某著名咨詢公司-山東路橋-集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)診斷報告書

1、山東省路橋集團(tuán)有限公司改制與管理模式設(shè)計咨詢項目組織結(jié)構(gòu)診斷報告書目 錄1核心業(yè)務(wù)價值鏈分析11.1價值鏈分析法的基本原理11.2路橋集團(tuán)的核心價值鏈分析22組織設(shè)計的原則42.1目標(biāo)統(tǒng)一原則42.2分工明確原則42.3相互協(xié)調(diào)原則42.4因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則42.5統(tǒng)一指揮的原則52.6責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則52.7精干高效原則52.8組織彈性原則53集團(tuán)當(dāng)前的主要組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析63.1部門職能診斷和分析83.2管理層次與幅度診斷和分析103.3組織職權(quán)診斷和分析133.4橫向聯(lián)系診斷和分析163.5業(yè)務(wù)流程診斷和分析163.6組織運(yùn)行診斷與分析184.組織結(jié)構(gòu)問題診斷總結(jié)與建議

2、19山東省路橋集團(tuán)有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷1核心業(yè)務(wù)價值鏈分析組織是為了達(dá)到共同目標(biāo)，通過分工和協(xié)調(diào)結(jié)合起來的人員的集合形式。組織工作是以組織目標(biāo)為依據(jù)，將實現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的各項業(yè)務(wù)活動加以分類組合，劃分不同的管理層次和部門，并將各類活動所必須的職責(zé)、職權(quán)授予各層次、各部門的組織成員以及規(guī)定這些層次和各部門之間的相互配合關(guān)系。組織工作的基礎(chǔ)是各項業(yè)務(wù)活動的分類組合。下面用價值鏈分析法對這些業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分析。1.1價值鏈分析法的基本原理價值鏈分析法，即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動及其相互關(guān)系，從而找尋使企業(yè)價值增值的業(yè)務(wù)活動。價值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連

3、接起來，以價值增值為目的，形成一套簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。新的價值鏈?zhǔn)墙M織工作下一步的基礎(chǔ)。集團(tuán)當(dāng)前的價值活動分為基本活動和支持活動，如下圖：輔助活動利 潤企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施人 力資 源開 發(fā)技術(shù) 開發(fā)采購基本活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務(wù)圖1 企業(yè)價值鏈分析示意圖價值鏈模型反映出了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實施的方法。企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值如果超過了其成本，便有利潤；如果超過了競爭對手，便擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類?；净顒又傅氖巧a(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場營銷、服務(wù)等五大類活動。支持活動是

4、指用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。圖上的虛線表明采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源三種支持活動即支持整個價值鏈的活動，又分別與各項具體的基本活動有著密切的聯(lián)系。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，既指廠房設(shè)施、機(jī)器設(shè)備等硬件內(nèi)容，也包括總體管理、計劃、財務(wù)、法律、質(zhì)量管理、公共關(guān)系等大量軟件內(nèi)容。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支持整個價值鏈的運(yùn)行，但不具體針對某項特定的活動。1.2路橋集團(tuán)的核心價值鏈分析集團(tuán)核心價值活動的內(nèi)容：基本活動：（1） 內(nèi)部后勤：包括設(shè)備調(diào)配，設(shè)備維護(hù)，物料調(diào)配等；（2） 生產(chǎn)經(jīng)營：公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設(shè)等；（3）

5、外部后勤：相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、報告編寫等；（4） 市場營銷：包括營銷宣傳、業(yè)務(wù)招投標(biāo)，市場信息收集等；（5） 服務(wù)：施工方案設(shè)計，現(xiàn)場施工指導(dǎo)，現(xiàn)場施工方法開發(fā)，技術(shù)咨詢等。輔助活動：（1） 采購管理：包括采購策略、選擇供應(yīng)商、實施采購、采購質(zhì)量控制、供應(yīng)商評價、產(chǎn)品質(zhì)量反饋等；（2） 技術(shù)開發(fā)：新儀器設(shè)備設(shè)計、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計、存檔，市場研究、招投標(biāo)支持、改良反饋等；（3） 人力資源管理：包括人力資源規(guī)劃、人才招聘、錄用和培訓(xùn)、薪酬、考核等；（4） 基礎(chǔ)設(shè)施：包括總體管理、計劃、財務(wù)、 法律、質(zhì)量管理、公共關(guān)系等。 輔助活動動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源人力資源計劃人員招聘

6、培訓(xùn)薪酬考核技術(shù) 開發(fā)新儀器、設(shè)備研制現(xiàn)場施工指導(dǎo)，現(xiàn)場施工方法開發(fā)生產(chǎn)統(tǒng)計招投標(biāo)支持技術(shù)跟進(jìn)和改良反饋采購采購計劃采購招標(biāo) 選擇供應(yīng)商實際采購、采購質(zhì)量控制供應(yīng)商評價產(chǎn)品質(zhì)量反饋基本活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場和銷售服務(wù)設(shè)備調(diào)配，設(shè)備維護(hù)，物料調(diào)配等公路橋梁工程、市政工程、交通工程、港口碼頭工程的建設(shè)相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報告編寫業(yè)務(wù)招投標(biāo)、公關(guān)工作、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、 市場信息收集施工組織設(shè)計、施工方法研究、技術(shù)咨詢利 潤圖 圖2 集團(tuán)價值鏈分析圖路橋集團(tuán)的核心價值鏈活動是由以上的基本活動和支持活動組成的。經(jīng)過對集團(tuán)價值活動的評價、價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系的分析可以看出集團(tuán)現(xiàn)有的價值活

7、動基本滿足了當(dāng)前主要業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。公司的目標(biāo)是實現(xiàn)公司的價值增值。要想實現(xiàn)公司的價值增值，須將公司的價值鏈活動之間聯(lián)系進(jìn)行優(yōu)化，建立起符合企業(yè)自身的價值鏈活動，同時要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)為以上的活動提供保障。2組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的目的不僅為了保證核心價值活動的順利開展，而且還為了保證這些活動組成的價值鏈?zhǔn)蛊髽I(yè)的價值增值。企業(yè)要想能有效地履行組織職能，進(jìn)行組織工作，就必須懂得和遵守現(xiàn)代組織的基本原則。2.1目標(biāo)統(tǒng)一原則企業(yè)組織的每一部分都要實現(xiàn)有關(guān)任務(wù)的分目標(biāo)，為完成組織統(tǒng)一的總目標(biāo)而努力。如果組織缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，那么這個組織就毫無意義。組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，并為目標(biāo)的實現(xiàn)提

8、供保障。假如企業(yè)面臨發(fā)展機(jī)遇，要開拓新的市場，組織就可以增設(shè)新的部門以應(yīng)付業(yè)務(wù)的增加；而一旦市場不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就必須壓縮編制，精簡機(jī)構(gòu)。2.2分工明確原則在企業(yè)組織中，必須明確組織內(nèi)每個部門以及成員之間的分工。在組織分工過程中，要盡可能地給每個成員以不同的工作，同時把工作相同或相似的人編在一起組成一個部門。這樣能使工作更為有效；同時，分工應(yīng)明確具體，把工作落實到個人，必要的工作不能遺漏。分工不僅是發(fā)揮專長、提高熟練型的需要，也是為了明確責(zé)任，使人能夠主動積極地開展工作。分工不清，相互推諉是企業(yè)中常見的問題。2.3相互協(xié)調(diào)原則企業(yè)組織的各個部門以及每一個成員的活動必須相互協(xié)作

9、，協(xié)調(diào)一致。組織本身的價值就體現(xiàn)在協(xié)作上。分工越細(xì)，相互協(xié)調(diào)就越緊密。但是，企業(yè)組織中的部門和崗位又不宜分得過細(xì)，以免造成協(xié)調(diào)的困難。過分強(qiáng)調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標(biāo)；還會造成繁文縟節(jié)，增加管理成本，降低組織的效率。2.4因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則因事設(shè)職，因職尋人是企業(yè)組織的基本原則之一。企業(yè)組織原則要有“事”入手，先把要做的“事”確定清楚，構(gòu)成職務(wù)和職位，然后再考慮尋找稱職的“人”來填充各個職位，執(zhí)行明確的職務(wù)。這樣，才有可能有效實現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo)，正確地選用人才。一般情況下，應(yīng)避免因人設(shè)職，除非在特殊情況下，為發(fā)揮特殊人才的作用，才因人設(shè)職。2.5統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)從

10、高層到一般員工必須有一個統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。組織中各層次的每個員工均有直接上級，應(yīng)向直接上級匯報工作，不應(yīng)越級匯報；否則，會引起被越級人員的不滿，給組織造成混亂。同樣,每一個上級只對自己直接下級發(fā)布命令，不應(yīng)有越級指揮;否則下級容易受到多頭指揮,進(jìn)而無所適從，最終影響命令的執(zhí)行。2.6責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則企業(yè)組織各部門及個成員都應(yīng)有明確規(guī)定的責(zé)任、權(quán)力、利益，三者要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。明確的責(zé)任和權(quán)力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則，是保證整個企業(yè)組織有條不紊地進(jìn)行正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先覺條件。每個崗位的責(zé)任與權(quán)力必須相對稱，并與其利益相協(xié)調(diào)。權(quán)力是履行責(zé)任的基礎(chǔ)，有了權(quán)力才有可能負(fù)擔(dān)起責(zé)任，責(zé)任越大則

11、要權(quán)力越大。責(zé)任是對權(quán)力的約束，權(quán)力擁有者在運(yùn)用權(quán)力時必須考慮可能產(chǎn)生的后果，權(quán)利大者責(zé)任也大，才不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了組織成員是否愿意接受權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任，利益小而責(zé)任大的工作人們很難愿意去做，即使作了其積極性也會受影響。組織中的某一層，特別是高層，如果責(zé)權(quán)利沒有得到統(tǒng)一，則會造成整個組織的不穩(wěn)定。2.7精干高效原則組織部門設(shè)置及人員配備應(yīng)該合理、精干，相互分工明確，協(xié)調(diào)有序，溝通便捷，從而實現(xiàn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。組織精干是保證組織高效的必要前提。機(jī)構(gòu)龐大臃腫，反應(yīng)遲鈍，增加管理成本，降低組織效率。此外，加強(qiáng)組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)方式，也有利于實現(xiàn)組織精干和高效

12、運(yùn)轉(zhuǎn)。2.8組織彈性原則現(xiàn)代企業(yè)不是一成不變的，而應(yīng)具有一定的彈性。一方面，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制應(yīng)具備必要的適應(yīng)性，能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面，企業(yè)組織要能根據(jù)需要適時進(jìn)行調(diào)整和變革。只有使公司組織隨其內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組織順應(yīng)客觀的變化而不斷鞏固和發(fā)展。以上的原則是一般的準(zhǔn)則，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中應(yīng)遵照以上的準(zhǔn)則結(jié)合公司的實際情況具體分析，確定適應(yīng)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體系。3集團(tuán)當(dāng)前的主要組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)基本情況介紹：公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，母子公司關(guān)系如下：圖3 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖圖4：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)當(dāng)前主要的組織結(jié)構(gòu)問

13、題診斷與分析據(jù)我們的訪談和資料的收集，發(fā)現(xiàn)公司的組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本合理但仍有些方面存在問題，主要表現(xiàn)在：(1) 公司的某些部門職能相近卻分為三個部門，比如人事處、社會保障處、離退休辦。(2) 公司的某些領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度不合理，比如總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：18人，管理幅度過大；而四位副總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：分別為5人，3人，4人，5人，管理幅度又略小。(3) 公司存在越權(quán)指揮和越權(quán)匯報現(xiàn)象。公司的項目經(jīng)理既受分公司經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)又受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)；項目經(jīng)理既向分公司領(lǐng)導(dǎo)匯報又向總經(jīng)理匯報。(4) 公司有相當(dāng)多的制度以及管理辦法，但執(zhí)行力度不夠，效果不好，比如項目經(jīng)理財務(wù)工作目標(biāo)合同的執(zhí)

14、行問題，公司內(nèi)部分配辦法執(zhí)行問題，公司機(jī)關(guān)辦公用車問題等,這些方面都有相應(yīng)的規(guī)章制度但都沒有完全執(zhí)行或執(zhí)行力度不夠。出現(xiàn)以上問題的原因在于：(1) 職能劃分不合理，違反了分工明確的原則。(2) 管理幅度設(shè)計不合理。(3) 責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，違反了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的基本原則。(4) 組織運(yùn)行的監(jiān)督機(jī)制和獎懲機(jī)制執(zhí)行不力。(5) 指揮和匯報關(guān)系設(shè)計不當(dāng)。具體的問題診斷及分析如下：3.1部門職能診斷和分析² 基本職能診斷根據(jù)公司的核心價值鏈分析，確定了公司的核心業(yè)務(wù)活動。將這些業(yè)務(wù)活動匯總，分類就形成了公司的基本職能，將某些職能職權(quán)授予某些部門就形成公司的職能部門和職權(quán)部門。集團(tuán)公司的公司核心價值

15、活動和基本職能、職能部門的對應(yīng)關(guān)系分析如下：表1 公司核心價值活動和基本職能、職能部門的對應(yīng)關(guān)系公司核心價值活動活動內(nèi)容對應(yīng)的職能對應(yīng)的部門和機(jī)構(gòu)基本活動內(nèi)部后勤設(shè)備調(diào)配、物料調(diào)配物資供應(yīng)調(diào)配資產(chǎn)管理處，設(shè)備中心、物料中心生產(chǎn)經(jīng)營公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設(shè)生產(chǎn)管理分公司、項目部外部后勤相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報告編寫技術(shù)管理項目部市場和營銷對外公關(guān)、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、業(yè)務(wù)招投標(biāo)、市場信息收集市場營銷管理開發(fā)經(jīng)營處服務(wù)施工方案設(shè)計，現(xiàn)場施工指導(dǎo)，現(xiàn)場施工方法開發(fā)，技術(shù)咨詢技術(shù)管理生產(chǎn)技術(shù)處支持活動采購管理采購策略 選擇供應(yīng)商、實際采購、采購質(zhì)量控制、供應(yīng)商評價、產(chǎn)

16、品質(zhì)量反饋采購管理資產(chǎn)管理處技術(shù)開發(fā)新儀器設(shè)備設(shè)計、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計、存檔，市場研究、招投標(biāo)支持，技術(shù)跟進(jìn)和改良反饋技術(shù)管理生產(chǎn)技術(shù)處人力資源管理人力資源計劃、人才、招聘、錄用和培訓(xùn)、薪酬、考核；各種保險、勞保管理；處理離退休職工各種待遇問題。人事管理人事處各種保險管理、勞保管理保障處處理離退休職工各種待遇問題離退休辦基礎(chǔ)設(shè)施總體管理、計劃、財務(wù)、法律、公共關(guān)系、日常管理總體管理、計劃管理、法律咨詢企管處財務(wù)管理財務(wù)處公共關(guān)系、日常管理辦公室將上表的“對應(yīng)的職能”“對應(yīng)的部門”與公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相比較，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已基本滿足了當(dāng)前國有體制下公司的核心價值活動的需要

17、。但是，經(jīng)過分析和參看公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé)范圍，可以看出公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)中人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)類似并且橫向聯(lián)系較多，卻分為三個部門，違反了組織設(shè)計原則中的精干高效原則，建議三部門職能合并。公司的考核一般應(yīng)該為人事處的職責(zé)，但在公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé)范圍中卻把分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的考核歸為企管處的主要職責(zé)，這說明了公司的職能分配不當(dāng)，違反了組織設(shè)計原則中分工明確的原則。分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的考核應(yīng)該由人事處的負(fù)責(zé)，企管處協(xié)助。² 關(guān)鍵職能診斷從公司的核心價值鏈活動表中可以看出公司的包括：內(nèi)部后勤，生產(chǎn)管理、外部后勤、市場營銷、服務(wù)等五個基本活動。由于路橋集團(tuán)屬于建筑施工企業(yè)，考慮到行

18、業(yè)屬性，所以集團(tuán)公司的基本活動對應(yīng)的關(guān)鍵職能為市場開發(fā)，生產(chǎn)管理。那么公司的組織管理的重點為市場開發(fā)，生產(chǎn)管理。對照公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé)范圍中的經(jīng)營開發(fā)處職責(zé)范圍，發(fā)現(xiàn)沒有把市場開發(fā)中的重要職能之一“營銷宣傳”寫入開發(fā)處的職責(zé)。但同時也發(fā)現(xiàn)公司的對外宣傳窗口公司網(wǎng)站已開通，說明公司的營銷宣傳工作已經(jīng)開展了。據(jù)調(diào)查，這是企管處的自發(fā)行為。應(yīng)該明確“營銷宣傳”的責(zé)任歸屬。當(dāng)今的企業(yè)已走向整體營銷的階段，市場開發(fā)不應(yīng)只是經(jīng)營開發(fā)處的職責(zé)，所以各個項目經(jīng)理以及分公司經(jīng)理都應(yīng)該有相應(yīng)的市場開發(fā)的輔助責(zé)任。集團(tuán)應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵制度激勵項目經(jīng)理和分公司經(jīng)理以及其他人員完成市場開發(fā)任務(wù)。公司的生產(chǎn)管理下放到

19、分公司、項目部，使項目生產(chǎn)管理更靈活，但公司層面上資源協(xié)調(diào)問題就也更突出。應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)。公司雖已經(jīng)有了設(shè)備中心和材料中心、資產(chǎn)管理處，但實際協(xié)調(diào)效果不是很好。設(shè)備中心和材料中心職能設(shè)計的初衷是設(shè)備調(diào)配和材料調(diào)配，后來都成了獨立核算的單位，協(xié)調(diào)的作用就大大地削弱了?，F(xiàn)有的資產(chǎn)調(diào)配主要由資產(chǎn)管理處負(fù)責(zé)。據(jù)訪談的情況來看，資產(chǎn)管理處進(jìn)行資產(chǎn)調(diào)配時執(zhí)行效果不是很好，主要是由于現(xiàn)有體制下分公司一定程度上作為利益主體的自身利益要求與集團(tuán)公司整體利益間不能完全一致，同時制度執(zhí)行力度不夠、現(xiàn)有的責(zé)權(quán)不明確造成的。 3.2管理層次與幅度診斷和分析（1）管理層次診斷與分析管理層次也稱組織層次，它是描

20、述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級管理組織來定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每一個組織等級即為一個管理層次。集團(tuán)現(xiàn)有的管理層次分為：總經(jīng)理層，分公司經(jīng)理層，項目經(jīng)理層，專業(yè)管理層四個管理層，符合現(xiàn)代企業(yè)管理層次扁平化的原則，是合理的。（2）管理幅度診斷與分析管理幅度也稱管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。管理幅度的設(shè)計方法有：（I） 經(jīng)驗統(tǒng)計法這種方法是通過對多個企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合本企業(yè)

21、的具體情況確定管理幅度。（II） 變量測定法這種方法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性和定量相結(jié)合的分析方法來確定管理幅度。（III） 變量測定法的運(yùn)用洛克希德公司管理幅度確定法方法簡介：i. 選擇主要變量從多種因素中選擇并確定企業(yè)影響較大的主要變量。洛克希德公司通過分析驗證，選定了6個主要變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)工作量、計劃工作量。ii. 確定個變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度。洛克希德公司把變量分為5個等級，并根據(jù)不同的登記變量對上級的影響程度，分別給與相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，表明這個登記的變量對管理幅度的影響越大。表2 管理幅度各變

22、量的權(quán)數(shù)表管理幅度各變量的權(quán)數(shù)表 等級影響變量12345職能的相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置的相似性都在一起1同在一座大樓里2在同一工廠的不同大樓3在同一地區(qū)但不在同一廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能的復(fù)雜性簡單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制的工作量最少的監(jiān)督指導(dǎo)3有限的監(jiān)督指導(dǎo)6適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督指導(dǎo)9經(jīng)常持續(xù)的監(jiān)督指導(dǎo)12始終嚴(yán)格的監(jiān)督指導(dǎo)15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系僅限于確定的項目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系10計劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性很小2規(guī)模的復(fù)雜性有限4中等規(guī)模和復(fù)雜性6要求很高但只有廣泛的政策指導(dǎo)8

23、要求極高但范圍與政策都不明顯10表3 管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值對照表管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值影響管理幅度各變量權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)管理幅度人數(shù)40424537394634364731335828306925277102224811iii. 確定個變量對管理幅度中的影響程度對照上表和各變量的實際情況，確定相應(yīng)的權(quán)數(shù)，將其求和得到總權(quán)數(shù)值。還要根據(jù)管理者助理的人數(shù)和工作內(nèi)容，對總權(quán)數(shù)加以修正。修正系數(shù)取01之間的小數(shù)。助手越多，系數(shù)越小；助手的工作內(nèi)容越復(fù)雜、越重要，系數(shù)也越小。有一位助手為0.9,有兩位助手為0.8,依此類推.將主管人員的總權(quán)數(shù)與管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值相比較，確定管理幅度?，F(xiàn)在用洛克希德公司管理幅度確定法

24、分析總經(jīng)理的影響變量等級和權(quán)數(shù)統(tǒng)計（資料來源于崗位說明和訪談材料）：表4 總經(jīng)理的管理幅度計算表影響變量， 等級權(quán)數(shù)值權(quán)數(shù)修正系數(shù)權(quán)數(shù)修正值對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)管理幅度職能的相似性330.83069人位置的相似性33職能的復(fù)雜性48指導(dǎo)與控制的工作量39協(xié)調(diào)的工作量36計劃的工作量48總經(jīng)理的管理幅度為18人：4位副總，2位總師，2位總經(jīng)理助理，1位人事處處長，1位副書記，1位紀(jì)委書記，7位分公司經(jīng)理。經(jīng)過比較發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理管理幅度略大?？偨?jīng)理作為公司的最高層領(lǐng)導(dǎo),管理幅度不宜過大，否則容易陷入日常事務(wù)中去，從而沒有精力公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。副總經(jīng)理級管理幅度：35人。副總經(jīng)理作為公司的日常經(jīng)營的管理部門和

25、戰(zhàn)略實施部門，管理幅度如果太小，能力則沒有充分發(fā)揮，影響了工作的積極性，同時間接地加大了總經(jīng)理的管理幅度。分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理管理幅度：8人左右（來源于訪談資料）。根據(jù)洛克希德公司管理幅度確定法，經(jīng)過分析得出：分公司經(jīng)理，項目經(jīng)理管理幅度基本合理。3.3組織職權(quán)診斷和分析集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)是一個與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容，如果授權(quán)較少，那么就意味著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中，不過，集權(quán)與分權(quán)都是相對概念，并不是絕對的。集權(quán)與分權(quán)的程度可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)的情況來衡量。從訪談的情況來看，

26、集團(tuán)對分公司的管理屬于分權(quán)管理，因為：（1）、中下層有較多的決策權(quán)。（2）、上級的控制相對較少，主要以完成目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的目標(biāo)為主，輔助以其他方式的監(jiān)控（比如質(zhì)量、環(huán)境、安全指導(dǎo)監(jiān)督，會計委派等）。（3）、實行獨立核算，有相對的財務(wù)控制權(quán)。一般說來，分公司的享有的權(quán)力越大，分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理積極性越高，能動性越強(qiáng)。這對項目管理是很有裨益的。然而，隨著分公司權(quán)力的增加，就伴隨了總公司的權(quán)力的分散，甚至是權(quán)力失控。要很好地用好總公司的戰(zhàn)略、計劃、綜合管理能力，同時用好項目經(jīng)理的執(zhí)行能力，可以采用矩陣制結(jié)構(gòu)的項目法施工。項目法施工是是以一個工程建設(shè)項目為單位，對建設(shè)項目的全過程（在所規(guī)定的時限、所

27、批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算內(nèi)實現(xiàn)所要求的質(zhì)量）進(jìn)行全面的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的過程。項目法施工的主要內(nèi)容：“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費(fèi)用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖參看圖12專業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖。項目法施工的優(yōu)點：（1）、加強(qiáng)了組織的橫向聯(lián)系。項目管理的矩陣式結(jié)構(gòu)專門設(shè)立了橫向溝通的渠道，有利于平衡組織目標(biāo)期望的沖突，加強(qiáng)了各部門之間的協(xié)調(diào)，可以以較高的效率完成目標(biāo)。（2）、動態(tài)管理，提高資源的使用效率。項目法施工可以根據(jù)各個項目的階段不同實現(xiàn)各個項目之間共享資源。例如，集團(tuán)公司現(xiàn)在有許多公路建設(shè)項目，各個項目處于不同的施工階段，所需人員，材料，設(shè)備數(shù)量

28、都有大有小。實行項目法施工后，集團(tuán)可以根據(jù)需要在各個項目之間穿插使用這些人員、材料、設(shè)備，提高人員、材料、設(shè)備的使用率，節(jié)約人員、材料、設(shè)備的開支。（3）、人員優(yōu)化組合。項目經(jīng)理根據(jù)項目需要把各有關(guān)職能人員優(yōu)化組合在一起組成項目經(jīng)理部，以一個管理團(tuán)隊的形式對整個項目負(fù)責(zé)。這種團(tuán)隊形式具有很強(qiáng)的凝聚力，可以激發(fā)項目成員的責(zé)任心和創(chuàng)造性。實行矩陣制結(jié)構(gòu)的項目法施工一方面可以是項目的組織運(yùn)作效率高、環(huán)節(jié)少，滿足客戶的要求；另一方面，可以經(jīng)濟(jì)有效地配備高質(zhì)量的人員，滿足企業(yè)自身的需要。所以，建議集團(tuán)推行項目法施工管理。責(zé)權(quán)利對等關(guān)系分析對總經(jīng)理，副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理責(zé)權(quán)分析如下：總經(jīng)理：管理

29、著資產(chǎn)11億，年營業(yè)額12億（資料來源于山東省交通工程總公司2002年審計報告書），員工1632人的國有中型企業(yè)，2000，2001年的年收入分別為6萬，10萬（資料來源于人事處）。21世紀(jì)人才報趙國濤、聶俊峰從滬深股市多家上市公司中抽取了家具有代表性的企業(yè)分析了這些公司的年報，得出在年董事長、總裁的平均年薪為萬。按照不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平將家企業(yè)分別列入東部梯隊（粵閩江浙滬京魯?shù)葌€省市）與西部梯隊（晉陜甘寧蒙藏青川渝等個省市），經(jīng)統(tǒng)計后，東部梯隊家上市公司老總的平均年薪為萬，而西部梯隊家上市公司的平均水平為萬。以上的數(shù)據(jù)是來源于上市公司的年報，事實上這些企業(yè)的總經(jīng)理的實際收入加上股權(quán)回報遠(yuǎn)不止

30、這些。經(jīng)過比較發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)總經(jīng)理現(xiàn)有的收入（沒有股權(quán)回報）對管理著這樣規(guī)模的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用是不明顯的。副總經(jīng)理級：平均管理著35個職能部門和企業(yè)，2000年，2001年收入分別為4萬，6萬左右。項目經(jīng)理，分公司經(jīng)理：管理著上千萬甚至上億的項目，年收入平均：6萬左右。而同行業(yè)較優(yōu)秀的企業(yè)的項目經(jīng)理年收入這可以達(dá)到1030萬（資料來源于人事處和訪談材料）。副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理，項目經(jīng)理的收入據(jù)訪談的結(jié)果來看，與同等規(guī)模的業(yè)內(nèi)較優(yōu)秀的企業(yè)相比較略低。由以上分析可得，公司的責(zé)權(quán)關(guān)系不對等，違反了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則。指揮與匯報關(guān)系分析參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖，公司的指揮和匯報關(guān)系從理論上講是清晰的。但是

31、在實際的運(yùn)行過程中，項目經(jīng)理直接向分公司經(jīng)理匯報，也直接向總經(jīng)理匯報；分公司經(jīng)理直接指揮項目經(jīng)理，總經(jīng)理也直接指揮項目經(jīng)理。公司的越權(quán)匯報，越權(quán)處理現(xiàn)象嚴(yán)重。項目經(jīng)理分公司經(jīng)理總經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的指揮與匯報關(guān)系圖：圖5 組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的指揮與匯報關(guān)系圖路橋集團(tuán)的實際的指揮和匯報關(guān)系圖如下：分公分公司經(jīng)理總經(jīng)理 圖6 路橋集團(tuán)的實際的指揮和匯報關(guān)系圖可以看出，公司的項目經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理之間匯報體系比較亂。上級越過下級指揮下下級，一方面會讓下下級無所適從，不知道聽誰的好，另一方面使被越過的中層干部的威信降低了；下下級向上級越級匯報，一方面加重了高層領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，另一方面使被越級的中層領(lǐng)導(dǎo)

32、感覺自己的能力受到懷疑。越級匯報和越級指揮都違反了統(tǒng)一指揮的原則。3.4橫向聯(lián)系診斷和分析集團(tuán)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)是一種直線職能型結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理對業(yè)務(wù)部門（生產(chǎn)、市場等）和職能部門（財務(wù)、人力資源等）實行直線領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，這種組織結(jié)構(gòu)的部門之間橫向聯(lián)系較差，業(yè)務(wù)部門和職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象。這種組織結(jié)構(gòu)需經(jīng)常通過部門協(xié)調(diào)會議理順部門關(guān)系，必須有權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)主持會議，并時常監(jiān)督。但集團(tuán)公司的橫向聯(lián)系調(diào)查結(jié)果顯示為比較好。據(jù)訪談得知，橫向聯(lián)系的主要原因是公司里大家都比較熟悉，個人關(guān)系都處理得很好。人際關(guān)系的和諧補(bǔ)償了橫向溝通的不足。然而，公司的業(yè)務(wù)主要是公路工程，以項目為單位

33、，橫向聯(lián)系較多，僅靠個人的人際關(guān)系來解決橫向聯(lián)系問題是不夠的，必須改變現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)項目管理的需要。而采用矩陣制結(jié)構(gòu)的項目法施工就能很好適應(yīng)工程項目管理橫向聯(lián)系的需要（參看3、3部分以及圖12專業(yè)公司結(jié)構(gòu)圖）。3.5業(yè)務(wù)流程診斷和分析業(yè)務(wù)流程就是“工作的流動（Work flow）”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。如果流程不能完整清晰地描述業(yè)務(wù)之間的傳遞的動態(tài)過程，那么這個流程就是不合理的。據(jù)調(diào)查，集團(tuán)的某些業(yè)務(wù)流程就存在不合理的現(xiàn)象，比如人事處的招聘流程。下面就分析一下招聘流程存在的問題：圖7 集團(tuán)公司招投標(biāo)基本流程經(jīng)訪談及由上面流程圖的分析，我們可以得出人事處的招聘流程不科學(xué)

34、：一，流程缺乏人力資源規(guī)劃這一過程；二，人員選拔缺乏相應(yīng)的程序和標(biāo)準(zhǔn)；三，人事處不是根據(jù)公司的戰(zhàn)略確定相應(yīng)的人力資源計劃，而是下屬公司需要多少人就招多少人，屬于被動式的管理。人力資源管理流程應(yīng)該是主動的積極的管理活動，這些管理活動應(yīng)包括：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等內(nèi)容。較為理想的人力資源招聘流程圖8員工招聘流程。 圖8員工招聘流程業(yè)務(wù)流程合理與否直接影響組織運(yùn)行效率的高低和效果好壞，集團(tuán)應(yīng)對業(yè)務(wù)流程的重要性引起足夠的重視。3.6組織運(yùn)行診斷與分析（1） 人員的配備狀況公司各部門的人員配備情況如下：表5 集團(tuán)人員配備表部門部門人數(shù)辦公室17企業(yè)管理處6經(jīng)營處12財務(wù)處7人事處3生產(chǎn)技

35、術(shù)處4資產(chǎn)管理處4投資處3保障處（包括離退休辦）3安全保衛(wèi)處3政治處4工會4從上表可以看出人事處的人員較少，僅為3人，需加強(qiáng)人手，建議將保障處、離退休辦合并到其中。合并后建議把人力資源的某些職能人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等充分發(fā)揮出來。從上表同時可以看出，辦公室人員為17人，人數(shù)較多，其中不少為司機(jī)。從訪談的情況來看，主要是公司用車制度沒有徹底執(zhí)行，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)專車多，專車司機(jī)多。從上表還可以看出，經(jīng)營開發(fā)處人員為12人。據(jù)調(diào)查，經(jīng)營開發(fā)處業(yè)務(wù)較多，人員超負(fù)荷運(yùn)作，急需專業(yè)人手，但公司缺乏相應(yīng)的專業(yè)人員。根據(jù)以上分析，可以看出公司一方面普通人員冗余，一方面又短缺相應(yīng)的專業(yè)人員，這說明公司在人員配

36、備方面存在著不合理現(xiàn)象。（2） 考核制度、獎懲制度及其實施狀況考核制度是否健全和得到貫徹？這個問題實質(zhì)上就是組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的控制功能問題。而良好的責(zé)、權(quán)結(jié)構(gòu)要具有有效的利益機(jī)制的驅(qū)動，要滿足責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則（組織設(shè)計原則之一）。集團(tuán)規(guī)定，集團(tuán)公司的職能部門考核實行3600考核，分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理根據(jù)財務(wù)目標(biāo)責(zé)任合同書進(jìn)行考核?？己私Y(jié)束后依據(jù)關(guān)于完善內(nèi)部分配辦法的若干規(guī)定進(jìn)行獎懲。據(jù)我們訪談來看，公司的職能部門實行3600考核，職工反映考核時指標(biāo)沒能真實反映客觀情況，打分時涉及過多人際關(guān)系，致使3600考核流于形式。分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理經(jīng)過財務(wù)目標(biāo)考核后獎懲沒能徹底實施，比如有的項目部沒有完成

37、財務(wù)目標(biāo)工作合同書指標(biāo)，但公司考慮到該項目工程復(fù)雜，項目經(jīng)理比較辛苦，就又“平衡一下”，結(jié)果干的好的項目經(jīng)理和干得差的項目經(jīng)理收入差距不大。從上面的分析可知，集團(tuán)考核制度、獎懲制度有,但執(zhí)行的力度不夠。干多干少拿一樣的收入，易產(chǎn)生內(nèi)部不公平現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致員工的積極性的降低和組織效率的下降，最終阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展。4.組織結(jié)構(gòu)問題診斷總結(jié)與建議經(jīng)過以上的分析可以得出，公司組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本滿足了公司的現(xiàn)有需要，但也有些不足。將以上存在的問題以及調(diào)整的建議匯總?cè)缦拢航M織結(jié)構(gòu)診斷的有關(guān)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)存在的問題組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議部門職能² 人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)相近并且橫向聯(lián)系較多，卻分三個部門，違反了組織設(shè)計原則中的精干高效的原則。² 將分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的考核歸為企管處的主要職責(zé)，公司的職能分配不當(dāng)。u 合并人事處、勞保處、離退休辦職能。u 將對下屬單位和項目經(jīng)理部的“考核”職能從企管部劃歸到人力資源部，企管處協(xié)助考核。u 成立戰(zhàn)略發(fā)展部，其主要任務(wù)是加強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略分解能力，對外投資與監(jiān)督。u 加強(qiáng)經(jīng)營開發(fā)處的“市場營銷”