某著名咨詢公司-山東路橋-集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷報告書

1、山東省路橋集團有限公司改制與管理模式設計咨詢項目組織結(jié)構(gòu)診斷報告書目 錄1核心業(yè)務價值鏈分析11.1價值鏈分析法的基本原理11.2路橋集團的核心價值鏈分析22組織設計的原則42.1目標統(tǒng)一原則42.2分工明確原則42.3相互協(xié)調(diào)原則42.4因事設職和因人設職相結(jié)合原則42.5統(tǒng)一指揮的原則52.6責權利相統(tǒng)一的原則52.7精干高效原則52.8組織彈性原則53集團當前的主要組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析63.1部門職能診斷和分析83.2管理層次與幅度診斷和分析103.3組織職權診斷和分析133.4橫向聯(lián)系診斷和分析163.5業(yè)務流程診斷和分析163.6組織運行診斷與分析184.組織結(jié)構(gòu)問題診斷總結(jié)與建議

2、19山東省路橋集團有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷1核心業(yè)務價值鏈分析組織是為了達到共同目標，通過分工和協(xié)調(diào)結(jié)合起來的人員的集合形式。組織工作是以組織目標為依據(jù)，將實現(xiàn)組織目標必須進行的各項業(yè)務活動加以分類組合，劃分不同的管理層次和部門，并將各類活動所必須的職責、職權授予各層次、各部門的組織成員以及規(guī)定這些層次和各部門之間的相互配合關系。組織工作的基礎是各項業(yè)務活動的分類組合。下面用價值鏈分析法對這些業(yè)務活動進行分析。1.1價值鏈分析法的基本原理價值鏈分析法，即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動及其相互關系，從而找尋使企業(yè)價值增值的業(yè)務活動。價值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密連

3、接起來，以價值增值為目的，形成一套簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。新的價值鏈是組織工作下一步的基礎。集團當前的價值活動分為基本活動和支持活動，如下圖：輔助活動利 潤企 業(yè) 基 礎 設 施人 力資 源開 發(fā)技術 開發(fā)采購基本活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務圖1 企業(yè)價值鏈分析示意圖價值鏈模型反映出了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實施的方法。企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值如果超過了其成本，便有利潤；如果超過了競爭對手，便擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類。基本活動指的是生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場營銷、服務等五大類活動。支持活動是

4、指用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。圖上的虛線表明采購管理、技術開發(fā)、人力資源三種支持活動即支持整個價值鏈的活動，又分別與各項具體的基本活動有著密切的聯(lián)系。企業(yè)基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬件內(nèi)容，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質(zhì)量管理、公共關系等大量軟件內(nèi)容。企業(yè)基礎設施支持整個價值鏈的運行，但不具體針對某項特定的活動。1.2路橋集團的核心價值鏈分析集團核心價值活動的內(nèi)容：基本活動：（1） 內(nèi)部后勤：包括設備調(diào)配，設備維護，物料調(diào)配等；（2） 生產(chǎn)經(jīng)營：公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設等；（3）

5、外部后勤：相關文件整理、相關圖件繪制、報告編寫等；（4） 市場營銷：包括營銷宣傳、業(yè)務招投標，市場信息收集等；（5） 服務：施工方案設計，現(xiàn)場施工指導，現(xiàn)場施工方法開發(fā)，技術咨詢等。輔助活動：（1） 采購管理：包括采購策略、選擇供應商、實施采購、采購質(zhì)量控制、供應商評價、產(chǎn)品質(zhì)量反饋等；（2） 技術開發(fā)：新儀器設備設計、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計、存檔，市場研究、招投標支持、改良反饋等；（3） 人力資源管理：包括人力資源規(guī)劃、人才招聘、錄用和培訓、薪酬、考核等；（4） 基礎設施：包括總體管理、計劃、財務、 法律、質(zhì)量管理、公共關系等。 輔助活動動企業(yè)基礎設施人力資源人力資源計劃人員招聘

6、培訓薪酬考核技術 開發(fā)新儀器、設備研制現(xiàn)場施工指導，現(xiàn)場施工方法開發(fā)生產(chǎn)統(tǒng)計招投標支持技術跟進和改良反饋采購采購計劃采購招標 選擇供應商實際采購、采購質(zhì)量控制供應商評價產(chǎn)品質(zhì)量反饋基本活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場和銷售服務設備調(diào)配，設備維護，物料調(diào)配等公路橋梁工程、市政工程、交通工程、港口碼頭工程的建設相關文件整理、相關圖件繪制、相關報告編寫業(yè)務招投標、公關工作、協(xié)調(diào)各方面關系、 市場信息收集施工組織設計、施工方法研究、技術咨詢利 潤圖 圖2 集團價值鏈分析圖路橋集團的核心價值鏈活動是由以上的基本活動和支持活動組成的。經(jīng)過對集團價值活動的評價、價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系的分析可以看出集團現(xiàn)有的價值活

7、動基本滿足了當前主要業(yè)務發(fā)展的需要。公司的目標是實現(xiàn)公司的價值增值。要想實現(xiàn)公司的價值增值，須將公司的價值鏈活動之間聯(lián)系進行優(yōu)化，建立起符合企業(yè)自身的價值鏈活動，同時要建立相應的組織結(jié)構(gòu)為以上的活動提供保障。2組織設計的原則組織設計的目的不僅為了保證核心價值活動的順利開展，而且還為了保證這些活動組成的價值鏈使企業(yè)的價值增值。企業(yè)要想能有效地履行組織職能，進行組織工作，就必須懂得和遵守現(xiàn)代組織的基本原則。2.1目標統(tǒng)一原則企業(yè)組織的每一部分都要實現(xiàn)有關任務的分目標，為完成組織統(tǒng)一的總目標而努力。如果組織缺乏統(tǒng)一的目標，那么這個組織就毫無意義。組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，并為目標的實現(xiàn)提

8、供保障。假如企業(yè)面臨發(fā)展機遇，要開拓新的市場，組織就可以增設新的部門以應付業(yè)務的增加；而一旦市場不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就必須壓縮編制，精簡機構(gòu)。2.2分工明確原則在企業(yè)組織中，必須明確組織內(nèi)每個部門以及成員之間的分工。在組織分工過程中，要盡可能地給每個成員以不同的工作，同時把工作相同或相似的人編在一起組成一個部門。這樣能使工作更為有效；同時，分工應明確具體，把工作落實到個人，必要的工作不能遺漏。分工不僅是發(fā)揮專長、提高熟練型的需要，也是為了明確責任，使人能夠主動積極地開展工作。分工不清，相互推諉是企業(yè)中常見的問題。2.3相互協(xié)調(diào)原則企業(yè)組織的各個部門以及每一個成員的活動必須相互協(xié)作

9、，協(xié)調(diào)一致。組織本身的價值就體現(xiàn)在協(xié)作上。分工越細，相互協(xié)調(diào)就越緊密。但是，企業(yè)組織中的部門和崗位又不宜分得過細，以免造成協(xié)調(diào)的困難。過分強調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標；還會造成繁文縟節(jié)，增加管理成本，降低組織的效率。2.4因事設職和因人設職相結(jié)合原則因事設職，因職尋人是企業(yè)組織的基本原則之一。企業(yè)組織原則要有“事”入手，先把要做的“事”確定清楚，構(gòu)成職務和職位，然后再考慮尋找稱職的“人”來填充各個職位，執(zhí)行明確的職務。這樣，才有可能有效實現(xiàn)企業(yè)組織的目標，正確地選用人才。一般情況下，應避免因人設職，除非在特殊情況下，為發(fā)揮特殊人才的作用，才因人設職。2.5統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)從

10、高層到一般員工必須有一個統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。組織中各層次的每個員工均有直接上級，應向直接上級匯報工作，不應越級匯報；否則，會引起被越級人員的不滿，給組織造成混亂。同樣,每一個上級只對自己直接下級發(fā)布命令，不應有越級指揮;否則下級容易受到多頭指揮,進而無所適從，最終影響命令的執(zhí)行。2.6責權利相統(tǒng)一的原則企業(yè)組織各部門及個成員都應有明確規(guī)定的責任、權力、利益，三者要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。明確的責任和權力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互關系的基本準則，是保證整個企業(yè)組織有條不紊地進行正常運轉(zhuǎn)的先覺條件。每個崗位的責任與權力必須相對稱，并與其利益相協(xié)調(diào)。權力是履行責任的基礎，有了權力才有可能負擔起責任，責任越大則

11、要權力越大。責任是對權力的約束，權力擁有者在運用權力時必須考慮可能產(chǎn)生的后果，權利大者責任也大，才不至于濫用權力；利益的大小決定了組織成員是否愿意接受權力并承擔責任，利益小而責任大的工作人們很難愿意去做，即使作了其積極性也會受影響。組織中的某一層，特別是高層，如果責權利沒有得到統(tǒng)一，則會造成整個組織的不穩(wěn)定。2.7精干高效原則組織部門設置及人員配備應該合理、精干，相互分工明確，協(xié)調(diào)有序，溝通便捷，從而實現(xiàn)組織的高效運轉(zhuǎn)。組織精干是保證組織高效的必要前提。機構(gòu)龐大臃腫，反應遲鈍，增加管理成本，降低組織效率。此外，加強組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)方式，也有利于實現(xiàn)組織精干和高效

12、運轉(zhuǎn)。2.8組織彈性原則現(xiàn)代企業(yè)不是一成不變的，而應具有一定的彈性。一方面，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運行機制應具備必要的適應性，能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面，企業(yè)組織要能根據(jù)需要適時進行調(diào)整和變革。只有使公司組織隨其內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組織順應客觀的變化而不斷鞏固和發(fā)展。以上的原則是一般的準則，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設計的過程中應遵照以上的準則結(jié)合公司的實際情況具體分析，確定適應企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體系。3集團當前的主要組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析集團的組織結(jié)構(gòu)基本情況介紹：公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，母子公司關系如下：圖3 集團的組織結(jié)構(gòu)圖圖4：集團組織結(jié)構(gòu)圖集團當前主要的組織結(jié)構(gòu)問

13、題診斷與分析據(jù)我們的訪談和資料的收集，發(fā)現(xiàn)公司的組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本合理但仍有些方面存在問題，主要表現(xiàn)在：(1) 公司的某些部門職能相近卻分為三個部門，比如人事處、社會保障處、離退休辦。(2) 公司的某些領導的管理幅度不合理，比如總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：18人，管理幅度過大；而四位副總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：分別為5人，3人，4人，5人，管理幅度又略小。(3) 公司存在越權指揮和越權匯報現(xiàn)象。公司的項目經(jīng)理既受分公司經(jīng)理直接領導又受總經(jīng)理直接領導；項目經(jīng)理既向分公司領導匯報又向總經(jīng)理匯報。(4) 公司有相當多的制度以及管理辦法，但執(zhí)行力度不夠，效果不好，比如項目經(jīng)理財務工作目標合同的執(zhí)

14、行問題，公司內(nèi)部分配辦法執(zhí)行問題，公司機關辦公用車問題等,這些方面都有相應的規(guī)章制度但都沒有完全執(zhí)行或執(zhí)行力度不夠。出現(xiàn)以上問題的原因在于：(1) 職能劃分不合理，違反了分工明確的原則。(2) 管理幅度設計不合理。(3) 責權利不統(tǒng)一，違反了責權利相統(tǒng)一的基本原則。(4) 組織運行的監(jiān)督機制和獎懲機制執(zhí)行不力。(5) 指揮和匯報關系設計不當。具體的問題診斷及分析如下：3.1部門職能診斷和分析² 基本職能診斷根據(jù)公司的核心價值鏈分析，確定了公司的核心業(yè)務活動。將這些業(yè)務活動匯總，分類就形成了公司的基本職能，將某些職能職權授予某些部門就形成公司的職能部門和職權部門。集團公司的公司核心價值

15、活動和基本職能、職能部門的對應關系分析如下：表1 公司核心價值活動和基本職能、職能部門的對應關系公司核心價值活動活動內(nèi)容對應的職能對應的部門和機構(gòu)基本活動內(nèi)部后勤設備調(diào)配、物料調(diào)配物資供應調(diào)配資產(chǎn)管理處，設備中心、物料中心生產(chǎn)經(jīng)營公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設生產(chǎn)管理分公司、項目部外部后勤相關文件整理、相關圖件繪制、相關報告編寫技術管理項目部市場和營銷對外公關、協(xié)調(diào)各方面關系、業(yè)務招投標、市場信息收集市場營銷管理開發(fā)經(jīng)營處服務施工方案設計，現(xiàn)場施工指導，現(xiàn)場施工方法開發(fā)，技術咨詢技術管理生產(chǎn)技術處支持活動采購管理采購策略 選擇供應商、實際采購、采購質(zhì)量控制、供應商評價、產(chǎn)

16、品質(zhì)量反饋采購管理資產(chǎn)管理處技術開發(fā)新儀器設備設計、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計、存檔，市場研究、招投標支持，技術跟進和改良反饋技術管理生產(chǎn)技術處人力資源管理人力資源計劃、人才、招聘、錄用和培訓、薪酬、考核；各種保險、勞保管理；處理離退休職工各種待遇問題。人事管理人事處各種保險管理、勞保管理保障處處理離退休職工各種待遇問題離退休辦基礎設施總體管理、計劃、財務、法律、公共關系、日常管理總體管理、計劃管理、法律咨詢企管處財務管理財務處公共關系、日常管理辦公室將上表的“對應的職能”“對應的部門”與公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相比較，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已基本滿足了當前國有體制下公司的核心價值活動的需要

17、。但是，經(jīng)過分析和參看公司的機關處室的職責范圍，可以看出公司現(xiàn)有機構(gòu)中人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務類似并且橫向聯(lián)系較多，卻分為三個部門，違反了組織設計原則中的精干高效原則，建議三部門職能合并。公司的考核一般應該為人事處的職責，但在公司的機關處室的職責范圍中卻把分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的考核歸為企管處的主要職責，這說明了公司的職能分配不當，違反了組織設計原則中分工明確的原則。分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的考核應該由人事處的負責，企管處協(xié)助。² 關鍵職能診斷從公司的核心價值鏈活動表中可以看出公司的包括：內(nèi)部后勤，生產(chǎn)管理、外部后勤、市場營銷、服務等五個基本活動。由于路橋集團屬于建筑施工企業(yè)，考慮到行

18、業(yè)屬性，所以集團公司的基本活動對應的關鍵職能為市場開發(fā)，生產(chǎn)管理。那么公司的組織管理的重點為市場開發(fā)，生產(chǎn)管理。對照公司的機關處室的職責范圍中的經(jīng)營開發(fā)處職責范圍，發(fā)現(xiàn)沒有把市場開發(fā)中的重要職能之一“營銷宣傳”寫入開發(fā)處的職責。但同時也發(fā)現(xiàn)公司的對外宣傳窗口公司網(wǎng)站已開通，說明公司的營銷宣傳工作已經(jīng)開展了。據(jù)調(diào)查，這是企管處的自發(fā)行為。應該明確“營銷宣傳”的責任歸屬。當今的企業(yè)已走向整體營銷的階段，市場開發(fā)不應只是經(jīng)營開發(fā)處的職責，所以各個項目經(jīng)理以及分公司經(jīng)理都應該有相應的市場開發(fā)的輔助責任。集團應該建立相應的激勵制度激勵項目經(jīng)理和分公司經(jīng)理以及其他人員完成市場開發(fā)任務。公司的生產(chǎn)管理下放到

19、分公司、項目部，使項目生產(chǎn)管理更靈活，但公司層面上資源協(xié)調(diào)問題就也更突出。應該設立專門的機構(gòu)進行協(xié)調(diào)。公司雖已經(jīng)有了設備中心和材料中心、資產(chǎn)管理處，但實際協(xié)調(diào)效果不是很好。設備中心和材料中心職能設計的初衷是設備調(diào)配和材料調(diào)配，后來都成了獨立核算的單位，協(xié)調(diào)的作用就大大地削弱了?，F(xiàn)有的資產(chǎn)調(diào)配主要由資產(chǎn)管理處負責。據(jù)訪談的情況來看，資產(chǎn)管理處進行資產(chǎn)調(diào)配時執(zhí)行效果不是很好，主要是由于現(xiàn)有體制下分公司一定程度上作為利益主體的自身利益要求與集團公司整體利益間不能完全一致，同時制度執(zhí)行力度不夠、現(xiàn)有的責權不明確造成的。 3.2管理層次與幅度診斷和分析（1）管理層次診斷與分析管理層次也稱組織層次，它是描

20、述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級管理組織來定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每一個組織等級即為一個管理層次。集團現(xiàn)有的管理層次分為：總經(jīng)理層，分公司經(jīng)理層，項目經(jīng)理層，專業(yè)管理層四個管理層，符合現(xiàn)代企業(yè)管理層次扁平化的原則，是合理的。（2）管理幅度診斷與分析管理幅度也稱管理跨度，是指一名領導者直接領導的下級人員的人數(shù)。上級直接領導的下級人數(shù)多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。管理幅度的設計方法有：（I） 經(jīng)驗統(tǒng)計法這種方法是通過對多個企業(yè)的管理幅度進行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合本企業(yè)

21、的具體情況確定管理幅度。（II） 變量測定法這種方法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性和定量相結(jié)合的分析方法來確定管理幅度。（III） 變量測定法的運用洛克希德公司管理幅度確定法方法簡介：i. 選擇主要變量從多種因素中選擇并確定企業(yè)影響較大的主要變量。洛克希德公司通過分析驗證，選定了6個主要變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復雜性、指導與控制的工作量、協(xié)調(diào)工作量、計劃工作量。ii. 確定個變量對上級領導人工作負荷的影響程度。洛克希德公司把變量分為5個等級，并根據(jù)不同的登記變量對上級的影響程度，分別給與相應的權數(shù)。權數(shù)越大，表明這個登記的變量對管理幅度的影響越大。表2 管理幅度各變

22、量的權數(shù)表管理幅度各變量的權數(shù)表 等級影響變量12345職能的相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置的相似性都在一起1同在一座大樓里2在同一工廠的不同大樓3在同一地區(qū)但不在同一廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能的復雜性簡單重復2常規(guī)工作4有些復雜6復雜多變8高度復雜多變10指導與控制的工作量最少的監(jiān)督指導3有限的監(jiān)督指導6適當?shù)谋O(jiān)督指導9經(jīng)常持續(xù)的監(jiān)督指導12始終嚴格的監(jiān)督指導15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關系僅限于確定的項目4易于控制的適當關系6相當緊密的關系8緊密廣泛而又不重復的關系10計劃的工作量規(guī)模與復雜性很小2規(guī)模的復雜性有限4中等規(guī)模和復雜性6要求很高但只有廣泛的政策指導8

23、要求極高但范圍與政策都不明顯10表3 管理幅度的標準值對照表管理幅度的標準值影響管理幅度各變量權數(shù)總和建議的標準管理幅度人數(shù)40424537394634364731335828306925277102224811iii. 確定個變量對管理幅度中的影響程度對照上表和各變量的實際情況，確定相應的權數(shù)，將其求和得到總權數(shù)值。還要根據(jù)管理者助理的人數(shù)和工作內(nèi)容，對總權數(shù)加以修正。修正系數(shù)取01之間的小數(shù)。助手越多，系數(shù)越?。恢值墓ぷ鲀?nèi)容越復雜、越重要，系數(shù)也越小。有一位助手為0.9,有兩位助手為0.8,依此類推.將主管人員的總權數(shù)與管理幅度標準值相比較，確定管理幅度。現(xiàn)在用洛克希德公司管理幅度確定法

24、分析總經(jīng)理的影響變量等級和權數(shù)統(tǒng)計（資料來源于崗位說明和訪談材料）：表4 總經(jīng)理的管理幅度計算表影響變量， 等級權數(shù)值權數(shù)修正系數(shù)權數(shù)修正值對應的標準管理幅度職能的相似性330.83069人位置的相似性33職能的復雜性48指導與控制的工作量39協(xié)調(diào)的工作量36計劃的工作量48總經(jīng)理的管理幅度為18人：4位副總，2位總師，2位總經(jīng)理助理，1位人事處處長，1位副書記，1位紀委書記，7位分公司經(jīng)理。經(jīng)過比較發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理管理幅度略大。總經(jīng)理作為公司的最高層領導,管理幅度不宜過大，否則容易陷入日常事務中去，從而沒有精力公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。副總經(jīng)理級管理幅度：35人。副總經(jīng)理作為公司的日常經(jīng)營的管理部門和

25、戰(zhàn)略實施部門，管理幅度如果太小，能力則沒有充分發(fā)揮，影響了工作的積極性，同時間接地加大了總經(jīng)理的管理幅度。分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理管理幅度：8人左右（來源于訪談資料）。根據(jù)洛克希德公司管理幅度確定法，經(jīng)過分析得出：分公司經(jīng)理，項目經(jīng)理管理幅度基本合理。3.3組織職權診斷和分析集權與分權的分析集權與分權是一個與授權密切相關的內(nèi)容，如果授權較少，那么就意味著較高程度的集權；如果授權較多，那么就意味著較高程度的分權。集權意味著職權集中到較高的管理層次，分權則表示職權分散到整個組織中，不過，集權與分權都是相對概念，并不是絕對的。集權與分權的程度可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權的情況來衡量。從訪談的情況來看，

26、集團對分公司的管理屬于分權管理，因為：（1）、中下層有較多的決策權。（2）、上級的控制相對較少，主要以完成目標責任書規(guī)定的目標為主，輔助以其他方式的監(jiān)控（比如質(zhì)量、環(huán)境、安全指導監(jiān)督，會計委派等）。（3）、實行獨立核算，有相對的財務控制權。一般說來，分公司的享有的權力越大，分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理積極性越高，能動性越強。這對項目管理是很有裨益的。然而，隨著分公司權力的增加，就伴隨了總公司的權力的分散，甚至是權力失控。要很好地用好總公司的戰(zhàn)略、計劃、綜合管理能力，同時用好項目經(jīng)理的執(zhí)行能力，可以采用矩陣制結(jié)構(gòu)的項目法施工。項目法施工是是以一個工程建設項目為單位，對建設項目的全過程（在所規(guī)定的時限、所

27、批準的費用預算內(nèi)實現(xiàn)所要求的質(zhì)量）進行全面的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的過程。項目法施工的主要內(nèi)容：“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖參看圖12專業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖。項目法施工的優(yōu)點：（1）、加強了組織的橫向聯(lián)系。項目管理的矩陣式結(jié)構(gòu)專門設立了橫向溝通的渠道，有利于平衡組織目標期望的沖突，加強了各部門之間的協(xié)調(diào)，可以以較高的效率完成目標。（2）、動態(tài)管理，提高資源的使用效率。項目法施工可以根據(jù)各個項目的階段不同實現(xiàn)各個項目之間共享資源。例如，集團公司現(xiàn)在有許多公路建設項目，各個項目處于不同的施工階段，所需人員，材料，設備數(shù)量

28、都有大有小。實行項目法施工后，集團可以根據(jù)需要在各個項目之間穿插使用這些人員、材料、設備，提高人員、材料、設備的使用率，節(jié)約人員、材料、設備的開支。（3）、人員優(yōu)化組合。項目經(jīng)理根據(jù)項目需要把各有關職能人員優(yōu)化組合在一起組成項目經(jīng)理部，以一個管理團隊的形式對整個項目負責。這種團隊形式具有很強的凝聚力，可以激發(fā)項目成員的責任心和創(chuàng)造性。實行矩陣制結(jié)構(gòu)的項目法施工一方面可以是項目的組織運作效率高、環(huán)節(jié)少，滿足客戶的要求；另一方面，可以經(jīng)濟有效地配備高質(zhì)量的人員，滿足企業(yè)自身的需要。所以，建議集團推行項目法施工管理。責權利對等關系分析對總經(jīng)理，副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理責權分析如下：總經(jīng)理：管理

29、著資產(chǎn)11億，年營業(yè)額12億（資料來源于山東省交通工程總公司2002年審計報告書），員工1632人的國有中型企業(yè)，2000，2001年的年收入分別為6萬，10萬（資料來源于人事處）。21世紀人才報趙國濤、聶俊峰從滬深股市多家上市公司中抽取了家具有代表性的企業(yè)分析了這些公司的年報，得出在年董事長、總裁的平均年薪為萬。按照不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平將家企業(yè)分別列入東部梯隊（粵閩江浙滬京魯?shù)葌€省市）與西部梯隊（晉陜甘寧蒙藏青川渝等個省市），經(jīng)統(tǒng)計后，東部梯隊家上市公司老總的平均年薪為萬，而西部梯隊家上市公司的平均水平為萬。以上的數(shù)據(jù)是來源于上市公司的年報，事實上這些企業(yè)的總經(jīng)理的實際收入加上股權回報遠不止

30、這些。經(jīng)過比較發(fā)現(xiàn)，集團總經(jīng)理現(xiàn)有的收入（沒有股權回報）對管理著這樣規(guī)模的企業(yè)的領導的激勵作用是不明顯的。副總經(jīng)理級：平均管理著35個職能部門和企業(yè)，2000年，2001年收入分別為4萬，6萬左右。項目經(jīng)理，分公司經(jīng)理：管理著上千萬甚至上億的項目，年收入平均：6萬左右。而同行業(yè)較優(yōu)秀的企業(yè)的項目經(jīng)理年收入這可以達到1030萬（資料來源于人事處和訪談材料）。副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理，項目經(jīng)理的收入據(jù)訪談的結(jié)果來看，與同等規(guī)模的業(yè)內(nèi)較優(yōu)秀的企業(yè)相比較略低。由以上分析可得，公司的責權關系不對等，違反了責權利相統(tǒng)一的原則。指揮與匯報關系分析參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖，公司的指揮和匯報關系從理論上講是清晰的。但是

31、在實際的運行過程中，項目經(jīng)理直接向分公司經(jīng)理匯報，也直接向總經(jīng)理匯報；分公司經(jīng)理直接指揮項目經(jīng)理，總經(jīng)理也直接指揮項目經(jīng)理。公司的越權匯報，越權處理現(xiàn)象嚴重。項目經(jīng)理分公司經(jīng)理總經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的指揮與匯報關系圖：圖5 組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的指揮與匯報關系圖路橋集團的實際的指揮和匯報關系圖如下：分公分公司經(jīng)理總經(jīng)理 圖6 路橋集團的實際的指揮和匯報關系圖可以看出，公司的項目經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理之間匯報體系比較亂。上級越過下級指揮下下級，一方面會讓下下級無所適從，不知道聽誰的好，另一方面使被越過的中層干部的威信降低了；下下級向上級越級匯報，一方面加重了高層領導的負擔，另一方面使被越級的中層領導

32、感覺自己的能力受到懷疑。越級匯報和越級指揮都違反了統(tǒng)一指揮的原則。3.4橫向聯(lián)系診斷和分析集團當前組織結(jié)構(gòu)是一種直線職能型結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理對業(yè)務部門（生產(chǎn)、市場等）和職能部門（財務、人力資源等）實行直線領導。一般情況下，這種組織結(jié)構(gòu)的部門之間橫向聯(lián)系較差，業(yè)務部門和職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象。這種組織結(jié)構(gòu)需經(jīng)常通過部門協(xié)調(diào)會議理順部門關系，必須有權威領導主持會議，并時常監(jiān)督。但集團公司的橫向聯(lián)系調(diào)查結(jié)果顯示為比較好。據(jù)訪談得知，橫向聯(lián)系的主要原因是公司里大家都比較熟悉，個人關系都處理得很好。人際關系的和諧補償了橫向溝通的不足。然而，公司的業(yè)務主要是公路工程，以項目為單位

33、，橫向聯(lián)系較多，僅靠個人的人際關系來解決橫向聯(lián)系問題是不夠的，必須改變現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)以適應項目管理的需要。而采用矩陣制結(jié)構(gòu)的項目法施工就能很好適應工程項目管理橫向聯(lián)系的需要（參看3、3部分以及圖12專業(yè)公司結(jié)構(gòu)圖）。3.5業(yè)務流程診斷和分析業(yè)務流程就是“工作的流動（Work flow）”，是業(yè)務與業(yè)務之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。如果流程不能完整清晰地描述業(yè)務之間的傳遞的動態(tài)過程，那么這個流程就是不合理的。據(jù)調(diào)查，集團的某些業(yè)務流程就存在不合理的現(xiàn)象，比如人事處的招聘流程。下面就分析一下招聘流程存在的問題：圖7 集團公司招投標基本流程經(jīng)訪談及由上面流程圖的分析，我們可以得出人事處的招聘流程不科學

34、：一，流程缺乏人力資源規(guī)劃這一過程；二，人員選拔缺乏相應的程序和標準；三，人事處不是根據(jù)公司的戰(zhàn)略確定相應的人力資源計劃，而是下屬公司需要多少人就招多少人，屬于被動式的管理。人力資源管理流程應該是主動的積極的管理活動，這些管理活動應包括：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、薪酬、考核等內(nèi)容。較為理想的人力資源招聘流程圖8員工招聘流程。 圖8員工招聘流程業(yè)務流程合理與否直接影響組織運行效率的高低和效果好壞，集團應對業(yè)務流程的重要性引起足夠的重視。3.6組織運行診斷與分析（1） 人員的配備狀況公司各部門的人員配備情況如下：表5 集團人員配備表部門部門人數(shù)辦公室17企業(yè)管理處6經(jīng)營處12財務處7人事處3生產(chǎn)技

35、術處4資產(chǎn)管理處4投資處3保障處（包括離退休辦）3安全保衛(wèi)處3政治處4工會4從上表可以看出人事處的人員較少，僅為3人，需加強人手，建議將保障處、離退休辦合并到其中。合并后建議把人力資源的某些職能人力資源規(guī)劃、培訓、職業(yè)發(fā)展等充分發(fā)揮出來。從上表同時可以看出，辦公室人員為17人，人數(shù)較多，其中不少為司機。從訪談的情況來看，主要是公司用車制度沒有徹底執(zhí)行，導致領導專車多，專車司機多。從上表還可以看出，經(jīng)營開發(fā)處人員為12人。據(jù)調(diào)查，經(jīng)營開發(fā)處業(yè)務較多，人員超負荷運作，急需專業(yè)人手，但公司缺乏相應的專業(yè)人員。根據(jù)以上分析，可以看出公司一方面普通人員冗余，一方面又短缺相應的專業(yè)人員，這說明公司在人員配

36、備方面存在著不合理現(xiàn)象。（2） 考核制度、獎懲制度及其實施狀況考核制度是否健全和得到貫徹？這個問題實質(zhì)上就是組織機構(gòu)運行的控制功能問題。而良好的責、權結(jié)構(gòu)要具有有效的利益機制的驅(qū)動，要滿足責權利相結(jié)合的原則（組織設計原則之一）。集團規(guī)定，集團公司的職能部門考核實行3600考核，分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理根據(jù)財務目標責任合同書進行考核?？己私Y(jié)束后依據(jù)關于完善內(nèi)部分配辦法的若干規(guī)定進行獎懲。據(jù)我們訪談來看，公司的職能部門實行3600考核，職工反映考核時指標沒能真實反映客觀情況，打分時涉及過多人際關系，致使3600考核流于形式。分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理經(jīng)過財務目標考核后獎懲沒能徹底實施，比如有的項目部沒有完成

37、財務目標工作合同書指標，但公司考慮到該項目工程復雜，項目經(jīng)理比較辛苦，就又“平衡一下”，結(jié)果干的好的項目經(jīng)理和干得差的項目經(jīng)理收入差距不大。從上面的分析可知，集團考核制度、獎懲制度有,但執(zhí)行的力度不夠。干多干少拿一樣的收入，易產(chǎn)生內(nèi)部不公平現(xiàn)象，進而導致員工的積極性的降低和組織效率的下降，最終阻礙了公司的進一步發(fā)展。4.組織結(jié)構(gòu)問題診斷總結(jié)與建議經(jīng)過以上的分析可以得出，公司組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本滿足了公司的現(xiàn)有需要，但也有些不足。將以上存在的問題以及調(diào)整的建議匯總?cè)缦拢航M織結(jié)構(gòu)診斷的有關內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)存在的問題組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議部門職能² 人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務相近并且橫向聯(lián)系較多，卻分三個部門，違反了組織設計原則中的精干高效的原則。² 將分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的考核歸為企管處的主要職責，公司的職能分配不當。u 合并人事處、勞保處、離退休辦職能。u 將對下屬單位和項目經(jīng)理部的“考核”職能從企管部劃歸到人力資源部，企管處協(xié)助考核。u 成立戰(zhàn)略發(fā)展部，其主要任務是加強集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略分解能力，對外投資與監(jiān)督。u 加強經(jīng)營開發(fā)處的“市場營銷”