公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。 監(jiān)事會是 公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。四、公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則為了合理地設(shè)置公司的組織機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)遵循以下一些原則：（1）決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離原則。公司的決策權(quán)屬于股東大會（股東會）以及 由股東大會選出的董事會， 董事會是公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)， 負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理工作。 公司日常經(jīng)營活動的執(zhí)行權(quán)屬于由董事會任

5、命的經(jīng)理階層。對公司經(jīng)營活動的監(jiān)督權(quán)屬于監(jiān)事會。（2）利益與成果相結(jié)合的原則。在設(shè)置公司組織機(jī)構(gòu)的時候，必須將公司組織機(jī)構(gòu)成員的 利益同公司經(jīng)營管理的好壞緊密的結(jié)合起來。 在這當(dāng)中尤其要注意將公司領(lǐng)導(dǎo)人的利益與公 司的命運(yùn)聯(lián)系起來。（3）素質(zhì)第一的原則。公司組織機(jī)構(gòu)各類人員的配備，應(yīng)當(dāng)堅持素質(zhì)第一的原則。作為公 司的領(lǐng)導(dǎo)人員， 他們必須具備下列一些知識： （1）關(guān)于公司產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)方面的知識。 （ 2） 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)對象所構(gòu)成的系統(tǒng)知識，如組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等。（ 3）關(guān)于在解決問題的過程中，對必須與之發(fā)生聯(lián)系的外部環(huán)境的知識。五、職能職能，也稱企業(yè)管理職能，組織職能或企業(yè)職能。對職能這個概

6、念，一般有兩種較為普 遍的定義方法；1、從企業(yè)管理系統(tǒng)與外部環(huán)境的聯(lián)系這個角度去考慮， 由此可把職能定義為： 企業(yè)管理系 統(tǒng)在特定環(huán)境中保持正常運(yùn)行， 保證企業(yè)生存和發(fā)展所必須具備的功能；2、從企業(yè)管理系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容和工作過程這個角度去考察， 所謂職能， 就是對企業(yè)管 理的具體業(yè)務(wù)活動所做的理論概括。前一種定義表明職能具有客觀性，即職能是企業(yè)外部環(huán)境和自身生存發(fā)展的需要決定的， 人們不能隨意地增減變動。 如果企業(yè)所出的外部環(huán)境發(fā)生了變化， 企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)就 需要調(diào)整，職能也應(yīng)隨之有所變化。后一個概念表明， 企業(yè)管理的業(yè)務(wù)活動是職能的具體表現(xiàn)和實(shí)際內(nèi)容， 而職能作為企業(yè) 管理的一個范疇，

7、則是人們對客觀需要的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行理論加工所形成的主觀認(rèn)識。六、職能類型職能劃分具有相對性，可以采用不同的標(biāo)志，從不同角度加以分類。在組織設(shè)計中，常 用的、可操作性較強(qiáng)的分類方法有以下幾種。1、按管理范圍和權(quán)限分類， 可分為對外的經(jīng)營職能和對內(nèi)的生產(chǎn)管理職能兩大類。（ 1）、經(jīng)營職能屬于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動與外部環(huán)境的關(guān)系，使之適應(yīng)市場需要和變化， 提高企業(yè)適應(yīng)能力和經(jīng)營能力， 保證經(jīng)濟(jì)效益長期穩(wěn)定增長的綜合性職能， 是外向 的、決策性的職能。（ 2）、生產(chǎn)管理職能則是局限于企業(yè)內(nèi)部， 按照既定的經(jīng)營決策和計劃組織企業(yè)內(nèi)部活動的 綜合性職能，它以提高生產(chǎn)效率、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、降低消耗

8、等為目的，是內(nèi)向的、執(zhí) 行性的職能。2、按管理層次劃分，可分為高層、中層、基層三個層次的職能。（1）、高層也稱經(jīng)營層，其管理職能關(guān)系到企業(yè)全局。（2）、中層也稱管理層，其職能對上負(fù)有執(zhí)行、協(xié)作和參謀的責(zé)任，對下要發(fā)揮指揮、服務(wù) 和監(jiān)督的作用。（3）、基層也稱作業(yè)層，是企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場，高層和中層對產(chǎn)品的各項(xiàng)要求（產(chǎn)量、質(zhì)量、 品種、成本、交貨期、安全等）都要在這個層次上得到落實(shí)。3、按管理工作過程的不同階段分類，可分為決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、反饋 等職能。4、按管理專業(yè)分工來劃分，可分為生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、供銷管理、人力資源管理、財務(wù) 管理等，每一類還可再細(xì)分。例如技術(shù)固按理還可分為

9、設(shè)備管理、工具管理、工藝管理等。5、按業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)劃分，有專業(yè)性、綜合性和服務(wù)性三類職能。（1）、專業(yè)管理職能擔(dān)負(fù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動某一方面的管理業(yè)務(wù)，如供應(yīng)、運(yùn)輸、設(shè)備、動 力、安全、基建等管理業(yè)務(wù)。（2）、綜合管理職能則貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程，設(shè)計企業(yè)多個子系統(tǒng)，如計劃、技 術(shù)、質(zhì)量、勞動工資、教育、財務(wù)等管理工作。（3）、服務(wù)性職能主要是生產(chǎn)后勤工作，如醫(yī)療衛(wèi)生、職工宿舍、行政等方面的管理工作。6、按照在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)過程中的重要性分類， 有關(guān)鍵職能和次要職能之分。（ 1）、關(guān)鍵職能是對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)起關(guān)鍵作用的職能。它要依據(jù)不同企業(yè)或者同一企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略任務(wù)來確定。

10、 有的可能是質(zhì)量管理， 有的可能是研究開發(fā)管理， 市場 營銷、資源供給和利用、將低成本、安全生產(chǎn) 等等也可能成為關(guān)鍵職能。（ 2）、次要職能雖然重要性不如關(guān)鍵職能，但依然是企業(yè)管理的基本職能，不可缺少。只不 過他們是圍繞關(guān)鍵職能來配置， 達(dá)到與關(guān)鍵職能協(xié)調(diào)配合， 共同保證和促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的 實(shí)現(xiàn)。7、按制定和貫徹落實(shí)企業(yè)經(jīng)營決策的不同作用分類， 可分為決策性、 執(zhí)行性和監(jiān)督保證性 等三類職能。（ 1）、決策性職能是制定經(jīng)營決策與經(jīng)營計劃， 將其分解下達(dá)并進(jìn)行考核的一系列管理工作， 是企業(yè)的首要職能。（ 2）、執(zhí)行性職能則是貫徹落實(shí)經(jīng)營決策和計劃， 具體組織從產(chǎn)品開發(fā)開始、 經(jīng)由產(chǎn)品執(zhí)照、 直

11、至產(chǎn)品銷售的全過程的活動。（3）、監(jiān)督保證性職能一方面適應(yīng)上述兩類職能的要求，從思想政治工作、人事、資金、生 活后勤等方面為其一共必要條件；另一方面也發(fā)揮監(jiān)督作用。8、按照對生產(chǎn)活動有無直接指揮關(guān)系劃分， 可分為直線職能和參謀職能。（ 1）、直線職能承當(dāng)著直接指揮組織日常生產(chǎn)活動的職責(zé)，從企業(yè)的最高層到基層最低的一級管理人員，形成垂直的、逐級指揮的直線系統(tǒng)。在這個直線系統(tǒng)中，各級直線領(lǐng)導(dǎo)人員對 本部門（直線部門）的全部工作及其成果負(fù)有完全責(zé)任，同時也擁有指揮權(quán)。（ 2）、參謀職能承當(dāng)著綜合管理和專業(yè)管理工作， 對上級直線人員發(fā)揮參謀作用， 對下級直 線部門和直線人員起指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督作用，無權(quán)

12、直接下達(dá)命令、進(jìn)行指揮。9、按職能的歸屬關(guān)系劃分，有基本職能和派生職能 的區(qū)別。（ 1）、基本職能 是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的某一階段（如供、產(chǎn)、銷）或某一要素（人、財、 物）為對象，能夠相互獨(dú)立、自成系統(tǒng)的職能，也稱一級職能。（ 2）、派生職能是從基本職能中分離出來的職能， 如銷售這個基本職能， 可派生出銷售計劃、 廣告宣傳、產(chǎn)品推銷、維修服務(wù)等二級職能。七、職能分類職能劃分具有相對性，可以采用不同的標(biāo)志，從不同角度加以分類。在組織設(shè)計中，常 用的、可操作性較強(qiáng)的分類方法有以下幾種：1. 按管理范圍和權(quán)限分類，可分為對外的經(jīng)營職能和對內(nèi)的生產(chǎn)管理職能兩大類2. 按管理層次劃分，可分為高層、中層和

13、基層三個層次的職能3. 按管理工作過程的不同階段分類，可分為決策、計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、反饋 等職能4. 按管理專業(yè)分工來劃分，可分為生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、供銷管理、勞動人事管理、財務(wù)管理等5. 按業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)劃分，有專業(yè)性、綜合性和服務(wù)性這三類職能6. 按照在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)過程中的重要性分類，有關(guān)鍵職能和次要職能之分7. 按制定和貫徹落實(shí)企業(yè)經(jīng)營決策的不同作用分類，可分為決策性、執(zhí)行性和監(jiān)督保證性 等三類職能8. 按照對生產(chǎn)活動有無直接指揮關(guān)系劃分，可分為直線職能和參謀職能9. 按職能的歸屬關(guān)系劃分，有基本職能和派生職能的分別八、職能結(jié)構(gòu)企業(yè)管理作為一個有機(jī)的系統(tǒng)，它所具備的各種職

14、能不是彼此鼓勵、簡單并列的關(guān)系， 而是相互聯(lián)系、 在不同環(huán)節(jié)和層次上發(fā)揮著不同作用， 構(gòu)成了具有內(nèi)在 聯(lián)系的整體。 因此， 我們將企業(yè)管理的各種有機(jī)聯(lián)系而形成的體系，稱為職能結(jié)構(gòu)。職能結(jié)構(gòu)的概念說明，描述或設(shè)計一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，必須作到兩點(diǎn)：1、要搞清企業(yè)管理系統(tǒng)的各種各樣的職能， 也就是只能結(jié)構(gòu)的要素；2、要闡明這些組織職能之間的相互關(guān)系， 即這些職能在企業(yè)中是如何配置、 是依照怎 樣的關(guān)系連接起來的；職能分類是按照一定的標(biāo)志將企業(yè)管理職能加以劃分， 從而系統(tǒng)的歸納企業(yè)管理的各項(xiàng) 職能。九、職能設(shè)計功能職能設(shè)計在組織設(shè)計中起著承上啟下的橋梁作用。 這里的 “上”指的是企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和 目標(biāo)，

15、“下”指的是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的框架，即承當(dāng)各項(xiàng)管理職能的各個管理層次、部門、職 務(wù)和崗位。職能設(shè)計的功能在于：1、對“上”它能把實(shí)現(xiàn)企業(yè)和目標(biāo)所必須健全的各項(xiàng)職能特別是關(guān)鍵職能加以明確，通 過進(jìn)一步的職能分解 ，使企業(yè)的戰(zhàn)略行為 轉(zhuǎn)化和落實(shí)到組織的具體業(yè)務(wù)上來；2、對“下”，它能將這些業(yè)務(wù)活動科學(xué)的加以歸類，構(gòu)成一系列既相互聯(lián)系又相互區(qū)別 的職能， 從而為組織的框架設(shè)計， 為管理層次、 部門、 職務(wù)和崗位的設(shè)置， 提供客觀的依據(jù)。對此，可以從兩方面去認(rèn)識：1、企業(yè)戰(zhàn)略只有依賴職能設(shè)計才能與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生具體的聯(lián)系。“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”是組織設(shè)計必須遵循的一條經(jīng)濟(jì)本原則， 在組織設(shè)計中， 人們不可能從企業(yè)

16、戰(zhàn)略直接推導(dǎo)出具體 的組織結(jié)構(gòu)來，二 者之間只有插入職能設(shè)計這個環(huán)節(jié)，才能建立起具體聯(lián)系。戰(zhàn)略是企業(yè) 的綱領(lǐng)性行動方案，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營長期發(fā)展所做的總體規(guī)劃，其目標(biāo)、方針、策略等均 有很強(qiáng)的綜合性， 只有將站略目標(biāo)分解， 根據(jù)諸個分目標(biāo)的要求而明確相應(yīng)的職能， 才能知 道企業(yè) 應(yīng)該建立怎樣的組織結(jié)構(gòu)， 以執(zhí)行這些職能， 保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的站略任務(wù)和目標(biāo)。2、企業(yè)組織的框架結(jié)構(gòu)要和職能結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。 企業(yè)為了向社會提供商品和服務(wù)以謀取盈 利， 并達(dá)到一定的發(fā)展目標(biāo)， 必須開展許多的業(yè)務(wù)活動， 而這些業(yè)務(wù)活動一定要有相應(yīng)的組 織單位來承擔(dān)， 只有首先搞清楚企業(yè)應(yīng)該具備那些職能， 應(yīng)該開展那些業(yè)務(wù)活動，

17、 才能進(jìn)而 知道企業(yè)需要設(shè)置哪些部門。十、職能設(shè)計內(nèi)容職能設(shè)計工作一般包括三項(xiàng)基本內(nèi)容：一、職能分析。職能分析是指根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，從內(nèi)容、性質(zhì)、相互關(guān)系 和分工等多方面， 具體地分析企業(yè)的整個管理系統(tǒng)或者個別子系統(tǒng)的全部職能， 就建立和健 全企業(yè)職能結(jié)構(gòu)提出具體方案的工作。通過職能分析， 將從總體上對企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的性質(zhì)和特點(diǎn)提出明確的要求； 具體的確定企業(yè) 應(yīng)該具備的基本職能； 在全部職能中， 確定關(guān)鍵職能； 確定與本企業(yè)獨(dú)具特色的戰(zhàn)略相聯(lián)系 的特殊職能； 確定企業(yè)內(nèi)部縱向各層次、 橫向各部門如何合理的分工承擔(dān)各職能。二、職能整理。 它是在調(diào)查了解企業(yè)現(xiàn)有的全部管理業(yè)務(wù)活動 和分工的

18、基礎(chǔ)上， 通過 分析歸納，搞清其職能結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，明確改進(jìn)方向，提出具體改進(jìn)方案的工作。為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有職能結(jié)構(gòu)存在的問題， 必須將其同職能分析所提出的客觀需要的職能結(jié)構(gòu) 相對比。 一般說來， 通過對比分析， 可能發(fā)現(xiàn)的問題大體有以下三種類型：1、 職能需要增減。 這就是企業(yè)現(xiàn)有職能不健全， 某些應(yīng)該開展的業(yè)務(wù)活動還沒有搞起來， 或者企業(yè)承擔(dān)了某些不應(yīng)該承擔(dān)的職能；2、 職能的具體內(nèi)容需要充實(shí)。有的職能，企業(yè)雖然已經(jīng)建立，但相對于客觀需要還存在 缺陷，只有充實(shí)其內(nèi)容，使之強(qiáng)化，才能切實(shí)發(fā)揮應(yīng)有的作用；3、職能的地位需要改變。 即使企業(yè)的各種職能是健全的， 內(nèi)容是完善的， 在對比分析中，

19、 還可能發(fā)現(xiàn)職能的地位需要調(diào)整的問題。以上三種問題， 其實(shí)也就是組織設(shè)計人員在對企業(yè)進(jìn)行職能整理時， 應(yīng)該認(rèn)真思考并給 予回答的問題， 即企業(yè)職能是否需要增減， 應(yīng)如何增減？職能的具體內(nèi)容是否需要充實(shí)， 應(yīng) 如何充實(shí)？職能的地位是否需要調(diào)整， 應(yīng)如何調(diào)整？回答了這三個問題， 企業(yè)現(xiàn)有的職能結(jié) 構(gòu)的改進(jìn)方向和具體方案也就產(chǎn)生了。三、職能分解。 將企業(yè)的每一個職能細(xì)分化餓可以操作的各項(xiàng)具體的管理業(yè)務(wù)活動， 即 為職能分解。 通過職能分解， 企業(yè)的全部職能才能轉(zhuǎn)換為管理人員的具體工作內(nèi)容， 最終得 以落實(shí)。同時，在職能分解的基礎(chǔ)上，才能進(jìn)一步研究將那些相關(guān)的業(yè)務(wù)活動歸類，有依據(jù)的設(shè)計各種職務(wù)、崗位和

20、部門，明確它們各自的職責(zé)。十一、職能分析：第一部分 基本職能分析：（一）行業(yè)相關(guān)分析每一個企業(yè)都屬于某一個行業(yè)， 工業(yè)的行業(yè)是社會分工的產(chǎn)物， 是根據(jù)同類產(chǎn)品 （或生 產(chǎn)）劃分的工業(yè)類型。 每個行業(yè)的基本特性各不相同， 其差別主要表現(xiàn)在：1、 所需主要資源的性質(zhì)和來源不同；2、 產(chǎn)品品種和主要用途不同；3、生產(chǎn)過程的工藝性質(zhì)和所需技術(shù)不同；4、市場需求的性質(zhì)、要求及其發(fā)展變化不同；5、銷售和服務(wù)方式不同。行業(yè)間的這些不同涉及到企業(yè)的人、財、物等各種資源投入和供、產(chǎn)、銷等各環(huán)節(jié)，對 其企業(yè)管理有著全面的影響。 根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)， 對企業(yè)的基本職能進(jìn)行調(diào)整和修正所要考慮的 主要問題是：1、 是否有必要

21、增加新的基本職能。由于各行業(yè)在資源投入、制造過程和產(chǎn)出等方面存 在差異某些行業(yè)對于企業(yè)職能便會產(chǎn)生有別于 一般要求的特殊要求。例如，以利用自然資 源為基礎(chǔ)的石油、天然氣、煤炭、礦山、林業(yè)等工業(yè)企業(yè)，面對資源有限性的壓力，資源保 護(hù)、勘探、儲備等資源管理工作是必不可少的基本職能。作為采掘工業(yè)的下游產(chǎn)業(yè)，包括石 油化工、焦化、冶金、電力等生產(chǎn)原料、動力的企業(yè)，在生產(chǎn)過程中，受現(xiàn)有技術(shù)條件的限 制，將會產(chǎn)生大量有害于生態(tài)環(huán)境的物質(zhì)，因此， 環(huán)境監(jiān)測、治理、改善等環(huán)境管理以及 資源的綜合利用，就應(yīng)成為這類企業(yè)的基本職能之一。2、 是否有必要細(xì)化某些基本職能。 “細(xì)化”的原因是由于行業(yè)的基本特性，決定了

22、該行 業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營過程某階段的業(yè)務(wù)活動極多，而且差別很大，所以，雖然都屬于這一階段的管 理工作，但適宜進(jìn)一步實(shí)行專業(yè)化分工，從而形成若干基本職能。例如，現(xiàn)代鋼鐵聯(lián)合企業(yè) 的生產(chǎn)過程，涉及原料、能源、運(yùn)輸、冶煉、軋制、綜合利用、成品出廠和外部協(xié)作等多項(xiàng) 復(fù)雜的管理工作。 僅能源就包括水、 電、 風(fēng)、汽等十幾種能源的生產(chǎn)、 輸送和供應(yīng)。3、是否有必要簡化某些基本職能。 .這同基本職能的細(xì)化剛好相反，如果一個行業(yè)生產(chǎn) 過程某一階段的業(yè)務(wù)工作較為簡單， 工作量也很少， 那么這一階段的管理職能就可以考慮并 入與其緊密相聯(lián)的 其它職能中去，而不一定非作為獨(dú)立的基本職能不可。例如，發(fā)電廠的 產(chǎn)出是電能， 通

23、過電網(wǎng)直接輸送給用戶， 不象其他行業(yè)一樣， 必須經(jīng)過激烈的市場推銷和競 爭才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價值。 因此， 盡管電力生產(chǎn)企業(yè)的銷售職能依然存在， 但他同那些市場營 銷 工作既重要又很繁重的企業(yè)相比， 已經(jīng)萎縮的比較 次要而且簡單了， 故可將其業(yè)務(wù)工作 并入生產(chǎn) （如為用戶服務(wù)） 、財務(wù)（如電價 管理） 等直接相關(guān)的基本職能之中去。4、是否有必要強(qiáng)化某些基層職能。 “強(qiáng)化” 的意思就是要充實(shí)某一基本職能的業(yè)務(wù)活動 內(nèi)容， 使其能夠充分的發(fā)揮作用。 強(qiáng)化的必要性是由于行業(yè)的基本特性， 決定了該行業(yè)的某 一基本職能雖然同其他行業(yè)大體相同，但存在特殊之處，只有強(qiáng)化，才能滿足特殊需要，保證企業(yè)的生存和發(fā)展。

24、如銷售職能，其業(yè)務(wù)活動一般是以最終用戶或中間用戶（流通部門） 為對象。某一制藥公司，除了設(shè)置“銷售分發(fā)部” ，來開展類似于其他行業(yè)的推銷工作之外， 又增設(shè)了“教授分發(fā)部” ，配置了 15名高級技術(shù)人員，數(shù)量占市場營銷人員總數(shù)的 1/2 強(qiáng)。 該部的任務(wù)不是教授銷售人員如何推銷產(chǎn)品，而是負(fù)責(zé)到各醫(yī)院推動醫(yī)生使用本廠藥品。（二）技術(shù)相關(guān)分析技術(shù)是管理的基礎(chǔ)， 不同的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)， 要求有不同的管理方式。 技術(shù)的發(fā)展還為管 理提供各種新的管理手段和工具。行業(yè)不同，技術(shù)固然不同，即使是同一行業(yè)，企業(yè)技術(shù)特 點(diǎn)也不同，甚至差別很大，直接影響企業(yè)的基本職能。企業(yè)技術(shù)特點(diǎn)差異一般反映在技術(shù)類型、 技術(shù)水平、

25、 技術(shù)更新速度、 技術(shù)實(shí)力和技術(shù)系 統(tǒng)在生產(chǎn)經(jīng)營中的地位等方面。 對同行業(yè)的企業(yè)來說， 技術(shù)水平和技術(shù)實(shí)力的不同， 對基本 職能的影響尤為顯著。1、技術(shù)水平的提高將引起基本職能的增加和細(xì)化。企業(yè)技術(shù)裝備和工藝方法是技術(shù)水 平的高低的集中體現(xiàn)。同是采掘企業(yè)，有的只配備了簡陋的機(jī)械，生產(chǎn)以體力勞動為主；有 的企業(yè) 雖然主要依靠機(jī)器設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，但其現(xiàn)代化水平較低；有的則運(yùn)用了現(xiàn)代化水平 較高的成套設(shè)備，部分實(shí)現(xiàn)了半自動化。在工藝技術(shù)方面，同是機(jī)械制造企業(yè)，有的還在采 用傳統(tǒng)機(jī)械加工工藝，有的已在運(yùn)用書空技術(shù)的基礎(chǔ)上，建立起加工中心、柔性生產(chǎn)中心、 柔性加工系統(tǒng)，以至全自動無人車間或工廠。伴隨企業(yè)技

26、術(shù)裝備現(xiàn)代化、 生產(chǎn)過程連續(xù)化、 操作自動化水平的提高， 在生產(chǎn)過程中產(chǎn) 生的， 并且是管理行為基礎(chǔ)的信息量將迅速增大。 運(yùn)用傳統(tǒng)管理手段和方式進(jìn)行管理， 如編 制計劃、清點(diǎn)各種倉儲、匯集決策信息等等，所需周期和時間過長，與高速度、高效率運(yùn)轉(zhuǎn) 的生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)不適應(yīng)。因此，建立以電子計算機(jī)為手段的現(xiàn)代化信息系統(tǒng)勢在必行 。在 那些現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)中，出現(xiàn)“系統(tǒng)開發(fā)室” 、“自動化部”或“信息部”之類的部門， 承 擔(dān)計算機(jī)系統(tǒng)開發(fā)與管理的職能，是完全合乎邏輯的。2、技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱將對某些基本職能提出不同的要求。企業(yè)技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱，主要取 決于技術(shù)資源的數(shù)量和質(zhì)量。一般說， 技術(shù)實(shí)力弱的企業(yè)， 在下述

27、基本職能方面應(yīng)注意的問題是：（1）、強(qiáng)化經(jīng)營決策職能，特別是有關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)選擇方面的管理工作。技術(shù)實(shí)力弱的 企業(yè)， 在競爭激烈的環(huán)境中， 只有產(chǎn)品和技術(shù) 方向?qū)︻^， 才能把有限的技術(shù)資源集中起來， 形成優(yōu)勢，在市場上占據(jù)一席之地。（2）、健全并強(qiáng)化人力資源開發(fā)職能。技術(shù)優(yōu)勢的源泉，從根本上說是人才優(yōu)勢。缺乏 技術(shù)人力資源的弱小企業(yè)，只有重視技術(shù)人才的吸收和培養(yǎng)才有出路。許多企業(yè)借“才”發(fā) “財”的經(jīng)驗(yàn)，充分說明了加強(qiáng)人力資源開發(fā)是弱小企業(yè)騰飛之路。（3）、由于技術(shù)力量薄弱，技術(shù)開放的重點(diǎn)內(nèi)容是技術(shù)引進(jìn)和技術(shù)協(xié)作，吸收和消化先 進(jìn)技術(shù)。因此技術(shù)情報工作是十分重要的。企業(yè)技術(shù)實(shí)力的企業(yè)將對 企業(yè)基

28、本職能產(chǎn)生如下影響：（1）、健全并不斷強(qiáng)化涉外經(jīng)營職能，逐步擴(kuò)大硬件產(chǎn)品和技術(shù)軟件商品的出口能力。 與此相關(guān)， 技術(shù)專利和技術(shù)商品貿(mào)易等方面的管理職能就必須健全起來。2）、健全橫向聯(lián)合方面的管理職能。為了保持并發(fā)展科技優(yōu)勢，開展多種形式的橫向聯(lián)合是十分必要的， 包括發(fā)展生產(chǎn)協(xié)作、 技術(shù)協(xié)作、 建立聯(lián)營企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)等。（3）、由于技術(shù)實(shí)力雄厚，技術(shù)開發(fā)職能的重點(diǎn)內(nèi)容是加強(qiáng)自身科技隊伍的建設(shè)，主要 依靠企業(yè)自身力量，搞好自主開發(fā)。（三）環(huán)境相關(guān)分析企業(yè)外部環(huán)境對基本職能的影響表現(xiàn)在：1、分析企業(yè)在外部環(huán)境作用下，是否應(yīng)該增加有關(guān)加強(qiáng)對外聯(lián)系的基本職能。伴隨 市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)與外部環(huán)境的聯(lián)系日

29、益廣泛和密切。外部環(huán)境的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、 文化、社會生活各個領(lǐng)域，以及來自所有者、資源供給者、生產(chǎn)協(xié)作者、競爭者、用戶和消 費(fèi)者等各方面的影響因素， 使企業(yè)對外聯(lián)系的內(nèi)容有了很大的擴(kuò)展， 如公共關(guān)系等職能， 法 律顧問處等部門。2、分析各項(xiàng)基本職能應(yīng)充實(shí)哪些業(yè)務(wù)活動內(nèi)容，才能加強(qiáng)企業(yè)與外部環(huán)境各影響因素之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。 例如， 物資管理不僅要保證物資供應(yīng)， 還要收集和提供有關(guān)新型材料應(yīng) 用、價格與貨源等方面的信息，保證企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步；銷售工作既要推銷商品，也要反饋用 戶使用意見和要求，推動產(chǎn)品開發(fā)；財務(wù)除了提高資金使用效果外，還應(yīng)加強(qiáng)同銀行、信托 投資公司、 證券交易所等各種金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系

30、， 為企業(yè)開辟資金來源渠道； 經(jīng)營計劃管理要 注意開展市場營銷研究； 技術(shù)開發(fā)還應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外技術(shù)情報等等。第二部分 關(guān)鍵職能分析：（一） 關(guān)鍵職能企業(yè)各項(xiàng)基本職能雖然都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必不可少的， 但由于重要性不同， 區(qū)分為關(guān) 鍵職能和非關(guān)鍵職能。 企業(yè)組織好比是一座建筑物， 各項(xiàng)管理職能如同建筑物的磚瓦材料和 各種構(gòu)件， 而關(guān)鍵職能就好比是建筑物中承擔(dān)負(fù)荷最大的那部分構(gòu)件。 因此， 任何一家卓有 成效的公司，都總是把關(guān)鍵職能配置在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位。這說明，進(jìn)行職能分析， 一定要在企業(yè)的各項(xiàng)基本職能中找到關(guān)鍵職能，明確其中心地位。哪一項(xiàng)基本職能應(yīng)該成為企業(yè)的關(guān)鍵職能是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決

31、定的。 確定企業(yè)關(guān)鍵職能 的方法，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵職能相關(guān)分析法。為了保證對關(guān)鍵職能分析的正確性， 組織設(shè)計人員應(yīng)該根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，認(rèn)真思考三個問題：1、 為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 什么職能必須得到出冊的履行， 取得優(yōu)異成績？2、 什么職能履行的不佳，會使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危機(jī)企業(yè)的生存？3、企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？這三個基本問題提醒我們， 某項(xiàng)職能是否應(yīng)列為關(guān)鍵職能， 不在于它需要多少人員和資 金才能維持運(yùn)轉(zhuǎn)，決定性的依據(jù)是它在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)的關(guān)鍵作用。二）生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能油田、煤礦、發(fā)電廠等能源工業(yè)企業(yè)，其產(chǎn)品在國民經(jīng)濟(jì)中屬于短

32、線產(chǎn)品，供不應(yīng)求。這類企業(yè) 的戰(zhàn)略重點(diǎn)是搞好生產(chǎn)、大力提高產(chǎn)量。其關(guān)鍵職能 是生產(chǎn)管理，其他各項(xiàng)基本職能要圍繞生產(chǎn)管 理來開展工作。下圖是一種以生產(chǎn)管理為中心的某個油田的組織結(jié)構(gòu)模式：從圖中可以看出，為了大力組織生產(chǎn)，企業(yè)在高層（總指揮部一級），由抓生產(chǎn)的副總指揮為首，那 些與生產(chǎn)密切相關(guān)的各主要部門負(fù)責(zé)人參加 ，共同組成生產(chǎn)辦公室，統(tǒng)一組織和指揮生產(chǎn)。生產(chǎn)辦 公室和總調(diào)度室在整個油田的生產(chǎn)上擁有最高權(quán)威，能夠指揮同生產(chǎn)有密切關(guān)系的各個職能部門。（三）質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能有的企業(yè)， 其外部環(huán)境和內(nèi)部條件決定了該企業(yè)實(shí)行以優(yōu)質(zhì)取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略， 質(zhì)量管理 便成了關(guān)鍵職能，質(zhì)量管理便成為關(guān)鍵職能，構(gòu)成

33、以質(zhì)量為中心的組織結(jié)構(gòu)。例如，大多數(shù) 電視機(jī)廠就運(yùn)用這種類型的組織結(jié)構(gòu)。 這是因?yàn)椋?電視機(jī)的生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)成熟， 生產(chǎn)上已經(jīng) 是大批量流水生產(chǎn)， 關(guān)鍵是電視機(jī)的質(zhì)量要好， 才能在競爭中立于不敗之地。 下圖是這種以 質(zhì)量管理為中心的組織結(jié)構(gòu)模式：上圖中，建立有以廠長為首的質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)綜合性的質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組（ TQC 室），其地位比其他職能部門（生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等）要高一層次，是直屬廠長的決策機(jī)構(gòu)。 這一機(jī)構(gòu)幫助廠長制定質(zhì)量規(guī)劃和組織、協(xié)調(diào)、綜合、督促企業(yè)各部門、各級的質(zhì)量管理活 動； 把質(zhì)量保證體系各方面的工作納入經(jīng)營規(guī)劃軌道，提高質(zhì)量管理的計劃性； 是全廠質(zhì)量保證體系的兩個反饋（廠

34、內(nèi)反饋和廠外反饋）的中心。（四）技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能生產(chǎn)電子計算機(jī)、 精密電子儀器等高科技產(chǎn)品的企業(yè)， 其市場開拓和市場占有率的保持 和提高， 主要取決于企業(yè)能否開發(fā)出技術(shù)上更先進(jìn)的換代產(chǎn)品和具有潛在需求的新產(chǎn)品， 這 在很大程度上關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。這種企業(yè)實(shí)行的是以新技術(shù)、 新產(chǎn)品取勝的站略， 技術(shù)開發(fā)成為關(guān)鍵職能， 組織結(jié)構(gòu)以技術(shù) 開發(fā)為中心，其模式如下圖所示 ：在這種組織結(jié)構(gòu)中， 技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組及其日常辦事機(jī)構(gòu) （技術(shù)開發(fā)辦公室） 處于經(jīng)營決策 層，其任務(wù)主要是研究制定企業(yè)技術(shù)開發(fā)的目標(biāo)、 發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展計劃， 并組織監(jiān)督其實(shí)施； 大力加強(qiáng)開發(fā)部門，不僅設(shè)有獨(dú)立的開發(fā)研究中心（研究院

35、、所） ，而且在人員配備和資金 分配上處于優(yōu)先地位。（五）市場營銷為關(guān)鍵職能許多日常消費(fèi)品以及小五金之類簡單工具的生產(chǎn)， 運(yùn)用的是常規(guī)技術(shù)， 容易掌握， 生產(chǎn) 廠家多，市場經(jīng)常處于供過于求的狀況，各生產(chǎn)廠家在競爭中不容易建立質(zhì)量和價格優(yōu)勢。 這就需要把市場營銷放在關(guān)鍵位置上，形成以生市場營銷餓中心的組織結(jié)構(gòu)。在這類組織結(jié)構(gòu)中， 市場營銷的地位被提升到?jīng)Q策性的管理層次， 并通常把經(jīng)營決策與 計劃的職能同銷售職能緊密結(jié)合在一起成立計劃銷售科（部）或經(jīng)營科（部） 。這樣有利于 更好地從市場需要出發(fā)來制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 和經(jīng)營計劃，組織開發(fā)與生產(chǎn)新產(chǎn)品。這種類 型的組織結(jié)構(gòu)模式如圖所示：第三部分 職能結(jié)

36、構(gòu)分析（一）企業(yè)規(guī)模相關(guān)分析大企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)多， 少則十多個分廠， 多則幾十個分廠， 分廠中還有眾多的車間； 生產(chǎn)、 科研中涉及的科技專業(yè)多，技術(shù)復(fù)合規(guī)模大；各種協(xié)作單位多，外部聯(lián)系十分廣泛。與此相 適應(yīng)，大企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn) 是分工細(xì)，層次多。因此，對大企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的一個重 要要求， 就是 要健全和強(qiáng)化綜合管理職能 ，以便加強(qiáng)協(xié)作， 切實(shí)保證企業(yè)整體效益的不斷 提高。1、應(yīng)健全和強(qiáng)化企業(yè)一級的即高層綜合管理職能，以協(xié)調(diào)各專業(yè)管理子系統(tǒng)、各生產(chǎn) 單位之間的工作；2、要健全和強(qiáng)化部門一級的即中層綜合管理職能，以加強(qiáng)各專業(yè)管理子系統(tǒng)內(nèi)部各單位、各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動之間的相互配合；3、要健全和強(qiáng)化基層的綜

37、合管理職能，加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場各車間、 各班組之間的生產(chǎn)協(xié)作。小企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)與大企業(yè)相反，分工粗，層次少，組織協(xié)調(diào)相對比較容易。 其主要問題是如何在生死存亡的激烈競爭中， 充分利用經(jīng)營靈活、 自由度大的有利條件， 在 產(chǎn)品和技術(shù)方面建立起小而專， 小而精， 小而新的優(yōu)勢， 在經(jīng)營方面充分發(fā)揮小而靈的優(yōu)勢。因此， 對小企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的主要要求是必須突出特色， 使某些職能具有較強(qiáng)的能力， 用以支 持企業(yè)在某個方面建立和發(fā)揮優(yōu)勢。（二）生產(chǎn)類型相關(guān)分析劃分企業(yè)類型有多種標(biāo)志， 如加工方式、 制造工藝、 產(chǎn)品生產(chǎn)的重復(fù)性、 任務(wù)確定方式、 機(jī)器設(shè)備配置方式等等。 因此， 可以從不同角度去分析生產(chǎn)類型

38、對職能結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)的影 響。這里，僅以確定生產(chǎn)任務(wù)方式的不同類型為例加以分析。按照生產(chǎn)任務(wù)確定方式劃分， 企業(yè)有訂貨生產(chǎn)方式和存貨生產(chǎn)方式兩種類型：訂貨生產(chǎn)方式按用戶訂貨組織生產(chǎn)， 產(chǎn)成品按期交貨， 基本沒有庫存。 其生產(chǎn)經(jīng)營過程 始終圍繞訂貨合同進(jìn)行， 包括洽談和簽定合同、 按合同下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)和采購計劃、 按合同期 裝配和發(fā)運(yùn)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)。 因此， 合同管理不僅是一個基本職能， 而且成為日常生產(chǎn)經(jīng)營管理 的“龍頭”，即通過合同管理的全過程，將生產(chǎn)、物資供應(yīng)、設(shè)備、技術(shù)、銷售等各方面的 工作有機(jī)的聯(lián)系起來。在這類企業(yè)里，銷售職能的業(yè)務(wù)工作范圍較小，重點(diǎn)是 搞好廣告宣 傳，爭取充足的用戶訂貨。存

39、貨生產(chǎn)方式是在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上組織生產(chǎn)， 產(chǎn)品有一定的庫存。 交貨期限在這里不是主 要的，關(guān)鍵是控制好投入量和產(chǎn)出量，以防止產(chǎn)品積壓和脫銷 。因此，市場調(diào)查與預(yù)測對 存貨生產(chǎn)企業(yè)來說十分重要， 銷售職能的業(yè)務(wù)工作范圍也較廣。 市場營銷不僅是這類企業(yè)的 基本職能，而且是日常生產(chǎn)經(jīng)營管理的“龍頭” 。三）生產(chǎn)主導(dǎo)型這類企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所實(shí)行的模式是：生產(chǎn) 技術(shù) 銷售。生產(chǎn)：是指長期、穩(wěn)定地大批量生產(chǎn)某些產(chǎn)品； 技術(shù)：不是指新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究開發(fā)，而主要是為生產(chǎn)服務(wù)的技術(shù)工作，保證完成 產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)；銷售：是指業(yè)務(wù)工作較為簡單的銷售，產(chǎn)品容易賣出去；有的則是按照商業(yè)、外貿(mào)或物 資部門的訂貨來組織好發(fā)

40、貨。在這個模式中， 生產(chǎn)占主導(dǎo)地位。 企業(yè)的主要任務(wù)是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下， 通過提 高生產(chǎn)效率和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模， 增加銷售收入。 企業(yè)各項(xiàng)基本職能是圍繞著這個主要任務(wù)而連 接起來的。屬于生產(chǎn)主導(dǎo)型的企業(yè)，主要是產(chǎn)品品種 比較單一，不存在產(chǎn)品的更新?lián)Q代，發(fā)展產(chǎn) 品品種的問題也不突出的那些企業(yè)，如發(fā)電、采油、煤礦等能源企業(yè)。此外，產(chǎn)品品種和結(jié) 構(gòu)相對穩(wěn)定， 以及生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品， 產(chǎn)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了市場需要、 處于賣方市場條件下 的企業(yè)， 由于其主要任務(wù)在一定時期內(nèi)， 仍然是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模， 因 而也將其視為生產(chǎn)主導(dǎo)型企業(yè)。對于這類企業(yè)來說，擔(dān)負(fù)直接完成生產(chǎn)任務(wù)的工廠、車間等

41、生產(chǎn)現(xiàn)場占著突出的地位， 通常被稱為“生產(chǎn)前方” ，因而必須加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理。技術(shù)系統(tǒng)的任務(wù)是為生產(chǎn)服務(wù)，處 于生產(chǎn)的從屬地位，因而被稱為“技術(shù)后方” 。它的工作重點(diǎn)應(yīng)放在生產(chǎn)現(xiàn)場，要為生產(chǎn)現(xiàn) 場及時解決產(chǎn)品質(zhì)量、工藝、設(shè)備故障等影響生產(chǎn)正常進(jìn)行的各類技術(shù)問題。（四）分層管理型分層管理型企業(yè)是將生產(chǎn)管理職能在廠部、分廠、車間、班組等縱向各層次合理配置， 讓他們分工承擔(dān)生產(chǎn)管理職能的各項(xiàng) 業(yè)務(wù)，作到既有適度集中，又有合理分散。其生產(chǎn)管 理職能縱向分工的主要內(nèi)容是：1、主要管理業(yè)務(wù)集中在總廠。包括生產(chǎn)計劃、物資供應(yīng)、備品備件供應(yīng)、廠內(nèi)外運(yùn)輸、安全環(huán)保、能源供應(yīng)、設(shè)備管理等業(yè)務(wù)，都有總廠集中承擔(dān)。2

42、、機(jī)關(guān)面向基層，為生產(chǎn)現(xiàn)場服務(wù)。企業(yè)在主要管理業(yè)務(wù)及權(quán)限集中到總廠的同時， 又十分強(qiáng)調(diào)總廠各職能部門要面向基層，為生產(chǎn)現(xiàn)場服務(wù)。例如，物資供應(yīng)從采購、運(yùn)輸、 儲存到發(fā)放， 都由總廠的物資部來集中管理， 物資部下設(shè)若干供應(yīng)站， 它們要按照生產(chǎn)廠提 出的要求，按時、按質(zhì)、按量地把物資送到車間班組和使用場所。3、各分廠的任務(wù)就是集中精力抓好生產(chǎn)作業(yè)管理。由于主要的管理業(yè)務(wù)有總廠的專業(yè)管理職能部統(tǒng)管起來，分廠就沒有必要設(shè)立龐大的機(jī)構(gòu)。4、在基層內(nèi)部，管理重心下移到作業(yè)區(qū)，實(shí)行以作業(yè)長為中心的管理體制。車間主任實(shí)行權(quán)力委讓， 賦予作業(yè)長以更多的權(quán)力。 出生產(chǎn)指揮權(quán)外， 還有人事調(diào)配權(quán)和獎懲 權(quán)， 使作業(yè)

43、長既是第一線的生產(chǎn)指揮者，有是第一線的管理者，承擔(dān)安全、士氣、質(zhì)量、產(chǎn)量、 成本、交貨期等任務(wù)。五）市場主導(dǎo)型大多數(shù)企業(yè)屬于這種類型， 其生產(chǎn)經(jīng)營的模式是： 市場技術(shù) 生產(chǎn)。市場：是指對市場、用戶需要的調(diào)查與預(yù)測；技術(shù)：即根據(jù)市場、用戶的需要進(jìn)行新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)，包括自主開發(fā)或引進(jìn)新技 術(shù)、技術(shù)改造以及發(fā)展新產(chǎn)品和改造老產(chǎn)品；生產(chǎn)：指新產(chǎn)品的大批量生產(chǎn)，然后銷售出去。在這個模式中，企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場由“生產(chǎn)前方”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營后方” ，而企業(yè)的技術(shù)系 統(tǒng)則由“技術(shù)后方”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營前方” 。這是因?yàn)椋袌鍪沁@類企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)和 歸宿，尤其在市場競爭激烈的情況下，只有重視技術(shù)改造、技術(shù)進(jìn)步，

44、經(jīng)常源源不斷的為市 場、用戶提供適銷對路、優(yōu)質(zhì)價廉的新產(chǎn)品的企業(yè)，才能長盛不衰。無論生產(chǎn)還是技術(shù)，也包括其他基本職能在內(nèi)，其共同的任務(wù)是為市場提供適銷對路、 物美價廉的產(chǎn)品，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益長期、穩(wěn)定地提高。（六）分散經(jīng)營型這種類型的企業(yè)較為徹底的將經(jīng)營職能賦予受總公司控制的、 具有獨(dú)立法人地位的生產(chǎn) 經(jīng)營單位，即子公司，總公司只保留最低限度，也就是最重要的那部分經(jīng)營職能，如超過一 定規(guī)模的投資活動、 增加或減少對某個子公司的投資、 企業(yè)兼并、 合資或聯(lián)營等。某些企業(yè)之所以應(yīng)該實(shí)行分散經(jīng)營， 原因是它們的經(jīng)營領(lǐng)域較寬， 涉及生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營 管理都有性質(zhì)差別的若干行

45、業(yè)， 必須保證經(jīng)營不同行業(yè)的子公司具有足夠的獨(dú)立性， 能根據(jù) 行業(yè)特點(diǎn)從事經(jīng)營管理。一些大型企業(yè)為了搞活經(jīng)營、 增加盈利而實(shí)行一業(yè)為主、 多種經(jīng)營的戰(zhàn)略， 其多種經(jīng)營 部分中的分公司同主公司的主業(yè)相差較遠(yuǎn)， 技術(shù)和市場都不相關(guān)， 這些分公司的經(jīng)營職能的 配置就屬于上述分散型。（七）橫向分工法橫向分工的通常做法是按專業(yè)分工， 專業(yè)分工才能提高效率， 但分工過細(xì)又會使辦事程 序復(fù)雜化，增加協(xié)調(diào)工作量，并會造成一些各家都管；但又都不管的“管理空白” ，反而降 低了效率。因此，分工要適度，不是越細(xì)越好。衡量這個度的標(biāo)準(zhǔn)，就是看能否提高管理工 作效率。使分工做到適度的具體方法主要是：1、 按照專業(yè)管理職

46、能能夠?qū)Ρ緦I(yè)的工作實(shí)行從頭到尾的全過程管理的要求（即一貫 管理原則），來確定各專業(yè)管理職能的業(yè)務(wù)范圍。例如質(zhì)量管理，必須能夠?qū)Ξa(chǎn)品生產(chǎn)全過 程，包括產(chǎn)品設(shè)計試制、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)和使用過程在內(nèi)，實(shí)行有效的監(jiān)督和控制，才 能切實(shí)保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量。如果分工過細(xì)，各管一段，質(zhì)量管理不僅難以取得成效，甚 至?xí)瓮撛O(shè)。 其他各專業(yè)管理職能的業(yè)務(wù)工作范圍， 也應(yīng)該按照這樣的一貫管理原則來確 定。2、 將專業(yè)管理和相關(guān)的輔助作業(yè)管理雙重職能組合在一起。例如，質(zhì)量管理是面向全 廠的，對生產(chǎn)全過程各環(huán)節(jié)、各單位所有的質(zhì)量工作，都負(fù)有指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)的責(zé)任，這 是它的專業(yè)職能 。同時， 這個過程又有同質(zhì)

47、量管理直接相關(guān)的一些輔助作業(yè)， 如計量工具、 檢測設(shè)備的調(diào)整和維修， 從原材料進(jìn)廠到成品出廠的質(zhì)量檢驗(yàn)等， 需要相當(dāng)數(shù)量的工人和技 術(shù)人員從事這些輔助作業(yè)。 為了貫徹質(zhì)量管理的一貫原則， 應(yīng)把這些輔助作業(yè)管理職能， 劃 歸到質(zhì)量管理的專業(yè)范圍內(nèi)， 即雙重職能組合在一起， 這樣才便于貫徹執(zhí)行質(zhì)量管理部門所 規(guī)定的各種標(biāo)準(zhǔn)和制度，也利于提高效率。3、在專業(yè)管理內(nèi)部，也應(yīng)按一貫原則的要求來組織分工。仍以質(zhì)量管理為例，在多品 種生產(chǎn)的企業(yè)里，如果按產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝階段來分工管質(zhì)量，就容易形成“鐵路警察，各管 一段”的局面 ，常常發(fā)生質(zhì)量責(zé)任不清、相互推委的現(xiàn)象的、如果改變做法，按產(chǎn)品或產(chǎn) 品組分工管質(zhì)量

48、，負(fù)責(zé)每種產(chǎn)品質(zhì)量管理的人員，要從投料開始，一直管到成品出產(chǎn)，以及 根據(jù)用戶反饋信息改進(jìn)內(nèi)部工作， 即貫徹一貫管理原則， 就容易解決上述矛盾?？傊?， 對于橫向分工， 應(yīng)把專業(yè)分工原則和一貫管理原則結(jié)合起來， 其最大優(yōu)點(diǎn)是能夠 簡化橫向分工， 保持管理業(yè)務(wù)的連續(xù)性， 精簡機(jī)構(gòu)， 達(dá)到提高效率的目的。（八）混合經(jīng)營型這種類型的企業(yè)的特點(diǎn)是既有一定程度和范圍的集中經(jīng)營， 又有一定程度和范圍的分散 經(jīng)營，兩個方面有機(jī)結(jié)合，因此，也可稱為集中與分散經(jīng)營結(jié)合型。至于如何集中與分散， 則要因廠而異，大體有兩種情況：1、 企業(yè)從事技術(shù)或生產(chǎn)相關(guān)的多品種經(jīng)營。 由于企業(yè)下屬單位的產(chǎn)品不同， 必須獨(dú)立 核算盈虧，

49、 以衡量它們對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的貢獻(xiàn)， 發(fā)揮其生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和靈活性， 這就要 求賦予下屬各生產(chǎn)單位一部分經(jīng)營職能 。同時，又由于各單位經(jīng)營領(lǐng)域關(guān)聯(lián)程度高，企業(yè) 也要集中一部分經(jīng)營職能，如研究開發(fā)、市場營銷、物資采購等，以避免各單位業(yè)務(wù)重復(fù)、 資金分散、互相競爭。2、 企業(yè)以原有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，向上游或下產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在這種條件下，與原有產(chǎn)品、市場 關(guān)聯(lián)程度高的部門， 就要受到企業(yè)較多的控制； 而那些關(guān)聯(lián)程度低的部門， 經(jīng)營職能則應(yīng)較 為充分。（九）集中經(jīng)營型這種類型的企業(yè)是將經(jīng)營職能全部集中在廠部， 由企業(yè)一級的各職能部門承擔(dān)； 企業(yè)下 屬各生產(chǎn)單位（分廠、車間）都只是單純的執(zhí)行性的生產(chǎn)單位，不承擔(dān)經(jīng)

50、營職能。適合集中 經(jīng)營的企業(yè)有兩類：1、 產(chǎn)品品種單一， 管理工作比較簡單的企業(yè)， 他們沒有必要將經(jīng)營職能下放；2、 從事單一經(jīng)營， 或者兼有同生產(chǎn)過程緊密相連的副產(chǎn)品生產(chǎn)， 但生產(chǎn)過程都是高度 連續(xù)化的企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合企業(yè)、有色金屬冶金企業(yè)、發(fā)電廠等。它們無論規(guī)模大小，由基本生產(chǎn)的各個組成部分所構(gòu)成的主生產(chǎn)線均應(yīng)實(shí)行集中經(jīng)營。 在這樣的企業(yè)中， 只有集中經(jīng)營， 才能切實(shí)保證在整個企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度、 綜合平衡各生 產(chǎn)單位和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的活動， 才能切實(shí)保證最充分地利用投入生產(chǎn)過程的各種資源、 生產(chǎn)能力 以及生產(chǎn)過程產(chǎn)生的可資利用的各種物資， 才能切實(shí)保證提高企業(yè)的整體效益。十）技術(shù)主導(dǎo)型這類企業(yè)

51、一般多為科研型企業(yè)或研究開發(fā)型企業(yè)， 其 生產(chǎn)經(jīng)營的模式是： 技術(shù)-生產(chǎn) - 市場。其內(nèi)涵解釋如下：技術(shù)：是指新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究開發(fā)； 生產(chǎn)：是指高技術(shù)產(chǎn)品的試制與小批量試制品 的生產(chǎn)； 市場：是把高技術(shù)的樣品或試制品投入市場， 引導(dǎo)或引發(fā)用戶產(chǎn)生的需要。技術(shù)主導(dǎo)型的企業(yè)與市場主導(dǎo)型的企業(yè)相反，他是根據(jù)預(yù)測，有計劃地開發(fā)出新產(chǎn)品， 然后再以新產(chǎn)品開辟潛在市場， 推動用戶產(chǎn)生新的需要， 生產(chǎn)、用戶在這里處于從屬的地位。 同樣， 它與生產(chǎn)主導(dǎo)型企業(yè)相反， 是以具有突出的創(chuàng)新性、 出眾的質(zhì)量與性能的樣品或試制 品取勝技術(shù)主導(dǎo)型的企業(yè)主要任務(wù)是通過提高、 增強(qiáng)企業(yè)的研究開發(fā)子系統(tǒng)的能力， 在新技術(shù)、

52、 新產(chǎn)品開發(fā)中占據(jù)領(lǐng)先地位。企業(yè)各項(xiàng)基本職能應(yīng)按照這個主要任務(wù)的要求來開展工作。在技術(shù)主導(dǎo)型的企業(yè)中， 組織大批量生產(chǎn)的工作顯然以退居次要地位， 占據(jù)頭等地位的是技 術(shù)開發(fā)的組織與管理。 為了在競爭中獲得技術(shù)領(lǐng)先地位， 必須掌握新技術(shù)的技術(shù)所有權(quán)， 防 止技術(shù)的創(chuàng)造發(fā)明人員流向其他企業(yè)， 并盡快把研究開發(fā)的新技術(shù)、 新產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為技術(shù)專利、 特許權(quán)。十二 職能分解（一）職能分解職能分解是在職能分析的基礎(chǔ)上， 將企業(yè)應(yīng)該具備的各項(xiàng)職能細(xì)化為獨(dú)立的、 可操作的 具體業(yè)務(wù)活動。其目的，一是將各項(xiàng)職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實(shí)；二是為業(yè)務(wù)活動歸 類和部門設(shè)計以及后續(xù)的其他組織設(shè)計工作提供前提條件。這里對

53、職能分析的描述， 特別強(qiáng)調(diào)了業(yè)務(wù)活動的獨(dú)立性和可操作性。 這既是衡 量業(yè)務(wù)活動劃分是否合理的標(biāo)志，也是職能分解的基本要求。1、 業(yè)務(wù)活動的獨(dú)立性。 由某一項(xiàng)職能分解出來的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動， 都應(yīng)該是性質(zhì)單一的活動， 也就是不能把性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)活動混合為一項(xiàng)活動 ；2、 業(yè)務(wù)活動的可操作性。 由某一職能分解出來的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動， 都應(yīng)該是可操作的具體活 動。不然，職能無法落實(shí)，達(dá)不到職能分解的目的。（二）職能逐級分解法組織設(shè)計人員在熟悉特定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的實(shí)際情況與經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上， 運(yùn)組織理論的基 本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務(wù)。所謂“逐級分解” ，一般可分為三級。職能分析工作所列出

54、的具體職能為一級職能；為 完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理為二級職能； 將二級職能分解， 就可具體化為業(yè) 務(wù)活動。下面以一家繡品廠的生產(chǎn)管理為例來闡述逐級分解法：十三 崗位設(shè)計第一部分 崗位調(diào)查一）崗位調(diào)查崗位調(diào)查是指對現(xiàn)有崗位的工作內(nèi)容、 工作量、權(quán)責(zé)劃分等實(shí)際情況作細(xì)微全面的調(diào)查。調(diào)查內(nèi)容主要有七項(xiàng)： 什么人可擔(dān)任這一職位 （ 資格、身體、年齡、性別等 ）。 這一職位的工作性質(zhì)、種類、數(shù)量。 設(shè)立這一職位的目的、待遇、物質(zhì)和精神的報酬等。 工作技術(shù)程序及使用工具等。 工作地區(qū)、地點(diǎn)、范圍、環(huán)境等。 工作時間、工作穩(wěn)定性（時間長短）等。 該職位的隸屬和協(xié)作關(guān)系在組織中的地位和責(zé)任。二）崗位調(diào)查的方法 訪問法。指工作人員對有關(guān)人員進(jìn)行訪談，了解職位分類所需材料。訪談前應(yīng)作好充分準(zhǔn)備 -確定訪談主題，了解背景材料。在訪談過程中應(yīng)講究方式方