聯(lián)想并購(gòu)ibm_pc業(yè)務(wù)_模擬商務(wù)談判談判方案_ibm方

1、聯(lián)想并購(gòu)ibm會(huì)議地點(diǎn)：天府學(xué)院國(guó)際商務(wù)談判會(huì)議宗主方：國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司客方：聯(lián)想集團(tuán)一、談判公司背景我方企業(yè)背景：ibm,即國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，1914年創(chuàng)立于美國(guó)，是世界上最人的信息 工業(yè)跨國(guó)公司，日前擁有全球雇員30萬(wàn)多人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。tbm始終以 超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹(shù)一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi) 幾乎所有行業(yè)用戶(hù)對(duì)信息處理的全方位需求，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，被稱(chēng)為“藍(lán)色巨人”。 自1993年起，ibm連續(xù)17年位于全美專(zhuān)利注冊(cè)排行榜榜首。公司五大業(yè)務(wù)內(nèi)容：全球服務(wù)、碩件、軟件、全球融資、企業(yè)投資、其他。 計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)方企業(yè)背

2、景：聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技 人員創(chuàng)辦。1990年分別在美國(guó)洛杉磯和法國(guó)德斯多夫設(shè)立分公司，開(kāi)始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。1994年，聯(lián)想在香港聯(lián)合交易所上市，邁上發(fā)展的新臺(tái)階。1996年，聯(lián)想首次超越國(guó)外品牌，市場(chǎng)占有率位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一,并持續(xù)6年穩(wěn)居榜首。2003 年4刀，聯(lián)想集團(tuán)啟用集團(tuán)新標(biāo)識(shí)“l(fā)enovo”，用以代替原有的英文標(biāo)識(shí)“l(fā)egend”，并在 全球范圍內(nèi)注冊(cè)。2004年，聯(lián)想公司與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，成為國(guó)際奧委會(huì)合作伙伴。談判的主題和內(nèi)容我方代表tbm談判小組與聯(lián)想控股冇限公司談判小組就收購(gòu)tbm所冇pc業(yè)務(wù)，合理定制 價(jià)格、收購(gòu)多少，如何

3、支付價(jià)款以及收購(gòu)后的改名、員工就業(yè)問(wèn)題進(jìn)行談判。三、談判目標(biāo)基本目標(biāo)：以盡量高的價(jià)格出售tbm的pc業(yè)務(wù)部門(mén)，并達(dá)成協(xié)議，保證業(yè)務(wù)的順利進(jìn) 行。具體目標(biāo)：1、通過(guò)協(xié)商和聯(lián)想公司就雙方的共同利益達(dá)成共識(shí);2、介紹ibm的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)3、收購(gòu)價(jià)格范圍：所有筆記本業(yè)務(wù)：1億1.3億1所有臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù):1.2億1.5億1.3在深圳的合資公司：1億1.5億 1 品牌及專(zhuān)利：6億7.5億5客戶(hù)與銷(xiāo)售:1.5億2億1.4兩個(gè)研發(fā)中心：1.2億1.5億1.3三條生產(chǎn)線:1.2億1.8億1.3債務(wù)：5億四、談判人員我方談判代表團(tuán)：ibm董事長(zhǎng)：王曉平ibm技術(shù)總監(jiān)：王加佳ibm財(cái)務(wù)總監(jiān)：才碧薇ibm法律顧問(wèn)：譙靜對(duì)方

4、談判代表團(tuán)：聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)： 駱倩聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)：胡雙雙 聯(lián)想集團(tuán)技術(shù)總監(jiān)： 劉曉麗 聯(lián)想集團(tuán)法律顧問(wèn)：出小陽(yáng)五、談判程序（一）準(zhǔn)備階段：通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查以及有關(guān)資料的分析，雙方優(yōu)劣勢(shì)分析如2我方優(yōu)勢(shì)：a具大的品牌價(jià)值b巨大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和研發(fā)優(yōu)勢(shì)c公司規(guī)模巨人，全球市場(chǎng)占有率高，在2004年的時(shí)候是5.6%,而聯(lián)想僅為2.2%d thinkpad的產(chǎn)品線是世界上最豐富的，筆記本產(chǎn)品分為t x r和g兒大系列,體現(xiàn)了 “應(yīng)需應(yīng)變”的戰(zhàn)略理念，能陽(yáng)大限度滿(mǎn)足不同客戶(hù)的需求而且thinkpad產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)很 冇競(jìng)爭(zhēng)力.e完善的全球銷(xiāo)售渠道和龐人的客戶(hù)群體f ibm擁冇先進(jìn)的全系列產(chǎn)品，在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)管理

5、、系統(tǒng)管理、密集型事物處理、龐大數(shù) 據(jù)庫(kù)、強(qiáng)人的可伸縮服務(wù)器、系統(tǒng)集成等方面，ibm具有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)我方劣勢(shì)：a pc業(yè)務(wù)已經(jīng)度過(guò)其黃金期，但它是公司低利潤(rùn)的部門(mén)，而且現(xiàn)在處于虧損狀態(tài).由于 部門(mén)過(guò)于龐大，扭虧在短期很難實(shí)現(xiàn)，是個(gè)大包袱。b、pc業(yè)務(wù)拖垮ibm整體業(yè)績(jī),2003年和2004年,pc業(yè)務(wù)收入約占ibm總業(yè)務(wù)收入的10%, 已不再是ibm的核心業(yè)務(wù)。同時(shí)，pc業(yè)務(wù)一直在虧損，2004年稅前虧損0億美元，毛利 率為0, 2003年稅前虧損3.49億美元，毛利率為-3.7%,為所有部門(mén)虧損之最 c ibm公司在thinkpad ±投入的研發(fā)費(fèi)用遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普和戴爾，不斷的虧

6、損使其不 堪重負(fù)對(duì)方優(yōu)勢(shì)：a是人型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，存在政府背景，能得到政府支持b公司資產(chǎn)負(fù)債率低，資本市場(chǎng)對(duì)其看好，手中擁有26.5億港元及現(xiàn)金等價(jià)物，有能力進(jìn)行收 購(gòu)c是中國(guó)工業(yè)巨大的代表，努力創(chuàng)造全球品牌，在國(guó)外努力爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，目前在全球pc市場(chǎng) 排名第九，在日木以外的亞洲市場(chǎng)則排名第一,在中國(guó)市場(chǎng)有27%的份額.d是中國(guó)個(gè)人電腦的龍頭企業(yè)，具有高度的甜牌優(yōu)勢(shì)，在世界上也有一定的優(yōu)勢(shì)e在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)方面堅(jiān)持創(chuàng)新,申請(qǐng)了多項(xiàng)國(guó)家專(zhuān)利f是我方主動(dòng)找對(duì)方收購(gòu)自己，対方有很大的主動(dòng)權(quán)對(duì)方劣勢(shì)：a前期國(guó)際化戰(zhàn)略收效其微"lenovo"識(shí)在國(guó)外何時(shí)知名度有限b對(duì)方市場(chǎng)格局較為單一，

7、這成為與國(guó)際公司競(jìng)爭(zhēng)的短板c全球市場(chǎng)占有率很低，只有2.6%.d 國(guó)際企業(yè)如戴爾惠普富士通參與中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，對(duì)方要想一直保持中國(guó)本土第一 pc廠商相當(dāng)困難e隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來(lái)越多富起來(lái)的人開(kāi)始關(guān)注品牌。（二）開(kāi)局階段 相互介紹，互相問(wèn)候入場(chǎng)，注意禮儀和服裝；首席談判互相問(wèn)候。不耍急于切入正題，談一些令雙方感興趣 的東西。1目標(biāo)：為談判營(yíng)造良好的氛圍，明確共同議程、議題并約定共同規(guī)程，熟悉對(duì)方人員的表 達(dá)方式、風(fēng)格、心理特征、思維方式，展示我方誠(chéng)意。并同時(shí)表現(xiàn)出我方愿意合作但不會(huì)肓 目合作的態(tài)度。2策略：我方態(tài)度既不過(guò)于殷動(dòng)熱情，以免給對(duì)方發(fā)出我方急于達(dá)成協(xié)議的錯(cuò)誤信號(hào)，很可 能造成

8、對(duì)方在接下來(lái)的談判持強(qiáng)硬態(tài)度，給談判造成困難；也不可過(guò)于冷淡，以免對(duì)方認(rèn)為 我方無(wú)誠(chéng)意而制造麻煩消極談判。無(wú)論對(duì)方在開(kāi)局階段給以我方何種態(tài)度何種對(duì)待，我方均 應(yīng)保持風(fēng)度，以不變應(yīng)萬(wàn)變，切不可輕易暴露己方底線及相關(guān)機(jī)密信息。在開(kāi)局階段，有禮 有節(jié)，不卑不亢乃上上策。（三）報(bào)價(jià)階段：先努力讓對(duì)方給出報(bào)價(jià)，我方根據(jù)本方方案見(jiàn)機(jī)行事目標(biāo)：提出我方的最優(yōu)期望口標(biāo)，并分析ibm在pc上的利益，主要以ibm pc有品牌價(jià)值, 在全球占有率高為突破口，盡量以高價(jià)出售pc。策略：（1）主要抓住聯(lián)想談判代表團(tuán)在談判過(guò)程中出現(xiàn)的漏洞，為進(jìn)一步磋商提高自己祛碼；并 同吋盡量以含糊的陳訶避開(kāi)對(duì)我方不利的談話(huà)，一言以蔽z

9、。（2）先讓對(duì)方提出報(bào)價(jià)，再根據(jù)他們的想法適時(shí)對(duì)我方方案作出調(diào)整，努力獲得本來(lái)得不 到的好處。并保證本方的最低對(duì)接受報(bào)價(jià)水平。一旦對(duì)方給出符合我方利益的報(bào)價(jià)一定用文 字記載下來(lái)，以免在z后的談判中對(duì)方對(duì)口頭協(xié)議毀約。（3）若雙方協(xié)議難以達(dá)成，就制造一些假性分歧，以給雙方留有回旋余地。（四）磋商階段：談判中最緊張、困難的階段。目標(biāo):對(duì)雙方已經(jīng)商議沒(méi)有分歧并符合我方利益的協(xié)議避開(kāi)繼續(xù)討論，并在雙方存在分 歧的方面盡量做出讓步，在我方的可接受范圍和對(duì)方進(jìn)行談判1策略：（1）分析雙方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，在我方的優(yōu)勢(shì)方面迫使對(duì)方做出最人讓步，在我方劣勢(shì)方面, 努力在不損害白己的情況卜-與對(duì)方協(xié)商，適時(shí)做出讓步。（2）讓我方的態(tài)度主耍以不愿接受對(duì)方條款為主，這樣町以使我方掌握主動(dòng)權(quán)，并可使對(duì) 方在必要時(shí)刻對(duì)我方做出讓步。（2）讓步方案可以考慮我方捉出的價(jià)格由最優(yōu)期望目標(biāo)水平合理過(guò)度到可接受n標(biāo)水平，為了防止談 判陷入長(zhǎng)時(shí)間僵局甚至談判破裂局而的出現(xiàn)，我方可適當(dāng)讓步。我方的讓步原則a開(kāi)局時(shí)為表現(xiàn)誠(chéng)意可做若干次小幅計(jì)步，以獲得聯(lián)想代表團(tuán)的信任與好感，避免陷入個(gè)局 出現(xiàn)冷場(chǎng)。b掌握訃步的尺度和時(shí)機(jī)，憑借我方的經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)等對(duì)對(duì)方的想法等做出合理判斷，通過(guò) 對(duì)對(duì)方反應(yīng)的判斷調(diào)整我方方案。我方的讓步點(diǎn)a與聯(lián)想建立深層次的合作b增加ibm品牌的使用期限（五）成交階段：明確之前的談判