OKR與績效評估

1、OKR與績效評估 OKR之父安迪·格魯夫在他的高產(chǎn)出管理（HighOutputManage-ment）一書中，用了一整章來敘述績效評價(jià)這個(gè)話題。他首先向他的管理人員們提出了一個(gè)基本問題：想象一下你正作為主管在對下屬進(jìn)行績效評估，你此時(shí)的想法是什么？得到的回復(fù)主要有：憤慨、緊急、愧疚、不適、尷尬和懊喪。接下來他讓他們回想一下自己作為下屬所受到的評價(jià)有沒有什么問題，他們很快就說出了一大堆，包括：評論太泛、信息混雜、沒有指出如何改進(jìn)，以及只考慮了近期工作成果等。 依據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，績效評價(jià)在幾乎全部公司都是一個(gè)讓人反感的話題。一方面，公司不管大小都需要開展績效評價(jià)；另一方面，德勤（Deloi

2、tte）最近的一項(xiàng)調(diào)查表明，58%的管理者認(rèn)為績效評價(jià)既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工業(yè)績。3下面列出了針對績效評價(jià)的一些批評意見，絕大多數(shù)是共性的，但有一條和OKR直接相關(guān)： ·績效評價(jià)只關(guān)注過去：大多數(shù)評價(jià)幾乎完全關(guān)注過去目標(biāo)的達(dá)成狀況。當(dāng)員工和主管坐下來一起爭論目標(biāo)達(dá)成狀況時(shí)，這些目標(biāo)已經(jīng)陳舊過時(shí)了。事實(shí)上，績效表現(xiàn)不是一個(gè)年度性事件，它會隨時(shí)波動(dòng)；這取決于你所處行業(yè)的變化速度，你需要據(jù)此做出相應(yīng)調(diào)整?？冃гu價(jià)應(yīng)當(dāng)反映業(yè)務(wù)的這種動(dòng)態(tài)變化特點(diǎn)。 ·評價(jià)易受偏見的影響：當(dāng)我們和主管一起回顧我們的績效時(shí)，對雙方而言都更像是一種主觀情感交流。不知不覺中大家都會帶入一些無意

3、識偏見，讓交流氛圍變得更緊急。被評估者可能會陷入一種“虛幻的優(yōu)越感”偏見，翻譯過來就是：我們?nèi)咳硕颊J(rèn)為自己在平均水平之上。但當(dāng)我們被評價(jià)時(shí)，無疑會收到一些批評意見，這讓我們的自我優(yōu)越感受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，從而感受到挫敗和隔閡。而另一方面，評估者也簡單受“類己效應(yīng)”或“特別評分者效應(yīng)”的影響。它指的是當(dāng)評價(jià)者在評價(jià)諸如“潛力”這類特質(zhì)時(shí)，不是真正地客觀評價(jià)你是誰，而是依據(jù)你同評估人的相似程度，包括評估人對潛力的定義，他們認(rèn)為你具備多少這樣的潛能，他們對評分等級難易程度的主觀推斷等。研究表明，評估中多達(dá)61%的成分是評估者的自我映射，而非被評估人的客觀反映。當(dāng)格魯夫聽到下屬對績效評估的回答是諸如“挫敗

4、”“憤慨”“焦慮”這樣的形容詞時(shí)，他一點(diǎn)也不驚訝。 ·績效評價(jià)是在鋪張時(shí)間：德勤做過一個(gè)績效評價(jià)有效性分析，發(fā)覺他們每年在績效評價(jià)上花費(fèi)了200萬個(gè)小時(shí)，而且這還不包括向員工供應(yīng)快速反饋和學(xué)習(xí)的一對一溝通的時(shí)間，而主要包含的是官僚化動(dòng)作如填表格、開會以及確定評級等。沒有任何組織情愿將大量時(shí)間鋪張?jiān)谖臋n的預(yù)備上，而忽視員工真正需要和渴望的績效反饋。 ·評價(jià)同OKR綁定后，會成為其沉重負(fù)擔(dān)：我們已經(jīng)說過，OKR主要用來提升組織能力，激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)最佳交付。將OKR和績效評價(jià)掛鉤，嚴(yán)重減弱了OKR這一潛能的發(fā)揮。這是人之常情。假如你知道你的下一個(gè)工作是一個(gè)報(bào)酬豐厚的項(xiàng)目，獎(jiǎng)金或晉升

5、等取決于你達(dá)成OKR指標(biāo)的能力，你會降低你目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，以避免不必要的風(fēng)險(xiǎn)。誰都會這樣做！我們并不是要質(zhì)疑你和你團(tuán)隊(duì)的誠信。這是一種很自然的自我保護(hù)現(xiàn)象。即便是某些大膽的人在制定OKR時(shí)冒著風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了很高的目標(biāo)，過程中也的確付出了巨大努力，但最終假如沒能達(dá)成目標(biāo)，在績效評估和OKR綁定的狀況下，他們的績效評價(jià)結(jié)果將因此受到牽連，這樣他們下次就再也不敢設(shè)定更高目標(biāo)去挑戰(zhàn)自我了。因此，我們合作過的大多數(shù)組織，都沒有正式地把OKR和績效評價(jià)掛鉤。 雖然績效評價(jià)過程飽受詬病，并且許多備受矚目的大公司，包括埃森哲（Accenture）、Adobe和前面提到的德勤，都逐步廢除了績效評估，取而代之以那些能為

6、員工供應(yīng)頻繁反饋的工具。這里我們并不是要完全貶低績效評價(jià)的作用。事實(shí)上，績效評價(jià)并非一無是處，假如能勤勉盡責(zé)地實(shí)施，績效評價(jià)無論對評價(jià)者還是被評價(jià)者都是一件很有價(jià)值的事。安迪·格魯夫特別認(rèn)同這一點(diǎn)，他說：“事實(shí)上，這是主管能為員工供應(yīng)的與任務(wù)相關(guān)的最重要的反饋了。”只是，基于當(dāng)前勞動(dòng)力現(xiàn)狀和商業(yè)環(huán)境，這種績效評價(jià)方式可能已經(jīng)過時(shí)了。 OKR是一種更好的替代形式，已引領(lǐng)許多領(lǐng)先的公司從過時(shí)的年度評估轉(zhuǎn)變到實(shí)時(shí)跟蹤和輔導(dǎo)上來，以持續(xù)塑造員工行為。與其在年底做一次官僚式的表揚(yáng)或批評，更多組織鼓舞在員工和主管之間開展更頻繁的反饋。通過持續(xù)對話加快員工能力發(fā)展，最大限度地削減因績效不佳而產(chǎn)生的

7、負(fù)面影響。以季度為周期開展OKR的做法，完美適配了這種評估節(jié)奏，允許管理者定期評估員工績效，并供應(yīng)更準(zhǔn)時(shí)的反饋。此外，當(dāng)前猛烈變化的勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)也支持這種演變，79%的千禧一代聲稱期望他們的直接上司以教練或?qū)煹慕巧霈F(xiàn)。 即使你的公司特別開明，在管理者和員工之間有很頻繁的一對一交流，我們也不建議你將OKR同績效評價(jià)流程關(guān)聯(lián)在一起?？冃гu價(jià)的沉重負(fù)擔(dān)致使大家不敢設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)，這種負(fù)面效應(yīng)抵消了用OKR來推斷績效所能帶來的好處。但是，由于OKR的操作節(jié)奏更頻繁，并且代表的是對公司而言最重要的那些事，它應(yīng)當(dāng)成為主管和員工間一對一溝通的利器。德魯克曾經(jīng)建議員工給上司寫信，他稱之為“給管理者的一封信”。

8、在信中，員工首先要列出他所認(rèn)為的上司的目標(biāo)是什么，以及自己的目標(biāo)是什么；然后，還要說明自己所負(fù)責(zé)的目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)；接下來還要說明他需要做哪些事情才能取得這樣的績效，并列出這個(gè)過程中可能遇到哪些困難。信中還應(yīng)給出一個(gè)清單，說明公司可以做哪些事情以幫助他取得成功，以及當(dāng)前哪些地方阻礙了他目標(biāo)的達(dá)成。最終，他還需要簡要說明第二年要做哪些事才能達(dá)成目標(biāo)。假如上司接受了這封信，它就會成為下屬將來的行動(dòng)綱領(lǐng)。 我們可以借鑒德魯克“給管理者的一封信”中的精髓，列出一些可以用來跟進(jìn)你的績效達(dá)成狀況（雖然不是直接掛鉤）的條目。我們以問題的形式列出了員工應(yīng)當(dāng)在評估前或評估過程中回答的那些問題： ·公司的OKR是什么？這個(gè)問題用以確保員工知道并真正理解組織OKR的精髓。 ·你對哪條KR的貢獻(xiàn)最大？你是如何做的？ ·你幫助制定了你團(tuán)隊(duì)的哪些OKR？ ·你對你團(tuán)隊(duì)的哪些OKR產(chǎn)生了