練習(xí)題高級財務(wù)復(fù)習(xí)過程

1、學(xué)習(xí)-好資料第三章練習(xí)題1、（預(yù)算管理）甲公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品 A, 2014年年初甲公司管理者對2014年 年度目標利潤進行規(guī)劃。2013年甲公司銷售量為22000件，每件售價為160元。 甲公司相關(guān)資料如下：（1）每件產(chǎn)品變動成本為110元，企業(yè)固定成本總額為400000元。（2） 2014年銷售收入增長率預(yù)計為20%甲公司過去5年的平均銷售利潤率為 20%（3）甲公司過去年份利潤總額如表1所示 表1期間數(shù)年份利潤總額（元）0200936800012010440000220115300003201263600042013700000要求通過計算回答下列互不/相關(guān)的問題：（1）根據(jù)資料（1），

2、計算甲公司2013年的盈虧平衡點銷售量和盈虧平衡點銷售額。相關(guān)成本和售價保持不變，如果甲公司2014年想實現(xiàn)850000元的利潤,計算此時的銷售量。（2）根據(jù)資料（2），采用比例預(yù)算法測算2014年甲公司的目標利潤。（3）根據(jù)資料（3），運用利潤增長率法測算2014年甲公司的目標利潤。2、（業(yè)績評價）某公司有A和B兩個事業(yè)部，公司要求的稅前投資報酬率為11% 有關(guān)數(shù)據(jù)如表2所示（單位：元）：表2A事業(yè)部B事業(yè)部當前息稅前利潤10800090000當前投資額900000600000平均資本成本率10%10%要求：（1）計算A、B兩個事業(yè)部的投資報酬率，并據(jù)此評價兩個事業(yè)部的業(yè)績。（2）B事業(yè)部經(jīng)

3、理面臨一個投資報酬率為 13%勺投資機會，投資額100000元, 每年部門新增息稅前利潤為 13000元。如果該公司采用投資報酬率作為業(yè)績評 價標準，B部門經(jīng)理是否會接受該項投資？該投資對整個企業(yè)是否有利？（3）計算兩個事業(yè)部的剩余收益。（4） 如果采用剩余收益作為部門業(yè)績評價標準，B部門經(jīng)理是否會接受前述投 資機會？（5）比較投資報酬率和剩余收益兩種業(yè)績評價指標的優(yōu)缺點。3、（預(yù)算管理）某公司2013年銷售某產(chǎn)品10000件，單位變動成本為6元，公 司該年獲利10000元，已知該公司固定成本的敏感系數(shù)為-3。要求：（1）計算公司產(chǎn)品的單價和固定成本。（2）計算單價、單位變動成本、銷售量的敏感

4、系數(shù)。（3） 假定2014年其他條件均不變，目標利潤增長率為 12%回答為實現(xiàn)這一目 標，企業(yè)可米取哪些單項措施？（4）為了保證不虧損，求銷量最少應(yīng)達到多少。4、（業(yè)績評價）廣東某企業(yè)，從去年初起，把平衡計分卡作為公司的一項績效 考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實施，張小姐作為 人力資源部的績效經(jīng)理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時 間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有 不少抱怨和懷疑。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn) 在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)獎金找借口？”?！捌鋵崳覀儼l(fā)現(xiàn)有些公司遇到

5、的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的 問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)?！睆埿〗阏f起這些，顯得頗有 些無奈。要求：（1）案例中廣東某企業(yè)實行平衡計分卡制度失敗的原因是什么？（2）如何正確理解平衡計分卡幫助企業(yè)進行業(yè)績評價？5、（預(yù)算管理）明星公司是北京的一家木質(zhì)地板產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。隨著企業(yè)的快 速發(fā)展，預(yù)算管理制度的缺陷愈加明顯。2013年底公司召開的董事會上，商議了關(guān)于預(yù)算管理的相關(guān)事項。在會上討論了企業(yè)預(yù)算的相關(guān)問題。會議紀要顯 示，王董事認為企業(yè)預(yù)算管理需要設(shè)立預(yù)算管理辦公室并確定預(yù)算的執(zhí)行單位 即可。李董事認為預(yù)算管理是非常必要的，作為企業(yè)計劃中的重要一環(huán)，編制

6、 預(yù)算的前提是進行戰(zhàn)略分析。通過戰(zhàn)略分析提出長短期目標并明確規(guī)定企業(yè)的 組織結(jié)構(gòu)、評估替代戰(zhàn)略的風險，因此，戰(zhàn)略分析是企業(yè)長短期計劃的基礎(chǔ)。 吳董事認為，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和預(yù)算工作是密不可分的。張董事認 為，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，好的企業(yè)管理等于好的戰(zhàn)略制定加好的戰(zhàn)略執(zhí) 行。預(yù)算管理可以使企業(yè)的長短期目標、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃很好地協(xié) 調(diào)，可以整合企業(yè)集團及其各個分部的目標，通過預(yù)算的編制、實施和修正， 可以促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證。趙董事認為，企業(yè)的預(yù)算一經(jīng)確定就要嚴格的執(zhí)行，否則就失去了預(yù)算管理的意義。孫 董事認為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個

7、能將組織的所有關(guān)鍵問題融于一個 體系之中的管理控制方法之一。具體來說，預(yù)算管理具有以下作用：（1）規(guī)劃作用；（2）溝通與協(xié)調(diào)作用；（3）監(jiān)控作用；（4）績效評估作用。要求：（1）會議紀要中各位董事的觀點有無不當之處？（2）舉例說明企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和預(yù)算工作是密不可分的；（3）簡要說明一下預(yù)算管理委員會的主要職責。6、（業(yè)績評價）臺灣家具業(yè)曾在1990年前享譽世界。但隨著環(huán)境變化和大陸開 放后臺灣產(chǎn)業(yè)外移，截止目前，留在臺灣的家具生產(chǎn)廠家不到原來的30%，外銷產(chǎn)值每年不到新臺幣15億元；而內(nèi)銷市場由于IKEA、HOLA、特力屋等外 國企業(yè)搶占50%以上份額，導(dǎo)致許多企業(yè)面臨困境。于是很多

8、企業(yè)紛紛引入平 衡計分卡，希望幫助企業(yè)走出困境。2012年臺灣某家具公司年初的客戶量為 2000個，年末的客戶量為2100個， 2012年新增客戶量為300個；2012年該公司為新增客戶王先生提供的服務(wù)成 本為5000元，在該客戶獲得的凈利潤為 400元。2012年平均每件家具的加工 時間為40小時，檢測時間為2小時，等待時間為3小時，移動時間為4小時。2012年年初的員工總數(shù)為820人，年末的員工總數(shù)為850人，補充人數(shù)為100 人。要求：1. 回答平衡計分卡的目的；2. 回答平衡計分卡考慮了哪些平衡；3. 回答平衡計分卡的業(yè)績評價指標包括幾個大的層面；4. 回答在顧客層面，需要設(shè)定哪些業(yè)績

9、指標；5. 計算該家具公司2012年的客戶保有率、客戶獲得率；6. 計算該家具公司2012年針對新增客戶王先生的利潤率；7. 計算2012年該家具公司的生產(chǎn)周期效率；8. 計算2012年該家具公司的員工流失率；9. 回答在業(yè)績評價時引入非財務(wù)指標的意義，并對非財務(wù)指標做簡要說明。7、（業(yè)績評價）鴻雁公司位于浙江省義烏市，主要產(chǎn)品是雨傘和雨披。近3年的主要財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)比率如下：2010 年2011 年2012 年銷售額（萬元）400043003800總資產(chǎn)（萬元）143015601695普通股（萬元）100100100利潤留存（萬元）500550550股東權(quán)益合計600650650流動比率n1

10、.191.251.20應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)182227存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)8.07.55.5債務(wù)/股東權(quán)益1.381.401.61非流動負債/股東權(quán)益-0.50.460.46銷售毛利率20.0%16.3%13.2%銷售凈利率7.5%4.7%2.6%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)2.802.762.24總資產(chǎn)凈利率21%12.972%5.824%該公司所得稅率為25%，利潤總額二毛利-期間費用。要求：1. 分析說明總資產(chǎn)凈利率下降的原因；2. 分析說明總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降的原因；3. 計算2011年和2012年的毛利、期間費用、利潤總額和凈利潤，并說明 銷售凈利率下降的原因；4. 假如你是該公司的財務(wù)經(jīng)理，在 2013年應(yīng)從哪

11、些方面改善公司的財務(wù)狀 況和經(jīng)營業(yè)績；5. 回答單純使用財務(wù)指標進行業(yè)績評價存在的缺陷。年度毛利凈利潤利潤總額期間費用2011 年700.9202.1269.47431.432012 年501.698.8131.73369.878、（業(yè)績評價）北華公司是東北的一家國有企業(yè)，位于吉林省吉林市，主要產(chǎn) 品是電熱器，于2001年在深交所掛牌上市。該公司 2013年初的負債市場價值 為2800萬元，發(fā)行在外的普通股為 500萬股，2012年銷售收入15000萬元， 經(jīng)營營運資本5000萬元，稅前經(jīng)營利潤4000萬元，資本支出2000萬元，折 舊與攤銷1000萬元。資本結(jié)構(gòu)中負債占20%，可以保持此目標

12、資本結(jié)構(gòu)不變， 負債稅前資本成本為10%，可以長期保持下去。平均所得稅率為40%。 2013年初該公司股票每股價格為40元。預(yù)計20132017年該公司的銷售收入增長率保持在 20%的水平上，資本支出、 折舊與攤銷、經(jīng)營營運資本、稅后經(jīng)營利潤與銷售收入同比例增長。2018年銷售增長率為10%，資本支出、經(jīng)營營運資本、稅后經(jīng)營利潤與銷售收入同比例 增長，折舊與攤銷等于資本支出。2019年及以后自由現(xiàn)金流量將會保持 10%的 固定增長速度。已知無風險收益率為2%，股票市場的平均收益率為10%，該公司股票的B系 數(shù)為2.69。要求：1. 填寫下表： 單位：萬元年度2012 年2013 年2014 年

13、2015 年2016 年2017 年2018 年稅后經(jīng)營利潤資本支出折舊與攤銷經(jīng)營營運資本經(jīng)營營運資本增加自由現(xiàn)金流量 2. 計算加權(quán)平均資本成本；3. 計算該公司2013年初的價值；4. 計算該公司2013年初的每股價值，并回答該公司的股價被市場高估了還是低 估了。9、（預(yù)算管理）光華集團是臺灣的一家食品生產(chǎn)企業(yè)，成立于 2007年。該集團 20102012年各個季度的銷售數(shù)量（單位：萬件）如下表所示：季 度100110021003100411011102110311041201120212031204銷 量305264403255623834556830銷售部門打算采用乘法模型對2013年

14、第一季度的銷售量進行預(yù)測，以四個季度為單位進行移動平均之后得到的數(shù)據(jù)如下:第一次移46.7動平均46.54747.7547.2546.7547.25 47.25 48.755要求:1.計算第二次移動平均值（趨勢值）以及季節(jié)性差異（保留四位小數(shù)），填寫下表：季度10031004110111021103110412011202趨勢值實際值6440325562383455季節(jié)性 差異2.計算平均差異（保留三位小數(shù)），填寫下表:一季度差 異二季度差 異三季度差 異四季度差 異合計2010一2011一2012一總計一平均差異3為了確保平均差異的合計數(shù)為 4，對平均差異進行必要的調(diào)整（結(jié)果保留三位 小數(shù)）

15、，填寫下表：一季度差 異二季度差 異三季度差 異四季度差日 異合計平均數(shù)調(diào)整調(diào)整后4.以2011年第二季度到2012年第二季度的數(shù)據(jù)計算趨勢值每季度遞增的數(shù)值， 并且以2012年第二季度的趨勢值為基礎(chǔ)對 2013年第一季度的銷售量進行預(yù)測（單位為件，結(jié)果四舍五入保留整數(shù)）10、（預(yù)算管理）萬通公司是深圳的一家電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，2012年12月份由預(yù)算管理委員會組織召開了一個預(yù)算工作會議。在會上討論了企業(yè)預(yù)算的相關(guān) 問題。會議記要顯示，王某認為企業(yè)預(yù)算具有以下特征：（1 ）預(yù)算是以定量方式展現(xiàn)的計劃；（2）預(yù)算是特定期間的計劃；（3）預(yù)算目標必須與年度經(jīng)營目 標相一致；（4）預(yù)算是對企業(yè)未來經(jīng)營

16、活動的安排， 是企業(yè)的資源配置計劃；（5） 預(yù)算是企業(yè)進行績效評價和考核的一個重要依據(jù)。吳某認為，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、 年度計劃和預(yù)算工作是密不可分的。李某認為，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，好 的企業(yè)管理等于好的戰(zhàn)略制定加好的戰(zhàn)略執(zhí)行。預(yù)算管理可以使企業(yè)的長短期 目標、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃很好地協(xié)調(diào)，可以整合企業(yè)集團及其各個分 部的目標，通過預(yù)算的編制、實施和修正，可以促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地落地”為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證。張某認為，企業(yè)的預(yù)算管理是一個持續(xù)改進 的過程。主要由三個環(huán)節(jié)構(gòu)成：一是預(yù)算的編制環(huán)節(jié)，包括預(yù)算目標的確定， 根據(jù)預(yù)算目標編制、匯總與審批預(yù)算。二是預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)。要做好這一 環(huán)節(jié)的工作，需要對預(yù)算執(zhí)行情況進行及時的分析與反饋，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境 的變化、預(yù)算執(zhí)行情況調(diào)整或修正預(yù)算。預(yù)算管理的最后一個環(huán)節(jié)是預(yù)算考核， 企業(yè)通過定期或動態(tài)的預(yù)算考核，不僅可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風險，及 時采取各種糾偏措施，為企業(yè)預(yù)算目標的實現(xiàn)提供合理的保證。孫某認為，全 面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能將組織的所有關(guān)鍵問題融于一個體系之中的管 理