lcc公司咨詢案例

1、LCC公司咨詢案例LCC公司由LCC形象設計與LCC廣告兩個實體組成，成立于1992年，經過八年的發(fā)展過程，已成為業(yè)界的知名品牌，業(yè)務范圍遍布全國大中城市，從業(yè)人員亦由最初幾個人發(fā)展到現(xiàn)在七十余人，企業(yè)效益亦在迅速增長，產權結構亦由原來的"夫婦店"發(fā)展成合伙人制。LCC公司的成功與其創(chuàng)始人管理理念新穎、超前，對管理完善的追求強烈意志、人格魅力不無關系。但是公司目前管理水平缺乏長足發(fā)展之基礎，實現(xiàn)"創(chuàng)建具有中國精神的國際化品牌"遠景目標有困難，與決策者的愿望、要求有較大差距。LCC公司決策者向咨詢公司指明要求建立人力資源管理體系和項目管理體系。A人力資源管

2、理項目一、 LCC公司管理現(xiàn)狀（一）有戰(zhàn)略設想，卻無戰(zhàn)略規(guī)劃    企業(yè)決策者的經營理念超前，目光偉大，不把企業(yè)作為一個人財產，敢與員工分享成功，欲將公司辦成公眾公司，成就大業(yè)。    幾乎所有的員工都能為這種遠大的理念所打動，高層的思想充滿著無窮的激勵作用。但問題是，員工們都是聽到的，對老板的目標、思想認可，但了解不多，從未見到公司的遠景規(guī)劃，未真正地看清楚公司的藍圖，聽的次數(shù)多了，反而有"狼來了"的感覺。主要原因是領導忙于業(yè)務，沒有時間整理自己的企業(yè)經營思想，沒有人能幫領導將戰(zhàn)略構想變成戰(zhàn)略

3、規(guī)劃，未能明確企業(yè)的發(fā)展方向，未能向員工宣傳戰(zhàn)略思想及戰(zhàn)略目標。而企業(yè)目標就是員工"心中的太陽"，因為企業(yè)目標不明確員工就看不到自己在公司里的發(fā)展前途。對知識型員工而言，目標的激勵作用是巨大的，同時明確的戰(zhàn)略規(guī)劃亦可避免公司的管理受領導人的情緒化影響。沒有公司的戰(zhàn)略規(guī)劃就更談不上人力資源的規(guī)劃了。（二）重視人才，卻忽視人才機制的建立    LCC公司屬智力型企業(yè)，最稀缺的資源是人才，可以說在智力型企業(yè)的從業(yè)者必須是真正意義上的人才，沒有真才實料就難以立足?？墒钦嬲娜瞬庞质菢I(yè)界各企業(yè)獵尋的對象，因此人才流動大。"小企業(yè)做事，

4、大企業(yè)做人"，無人才企業(yè)就沒有競爭實力，真正重視人才就必須建立一套良好的人才機制，人才機制又充分地體現(xiàn)在企業(yè)的人事政策與管理制度里。在LCC只聽說有較為完善的薪酬分配方法，其它如晉升、培訓、考評等皆無，未見到任何可視文字。有意見反映：試用期結束后公司未有給員工一個試用評估的明確說法，有的員工上午還在工作，下午就被炒掉，給留下的人嚴重心里壓力，沒有工作安全感，他們很渴望知道，走的人在哪些地方不能滿足公司的需求，以此來提醒自己去努力，做合格的員工；績效評估要公開化等。"未有梧桐樹，難引金鳳凰"，無好的人才機制怎能引進和留住好的人才。（三）專業(yè)意識強，但管理意識弱

5、60;   LCC公司專業(yè)人才濟濟，而管理人才缺乏，除決策者外，大多數(shù)人員有專業(yè)第一，管理次要的思想，對智力型企業(yè)而言如欲做大，形成產業(yè)無管理人才是成功不了的，要么將管理意識灌輸給專業(yè)人士，要么啟用管理型人才，懂技術又懂管理是理想，實現(xiàn)起來有個過程。只要是辦企業(yè)就要講究管理。盡管LCC從事產品策劃、設計和廣告，但它仍然是商業(yè)行為，不能以藝術（專業(yè)思想）替代管理思想。有些人的離開可能是對管理者的方式不認同。（四）可以出讓股份，卻無社會保險。    LCC公司對人才的激勵敢于大動作，有魄力，老板可讓出股份，實行合伙人制，并明確表

6、示未來的方向是走股份化，全員股份制，這在廣告界是較少見。但LCC公司缺乏對人才需求的深入分析，根據(jù)不同層次的員工的不同需求，應有相應的激勵措施及方法，對大多數(shù)員工而言，他們的眼光不可能看得太遠，俗話說"二鳥在林，不如一鳥在手"。在社會保障方面公司無行動，社會福利未有保障，連基本的法律要求都不能滿足，更遠更大的利益對多數(shù)人而言就顯得有些"遠水解不了近渴"之感覺。薪水高于同行，極具競爭力，這是必要條件，但社會福利體現(xiàn)的是對人的關懷，是充要條件的一部分。薪酬、福利如何支付要講究策略與藝術。超前的理念有一個灌輸宣傳的過程，企業(yè)應根據(jù)員工的需求分不同時期分層次給予

7、不同的程度的滿足，基本的低層次需求沒有滿足，而給他更高層次的滿足是本末倒置。（五）注重人才引進，忽略人才開發(fā)    在中國大多數(shù)智力企業(yè)與科技企業(yè)總覺得人才不足，注重了人力資源的使用卻又不重視人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)。一般而言，在創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)對人才的需求集中于熟手，但到了發(fā)展階段不培養(yǎng)人才，不進行人力資源開發(fā)，人才的成本就會過重，從激勵方面而言，在知識型企業(yè)員工水平、能力有無提升的可能，亦是知識性員工考慮的主要問題之一，LCC公司成立八年來（2000年10月之前）一直未有人力資源部門，甚至沒有人力資源管理方面專職工作人員，這無疑對人力資源的開發(fā)、引進都是極為

8、不利的。LCC公司究竟需求什么樣的人才，LCC公司的人才選拔有何特點，沒有職務規(guī)范，如何培訓，怎樣考評？ 這種現(xiàn)狀與老板的理想是不相襯的。人力資源開發(fā)是從人才的吸納開始，經過培訓、職業(yè)發(fā)展、計劃等一系列工作，最后形成人才開發(fā)體系。（六）工作聯(lián)系密切，但缺乏思想交流    其實這屬于企業(yè)文化的范疇。首先從LCC公司的辦公環(huán)境來看就非常不利于溝通，小房間，分為四個樓層，連傳遞信息都不方便，更談不上溝通了。其次是部門內部因工作關系，不同職責的人員有較多聯(lián)系，而超出工作范圍，幾乎沒有什么聯(lián)系，只注重了工作上的協(xié)調，忽略了人們思想上的交流，盡管有局域網信

9、息平臺，但如果公司不指導員工交流思想、溝通感情，是難以造就卓越團隊精神的。科技的東西不能完全代替人性化的東西。再次是員工們因專業(yè)所限常常局限于專業(yè)范圍內交流，不善于或不愿意與非專業(yè)人員交流，比如搞策略的與搞設計的就常因溝通問題而造成工作上的不能順利完成。由于信息流不暢，員工交流不夠，就難以發(fā)掘集體智慧，就不能形成LCC人的特色。企業(yè)要靠事業(yè)留人，待遇留人，感情留人，LCC公司在感情留人方面做的不夠。    泰勒公司結合LCC公司決策者超前的管理理念及管理層務實的管理精神，采用系統(tǒng)的理論方法，以人力資源為基礎，以項目管理為目標輔導LCC公司建立科學，實用、

10、有效的管理體系，理順工作流程，健全管理規(guī)章，加強溝通協(xié)調，展開交流培訓，將企業(yè)理念，戰(zhàn)略設想融入日常的管理運作之中，最終達到增強企業(yè)競爭實力的目標。二、人力資源管理對策    泰勒公司幫助LCC公司建立和運行比較完整的人力資源管理體系，完成了以下列表中的六大項目。由于LCC公司之前此方面沒有任何基礎，泰勒公司將咨詢分為兩步走，第一步是幫助LCC公司建立人力資源管理基礎平臺，選擇其中四大項目進行改善，即職務規(guī)范、招聘系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、績效管理。第二步在前階段改善的基礎上再次提升，健全人力資源管理系統(tǒng)，將人力資源規(guī)劃與人事政策開發(fā)兩項完成。項目實施實際用時5個

11、月。功能主要內容運作程序項目實際效果人力資源規(guī)劃企業(yè)總體上的競爭戰(zhàn)略，是制定人力資源規(guī)劃的基礎。所謂人力資源規(guī)劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。1、 研究公司的戰(zhàn)略2、 人力資源外部環(huán)境分析3、 人力資源內部環(huán)境分析4、 人力資源需求預測5、 人力資源供求預測6、 確定人員需求量7、 制定匹配的政策8、 人力資源供需平衡9、 年度人力資源計劃實現(xiàn)企業(yè)各種目標得到了保證。項目完成后六個月的效果評估，由于建立了人力資源規(guī)劃，LCC提高人力資源利用率5.7%。基本避免了人才缺乏和人力的無意識富余。職務設計與分析職務分析是一種系統(tǒng)地收集與分析與職務有關的各種信息的

12、方法。這些信息包括各種職務的具體工作內容，每項職務對員工的各種要求和工作背景環(huán)境等。1、 研究組織架構與部門職能2、 職務分析的計劃3、 職務分析實施內容的設計4、 信息收集5、 信息分析6、 編制職務說明與規(guī)范7、 員工職業(yè)發(fā)展計劃確定了每一職務所應承擔的任務、職責和責任。將職務分析形成為人力資源管理的基礎工作，成為每一新職務新崗位出現(xiàn)后的首要工作，以便正確描述其職責、目標。人員招聘與選拔員工的招聘與選拔就是為企業(yè)選擇潛在的任職者，為企業(yè)的空位空缺尋找有資格的申請人，這是人力資源開發(fā)最關鍵的環(huán)節(jié)，如果招聘工作做的粗糙，就要在如何辭退員工上花費大量時間1、 明確招聘需求2、 制定招聘計劃3、

13、確定招聘策略4、 選擇招聘渠道5、 準備招聘工具6、 初步篩選7、 測試8、 面試9、 錄用決策10、 招聘評估總結建立了科學的招聘體系，在人才聘用方面做到了規(guī)范化、科學化，降低了人才流動的昂貴代價，提高了招聘成功率。人力資源培訓與開發(fā)培訓是通過指導活動而獲取知識、提高技巧、改進態(tài)度的一個過程，使員工明確自己的任務、工作職責和目標，具備與實現(xiàn)企業(yè)目標相適應的自身素質和業(yè)務能力。1、 形成公司的培訓政策2、 確定培訓需求3、 開發(fā)培訓計劃和方案4、 實施培訓5、 評估培訓6、 不斷提高下一輪培訓通過建立培訓體系和實施培訓，明顯提高了員工的工作效率、技術技能、專業(yè)和人際交往技能，產生了明顯的經濟效

14、益和企業(yè)文化效應。因建立了人力資源培訓與開發(fā)，LCC提高人力資源利用率約12%。人力資源政策開發(fā)人事政策關于企業(yè)對其從業(yè)人員管理的方方面面的主要包括：聘用與管理政策、日常工作政策、福利報酬政策、安全政策、處分和終止合同政策等幾大方面。1、 挑選協(xié)調人2、 確定主題和政策3、 審核初稿4、 打印和發(fā)放手冊5、 培訓管理層6、 審核并修定政策7、 形成員工手冊通過制定人事政策達到了宣傳企業(yè)的經營思想、管理方法，給員工一個明確的行為準則，維護企業(yè)與員工雙方的利益，維持良好的內部關系，減少不必要的人事糾紛與沖突的目的。員工績效管理績效管理是一種對公司的資源進行規(guī)劃、組織和使用，以達到某個目標并實現(xiàn)顧客

15、期望的過程。也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續(xù)溝通的過程。1、 雇用合適的員工2、 制定績效目標與行動計劃3、 培訓和輔導4、 確定考核內容與標準5、 制定考核用表6、 培訓考核者7、 實施考核8、 分析與處理績效問題9、 考核結果反饋10、 考核結果運用通過績效管理的建立和運行，不僅規(guī)范了員工工作成果與收益的關系，挖掘了員工的潛力，提高了他們的業(yè)績，更通過員工個人特質與崗位要求的最優(yōu)化嚙合、個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，極大地提高了公司的業(yè)績。B項目管理項目一、項目管理狀況及改善對策（一） 狀況綜述    經過詳細診斷調查，與12個崗

16、位層次26人的溝通與交流，查看了有關文件及客觀證據(jù)，進行了必要的作業(yè)跟蹤。站在項目管理技術的專業(yè)運用角度，結合ISO 10006項目管理國際標準，泰勒專家組就LCC企業(yè)形象設計有限公司的項目管理工作做出如下評估：    公司最高領導層非常重視引入項目管理的方法與理念，擬建立規(guī)范的項目管理體系。力求結合LCC公司業(yè)務實際情況，運用項目管理的方法，規(guī)劃、組織、管理、控制LCC公司的所有業(yè)務項目，形成項目管理的獨有模式。為管理工作規(guī)范化，并為企業(yè)擴張經營探索出可供COPY使用的管理模式，從而為實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)?；洜I，國際化合作打好基礎。  &

17、#160; LCC公司管理層與技術骨干人員缺乏項目管理的基本知識培訓，不了解項目管理的目的、方法與過程。    LCC公司的組織結構尚處于重新設置與建立之中，尚未形成比較利于項目管理即體現(xiàn)項目管理為主線的矩陣式或項目式整體組織結構構架。形成了人員職務重復（不清），責權不明。項目管理約束、控制能力低，項目效果對比性差，效果不明顯的局面。尤其在項目經理一職的設置上，未有明顯的位置，項目經理專業(yè)化以及以項目管理為主線的目標無法實現(xiàn)。    就項目管理的10大專業(yè)方面而言，計劃管理、合同管理、目標管理、質量管理、

18、進度管理、資源管理、信息管理七大專業(yè)管理，在LCC公司尚未受到應有的重視，各項專業(yè)管理的整合效益無從發(fā)揮。    項目控制是項目管理最重要的內容，LCC公司對于項目未設立明確的目標，（尤其對三大目標）。形成了盈利意識淡化，計劃進度隨意調整，質量控制無標準亦無規(guī)范手段的局面，造成項目管理三大約束性目標的全面失控。    綜上所述，LCC公司的項目管理尚處于僅有意識，靠經驗摸索，粗放式的、傳統(tǒng)型的項目管理狀況。為適應企業(yè)規(guī)模化經營，以及開拓國際市場的要求，LCC公司迫切需要借助外力進行詳細調查研究，結合國際上項目管理標

19、準和項目管理的慣例，建立一套高起點，高增值、高標準、專業(yè)化、規(guī)范化的項目管理運作體系與項目管理機制。    以下對LCC公司項目管理的現(xiàn)狀作詳細的描述與記錄。    表1：LCC公司項目管理現(xiàn)在問題一覽表項目管理要素過程問 題 點備 注一、項目管理的意識與理念1、 未制訂明確的、文字化的經營方針與項目管理方針。2、 未切實執(zhí)行以項目管理為主線的企業(yè)經營模式。3、職員缺乏項目管理基礎知識培訓和認識，不了解項目管理的基本原理與方法。· 未有正式組織機構圖以及職責說明。二、組織機構1、 公司的組織結構尚在建立之

20、中，存在一定的模糊與混亂，尚未突出項目管理主線的特點。2、 管理組內部重技術輕管理，管理職責不明確。3、 項目經理無明確的任命制度，無項目經理競爭上崗（無項目經理培訓制度）。4、 以專案經理代替項目經理存在永久性、固定性、終身制的弊端。5、 技術作業(yè)層與項目管理層尚未分離與明確分工。· 對項目經理一職存在模糊認識，不能明確指出項目經理來。職員對項目管理知識缺乏了解。三、項目管理運 作1、 未制訂分層次、分水平的項目計劃表，未制訂能反映項目形象進度的里程碑計劃。2、 進度控制僅限于口頭詢問，沒有正式的控制格式或手段。3、 項目進度失控，不確定因素往往困擾項目進度的如期進行。4、 尚未建

21、立合同評審與報價標準，對客戶的需求有尚未澄清的情況。5、 尚未建立質量控制體系與手段。6、 尚無工序、分包、成品質量控制標準。7、 在資源優(yōu)化配置方面存在漏洞，存在著剩余時間的浪費。8、 對分包商的管理尚未程序化、并建檔評審。·計劃只在項目開始時制訂，缺乏計劃的研究、分析機制。計劃的可操作性差。·項目專業(yè)管理未引起重視。·未使用現(xiàn)代的項目管理軟件工具。四、項目運作 控 制1、 尚未對項目的三個約束性目標控制予以足夠的重視。2、 項目進度失控，無進度控制的制度、程序、辦法、工具。3、 項目控制信息不能有效傳遞。4、 未使用軟件對項目進度跟進與分析、控制。5、 無質量

22、控制的策劃與執(zhí)行，質量僅有事后監(jiān)視且存在較大的不確定因素。6、 項目負責人未對項目的成本運作進行全程監(jiān)控。· 項目運作失控，其目標成 果具隨機性、偶然性，經驗型。質量控制無法推廣，成本控制未受到重視。表2：LCC公司內部對項目管理認識與評估對照表 職位層次項目管理認識權數(shù)項目管理控制認識權數(shù)現(xiàn)狀評估權數(shù)備注高層（2名）A4*2*2* B2*2*2* 中層（2名）A3*1*1* B2*1*1* 新啟管理層（2名）A3*2*1* B3*2*1* 骨干層（3名）A2*1*2* B2*2*1* C2*2*2*&#

23、160;加權平均評估權數(shù)*  2.5551.6661.4441.787 (二) 項目管理改善咨詢初步方案從上面第(一)節(jié)的分析可以看出LCC公司對項目管理進行了初步的嘗試與摸索，但是項目管理組織體系尚未健全，項目管理的十大專業(yè)管理尚未涉及，無完善的項目責任策劃機制，絕大多數(shù)項目尚未受控。項目管理的三大目標偏移度高，未運行項目制與績效考核，項目管理不規(guī)范、不專業(yè)，效果欠佳。鑒于上述情況，泰勒公司LCC項目組向LCC公司提出了以下項目管理改善建議：項 目 管 理 體 系 建 設 流 程：    項目管理是用系統(tǒng)論、控制論、過程論的思想來管

24、理與控制項目生命周期的過程。對于LCC公司的項目管理改善，我們提出以PDCA四個基本過程的診斷、策劃，建立運行、評價以及循續(xù)漸進的持續(xù)改善方案，以期在LCC公司建立規(guī)范的、專業(yè)的、適用的項目管理體系與機制。（三）項目管理改善效果     LCC公司同意并積極配合泰勒公司實施項目咨詢改善方案，同時依照項目管理的國際標準，項目管理的專業(yè)慣例，結合LCC公司項目管理的實際現(xiàn)狀，進行了項目管理的改善，項目結束及觀測期過后，LCC公司評估確認達到了以下效果：·項目管理機構健全·項目管理文件體系完整、確切·項目管理責任明確·項目管理有章可循，有法可依·所有項目可得到有效的控制與管理·項目管理成果明顯詳述：