可變薪酬課件

1、可變薪酬績效獎勵可變薪酬目的：熟悉績效獎勵的基本原理了解各種激勵理論對績效獎勵的啟示掌握短期績效獎勵計劃種類及運用掌握長期績效獎勵計劃的種類及運用了解個人績效獎勵計劃與群體獎勵計劃優(yōu)缺點了解長短期獎勵計劃的優(yōu)缺點可變薪酬案例啟示迪斯尼公司靈活的獎勵機制迪斯尼公司靈活的獎勵機制 人力資源部負(fù)責(zé)人里雷說“我們并不刻意去激勵員工，而是創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境，讓員工自然感受激勵的存在” 公司除去了對出勤的獎勵，他們不希望顧客看到生病的員工，影響公司形象；人力資源部會傳達公司的獎勵制度與標(biāo)準(zhǔn)；每個部門可以根據(jù)自己的實際，在公司基準(zhǔn)上制度自己的獎勵制度，正是這一分權(quán)獎勵系統(tǒng)，使公司內(nèi)部保持了一種共同參與的氛

2、圍。取消部門考核，考核不應(yīng)該考核部門，而是考核部門的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；公司部門可以根據(jù)自己情況制定考核基準(zhǔn)，只要對有效運轉(zhuǎn)、降低成本，留住顧客有利；以何種方式獎勵，經(jīng)理會征求新員工同意，以休假、電影或是表揚等不同的方式。可變薪酬認(rèn)識績效及因素激勵是指激發(fā)人的內(nèi)在需要和行為動機以鼓勵和幫助人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo)而積極努力的過程。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：一是激勵的出發(fā)點是滿足員工的各種需要，只有這樣才能真正發(fā)揮激勵的作用；二是激勵必須貫穿員工工作的全過程；三是信息的溝通需要貫穿于激勵手段綜合運用的過程；四是激勵的最終目的是要達到組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。 員工個人績效的高低取決于四方面的因素：第

3、一，員工的知識，即員工所具有的關(guān)于事實、規(guī)則、原則及程序的知識；第二，員工的能力，即員工具有技能及完成工作的能力；第三，員工的工作動機，即員工所受到的激勵程度；第四，員工機會，即員工和工作之間的匹配性以及其它外部資源的支持 可變薪酬 對企業(yè)薪酬管理而言，它與員工績效的四因素要聯(lián)系。如高的薪酬水平有利于吸引知識和技能水平較高的員工；以技能和能力為導(dǎo)向的薪酬體系和報酬形式有利于激勵員工不斷增強自身的素質(zhì)和能力；靈活的薪酬體系有利于員工在組織內(nèi)的調(diào)配；強調(diào)績將效的薪酬體系有利于員工關(guān)注績效，有利于員工行為與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略相吻合 可變薪酬了解各種激勵理論激勵的過程并不復(fù)雜。人的一切行為總是由其全部

4、需要結(jié)構(gòu)中最重要、最強烈的需要所支配的，這種需要就是優(yōu)勢需要。這種優(yōu)勢需要會指引人們朝著優(yōu)勢需要的目標(biāo)努力。這種努力的結(jié)果又作為新的刺激反饋回來調(diào)整人的需要結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)人的下一個新的行為。這就是激勵的過程，也稱動機行為過程 可變薪酬調(diào)整行為調(diào)整目標(biāo)消極積極目標(biāo)未達到目標(biāo)實現(xiàn)選 擇思 考產(chǎn) 生外界刺激感覺到不滿足內(nèi)在需求動 機確定目標(biāo)行動方向滿足更高目標(biāo)挫折放棄抑制絕望不思進取滿足人的行為過程可變薪酬實施激勵措施的過程中，要遵循一定的原則 ：一是實事求是的原則 二是系統(tǒng)性原則 三是公平公正的原則 四是及時適度原則 五是連續(xù)性和可變形原則 六是目標(biāo)結(jié)合原則 可變薪酬馬斯洛（Abraham Maslo

5、w）的需求層次理論 理論認(rèn)為人的行為是受到人的內(nèi)在需要激勵的。人的需要由生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要及自我實現(xiàn)需要五層次構(gòu)成一個由低到高的需要等級鏈，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫綕M足時，高等級的需要層次會更富有激勵性，而當(dāng)需要得不到滿足時，員工就會有挫折感，甚至?xí)霈F(xiàn)不良行為 可變薪酬馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論 理論認(rèn)為人的行為是受到人的內(nèi)在需要激勵的。人的需要由生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要及自我實現(xiàn)需要五層次構(gòu)成一個由低到高的需要等級鏈，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫綕M足時，高等級的需要層次會更富有激勵性，而當(dāng)需要得不到滿足時，員工就會有挫折感，甚至?xí)霈F(xiàn)不良行為 可變薪

6、酬需要層次誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施1.生理需要薪水，健康的工作環(huán)境，各種福利身體保健，工作時間，住宅設(shè)施，福利設(shè)備2.安全需要職位的保障，以外的防止雇傭保證，退休金制度，健康保險制度，以外保險制度3.社交需要友誼，團體的接納，與組織的一致協(xié)調(diào)制度，利潤分配制度，團體活動制度，互助金制度，娛樂制度，教育訓(xùn)練制度4.尊重需要地位，名分，權(quán)力，責(zé)任，與他人薪水之間相對高低人事考核制度，晉升制度，表彰制度，獎金制度，選拔進修制度，委員會參與制度5.自我實現(xiàn)需要能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度，提案制度，研究發(fā)展計劃，勞資會議制度可變薪酬理論對薪酬管理的啟示：一是企業(yè)所支付

7、的基本薪酬必須確定在足夠高的水平，以確保員工能獲得滿足基本生活需要的必要經(jīng)濟來源；二是獎勵性薪酬要具有一定的激勵性；其三是不同員工的需要是不同的，管理者要盡可能考慮采用不同的薪酬計劃以滿足員工的不同需要；其四純貨幣性薪酬激勵對員工的激勵作用存在一種邊際效用遞減的趨勢，所以要關(guān)注貨幣薪酬與非貨幣薪酬的組合共同達到激勵目的 可變薪酬赫茲柏格（Frederick Herzberg）的雙因素理論 理論認(rèn)為人的行為受保健因素和激勵因素兩因素影響。其中保健因素是維持因素，它是對員工的不滿意產(chǎn)生影響的主要因素；激勵因素是對員工的滿意產(chǎn)生影響的主要因素。其關(guān)系是保健因素不足必然產(chǎn)生員工的不滿，但再多也不會為員

8、工帶來滿意，而只有足夠的激勵因素才能讓員感到滿意并產(chǎn)生績效。保健因素通常是外部報酬，它往往與基本需要、安全保障以及公平對待等聯(lián)系，包括公司的政策、人際關(guān)系、工作環(huán)境及薪酬等；而激勵因素主要是內(nèi)部報酬，主要是成就、認(rèn)可、晉升、工作責(zé)任等。可變薪酬理論啟示：其一，企業(yè)的基本薪酬要足夠高，以確保員工的基本生活需要滿足，但基本薪酬本身并不會產(chǎn)生較高的激勵作用。過高的收入保障或福利對員工的激勵作用是非常有限的；其二績效獎勵計劃可以滿足員工成就、認(rèn)可、責(zé)任等方面的需要，但風(fēng)險設(shè)計不當(dāng)時也會沒有激勵作用；其三對員工績效的激勵不能僅靠薪酬激勵尤其是貨幣性激勵，需要內(nèi)外結(jié)合并結(jié)合企業(yè)情況有針對性的調(diào)整方向 可變

9、薪酬維克多。弗洛姆（Victor Vroom）期望理論 理論認(rèn)為績效是期望、關(guān)聯(lián)性以及效價的函數(shù)。期望是員工對自己完成工作任務(wù)能力的判斷。它表明個人努力與績效的關(guān)系，即員工認(rèn)為通過一定努力帶來績效的可能性；關(guān)聯(lián)性是員工對達到既定績效水平后是否會得到組織報酬的信心，它表明員工相信一定績效水平會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度；效價是員工對于組織因自己達到相當(dāng)績效而提供的報酬的價值判斷，它表明的是組織提供的報酬滿足個人目標(biāo)或需要程度以及對個人吸引力?？勺冃匠昀碚搯⑹荆浩湟?，員工對于個人能力的自我評價是非常重要的，要想產(chǎn)生績效組織要給員工足夠的資源如培訓(xùn)；其二，要清楚界定員工的工作任務(wù)、責(zé)任和清晰的績效標(biāo)

10、準(zhǔn)，同時建立有效的績效評價體系，讓員工了解目標(biāo)并對績效目標(biāo)的實現(xiàn)是可以控制的；其三，薪酬與績效間的聯(lián)系是至關(guān)重要的，較多的績效獎勵會比較少的績效獎勵更具激勵作用 可變薪酬公平理論亞當(dāng)斯 理論認(rèn)為，員工關(guān)心的不僅是自己經(jīng)過努力獲得的報酬的數(shù)量，也關(guān)心自己報酬與其他人報酬的關(guān)系。特別是與自己職位工作環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任、努力程度相似的參照對象的比較。比較的結(jié)果會產(chǎn)生兩影響：正面的，當(dāng)感知公平時，會產(chǎn)生激勵作用；負(fù)面的，當(dāng)感知不公平時，員工會采取一定行為來對抗不公平，以獲取心理的平衡 可變薪酬理論啟示：第一，由于比較的是自己與他人獲得報酬與努力間的平衡，對員工行為產(chǎn)生影響是相對薪酬，而不是絕對薪酬。也就

11、是說薪酬的內(nèi)部公平與外部公平對員工的績效有很多影響；第二，為了公平，企業(yè)首先要建立一個客觀公平的績效評價體系，以確保在同等條件下，績效好的報酬要高于績效差的員工；第三如果企業(yè)所提供的薪酬設(shè)有達到員工的公平性要求，則員工會有不利于企業(yè)的行為。所以無論企業(yè)的基本薪酬，還是績效獎勵都要關(guān)注公平性和一致性?？勺冃匠陱娀碚撃甏菇鸺{ 理論認(rèn)為，一個人的行為是受目標(biāo)引導(dǎo)的，如果員工的某種行為得到與預(yù)期目標(biāo)相符的報酬，則重復(fù)性的行為可能性會增加。強化理論對薪酬的啟示：第一，對員工的績效必須給予相對的報酬，它會強化員工績效，否則績效會降低；第二必須在員工產(chǎn)生績效后快給予，即支付的及時性 可變薪酬目標(biāo)設(shè)置理論

12、 洛克目標(biāo)設(shè)置理論主要考慮目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性及績效反饋對績效的影響。它表明，實現(xiàn)某種目標(biāo)的工作意向是工作激勵的主要源泉；明確具體的目標(biāo)不僅告訴員需要做什么以及應(yīng)當(dāng)付出多大的努力，而且能提高績效；一旦員工接受了困難的、富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，則會比那些較為容量實現(xiàn)的目標(biāo)能帶來更大的激勵；能獲得績效反饋的目標(biāo)過程會比沒的反饋更加具有激勵性。理論啟示：第一，目標(biāo)是員工與之進行比較的績效標(biāo)準(zhǔn)，并且達成目標(biāo)與報酬聯(lián)系，所以對個人激勵較強；第二，績效獎勵必須是在某種重要目標(biāo)達成時支付員工的，而且數(shù)量與目標(biāo)的難度要匹配；第三，企業(yè)要明確地與員工就績效目標(biāo)進行溝通，確保員工相信自己對績效目標(biāo)能產(chǎn)生影響，并注意在績效

13、過程中及時向員工提供績效信息反饋 可變薪酬委托代理理論 委托代理理論是經(jīng)濟學(xué)中的激勵理論，它認(rèn)為在任何委托代理關(guān)系中都有存在代理風(fēng)險。產(chǎn)生代理風(fēng)險的最主要原因是信息不對稱和委托人在控制代理人時需要花費大量的成本。委托人為了確保自己的利益，希望盡可能多的了解代理人的信息，但信息不對稱使得委托人出現(xiàn)困難。在這種情況下，委托人的選擇不是去對代理人的能力進行判斷和對其行為的控制，而是選擇一種有利于委托人和代理人利益一致化的契約，這樣委托人既可以保證自己的利益，又可以節(jié)約大量控制成本 可變薪酬薪酬（即風(fēng)險規(guī)避），如果企業(yè)根據(jù)工作結(jié)果來理論表明：如果委托人（企業(yè)）對代理人（員工）的績效過程或是績效行為能進

14、行有效的監(jiān)督，并且成本不高時，那么企業(yè)可以根據(jù)員工的行為表現(xiàn)來支付相對穩(wěn)定的靜態(tài)薪酬（主要根據(jù)工作的難易和重要性來支付），或者只是將少部分薪酬與績效評價的結(jié)果聯(lián)系。但如果對員工的績效監(jiān)督困難并且成本高時，那么企業(yè)就要根據(jù)員工的工作結(jié)果是否達到企業(yè)目標(biāo)來支付，這是因為當(dāng)委托人對代理人的行為存在監(jiān)督不到或困難時，作為代理人可能有機會主義或是消極怠工。當(dāng)然從員工角度看，員工更愿意獲得比較穩(wěn)定的薪酬而非高風(fēng)險的支付，實際上是將員工薪酬收入置于一個風(fēng)險境地。如果要讓員工從內(nèi)心接受風(fēng)險性大的獎勵計劃，就要提供一個獲得更高報酬的機會，即以潛在更高薪酬來換取或補償員工所愿意承擔(dān)的風(fēng)險 可變薪酬綜合激勵理論，管

15、理學(xué)家斯蒂芬羅賓基于期望理論、公平理論強化理論提出綜合激勵模型理論要想達到真正的激勵，就必須根據(jù)具體情況，靈活采用激勵理論或是多種激勵理論，但無論什么理論要做到兩點：一是公平對待二是個人績效要得到報酬與認(rèn)可，不僅要關(guān)注貨幣性報酬還要關(guān)注非貨幣性報酬可變薪酬綜合啟示第一，員工的需要會影響員工的行為，所以能滿足員工的不同需要薪酬才可能具有真正的激勵。在員工需要多樣化前下，單一的薪酬體系結(jié)構(gòu)可能無法為員工帶來滿足感，彈性的薪酬體系或多樣化薪酬體系對員工的績效誘導(dǎo)是最強的。所以績效獎勵計劃也要盡可能個性化、有針對性。第二，企業(yè)與員工關(guān)系本質(zhì)是一種交換關(guān)系，而交換只有在公平的基礎(chǔ)上才是有效的。從線效獎勵

16、方面來說，這種公平首先是員工是否有必要的工作條件和資源支持，其次是員工的績效是否可以得到準(zhǔn)確而公正的評價，最后是員工的績效是否可能得到公平的報酬 可變薪酬第三，績效獎勵計劃的成功有賴于企業(yè)與員工間的溝通，通過溝通來確保員工明確組織對自己的行為和工作結(jié)果的期望，以及達成企業(yè)期望后果的報酬。如果員工不清楚自己應(yīng)該做什么，做到什么程度以及做什么或做到什么程度可以獲得報酬，或是不相信某種行為或結(jié)果能獲得他們期望的報酬，績效獎勵計劃都是無效的 可變薪酬績效獎勵計劃 績效獎勵計劃是指員工的薪酬隨著個人團體或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。績效獎勵計劃的發(fā)展也經(jīng)歷了由不完善到完善、

17、由簡單到復(fù)雜的過程?？冃И剟钣媱澋膶嵸|(zhì)是將績效與薪酬聯(lián)系在一起 20世紀(jì)80年代以前，很少有這種意識，當(dāng)時的管理者缺乏人性化管理的理念，認(rèn)為員工無足輕重；況且企業(yè)也不需要員工發(fā)揮太多的主觀能動性，只需員工按時完成分內(nèi)的事。即使有，也只是體現(xiàn)在高層管理人員身上。然而到了20世紀(jì)80年代以后，世界經(jīng)濟的不景氣使得企業(yè)界認(rèn)真思考出路，重視員工積極性主動性創(chuàng)造性的發(fā)揮 成為重要起點可變薪酬績效獎勵計劃優(yōu)缺點績效獎勵計劃的優(yōu)點 ：利于企業(yè)通過靈活調(diào)整員工的工作行為來實現(xiàn)企業(yè)的重要目標(biāo) 由于績效獎勵計劃中的報酬支付實際上成為一種可變成本，因此，它的實施減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力，有利于組織根據(jù)

18、自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平，而不至于因為成本的壓力陷于困境 由于績效獎勵往往與直接績效改善聯(lián)系在一起，并且獎金的授予對象是那些為更高績效的達成做出貢獻的人，因此，績效獎勵計劃有利于企業(yè)總體績效水平的改善?？勺冃匠昕冃И剟钣媱澋囊恍┤秉c表現(xiàn)在：第一，在績效獎勵計劃中所使用的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)很可能無法保持足夠的準(zhǔn)確和公正，在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績效獎勵計劃很可能流于形式；第二，績效獎勵計劃有可能導(dǎo)致員工之間或者使員工群體之間的競爭，而這種競爭可能不利于組織的總體利益；第三，在績效獎勵計劃的設(shè)計和執(zhí)行過程中還有可能增加管理參和員工之間產(chǎn)生摩擦的機會，因為在很多績效獎勵計劃當(dāng)中都存在討價還價的問

19、題；第四，績效獎勵計劃的設(shè)計和實施過程中還有時候非常復(fù)雜，員工可能難以理解。可變薪酬績效獎勵計劃實施一、注意與其薪酬的關(guān)系二、與企業(yè)價值、文化、戰(zhàn)略目標(biāo)一致三、建立有效的績效管理系統(tǒng)四、績效與獎勵的內(nèi)在聯(lián)系五、有效溝通的支持六、動態(tài)發(fā)展可變薪酬績效獎勵計劃種類績效獎勵計劃有很多種，選擇什么樣的計劃取決于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀態(tài)、人力資源素質(zhì)、管理者的理念、企業(yè)文化等。績效獎勵計劃從時間維度可分為長期激勵計劃和短期激勵計劃；從激勵對象可分為個體激勵計劃、群體激勵計劃和組織激勵計劃 可變薪酬短期獎勵計劃短期獎勵形式如績效加薪，一次性獎勵，月季度浮動薪酬，特殊的績效認(rèn)可計劃，這里介紹績效加薪可變薪酬

20、績效加薪是將員工基本薪酬增加與員工在績效評價中的所獲等級聯(lián)系起來的一種績效獎勵計劃。通常是在年度評價結(jié)束時，根據(jù)員工的績效評價結(jié)果及事先制定的績效加薪等級表，決定員工下年度的基本薪酬，績效加薪會隨員工在同一企業(yè)的職業(yè)生涯中累積?？冃Ъ有接媱澩ǔ５挠腥箨P(guān)鍵要素：加薪幅度、加薪時間及加薪的方式加薪幅度主要取決于企業(yè)的支付能力。加薪幅度過大，企業(yè)可能承受不了，加薪幅度過小，計劃又無意義。所以實際中小企業(yè)的加薪往往起不到激勵作用。另外加薪幅度還決定于企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平的相對關(guān)系，或者與員工所在管理層以及內(nèi)部相對收入的高低有關(guān) 可變薪酬績效加薪預(yù)算績效評價分?jǐn)?shù)優(yōu)秀良好一般較差差第四四分位數(shù)70

21、005%3%1%0%0%65006000第三四分位數(shù)55007%5%3%0%0%50004500第二四分位數(shù)40009%7%6%2%0%35003000第一四分位數(shù)250012%10%8%4%0%20001500可變薪酬如果假設(shè)公司準(zhǔn)備增加5%的工資，并且總工資額10，000，000，那么增加工資額為5%*1000000=500000元。通常有四步：1薪酬管理人員算出每個績效級別內(nèi)員工的百分比。結(jié)合上表。 我們給出員工的績效分布如下：優(yōu)秀：10%；較好：20%；一般：40%；較差：25%；差：5%。2薪酬管理人員需要知道員工工資分布在各四分位范疇內(nèi)的百分比，來確定其在工資范圍內(nèi)的位置。如四分位

22、分布如下：第一四分位數(shù)：20%；第二四分位數(shù)：25%；第三四分位數(shù)：40%；第四四分位數(shù)：15%可變薪酬3薪酬管理人員要根據(jù)以上兩組信息來計算每個單元格員工的百分比?？冃莾?yōu)秀、基本工資在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工有2%（10%*20%）。所有單元格的百分比和為100%。 優(yōu)秀良好一般較差差第一四分位10%*20%=2%20%*20%=4%40%*20%=8%25%*20%=5%5%*20%=5%第二四分位10%*25%=2。5%20%*25%=5%40%*25%=10%25%*25%=6。25%5%*25%=1。25*第三四分位10%*40%=4%205*40%=8%40%*40%=16%25

23、%*40%=10%5%*40%=4%第四四分位10%*15%=1。5%20%*15%=3%40%*15%=6%25%*15%=3。75%5%*15%=0。75%可變薪酬4薪酬專業(yè)人員推薦每一個單元格業(yè)績工資增加的百分比。然后所這一百分比與前面算出的每個單元格員工人數(shù)的百分比結(jié)合，來確定每個單元格的業(yè)績工資增加占總績效工資加薪的百分比。如在上表中績效水平較好，工資在第一個四分位的績效工資增加百分比為10%。用10%*相就員工人數(shù)百分比3%，就是0。3%。再用500000*0。3%=15000元。每個單元格中算出的總和不應(yīng)高于績效工資增加的總額。可變薪酬長期獎勵計劃長期績效獎勵計劃的特點 長期績效

24、獎勵計劃是指績效衡量周期在一年以上對既定目標(biāo)達成提供的獎勵計劃。長期績效獎勵計劃有利企業(yè)長期穩(wěn)定和發(fā)展；有利于吸引高素質(zhì)員工；有利于員工的責(zé)任感和主人翁意識；有利于員工的職業(yè)發(fā)展，收入增加和投資風(fēng)險意識 可變薪酬股票所有權(quán)計劃 實質(zhì)是指企業(yè)以股票為媒介所實施的長期獎勵計劃。傳統(tǒng)計劃主要集中于高層，現(xiàn)在有大眾化擴展趨勢。常見的形式有：現(xiàn)股計劃、期股計劃和期權(quán)計劃現(xiàn)股計劃，是指公司通過直接贈與，或是參照當(dāng)前市場價值向員工出售，讓員工獲得實實在在的股票，并規(guī)定在一定時期內(nèi)持有股票不得出售。期股計劃，是規(guī)定公司和員工約定在將來的某一時期內(nèi)以一定的價格購買一定數(shù)量的公司股票，購買價格參照當(dāng)前的股人權(quán)價格

25、，并對購買后的出售行為進行規(guī)定。期權(quán)計劃與期股計劃類似，公司給予員工將來一定時期內(nèi)以一定的價格購買一定數(shù)量的公司股權(quán)的權(quán)利，到期后員工可以行使權(quán)利，也可以放棄權(quán)利，購買價格一般胡照當(dāng)前的市場股權(quán)價格，并對購買后出售股票的期限作出規(guī)定。 可變薪酬三種形式都可以使員工股權(quán)的收益增值權(quán)，如分紅、股權(quán)本身的增值收益。但在持有風(fēng)險、股票表決權(quán)、資金的即期投入以及享受貼息優(yōu)惠等方面有所不同 可變薪酬個人績效獎勵計劃個人績效獎勵計劃 針對個人績效提供獎勵的報酬計劃。其形式有計件工資、生產(chǎn)獎金和傭金。個人獎勵計劃可以提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本以及提高員工的收入。實施個人獎勵計劃的條件：（1）從工作角度看，員工有

26、工作績效不受其他人績效的影響，員工對本人的工作任務(wù)和工作完成情況有率分的控制能力，個人績效與個人努力存在直接聯(lián)系。（2）從組織狀態(tài)看，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境及所用方法及資本與勞動要素的組合相對穩(wěn)定。因為績效個人獎勵計劃需要事先制定獎勵績效標(biāo)準(zhǔn)，如果不穩(wěn)定將引起標(biāo)準(zhǔn)的變化，如此會影響事先制定的獎勵計劃。（3）從管理方面看，個人獎勵計劃多是引導(dǎo)生產(chǎn)率的提高為出發(fā)點，因此他會鼓勵員工在一個崗位上長期工作，提高工作的熟練性，這樣從管理人力資源角度就要強高員工的專業(yè)性。為此管理角度要提供專業(yè)培訓(xùn)，個人性職業(yè)發(fā)展設(shè)計，同時還需要有公平的績效評價體系作保障?？勺冃匠陚€人績效獎勵計劃優(yōu)點（1）與績效加薪比較，個人獎勵

27、計劃也是是針對個人績效提供報酬的獎勵制度。但企業(yè)支付的獎勵性薪酬不會自動累加，員工要持續(xù)獲得就必須不斷努力。（2）個人獎勵計劃降低了監(jiān)督成本。（3）多數(shù)情況下，根據(jù)結(jié)果支付報酬的體系，如果能得到好的組織績效和員工績效衡量工具的配合，則會比按工時支付固定薪酬的做法能更好的預(yù)測和控制成本，避免出現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)率低，而員工薪酬不變的情況。（4）個人獎勵計劃對員工的績效往往是以實物為基礎(chǔ)的，而不以主觀的績效評價為基礎(chǔ)，更容易與員工溝通。可變薪酬個人績效獎勵計劃的缺點（1）只適用于傳統(tǒng)的制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工，而對管理類和專業(yè)性的工作則不適用。現(xiàn)代企業(yè)來說多是“知識型工作”個人計劃則不如團隊計劃。（2）個人獎

28、勵計劃在設(shè)計和維持可以被員工認(rèn)可并且產(chǎn)生激勵作用的績效標(biāo)準(zhǔn)上存在困難。管理者常變動標(biāo)準(zhǔn)，可能引起員工心理上的反感，員工們不愿意提出新生產(chǎn)法的建議，抵制新技術(shù)的應(yīng)用。同樣一些老員工為了保持優(yōu)勢也不愿意對新員工提供培訓(xùn)與幫助。（3）個人獎勵計劃往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情，對其他工作可以不問不管。如員工對產(chǎn)出數(shù)量的最大化，就可能導(dǎo)致員工不重視質(zhì)量與服務(wù)。（4）不利于員工掌握多種技能。員工不愿意去學(xué)習(xí)新技術(shù)，擔(dān)心降低現(xiàn)實收入，同時導(dǎo)致員工不關(guān)注設(shè)備保養(yǎng)與維修，浪費生產(chǎn)資源等。 可變薪酬個人獎勵計劃的種類（1）直接計件工資計劃（2）標(biāo)準(zhǔn)工時計劃。先確定正常技術(shù)水平的員工完成某種工作

29、任務(wù)所需要時間，后確定完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率。（3）差額計件工資率（4）與標(biāo)準(zhǔn)工時聯(lián)系的可變計件工資計劃第一種是海爾塞50-50計件工資計劃；第二種是羅曼計件工資計劃；第三種是甘特計件工資計劃。 可變薪酬群體獎勵計劃與個人獎勵計劃對比，群體獎勵計劃有條件：工作結(jié)果是合作成果；組織環(huán)境變動；存在團隊文化影響。群體獎勵計劃有：利潤分享計劃、收益分享計劃、成功分享計劃和團隊獎勵計劃。 可變薪酬可變薪酬可變薪酬的擴大 隨著競爭的日益加劇，傳統(tǒng)薪酬的局限日益顯出，可變薪酬，即按業(yè)績和競爭優(yōu)勢支付薪酬是薪酬體系中正擴張的領(lǐng)域。20S80、90年代以后，環(huán)境變化，由生產(chǎn)率質(zhì)量，由功能過程、組織結(jié)構(gòu)由等級扁平、

30、參與式的管理方式、競爭競爭合作，領(lǐng)導(dǎo)由個人領(lǐng)導(dǎo)小組或集團，總之傳統(tǒng)正被打破，新的薪酬管理模式成為經(jīng)理們的思考可變薪酬傳統(tǒng)薪酬體系的缺點一、傳統(tǒng)薪酬體系只能提供薪酬，而不能起到獎勵作用，價值的增值通常在員工間分配，其與績效幾無關(guān)系，多數(shù)公司的績效薪酬目標(biāo)僅局限于調(diào)整總體薪酬結(jié)構(gòu)，而不是獎勵績效的改善，新型薪酬的作者說：傳統(tǒng)的薪酬，盡管自稱可以獎勵業(yè)績，實際上是資歷、權(quán)力和內(nèi)部的股權(quán)為基礎(chǔ)的。二、傳統(tǒng)的薪酬體系不能加強團隊合作，傳統(tǒng)薪酬使員工個人利益最大化而不顧組織中其它人所 付的代價，缺乏合作，有利于其它人的信息被隱蔽了，組織業(yè)績達不到最優(yōu)?？勺冃匠陚鹘y(tǒng)薪酬體系的缺陷三、傳統(tǒng)薪酬體系不支持企業(yè)的

31、優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，傳統(tǒng)薪酬體系不能很好的傳達企業(yè)的經(jīng)營方向，也不太關(guān)注對企業(yè)成功的行為起激勵作用。四、傳統(tǒng)薪酬體系缺乏彈性，不能反映經(jīng)營成果，薪酬的固定性較強，而且被固定在較高的水平，在企業(yè)支付下降時，企業(yè)便無力承擔(dān)?？勺冃匠晷匠牦w系的調(diào)整重要性有關(guān)組織變革：公司需要使薪酬作為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的引導(dǎo)機制；當(dāng)公司確定要求員工實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略時，不改變薪酬，只會阻礙戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)；薪酬是整個人力資源至關(guān)重要的一部分，薪酬對員工而言既看得見又非常重要，能起到宣傳作用并為戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)理解增強了可能性；可變薪酬可變薪酬的推行 信息化下，員工跳槽是十分容易的事，員工對風(fēng)險的認(rèn)知越來越高，如果我承受某種風(fēng)險，我可以得到

32、什么，可變薪酬是較好的回答。兩股力量使得可變薪酬得以推行：由于全球競爭，而許多行業(yè)中的企業(yè)幾無定價能力，而當(dāng)人力資本上升時，也不能將其轉(zhuǎn)嫁消費者，基本工資的增長成為一種無法彌補的成本，所以企業(yè)將可變薪酬視為競爭環(huán)境中提高工資的方法。在國際競爭的環(huán)境下沒有員工的參與是無法生存的，所以傳統(tǒng)的管理被以團隊為基礎(chǔ)，參與式更強的管理方式取代由泰勒用手的時代向用腦的時代變化，組織體系要變革可變薪酬發(fā)展與管理思想?yún)f(xié)調(diào)的組織體系選擇體系建立雇用標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)組織用人缺乏創(chuàng)造性，不愿做出決定時，組織難于建立高參與性的文化；培訓(xùn)體系決定員工技術(shù)與能力。當(dāng)員工缺乏技能時，要員工提高業(yè)績不切實際的；信息的分享方式直接影響員

33、工對企業(yè)的經(jīng)營與競爭對手的挑戰(zhàn)的理解。缺乏信息的決策也不利于組織利益最大化，甚至被誤解；評估體系是界定員工被強化的特征與行為。如果公司不能評價員工對環(huán)境的適應(yīng)能力和團隊合作意愿，員工就不可能對公司作出最大的努力；提升方式?jīng)Q定誰可以長到最高權(quán)力位置。如果只是由于技術(shù)水平而提升，公司的經(jīng)理們就不會對參與性管理有高度的責(zé)任；控制系統(tǒng)通過政策、手續(xù)及批準(zhǔn)權(quán)對員工行為設(shè)立界限時，由于受嚴(yán)格的制約，很難有授權(quán)?？勺冃匠昕勺冃匠甑亩x 一種替代性薪酬，此體系將薪酬與經(jīng)營業(yè)績緊緊結(jié)合一種替代性薪酬，此體系將薪酬與經(jīng)營業(yè)績緊緊結(jié)合并支持參與性管理，其支付是以預(yù)先確定的方式或團隊并支持參與性管理，其支付是以預(yù)先確

34、定的方式或團隊與組織的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)與組織的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)?？勺冃匠晔且环N替代性薪酬，意味著與傳統(tǒng)薪酬體系的原則與假設(shè)不同；與經(jīng)營業(yè)績結(jié)合有利于建立有條件的薪酬，以提高企業(yè)的競爭能力與生存能力；與薪酬結(jié)合的業(yè)績指的是團隊和組織的業(yè)績而非個人業(yè)績，清晰的將可變薪酬定位是一種變革手段；支付是以預(yù)先確定的方式進行，防止支付體系的隨意性。僅僅將可變薪酬定義為激勵性是危險的，激勵往往是通過激勵讓員工更快更努力的創(chuàng)造績效，我們需要的并非是員工更快的工作而是更聰明的工作?？勺冃匠陮勺冃匠陰讉€變異的理解1。以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬不是可變薪酬，2。個人激勵不是可變薪酬，如計件工資不能滿足小組織或團隊。3。無條件的獎金，不

35、是可變薪酬，雖然獎金是可變的但與予先確定的小組或組織績效量度無關(guān)4。功績獎金，是可變薪酬的一種形式，是對傳統(tǒng)的改進5。延期利潤支付并不提供當(dāng)前的現(xiàn)金支付，表示退體收益而不是增強業(yè)績的改善程度可變薪酬可變薪酬一、利潤分享與員工持股二、收益分享三、團隊激勵薪酬計劃四、銷售人員的薪酬計劃五、非貨幣性獎勵可變薪酬可變薪酬計劃的三種基本類型1?，F(xiàn)金利潤分享。這種體系的支付額是利潤或盈利性的某些度量函數(shù)。起決定作用的度量標(biāo)準(zhǔn)包括完全會計利潤、經(jīng)營利潤、資產(chǎn)回報、投資回報及其它可能的回報。純利潤可以完全分享或是從一個基準(zhǔn)起開始分享。盈利性標(biāo)準(zhǔn)可用以度量一個公司、部門或其它組織實體。2。收益分享。此體系的支付

36、表示是經(jīng)濟收益的分享，此收益是伴隨組織業(yè)績改善而產(chǎn)生的。通常度量的標(biāo)準(zhǔn)是成本、生產(chǎn)率、原材料和存貨的利用、質(zhì)量、時效性或反應(yīng)的靈敏性、安全性、環(huán)境的協(xié)作性、客戶滿意度等。3。目標(biāo)分享。此體系是當(dāng)完成小組或組織目標(biāo)后將支付預(yù)先確定的數(shù)額的薪酬。通常的變量與收益分享相同。一個計劃對每個變量設(shè)立一個目標(biāo)，而其它有計劃是對每個變量設(shè)立多個目標(biāo)，其支付額逐步增加?？勺冃匠昀麧櫡窒砝麧櫡窒硎枪爬系目勺冃匠晷问?，在美國可查到19S末，是建立在公司的盈利能力基礎(chǔ)上的。利潤分享的形式是多樣的：最簡單的是公司向員工支付稅后會計利潤的一個固定的%，或是對公司稅后會計利潤的超過一個界線數(shù)額的%另外可以將公司的盈利能力

37、的預(yù)算水平設(shè)定為界線，如將超過預(yù)算水平的50%用城員工的分享，當(dāng)然也可以用于部門蘇或單獨的利潤中心。其優(yōu)點：員工與企業(yè)利潤聯(lián)系；只有企業(yè)有良好業(yè)績時，員工才能取得業(yè)績；通過利潤分享，員工只有在企業(yè)較分時才能取得較多的獎金。其問題：員工對自己業(yè)績與公司利潤增加的聯(lián)系不確定性可變薪酬收益分享是企業(yè)與員工同分享企業(yè)或團隊業(yè)績改進有關(guān)的財務(wù)收益。收益分享與利潤分享有別，它使用的衡量標(biāo)準(zhǔn)不同。在美國收益分享可查到1935年，就是俄亥俄曼斯費爾德帝國鋼鐵與錫錠公司的“斯坎倫計劃”，主要是分享由人力成本與銷售價值下降而節(jié)約的成本。但這一詞的出現(xiàn)是亨利R。唐恩在1889年的一篇論文中。在20S70、80年代前

38、收益分享計劃很少見。由于國際競爭的加劇，讓人又想到這一傳統(tǒng)的方法，并努力讓員工參與到降代成本和提高勞動生產(chǎn)率上來。這時主要是對成本的衡量。有三種衡量成本的標(biāo)準(zhǔn)(1)成本地銷售額所占%；(2)單位產(chǎn)出成本；(3)成本預(yù)算的對比。20S90年代后，對業(yè)績的重視先是質(zhì)量后又到顧客滿意度、周轉(zhuǎn)時間等上面來。結(jié)果收益分享計劃中的指標(biāo)就復(fù)雜化了。可變薪酬收益分享的種類斯坎倫、洛克和效率增進收益分享是三種常用的收益分享計劃可變薪酬斯坎倫計劃約瑟夫。斯坎倫于1935年提出收益分享計劃強調(diào)員工參與的不付薪計劃。由三部分組成：強調(diào)在管理層提供信息的基礎(chǔ)上，通過團隊合作可以降低成本。員工向勞動-管理委員會提出降低成

39、本的建議，后由委員會執(zhí)行。根據(jù)生產(chǎn)力提高對員工進行獎勵，鼓勵員工參與。計算斯坎倫比率=勞動力成本/SVOP(產(chǎn)品銷售價值與持有存貨價值的總和) ，斯坎倫比率小對公司有利 ?？勺冃匠曷蹇擞媱澯?933年由艾倫W。洛克提出，與斯坎倫計劃一樣都強調(diào)員工參與，二者的主要區(qū)別是衡量生產(chǎn)率的標(biāo)準(zhǔn)不同。它使用一個增加值公式來計算生產(chǎn)率洛克比率=增加值-（原料成本、供給、服務(wù)成本）/計劃參與人的總成本（薪金、工資、工資稅、和福利），比率大對公司的有利 可變薪酬收益增進分享計劃收益增進分享計劃由Mitchell費恩1973年提出，根據(jù)勞動時間來計算生產(chǎn)力.這種計劃的目的是使用更少的時間生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。員工參與并

40、不是主要特征，員工每周領(lǐng)取一次獎金。 可變薪酬可變薪酬目標(biāo)分享目標(biāo)分享首先是由Corning集團發(fā)展起來的，并在50個部門中實施。按預(yù)定目標(biāo)或是超出目標(biāo)水平支付工資，而且工資的支付的可能性極高。無復(fù)雜的收益價值量化問題，也無待分配的基金。最簡單的是設(shè)立每個標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的分享目標(biāo)%標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)獎金%平均日產(chǎn)量 12000單位2優(yōu)等品%97%2設(shè)備費用月$246,000，0002事故數(shù)量01可變薪酬目標(biāo)分享與收益分享比較收益分享目標(biāo)分享重點財務(wù)收益戰(zhàn)略目標(biāo)方法財務(wù)公式公開有彈性目標(biāo) 資金來源增值收益總薪酬業(yè)務(wù)團隊主要針對制造業(yè)所有員工與團隊程序類型洛克，斯坎倫普通主管機構(gòu)專門人員目標(biāo)分享委員會支付頻率比較頻每年計劃更新制定新公式年度商業(yè)審查可變薪酬某服務(wù)業(yè)公司的目標(biāo)分享衡量標(biāo)準(zhǔn)最低值目標(biāo)值最終值單位交易成本目標(biāo) $6.42$6.28$6.16獎金$100$175$250投訴量目標(biāo)605040獎金$50$100$150收入增長目標(biāo)12%16%19%獎金$75$125$175可變薪酬組合計劃 一個企業(yè)并不局限于單一選擇利潤分享、收益分享或目標(biāo)分享，可以進行組合如利潤分享+目標(biāo)分享收益分享+目標(biāo)分享可變薪酬最流行組合利用一種形式的利潤分享來為公司或部門的獎金提供資金，同時在運