可變薪酬課件

1、可變薪酬績效獎(jiǎng)勵(lì)可變薪酬目的：熟悉績效獎(jiǎng)勵(lì)的基本原理了解各種激勵(lì)理論對績效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示掌握短期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃種類及運(yùn)用掌握長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類及運(yùn)用了解個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃優(yōu)缺點(diǎn)了解長短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)可變薪酬案例啟示迪斯尼公司靈活的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制迪斯尼公司靈活的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 人力資源部負(fù)責(zé)人里雷說“我們并不刻意去激勵(lì)員工，而是創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境，讓員工自然感受激勵(lì)的存在” 公司除去了對出勤的獎(jiǎng)勵(lì)，他們不希望顧客看到生病的員工，影響公司形象；人力資源部會傳達(dá)公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度與標(biāo)準(zhǔn)；每個(gè)部門可以根據(jù)自己的實(shí)際，在公司基準(zhǔn)上制度自己的獎(jiǎng)勵(lì)制度，正是這一分權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，使公司內(nèi)部保持了一種共同參與的氛

2、圍。取消部門考核，考核不應(yīng)該考核部門，而是考核部門的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；公司部門可以根據(jù)自己情況制定考核基準(zhǔn)，只要對有效運(yùn)轉(zhuǎn)、降低成本，留住顧客有利；以何種方式獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)理會征求新員工同意，以休假、電影或是表揚(yáng)等不同的方式?？勺冃匠暾J(rèn)識績效及因素激勵(lì)是指激發(fā)人的內(nèi)在需要和行為動(dòng)機(jī)以鼓勵(lì)和幫助人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而積極努力的過程。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：一是激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的各種需要，只有這樣才能真正發(fā)揮激勵(lì)的作用；二是激勵(lì)必須貫穿員工工作的全過程；三是信息的溝通需要貫穿于激勵(lì)手段綜合運(yùn)用的過程；四是激勵(lì)的最終目的是要達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。 員工個(gè)人績效的高低取決于四方面的因素：第

3、一，員工的知識，即員工所具有的關(guān)于事實(shí)、規(guī)則、原則及程序的知識；第二，員工的能力，即員工具有技能及完成工作的能力；第三，員工的工作動(dòng)機(jī)，即員工所受到的激勵(lì)程度；第四，員工機(jī)會，即員工和工作之間的匹配性以及其它外部資源的支持 可變薪酬 對企業(yè)薪酬管理而言，它與員工績效的四因素要聯(lián)系。如高的薪酬水平有利于吸引知識和技能水平較高的員工；以技能和能力為導(dǎo)向的薪酬體系和報(bào)酬形式有利于激勵(lì)員工不斷增強(qiáng)自身的素質(zhì)和能力；靈活的薪酬體系有利于員工在組織內(nèi)的調(diào)配；強(qiáng)調(diào)績將效的薪酬體系有利于員工關(guān)注績效，有利于員工行為與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略相吻合 可變薪酬了解各種激勵(lì)理論激勵(lì)的過程并不復(fù)雜。人的一切行為總是由其全部

4、需要結(jié)構(gòu)中最重要、最強(qiáng)烈的需要所支配的，這種需要就是優(yōu)勢需要。這種優(yōu)勢需要會指引人們朝著優(yōu)勢需要的目標(biāo)努力。這種努力的結(jié)果又作為新的刺激反饋回來調(diào)整人的需要結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)人的下一個(gè)新的行為。這就是激勵(lì)的過程，也稱動(dòng)機(jī)行為過程 可變薪酬調(diào)整行為調(diào)整目標(biāo)消極積極目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)選 擇思 考產(chǎn) 生外界刺激感覺到不滿足內(nèi)在需求動(dòng) 機(jī)確定目標(biāo)行動(dòng)方向滿足更高目標(biāo)挫折放棄抑制絕望不思進(jìn)取滿足人的行為過程可變薪酬實(shí)施激勵(lì)措施的過程中，要遵循一定的原則 ：一是實(shí)事求是的原則 二是系統(tǒng)性原則 三是公平公正的原則 四是及時(shí)適度原則 五是連續(xù)性和可變形原則 六是目標(biāo)結(jié)合原則 可變薪酬馬斯洛（Abraham Maslo

5、w）的需求層次理論 理論認(rèn)為人的行為是受到人的內(nèi)在需要激勵(lì)的。人的需要由生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要及自我實(shí)現(xiàn)需要五層次構(gòu)成一個(gè)由低到高的需要等級鏈，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫綕M足時(shí)，高等級的需要層次會更富有激勵(lì)性，而當(dāng)需要得不到滿足時(shí)，員工就會有挫折感，甚至?xí)霈F(xiàn)不良行為 可變薪酬馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論 理論認(rèn)為人的行為是受到人的內(nèi)在需要激勵(lì)的。人的需要由生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要及自我實(shí)現(xiàn)需要五層次構(gòu)成一個(gè)由低到高的需要等級鏈，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫綕M足時(shí)，高等級的需要層次會更富有激勵(lì)性，而當(dāng)需要得不到滿足時(shí)，員工就會有挫折感，甚至?xí)霈F(xiàn)不良行為 可變薪

6、酬需要層次誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施1.生理需要薪水，健康的工作環(huán)境，各種福利身體保健，工作時(shí)間，住宅設(shè)施，福利設(shè)備2.安全需要職位的保障，以外的防止雇傭保證，退休金制度，健康保險(xiǎn)制度，以外保險(xiǎn)制度3.社交需要友誼，團(tuán)體的接納，與組織的一致協(xié)調(diào)制度，利潤分配制度，團(tuán)體活動(dòng)制度，互助金制度，娛樂制度，教育訓(xùn)練制度4.尊重需要地位，名分，權(quán)力，責(zé)任，與他人薪水之間相對高低人事考核制度，晉升制度，表彰制度，獎(jiǎng)金制度，選拔進(jìn)修制度，委員會參與制度5.自我實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)展個(gè)人特長的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度，提案制度，研究發(fā)展計(jì)劃，勞資會議制度可變薪酬理論對薪酬管理的啟示：一是企業(yè)所支付

7、的基本薪酬必須確定在足夠高的水平，以確保員工能獲得滿足基本生活需要的必要經(jīng)濟(jì)來源；二是獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬要具有一定的激勵(lì)性；其三是不同員工的需要是不同的，管理者要盡可能考慮采用不同的薪酬計(jì)劃以滿足員工的不同需要；其四純貨幣性薪酬激勵(lì)對員工的激勵(lì)作用存在一種邊際效用遞減的趨勢，所以要關(guān)注貨幣薪酬與非貨幣薪酬的組合共同達(dá)到激勵(lì)目的 可變薪酬赫茲柏格（Frederick Herzberg）的雙因素理論 理論認(rèn)為人的行為受保健因素和激勵(lì)因素兩因素影響。其中保健因素是維持因素，它是對員工的不滿意產(chǎn)生影響的主要因素；激勵(lì)因素是對員工的滿意產(chǎn)生影響的主要因素。其關(guān)系是保健因素不足必然產(chǎn)生員工的不滿，但再多也不會為員

8、工帶來滿意，而只有足夠的激勵(lì)因素才能讓員感到滿意并產(chǎn)生績效。保健因素通常是外部報(bào)酬，它往往與基本需要、安全保障以及公平對待等聯(lián)系，包括公司的政策、人際關(guān)系、工作環(huán)境及薪酬等；而激勵(lì)因素主要是內(nèi)部報(bào)酬，主要是成就、認(rèn)可、晉升、工作責(zé)任等?？勺冃匠昀碚搯⑹荆浩湟唬髽I(yè)的基本薪酬要足夠高，以確保員工的基本生活需要滿足，但基本薪酬本身并不會產(chǎn)生較高的激勵(lì)作用。過高的收入保障或福利對員工的激勵(lì)作用是非常有限的；其二績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以滿足員工成就、認(rèn)可、責(zé)任等方面的需要，但風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)不當(dāng)時(shí)也會沒有激勵(lì)作用；其三對員工績效的激勵(lì)不能僅靠薪酬激勵(lì)尤其是貨幣性激勵(lì)，需要內(nèi)外結(jié)合并結(jié)合企業(yè)情況有針對性的調(diào)整方向 可變

9、薪酬維克多。弗洛姆（Victor Vroom）期望理論 理論認(rèn)為績效是期望、關(guān)聯(lián)性以及效價(jià)的函數(shù)。期望是員工對自己完成工作任務(wù)能力的判斷。它表明個(gè)人努力與績效的關(guān)系，即員工認(rèn)為通過一定努力帶來績效的可能性；關(guān)聯(lián)性是員工對達(dá)到既定績效水平后是否會得到組織報(bào)酬的信心，它表明員工相信一定績效水平會帶來所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度；效價(jià)是員工對于組織因自己達(dá)到相當(dāng)績效而提供的報(bào)酬的價(jià)值判斷，它表明的是組織提供的報(bào)酬滿足個(gè)人目標(biāo)或需要程度以及對個(gè)人吸引力?？勺冃匠昀碚搯⑹荆浩湟?，員工對于個(gè)人能力的自我評價(jià)是非常重要的，要想產(chǎn)生績效組織要給員工足夠的資源如培訓(xùn)；其二，要清楚界定員工的工作任務(wù)、責(zé)任和清晰的績效標(biāo)

10、準(zhǔn)，同時(shí)建立有效的績效評價(jià)體系，讓員工了解目標(biāo)并對績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是可以控制的；其三，薪酬與績效間的聯(lián)系是至關(guān)重要的，較多的績效獎(jiǎng)勵(lì)會比較少的績效獎(jiǎng)勵(lì)更具激勵(lì)作用 可變薪酬公平理論亞當(dāng)斯 理論認(rèn)為，員工關(guān)心的不僅是自己經(jīng)過努力獲得的報(bào)酬的數(shù)量，也關(guān)心自己報(bào)酬與其他人報(bào)酬的關(guān)系。特別是與自己職位工作環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任、努力程度相似的參照對象的比較。比較的結(jié)果會產(chǎn)生兩影響：正面的，當(dāng)感知公平時(shí)，會產(chǎn)生激勵(lì)作用；負(fù)面的，當(dāng)感知不公平時(shí)，員工會采取一定行為來對抗不公平，以獲取心理的平衡 可變薪酬理論啟示：第一，由于比較的是自己與他人獲得報(bào)酬與努力間的平衡，對員工行為產(chǎn)生影響是相對薪酬，而不是絕對薪酬。也就

11、是說薪酬的內(nèi)部公平與外部公平對員工的績效有很多影響；第二，為了公平，企業(yè)首先要建立一個(gè)客觀公平的績效評價(jià)體系，以確保在同等條件下，績效好的報(bào)酬要高于績效差的員工；第三如果企業(yè)所提供的薪酬設(shè)有達(dá)到員工的公平性要求，則員工會有不利于企業(yè)的行為。所以無論企業(yè)的基本薪酬，還是績效獎(jiǎng)勵(lì)都要關(guān)注公平性和一致性?？勺冃匠陱?qiáng)化理論年代斯金納 理論認(rèn)為，一個(gè)人的行為是受目標(biāo)引導(dǎo)的，如果員工的某種行為得到與預(yù)期目標(biāo)相符的報(bào)酬，則重復(fù)性的行為可能性會增加。強(qiáng)化理論對薪酬的啟示：第一，對員工的績效必須給予相對的報(bào)酬，它會強(qiáng)化員工績效，否則績效會降低；第二必須在員工產(chǎn)生績效后快給予，即支付的及時(shí)性 可變薪酬目標(biāo)設(shè)置理論

12、 洛克目標(biāo)設(shè)置理論主要考慮目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性及績效反饋對績效的影響。它表明，實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要源泉；明確具體的目標(biāo)不僅告訴員需要做什么以及應(yīng)當(dāng)付出多大的努力，而且能提高績效；一旦員工接受了困難的、富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，則會比那些較為容量實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)能帶來更大的激勵(lì)；能獲得績效反饋的目標(biāo)過程會比沒的反饋更加具有激勵(lì)性。理論啟示：第一，目標(biāo)是員工與之進(jìn)行比較的績效標(biāo)準(zhǔn)，并且達(dá)成目標(biāo)與報(bào)酬聯(lián)系，所以對個(gè)人激勵(lì)較強(qiáng)；第二，績效獎(jiǎng)勵(lì)必須是在某種重要目標(biāo)達(dá)成時(shí)支付員工的，而且數(shù)量與目標(biāo)的難度要匹配；第三，企業(yè)要明確地與員工就績效目標(biāo)進(jìn)行溝通，確保員工相信自己對績效目標(biāo)能產(chǎn)生影響，并注意在績效

13、過程中及時(shí)向員工提供績效信息反饋 可變薪酬委托代理理論 委托代理理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的激勵(lì)理論，它認(rèn)為在任何委托代理關(guān)系中都有存在代理風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)生代理風(fēng)險(xiǎn)的最主要原因是信息不對稱和委托人在控制代理人時(shí)需要花費(fèi)大量的成本。委托人為了確保自己的利益，希望盡可能多的了解代理人的信息，但信息不對稱使得委托人出現(xiàn)困難。在這種情況下，委托人的選擇不是去對代理人的能力進(jìn)行判斷和對其行為的控制，而是選擇一種有利于委托人和代理人利益一致化的契約，這樣委托人既可以保證自己的利益，又可以節(jié)約大量控制成本 可變薪酬薪酬（即風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避），如果企業(yè)根據(jù)工作結(jié)果來理論表明：如果委托人（企業(yè)）對代理人（員工）的績效過程或是績效行為能進(jìn)

14、行有效的監(jiān)督，并且成本不高時(shí)，那么企業(yè)可以根據(jù)員工的行為表現(xiàn)來支付相對穩(wěn)定的靜態(tài)薪酬（主要根據(jù)工作的難易和重要性來支付），或者只是將少部分薪酬與績效評價(jià)的結(jié)果聯(lián)系。但如果對員工的績效監(jiān)督困難并且成本高時(shí)，那么企業(yè)就要根據(jù)員工的工作結(jié)果是否達(dá)到企業(yè)目標(biāo)來支付，這是因?yàn)楫?dāng)委托人對代理人的行為存在監(jiān)督不到或困難時(shí)，作為代理人可能有機(jī)會主義或是消極怠工。當(dāng)然從員工角度看，員工更愿意獲得比較穩(wěn)定的薪酬而非高風(fēng)險(xiǎn)的支付，實(shí)際上是將員工薪酬收入置于一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)境地。如果要讓員工從內(nèi)心接受風(fēng)險(xiǎn)性大的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就要提供一個(gè)獲得更高報(bào)酬的機(jī)會，即以潛在更高薪酬來換取或補(bǔ)償員工所愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn) 可變薪酬綜合激勵(lì)理論，管

15、理學(xué)家斯蒂芬羅賓基于期望理論、公平理論強(qiáng)化理論提出綜合激勵(lì)模型理論要想達(dá)到真正的激勵(lì)，就必須根據(jù)具體情況，靈活采用激勵(lì)理論或是多種激勵(lì)理論，但無論什么理論要做到兩點(diǎn)：一是公平對待二是個(gè)人績效要得到報(bào)酬與認(rèn)可，不僅要關(guān)注貨幣性報(bào)酬還要關(guān)注非貨幣性報(bào)酬可變薪酬綜合啟示第一，員工的需要會影響員工的行為，所以能滿足員工的不同需要薪酬才可能具有真正的激勵(lì)。在員工需要多樣化前下，單一的薪酬體系結(jié)構(gòu)可能無法為員工帶來滿足感，彈性的薪酬體系或多樣化薪酬體系對員工的績效誘導(dǎo)是最強(qiáng)的。所以績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃也要盡可能個(gè)性化、有針對性。第二，企業(yè)與員工關(guān)系本質(zhì)是一種交換關(guān)系，而交換只有在公平的基礎(chǔ)上才是有效的。從線效獎(jiǎng)勵(lì)

16、方面來說，這種公平首先是員工是否有必要的工作條件和資源支持，其次是員工的績效是否可以得到準(zhǔn)確而公正的評價(jià)，最后是員工的績效是否可能得到公平的報(bào)酬 可變薪酬第三，績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的成功有賴于企業(yè)與員工間的溝通，通過溝通來確保員工明確組織對自己的行為和工作結(jié)果的期望，以及達(dá)成企業(yè)期望后果的報(bào)酬。如果員工不清楚自己應(yīng)該做什么，做到什么程度以及做什么或做到什么程度可以獲得報(bào)酬，或是不相信某種行為或結(jié)果能獲得他們期望的報(bào)酬，績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃都是無效的 可變薪酬績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指員工的薪酬隨著個(gè)人團(tuán)體或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的發(fā)展也經(jīng)歷了由不完善到完善、

17、由簡單到復(fù)雜的過程?？冃И?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)質(zhì)是將績效與薪酬聯(lián)系在一起 20世紀(jì)80年代以前，很少有這種意識，當(dāng)時(shí)的管理者缺乏人性化管理的理念，認(rèn)為員工無足輕重；況且企業(yè)也不需要員工發(fā)揮太多的主觀能動(dòng)性，只需員工按時(shí)完成分內(nèi)的事。即使有，也只是體現(xiàn)在高層管理人員身上。然而到了20世紀(jì)80年代以后，世界經(jīng)濟(jì)的不景氣使得企業(yè)界認(rèn)真思考出路，重視員工積極性主動(dòng)性創(chuàng)造性的發(fā)揮 成為重要起點(diǎn)可變薪酬績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃優(yōu)缺點(diǎn)績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn) ：利于企業(yè)通過靈活調(diào)整員工的工作行為來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重要目標(biāo) 由于績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中的報(bào)酬支付實(shí)際上成為一種可變成本，因此，它的實(shí)施減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力，有利于組織根據(jù)

18、自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平，而不至于因?yàn)槌杀镜膲毫ο萦诶Ь?由于績效獎(jiǎng)勵(lì)往往與直接績效改善聯(lián)系在一起，并且獎(jiǎng)金的授予對象是那些為更高績效的達(dá)成做出貢獻(xiàn)的人，因此，績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有利于企業(yè)總體績效水平的改善?？勺冃匠昕冃И?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的一些缺點(diǎn)表現(xiàn)在：第一，在績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中所使用的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)很可能無法保持足夠的準(zhǔn)確和公正，在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃很可能流于形式；第二，績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有可能導(dǎo)致員工之間或者使員工群體之間的競爭，而這種競爭可能不利于組織的總體利益；第三，在績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中還有可能增加管理參和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會，因?yàn)樵诤芏嗫冃И?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃當(dāng)中都存在討價(jià)還價(jià)的問

19、題；第四，績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中還有時(shí)候非常復(fù)雜，員工可能難以理解?？勺冃匠昕冃И?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃實(shí)施一、注意與其薪酬的關(guān)系二、與企業(yè)價(jià)值、文化、戰(zhàn)略目標(biāo)一致三、建立有效的績效管理系統(tǒng)四、績效與獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)在聯(lián)系五、有效溝通的支持六、動(dòng)態(tài)發(fā)展可變薪酬績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃種類績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有很多種，選擇什么樣的計(jì)劃取決于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀態(tài)、人力資源素質(zhì)、管理者的理念、企業(yè)文化等。績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃從時(shí)間維度可分為長期激勵(lì)計(jì)劃和短期激勵(lì)計(jì)劃；從激勵(lì)對象可分為個(gè)體激勵(lì)計(jì)劃、群體激勵(lì)計(jì)劃和組織激勵(lì)計(jì)劃 可變薪酬短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃短期獎(jiǎng)勵(lì)形式如績效加薪，一次性獎(jiǎng)勵(lì)，月季度浮動(dòng)薪酬，特殊的績效認(rèn)可計(jì)劃，這里介紹績效加薪可變薪酬

20、績效加薪是將員工基本薪酬增加與員工在績效評價(jià)中的所獲等級聯(lián)系起來的一種績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。通常是在年度評價(jià)結(jié)束時(shí)，根據(jù)員工的績效評價(jià)結(jié)果及事先制定的績效加薪等級表，決定員工下年度的基本薪酬，績效加薪會隨員工在同一企業(yè)的職業(yè)生涯中累積?？冃Ъ有接?jì)劃通常的有三大關(guān)鍵要素：加薪幅度、加薪時(shí)間及加薪的方式加薪幅度主要取決于企業(yè)的支付能力。加薪幅度過大，企業(yè)可能承受不了，加薪幅度過小，計(jì)劃又無意義。所以實(shí)際中小企業(yè)的加薪往往起不到激勵(lì)作用。另外加薪幅度還決定于企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平的相對關(guān)系，或者與員工所在管理層以及內(nèi)部相對收入的高低有關(guān) 可變薪酬績效加薪預(yù)算績效評價(jià)分?jǐn)?shù)優(yōu)秀良好一般較差差第四四分位數(shù)70

21、005%3%1%0%0%65006000第三四分位數(shù)55007%5%3%0%0%50004500第二四分位數(shù)40009%7%6%2%0%35003000第一四分位數(shù)250012%10%8%4%0%20001500可變薪酬如果假設(shè)公司準(zhǔn)備增加5%的工資，并且總工資額10，000，000，那么增加工資額為5%*1000000=500000元。通常有四步：1薪酬管理人員算出每個(gè)績效級別內(nèi)員工的百分比。結(jié)合上表。 我們給出員工的績效分布如下：優(yōu)秀：10%；較好：20%；一般：40%；較差：25%；差：5%。2薪酬管理人員需要知道員工工資分布在各四分位范疇內(nèi)的百分比，來確定其在工資范圍內(nèi)的位置。如四分位

22、分布如下：第一四分位數(shù)：20%；第二四分位數(shù)：25%；第三四分位數(shù)：40%；第四四分位數(shù)：15%可變薪酬3薪酬管理人員要根據(jù)以上兩組信息來計(jì)算每個(gè)單元格員工的百分比?？冃莾?yōu)秀、基本工資在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工有2%（10%*20%）。所有單元格的百分比和為100%。 優(yōu)秀良好一般較差差第一四分位10%*20%=2%20%*20%=4%40%*20%=8%25%*20%=5%5%*20%=5%第二四分位10%*25%=2。5%20%*25%=5%40%*25%=10%25%*25%=6。25%5%*25%=1。25*第三四分位10%*40%=4%205*40%=8%40%*40%=16%25

23、%*40%=10%5%*40%=4%第四四分位10%*15%=1。5%20%*15%=3%40%*15%=6%25%*15%=3。75%5%*15%=0。75%可變薪酬4薪酬專業(yè)人員推薦每一個(gè)單元格業(yè)績工資增加的百分比。然后所這一百分比與前面算出的每個(gè)單元格員工人數(shù)的百分比結(jié)合，來確定每個(gè)單元格的業(yè)績工資增加占總績效工資加薪的百分比。如在上表中績效水平較好，工資在第一個(gè)四分位的績效工資增加百分比為10%。用10%*相就員工人數(shù)百分比3%，就是0。3%。再用500000*0。3%=15000元。每個(gè)單元格中算出的總和不應(yīng)高于績效工資增加的總額?？勺冃匠觊L期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn) 長期績效

24、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指績效衡量周期在一年以上對既定目標(biāo)達(dá)成提供的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有利企業(yè)長期穩(wěn)定和發(fā)展；有利于吸引高素質(zhì)員工；有利于員工的責(zé)任感和主人翁意識；有利于員工的職業(yè)發(fā)展，收入增加和投資風(fēng)險(xiǎn)意識 可變薪酬股票所有權(quán)計(jì)劃 實(shí)質(zhì)是指企業(yè)以股票為媒介所實(shí)施的長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。傳統(tǒng)計(jì)劃主要集中于高層，現(xiàn)在有大眾化擴(kuò)展趨勢。常見的形式有：現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃和期權(quán)計(jì)劃現(xiàn)股計(jì)劃，是指公司通過直接贈與，或是參照當(dāng)前市場價(jià)值向員工出售，讓員工獲得實(shí)實(shí)在在的股票，并規(guī)定在一定時(shí)期內(nèi)持有股票不得出售。期股計(jì)劃，是規(guī)定公司和員工約定在將來的某一時(shí)期內(nèi)以一定的價(jià)格購買一定數(shù)量的公司股票，購買價(jià)格參照當(dāng)前的股人權(quán)價(jià)格

25、，并對購買后的出售行為進(jìn)行規(guī)定。期權(quán)計(jì)劃與期股計(jì)劃類似，公司給予員工將來一定時(shí)期內(nèi)以一定的價(jià)格購買一定數(shù)量的公司股權(quán)的權(quán)利，到期后員工可以行使權(quán)利，也可以放棄權(quán)利，購買價(jià)格一般胡照當(dāng)前的市場股權(quán)價(jià)格，并對購買后出售股票的期限作出規(guī)定。 可變薪酬三種形式都可以使員工股權(quán)的收益增值權(quán)，如分紅、股權(quán)本身的增值收益。但在持有風(fēng)險(xiǎn)、股票表決權(quán)、資金的即期投入以及享受貼息優(yōu)惠等方面有所不同 可變薪酬個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 針對個(gè)人績效提供獎(jiǎng)勵(lì)的報(bào)酬計(jì)劃。其形式有計(jì)件工資、生產(chǎn)獎(jiǎng)金和傭金。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本以及提高員工的收入。實(shí)施個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的條件：（1）從工作角度看，員工有

26、工作績效不受其他人績效的影響，員工對本人的工作任務(wù)和工作完成情況有率分的控制能力，個(gè)人績效與個(gè)人努力存在直接聯(lián)系。（2）從組織狀態(tài)看，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境及所用方法及資本與勞動(dòng)要素的組合相對穩(wěn)定。因?yàn)榭冃€(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃需要事先制定獎(jiǎng)勵(lì)績效標(biāo)準(zhǔn)，如果不穩(wěn)定將引起標(biāo)準(zhǔn)的變化，如此會影響事先制定的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。（3）從管理方面看，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃多是引導(dǎo)生產(chǎn)率的提高為出發(fā)點(diǎn)，因此他會鼓勵(lì)員工在一個(gè)崗位上長期工作，提高工作的熟練性，這樣從管理人力資源角度就要強(qiáng)高員工的專業(yè)性。為此管理角度要提供專業(yè)培訓(xùn)，個(gè)人性職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)，同時(shí)還需要有公平的績效評價(jià)體系作保障?？勺冃匠陚€(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)（1）與績效加薪比較，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)

27、計(jì)劃也是是針對個(gè)人績效提供報(bào)酬的獎(jiǎng)勵(lì)制度。但企業(yè)支付的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬不會自動(dòng)累加，員工要持續(xù)獲得就必須不斷努力。（2）個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃降低了監(jiān)督成本。（3）多數(shù)情況下，根據(jù)結(jié)果支付報(bào)酬的體系，如果能得到好的組織績效和員工績效衡量工具的配合，則會比按工時(shí)支付固定薪酬的做法能更好的預(yù)測和控制成本，避免出現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)率低，而員工薪酬不變的情況。（4）個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃對員工的績效往往是以實(shí)物為基礎(chǔ)的，而不以主觀的績效評價(jià)為基礎(chǔ)，更容易與員工溝通?？勺冃匠陚€(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的缺點(diǎn)（1）只適用于傳統(tǒng)的制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工，而對管理類和專業(yè)性的工作則不適用。現(xiàn)代企業(yè)來說多是“知識型工作”個(gè)人計(jì)劃則不如團(tuán)隊(duì)計(jì)劃。（2）個(gè)人獎(jiǎng)

28、勵(lì)計(jì)劃在設(shè)計(jì)和維持可以被員工認(rèn)可并且產(chǎn)生激勵(lì)作用的績效標(biāo)準(zhǔn)上存在困難。管理者常變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，可能引起員工心理上的反感，員工們不愿意提出新生產(chǎn)法的建議，抵制新技術(shù)的應(yīng)用。同樣一些老員工為了保持優(yōu)勢也不愿意對新員工提供培訓(xùn)與幫助。（3）個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情，對其他工作可以不問不管。如員工對產(chǎn)出數(shù)量的最大化，就可能導(dǎo)致員工不重視質(zhì)量與服務(wù)。（4）不利于員工掌握多種技能。員工不愿意去學(xué)習(xí)新技術(shù)，擔(dān)心降低現(xiàn)實(shí)收入，同時(shí)導(dǎo)致員工不關(guān)注設(shè)備保養(yǎng)與維修，浪費(fèi)生產(chǎn)資源等。 可變薪酬個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類（1）直接計(jì)件工資計(jì)劃（2）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃。先確定正常技術(shù)水平的員工完成某種工作

29、任務(wù)所需要時(shí)間，后確定完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率。（3）差額計(jì)件工資率（4）與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)聯(lián)系的可變計(jì)件工資計(jì)劃第一種是海爾塞50-50計(jì)件工資計(jì)劃；第二種是羅曼計(jì)件工資計(jì)劃；第三種是甘特計(jì)件工資計(jì)劃。 可變薪酬群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃對比，群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有條件：工作結(jié)果是合作成果；組織環(huán)境變動(dòng)；存在團(tuán)隊(duì)文化影響。群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有：利潤分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、成功分享計(jì)劃和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。 可變薪酬可變薪酬可變薪酬的擴(kuò)大 隨著競爭的日益加劇，傳統(tǒng)薪酬的局限日益顯出，可變薪酬，即按業(yè)績和競爭優(yōu)勢支付薪酬是薪酬體系中正擴(kuò)張的領(lǐng)域。20S80、90年代以后，環(huán)境變化，由生產(chǎn)率質(zhì)量，由功能過程、組織結(jié)構(gòu)由等級扁平、

30、參與式的管理方式、競爭競爭合作，領(lǐng)導(dǎo)由個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)小組或集團(tuán)，總之傳統(tǒng)正被打破，新的薪酬管理模式成為經(jīng)理們的思考可變薪酬傳統(tǒng)薪酬體系的缺點(diǎn)一、傳統(tǒng)薪酬體系只能提供薪酬，而不能起到獎(jiǎng)勵(lì)作用，價(jià)值的增值通常在員工間分配，其與績效幾無關(guān)系，多數(shù)公司的績效薪酬目標(biāo)僅局限于調(diào)整總體薪酬結(jié)構(gòu)，而不是獎(jiǎng)勵(lì)績效的改善，新型薪酬的作者說：傳統(tǒng)的薪酬，盡管自稱可以獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績，實(shí)際上是資歷、權(quán)力和內(nèi)部的股權(quán)為基礎(chǔ)的。二、傳統(tǒng)的薪酬體系不能加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，傳統(tǒng)薪酬使員工個(gè)人利益最大化而不顧組織中其它人所 付的代價(jià)，缺乏合作，有利于其它人的信息被隱蔽了，組織業(yè)績達(dá)不到最優(yōu)。可變薪酬傳統(tǒng)薪酬體系的缺陷三、傳統(tǒng)薪酬體系不支持企業(yè)的

31、優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，傳統(tǒng)薪酬體系不能很好的傳達(dá)企業(yè)的經(jīng)營方向，也不太關(guān)注對企業(yè)成功的行為起激勵(lì)作用。四、傳統(tǒng)薪酬體系缺乏彈性，不能反映經(jīng)營成果，薪酬的固定性較強(qiáng)，而且被固定在較高的水平，在企業(yè)支付下降時(shí)，企業(yè)便無力承擔(dān)?？勺冃匠晷匠牦w系的調(diào)整重要性有關(guān)組織變革：公司需要使薪酬作為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的引導(dǎo)機(jī)制；當(dāng)公司確定要求員工實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，不改變薪酬，只會阻礙戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)；薪酬是整個(gè)人力資源至關(guān)重要的一部分，薪酬對員工而言既看得見又非常重要，能起到宣傳作用并為戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)理解增強(qiáng)了可能性；可變薪酬可變薪酬的推行 信息化下，員工跳槽是十分容易的事，員工對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知越來越高，如果我承受某種風(fēng)險(xiǎn)，我可以得到

32、什么，可變薪酬是較好的回答。兩股力量使得可變薪酬得以推行：由于全球競爭，而許多行業(yè)中的企業(yè)幾無定價(jià)能力，而當(dāng)人力資本上升時(shí)，也不能將其轉(zhuǎn)嫁消費(fèi)者，基本工資的增長成為一種無法彌補(bǔ)的成本，所以企業(yè)將可變薪酬視為競爭環(huán)境中提高工資的方法。在國際競爭的環(huán)境下沒有員工的參與是無法生存的，所以傳統(tǒng)的管理被以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，參與式更強(qiáng)的管理方式取代由泰勒用手的時(shí)代向用腦的時(shí)代變化，組織體系要變革可變薪酬發(fā)展與管理思想?yún)f(xié)調(diào)的組織體系選擇體系建立雇用標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)組織用人缺乏創(chuàng)造性，不愿做出決定時(shí)，組織難于建立高參與性的文化；培訓(xùn)體系決定員工技術(shù)與能力。當(dāng)員工缺乏技能時(shí)，要員工提高業(yè)績不切實(shí)際的；信息的分享方式直接影響員

33、工對企業(yè)的經(jīng)營與競爭對手的挑戰(zhàn)的理解。缺乏信息的決策也不利于組織利益最大化，甚至被誤解；評估體系是界定員工被強(qiáng)化的特征與行為。如果公司不能評價(jià)員工對環(huán)境的適應(yīng)能力和團(tuán)隊(duì)合作意愿，員工就不可能對公司作出最大的努力；提升方式?jīng)Q定誰可以長到最高權(quán)力位置。如果只是由于技術(shù)水平而提升，公司的經(jīng)理們就不會對參與性管理有高度的責(zé)任；控制系統(tǒng)通過政策、手續(xù)及批準(zhǔn)權(quán)對員工行為設(shè)立界限時(shí)，由于受嚴(yán)格的制約，很難有授權(quán)。可變薪酬可變薪酬的定義 一種替代性薪酬，此體系將薪酬與經(jīng)營業(yè)績緊緊結(jié)合一種替代性薪酬，此體系將薪酬與經(jīng)營業(yè)績緊緊結(jié)合并支持參與性管理，其支付是以預(yù)先確定的方式或團(tuán)隊(duì)并支持參與性管理，其支付是以預(yù)先確

34、定的方式或團(tuán)隊(duì)與組織的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)與組織的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)?？勺冃匠晔且环N替代性薪酬，意味著與傳統(tǒng)薪酬體系的原則與假設(shè)不同；與經(jīng)營業(yè)績結(jié)合有利于建立有條件的薪酬，以提高企業(yè)的競爭能力與生存能力；與薪酬結(jié)合的業(yè)績指的是團(tuán)隊(duì)和組織的業(yè)績而非個(gè)人業(yè)績，清晰的將可變薪酬定位是一種變革手段；支付是以預(yù)先確定的方式進(jìn)行，防止支付體系的隨意性。僅僅將可變薪酬定義為激勵(lì)性是危險(xiǎn)的，激勵(lì)往往是通過激勵(lì)讓員工更快更努力的創(chuàng)造績效，我們需要的并非是員工更快的工作而是更聰明的工作?？勺冃匠陮勺冃匠陰讉€(gè)變異的理解1。以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬不是可變薪酬，2。個(gè)人激勵(lì)不是可變薪酬，如計(jì)件工資不能滿足小組織或團(tuán)隊(duì)。3。無條件的獎(jiǎng)金，不

35、是可變薪酬，雖然獎(jiǎng)金是可變的但與予先確定的小組或組織績效量度無關(guān)4。功績獎(jiǎng)金，是可變薪酬的一種形式，是對傳統(tǒng)的改進(jìn)5。延期利潤支付并不提供當(dāng)前的現(xiàn)金支付，表示退體收益而不是增強(qiáng)業(yè)績的改善程度可變薪酬可變薪酬一、利潤分享與員工持股二、收益分享三、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬計(jì)劃四、銷售人員的薪酬計(jì)劃五、非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)可變薪酬可變薪酬計(jì)劃的三種基本類型1?，F(xiàn)金利潤分享。這種體系的支付額是利潤或盈利性的某些度量函數(shù)。起決定作用的度量標(biāo)準(zhǔn)包括完全會計(jì)利潤、經(jīng)營利潤、資產(chǎn)回報(bào)、投資回報(bào)及其它可能的回報(bào)。純利潤可以完全分享或是從一個(gè)基準(zhǔn)起開始分享。盈利性標(biāo)準(zhǔn)可用以度量一個(gè)公司、部門或其它組織實(shí)體。2。收益分享。此體系的支付

36、表示是經(jīng)濟(jì)收益的分享，此收益是伴隨組織業(yè)績改善而產(chǎn)生的。通常度量的標(biāo)準(zhǔn)是成本、生產(chǎn)率、原材料和存貨的利用、質(zhì)量、時(shí)效性或反應(yīng)的靈敏性、安全性、環(huán)境的協(xié)作性、客戶滿意度等。3。目標(biāo)分享。此體系是當(dāng)完成小組或組織目標(biāo)后將支付預(yù)先確定的數(shù)額的薪酬。通常的變量與收益分享相同。一個(gè)計(jì)劃對每個(gè)變量設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，而其它有計(jì)劃是對每個(gè)變量設(shè)立多個(gè)目標(biāo)，其支付額逐步增加?？勺冃匠昀麧櫡窒砝麧櫡窒硎枪爬系目勺冃匠晷问?，在美國可查到19S末，是建立在公司的盈利能力基礎(chǔ)上的。利潤分享的形式是多樣的：最簡單的是公司向員工支付稅后會計(jì)利潤的一個(gè)固定的%，或是對公司稅后會計(jì)利潤的超過一個(gè)界線數(shù)額的%另外可以將公司的盈利能力

37、的預(yù)算水平設(shè)定為界線，如將超過預(yù)算水平的50%用城員工的分享，當(dāng)然也可以用于部門蘇或單獨(dú)的利潤中心。其優(yōu)點(diǎn)：員工與企業(yè)利潤聯(lián)系；只有企業(yè)有良好業(yè)績時(shí)，員工才能取得業(yè)績；通過利潤分享，員工只有在企業(yè)較分時(shí)才能取得較多的獎(jiǎng)金。其問題：員工對自己業(yè)績與公司利潤增加的聯(lián)系不確定性可變薪酬收益分享是企業(yè)與員工同分享企業(yè)或團(tuán)隊(duì)業(yè)績改進(jìn)有關(guān)的財(cái)務(wù)收益。收益分享與利潤分享有別，它使用的衡量標(biāo)準(zhǔn)不同。在美國收益分享可查到1935年，就是俄亥俄曼斯費(fèi)爾德帝國鋼鐵與錫錠公司的“斯坎倫計(jì)劃”，主要是分享由人力成本與銷售價(jià)值下降而節(jié)約的成本。但這一詞的出現(xiàn)是亨利R。唐恩在1889年的一篇論文中。在20S70、80年代前

38、收益分享計(jì)劃很少見。由于國際競爭的加劇，讓人又想到這一傳統(tǒng)的方法，并努力讓員工參與到降代成本和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率上來。這時(shí)主要是對成本的衡量。有三種衡量成本的標(biāo)準(zhǔn)(1)成本地銷售額所占%；(2)單位產(chǎn)出成本；(3)成本預(yù)算的對比。20S90年代后，對業(yè)績的重視先是質(zhì)量后又到顧客滿意度、周轉(zhuǎn)時(shí)間等上面來。結(jié)果收益分享計(jì)劃中的指標(biāo)就復(fù)雜化了?？勺冃匠晔找娣窒淼姆N類斯坎倫、洛克和效率增進(jìn)收益分享是三種常用的收益分享計(jì)劃可變薪酬斯坎倫計(jì)劃約瑟夫。斯坎倫于1935年提出收益分享計(jì)劃強(qiáng)調(diào)員工參與的不付薪計(jì)劃。由三部分組成：強(qiáng)調(diào)在管理層提供信息的基礎(chǔ)上，通過團(tuán)隊(duì)合作可以降低成本。員工向勞動(dòng)-管理委員會提出降低成

39、本的建議，后由委員會執(zhí)行。根據(jù)生產(chǎn)力提高對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工參與。計(jì)算斯坎倫比率=勞動(dòng)力成本/SVOP(產(chǎn)品銷售價(jià)值與持有存貨價(jià)值的總和) ，斯坎倫比率小對公司有利 ?？勺冃匠曷蹇擞?jì)劃于1933年由艾倫W。洛克提出，與斯坎倫計(jì)劃一樣都強(qiáng)調(diào)員工參與，二者的主要區(qū)別是衡量生產(chǎn)率的標(biāo)準(zhǔn)不同。它使用一個(gè)增加值公式來計(jì)算生產(chǎn)率洛克比率=增加值-（原料成本、供給、服務(wù)成本）/計(jì)劃參與人的總成本（薪金、工資、工資稅、和福利），比率大對公司的有利 可變薪酬收益增進(jìn)分享計(jì)劃收益增進(jìn)分享計(jì)劃由Mitchell費(fèi)恩1973年提出，根據(jù)勞動(dòng)時(shí)間來計(jì)算生產(chǎn)力.這種計(jì)劃的目的是使用更少的時(shí)間生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。員工參與并

40、不是主要特征，員工每周領(lǐng)取一次獎(jiǎng)金。 可變薪酬可變薪酬目標(biāo)分享目標(biāo)分享首先是由Corning集團(tuán)發(fā)展起來的，并在50個(gè)部門中實(shí)施。按預(yù)定目標(biāo)或是超出目標(biāo)水平支付工資，而且工資的支付的可能性極高。無復(fù)雜的收益價(jià)值量化問題，也無待分配的基金。最簡單的是設(shè)立每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的分享目標(biāo)%標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)獎(jiǎng)金%平均日產(chǎn)量 12000單位2優(yōu)等品%97%2設(shè)備費(fèi)用月$246,000，0002事故數(shù)量01可變薪酬目標(biāo)分享與收益分享比較收益分享目標(biāo)分享重點(diǎn)財(cái)務(wù)收益戰(zhàn)略目標(biāo)方法財(cái)務(wù)公式公開有彈性目標(biāo) 資金來源增值收益總薪酬業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主要針對制造業(yè)所有員工與團(tuán)隊(duì)程序類型洛克，斯坎倫普通主管機(jī)構(gòu)專門人員目標(biāo)分享委員會支付頻率比較頻每年計(jì)劃更新制定新公式年度商業(yè)審查可變薪酬某服務(wù)業(yè)公司的目標(biāo)分享衡量標(biāo)準(zhǔn)最低值目標(biāo)值最終值單位交易成本目標(biāo) $6.42$6.28$6.16獎(jiǎng)金$100$175$250投訴量目標(biāo)605040獎(jiǎng)金$50$100$150收入增長目標(biāo)12%16%19%獎(jiǎng)金$75$125$175可變薪酬組合計(jì)劃 一個(gè)企業(yè)并不局限于單一選擇利潤分享、收益分享或目標(biāo)分享，可以進(jìn)行組合如利潤分享+目標(biāo)分享收益分享+目標(biāo)分享可變薪酬最流行組合利用一種形式的利潤分享來為公司或部門的獎(jiǎng)金提供資金，同時(shí)在運(yùn)