崗位分析報(bào)告

1、工作崗位分析報(bào)告在公司的很多部分中，都有各個(gè)工作崗位，對(duì)于工作崗位專家如何進(jìn)行相應(yīng)的分析，崗位分析的定義和作用等分別是怎樣的呢？以下是關(guān)于工作崗位分析報(bào)告 的資料參考。在總經(jīng)理的關(guān)懷下，崗位分析專案工作已完成財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)部、市場(chǎng)部、采購(gòu)部的面談，當(dāng)然還有后續(xù)的完善工作?，F(xiàn)從崗位分析專案的形成條件，崗位分析的策劃方案，崗位分析的推動(dòng)和開展，崗位分析結(jié)果的運(yùn)用及后續(xù)完善工作，崗位分析專案的缺失，崗位分析的啟發(fā)等方面來闡述崗位分析的整個(gè)過程。一、崗位分析的定義和作用崗位分析也叫職位分析、工作分析、職務(wù)分析，是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，是借助一定的手段收集、分析、確定組織

2、中崗位的定位、崗位目的、 崗位職責(zé) 、管理幅度與垂度、工作權(quán)限、工作環(huán)境、使用工具、任職條件、考核指標(biāo)等基本因素的過程，崗位分析的作用：1 、有助于招聘、選拔、任用適崗的人員；2 、制定有效的招聘規(guī)劃和招聘預(yù)測(cè)方案；3 、制定并設(shè)計(jì)合理、有效的人員培訓(xùn)和開發(fā)方案；4 、提供考核和晉升的標(biāo)準(zhǔn)；5 、建立先進(jìn)、合理的工作定額和薪酬制度；6 、提供標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的作業(yè)程序，提高工作和生產(chǎn)的效率；7 、進(jìn)行組織設(shè)計(jì)與建設(shè)；8 、加強(qiáng)職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)。二、崗位分析專案的形成條件（一）公司對(duì)崗位分析的需求公司在近幾年的快速發(fā)展過程中，規(guī)模日異壯大，同時(shí)顯現(xiàn)出管理和流程的復(fù)雜性，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1 、公司

3、戰(zhàn)略傳遞的渠道不通暢，造成戰(zhàn)略信息傳遞速度慢，且戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行力度不強(qiáng)；2 、公司組織的設(shè)立沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，組織系統(tǒng)錯(cuò)綜復(fù)雜，每個(gè)組織應(yīng)發(fā)揮的作用不十分明顯；3 、公司流程設(shè)計(jì)大多以各部門為主，流程在部門與部門的聯(lián)系上存在盲區(qū)，造成在流程的處理上效率不高；4 、公司崗位設(shè)置多以部門的利益為主，沒有考慮公司的整體戰(zhàn)略和崗位設(shè)置的作用，造成崗位職責(zé)重疊，崗位工作無人做的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；5 、公司管理人員的層級(jí)和管理的幅度不十分明朗，公司整個(gè)管理體系的系統(tǒng)性和實(shí)效性不強(qiáng)，造成公司的成本費(fèi)用提高的快；（二）職員工對(duì)崗位分析的需求1 、職員工對(duì)公司整個(gè)的崗位設(shè)置和崗位職責(zé)不十分清楚，造成一批職員工不

4、知每天做什么，做到什么程度，做的意義在哪里；2 、職員工對(duì)公司要求的工作效果不清晰，就互相攀比、觀望，造成工作的效率不高；3 、職員工對(duì)自己崗位的定位不明確，對(duì)自己崗位在企業(yè)中的價(jià)值不明確，進(jìn)而盲目的跟從，一山望那山高，對(duì)自己的薪酬不滿意，造成工作的積極性不高；4 、職員工對(duì)自己的職業(yè)通道不清晰，不知自己該往哪里發(fā)展，造成對(duì)公司整體失去信心，不愿在公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展；5 、職員工對(duì)崗位的考核指標(biāo)不明確，加上公司考核淘汰、晉升的力度不夠，對(duì)職員工的激勵(lì)性小，造成大家做好做壞都一樣，用心度不夠。公司和職員工的強(qiáng)烈需求，需要公司對(duì)所有的部門和崗位進(jìn)行清晰的定義，部門和崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任和擁有的權(quán)力進(jìn)行詳細(xì)劃

5、分，需要公司進(jìn)行大范圍內(nèi)的崗位分析工作。三、崗位分析的策劃方案（一）崗位分析的時(shí)間和工作方案從 2012年 12 月 3 日 2012年 12 月 25 日，歷時(shí)一周，大致可以分為三個(gè)階段：1 、第一階段：崗位分析的前期準(zhǔn)備階段（2012年 12 月 3 日 2012年 12 月 8日）（ 1）工作目的：共同探討、重組、確認(rèn)部門功能、部門架構(gòu)、部門的崗位和編制。（ 2）工作內(nèi)容：進(jìn)行崗位分析所需基礎(chǔ)資料的收集、整理；向公司各部門主管宣導(dǎo)崗位分析的方式、目的和意義；設(shè)計(jì)、制作崗位分析初稿樣表和問卷調(diào)查樣表并開展問卷調(diào)查；與各部門主管探討研究部門功能、部門架構(gòu)和崗位編制。（ 3）工作方式：采用問卷

6、調(diào)查法、主管領(lǐng)導(dǎo)討論法、面談法收集和整理所需的基礎(chǔ)資料。2 、第二階段：崗位分析的具體開展階段（2012 年 12 月 10日 2012年12月15 日）（ 1）工作目的：主要是形成公司各部門和崗位的文字初稿。（ 2）工作內(nèi)容：每個(gè)人進(jìn)行自己所負(fù)責(zé)部門所有崗位信息的收集；與各崗位人員面談，形成崗位分析的文字初稿。（ 3）工作方式：采用工作日志法、領(lǐng)導(dǎo)面談、一對(duì)一面談、收集、整理、分析、提煉獲取的信息。3 、第三階段：崗位分析的成稿階段（2012年 12 月 117 日 2012年 12 月 25日）（ 1）工作目的：完成部門職能說明書和崗位說明書的撰稿和確認(rèn)工作，并打印成冊(cè)。（ 2）工作內(nèi)容：

7、設(shè)計(jì)部門職能說明書和崗位說明書的樣板；明確樣板中各項(xiàng)目的含義；編寫標(biāo)準(zhǔn)的部門職能說明書和崗位說明書；到各部門工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)跟蹤觀察和驗(yàn)證，對(duì)完成的部門職能說明書、崗位說明書進(jìn)行校正；請(qǐng)各部門進(jìn)行確認(rèn)，并打印。（ 3）工作方式：采用觀察法、現(xiàn)場(chǎng)跟蹤法、工作表演法、與各部門主管討論法對(duì)編寫的資料進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證和糾偏。（二）崗位分析的人員方案1 、小組成員：組長(zhǎng)：彭勇副組長(zhǎng)：裘主任成員：吳金龍2 、分工責(zé)任：組長(zhǎng)：負(fù)責(zé)崗位分析的各項(xiàng)支持；負(fù)責(zé)制定并執(zhí)行崗位分析的實(shí)施計(jì)劃；督導(dǎo)小組成員工作。組員：收集各項(xiàng)資料；調(diào)查問卷的下發(fā)和回收；與崗位分析對(duì)象的聯(lián)絡(luò)和確認(rèn)；資料回收后的匯總工作；崗位說明書的編寫工作

8、。四、崗位分析的推動(dòng)和開展過程（一）崗位分析推動(dòng)的過程及階段總結(jié)（見下表） （二）崗位分析推動(dòng)過程中的人員構(gòu)成及分工1 、人員構(gòu)成：成立完全脫崗的崗位分析小組，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，彭勇在授權(quán)下負(fù)責(zé)專案工作的整體工作的推動(dòng)與協(xié)調(diào)，其余兩人負(fù)責(zé)工作分析的具體開展和編寫工作。2 、工作任務(wù)分配：彭勇：負(fù)責(zé)各部門相關(guān)人員的信息收集、整理和編寫工作；五、崗位分析結(jié)果的運(yùn)用及后續(xù)工作的完善（一）崗位分析的結(jié)果1 、崗位分析完成部門職能說明書份，其中部級(jí)單位有份，班組級(jí)單位份，完成率達(dá)%；2 、崗位分析完成崗位說明書份，其中生產(chǎn)部門有份，業(yè)務(wù)部門有份，管理部門有份，技術(shù)工（除保安、司機(jī)） 、員工份，崗位說明書

9、的完成率達(dá) % ；3 、崗位分析專案對(duì)全公司所有范圍進(jìn)行了一次概念的宣導(dǎo)和貫徹，不僅提升了公司各部門主管對(duì)部門職能、部門設(shè)置原則、部門責(zé)任和權(quán)力、部門崗位設(shè)置、規(guī)劃工作、指導(dǎo)工作、管理工作和人員培養(yǎng)工作的整體意識(shí)，而且引導(dǎo)各崗位人員對(duì)自己的崗位職責(zé)、崗位責(zé)任、崗位權(quán)力、崗位的考核指標(biāo)、崗位需要的工具和崗位的環(huán)境有清晰的認(rèn)識(shí)。注：崗位分析的崗位基本按照組織架構(gòu)上的崗位設(shè)置進(jìn)行分析，但有些部門崗位實(shí)際情況與架構(gòu)上崗位設(shè)置不完全相同，我們力求第一手資料的真實(shí)可靠性按照實(shí)際現(xiàn)狀描寫，應(yīng)完成崗位也是根據(jù)實(shí)際工作的分工情況來計(jì)算，有些崗位按分工不同，拆分為多個(gè)崗位，有些崗位合并為一個(gè)崗位；崗位分析詳細(xì)完成

10、情況見附表1（二）崗位分析結(jié)果的運(yùn)用和建議1 、在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用和建議：（ 1）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過崗位分析明確了部門設(shè)置目的和崗位設(shè)置目的，從而找到該崗位為組織整體創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，從而使組織的戰(zhàn)略能夠逐層傳遞并得以落實(shí)；（ 2）實(shí)現(xiàn)組織設(shè)計(jì)：通過崗位分析明確部門設(shè)置原則，部門的崗位設(shè)置等，從而為企業(yè)進(jìn)行組織再設(shè)計(jì)提供參考數(shù)據(jù)，但目前部門設(shè)置的原則還沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，還需要進(jìn)一步完善；（ 3）明確部門 / 崗位邊界：通過崗位分析明確部門/ 崗位的職責(zé)，消除部門/ 崗位之間在職責(zé)上的相互重疊，從而盡可能地避免由于部門和崗位邊界不清導(dǎo)致的扯皮推諉，并防止部門 / 崗位之間的職

11、責(zé)真空，使組織的每一項(xiàng)工作都能夠得以落實(shí)；（ 4）促進(jìn)流程優(yōu)化：通過崗位分析明確了部門/ 崗位在組織中的定位以及與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，為企業(yè)的流程改造、優(yōu)化提供參考數(shù)據(jù)，因?yàn)楣镜牧鞒檀蠖嘁圆块T為中心，所以公司整體的流程和流程的節(jié)點(diǎn)還需要重新設(shè)計(jì)；（ 5）實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等：通過崗位分析明確部門 / 崗位的責(zé)任和權(quán)力，為公司調(diào)整組織的授權(quán)和權(quán)力分配體系提供參考數(shù)據(jù)，在部門和崗位層面上實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)一致，但因?yàn)楣驹瓉砭蜎]有明確的分權(quán)手冊(cè)，因此按現(xiàn)狀描寫時(shí)權(quán)力和責(zé)任還有些模糊不清，需要進(jìn)一步完善；（ 6）強(qiáng)化職業(yè)化：通過崗位分析，在明確崗位任職資格、工作職責(zé)、權(quán)限的基礎(chǔ)上形成該崗位工作的基本規(guī)范，從而為

12、員工職業(yè)生涯的發(fā)展進(jìn)行牽引和約束；（ 7）為企業(yè)進(jìn)行自我診斷提供基礎(chǔ)資料：通過崗位分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中存在的問題，為企業(yè)進(jìn)行自我診斷提供基礎(chǔ)資料。（二）崗位分析結(jié)果的運(yùn)用和建議1 、在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用和建議：(1) 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過崗位分析明確了部門設(shè)置目的和崗位設(shè)置目的，從而找到該崗位為組織整體創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，從而使組織的戰(zhàn)略能夠逐層傳遞并得以落實(shí)；(2) 實(shí)現(xiàn)組織設(shè)計(jì)：通過崗位分析明確部門設(shè)置原則，部門的崗位設(shè)置等，從而為企業(yè)進(jìn)行組織再設(shè)計(jì)提供參考數(shù)據(jù)，但目前部門設(shè)置的原則還沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，還需要進(jìn)一步完善；(3) 明確部門 / 崗位邊界：通過崗位分析明確

13、部門 / 崗位的職責(zé)，消除部門 / 崗位之間在職責(zé)上的相互重疊，從而盡可能地避免由于部門和崗位邊界不清導(dǎo)致的扯皮推諉，并防止部門 / 崗位之間的職責(zé)真空，使組織的每一項(xiàng)工作都能夠得以落實(shí)；(4) 促進(jìn)流程優(yōu)化：通過崗位分析明確了部門 / 崗位在組織中的定位以及與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，為企業(yè)的流程改造、優(yōu)化提供參考數(shù)據(jù)，因?yàn)楣镜牧鞒檀蠖嘁圆块T為中心，所以公司整體的流程和流程的節(jié)點(diǎn)還需要重新設(shè)計(jì)；(5) 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等：通過崗位分析明確部門 / 崗位的責(zé)任和權(quán)力，為公司調(diào)整組織的授權(quán)和權(quán)力分配體系提供參考數(shù)據(jù)，在部門和崗位層面上實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)一致，但因?yàn)楣驹瓉砭蜎]有明確的分權(quán)手冊(cè)，因此按現(xiàn)狀描寫時(shí)權(quán)

14、力和責(zé)任還有些模糊不清，需要進(jìn)一步完善；(6) 強(qiáng)化職業(yè)化：通過崗位分析，在明確崗位任職資格、工作職責(zé)、權(quán)限的基礎(chǔ)上形成該崗位工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)生涯的發(fā)展進(jìn)行牽引和約束；(7) 為企業(yè)進(jìn)行自我診斷提供基礎(chǔ)資料：通過崗位分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中存在的問題，為企業(yè)進(jìn)行自我診斷提供基礎(chǔ)資料。2 、在人力資源各模塊的應(yīng)用和建議：（ 1）招聘模塊的應(yīng)用：崗位分析明確了崗位任職資格，為任職資格體系和素質(zhì)模型的建立奠定基礎(chǔ)；（ 2）績(jī)效管理 模塊的應(yīng)用：崗位分析明確了部門職責(zé)、部門職能、部門責(zé)任等為部門績(jī)效的考核提供參考依據(jù)；崗位分析中對(duì)崗位職責(zé)分析提取的考核指標(biāo)，為KPI 指標(biāo)體系和績(jī)效管

15、理體系的建立奠定基礎(chǔ)；但因?yàn)椴块T和崗位權(quán)責(zé)劃分仍需進(jìn)步明確，所以績(jī)效指標(biāo)的提取需再完善；（ 3）薪酬管理 模塊的應(yīng)用：崗位分析對(duì)部門 / 崗位職責(zé)、權(quán)限的界定，對(duì)部門 / 崗位價(jià)值的評(píng)估，為部門 / 崗位價(jià)值體系和與此對(duì)應(yīng)的 薪酬體系 的建立奠定基礎(chǔ)；但部門系數(shù)和崗位系數(shù)的評(píng)定是崗位評(píng)價(jià)的內(nèi)容，需要作為小專案繼續(xù)推動(dòng)；（ 4）培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯管理模塊的應(yīng)用：崗位分析明確了各崗位的培訓(xùn)需求和崗位發(fā)展通道，因此可以根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，為培訓(xùn)開發(fā)體系的建立和職業(yè)發(fā)展通道的管理奠定了基礎(chǔ)；（ 5）在工作設(shè)計(jì)模塊中的應(yīng)用：在現(xiàn)有崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，將原先功能模塊以條狀切分

16、，豐富崗位工作內(nèi)容，增強(qiáng)崗位職責(zé)、工作自主權(quán)以及自我控制來滿足員工多層次心理需要，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。（三）崗位分析的結(jié)案及后續(xù)工作的完善崗位分析專案以得到各部門主管的確認(rèn)而結(jié)束，但這只是對(duì)2012年公司所有部門、崗位職責(zé)的確認(rèn)。隨著公司組織、流程的不斷調(diào)整和優(yōu)化，崗位分析工作將作為人力資源處的一個(gè)常項(xiàng)工作來開展，為人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。我們將建立目標(biāo)導(dǎo)向的崗位分析體系，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和流程走向，職責(zé)從上到下逐層分解到各部門各崗位；并加大對(duì)各部門主管有關(guān)崗位分析概念、開展方式、部門 / 崗位的戰(zhàn)略意義的培訓(xùn)力度，進(jìn)步提升各部門主管和崗位人員的人力資源概念，真正轉(zhuǎn)化

17、到日常的工作和管理中。六、崗位分析專案存在的問題：（一）存在的主觀問題1 、崗位分析小組成員以前很多沒有做過真正的崗位分析，對(duì)崗位分析工作只有理論知識(shí)，沒有實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，缺乏對(duì)崗位分析整體概念的把握和分析過程中困難的評(píng)估；2 、崗位分析小組成員對(duì)公司高層的戰(zhàn)略方針、發(fā)展方向等重要信息獲取途徑窄，且缺乏與公司高層管理人員的溝通了解，在部門職能和高層領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的分析上深度不夠；3 、崗位分析小組成員對(duì)崗位分析和崗位評(píng)價(jià)概念的理解和時(shí)間段的把握不準(zhǔn)確，產(chǎn)生膨脹心理想對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，造成工作中概念的混淆。（二）存在的客觀問題1 、崗位分析前期所依據(jù)的參考文獻(xiàn)較少，基礎(chǔ)資料薄弱，資料、流程的體系性不強(qiáng)

18、，造成分析困難；2 、崗位分析應(yīng)該在組織成立初期或組織架構(gòu)調(diào)整后較穩(wěn)定的情況下進(jìn)行，但因?yàn)楣境闪⒁詠韽奈催M(jìn)行崗位分析，迫切需要進(jìn)行，所以此次崗位分析在組織架構(gòu)不穩(wěn)定的情況下進(jìn)行，很多部門架構(gòu)、流程在崗位分析過程中變動(dòng)較快且過于隨意，造成分析工作的難度較大；3 、公司崗位間職責(zé)交叉較多，且主管對(duì)崗位職責(zé)也沒有明確定位，造成崗位分析困難；4 、很多部門主管對(duì)崗位分析的意義認(rèn)識(shí)不足，對(duì)崗位分析的面談草草應(yīng)付，沒有將自身崗位和部門間的崗位職責(zé)講述清楚，造成第一手信息不全，需多方映證；5 、公司部門、崗位間權(quán)責(zé)不明，沒有明確的分權(quán)手冊(cè)，造成部門主管間責(zé)任推委現(xiàn)象嚴(yán)重；6 、有些部門主管在工作中缺乏規(guī)劃

19、性，每天忙于部門日常工作的管理，規(guī)劃性欠缺，造成在高層規(guī)劃工作分析上的困難。七、崗位分析的啟發(fā)：（一）崗位分析遵循的五個(gè)主要原則：1 、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)部門 / 崗位與組織和流程的有機(jī)銜接。崗位分析必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向、與組織的變革相適應(yīng)、與提升流程的速度和效率相配合，以此來推動(dòng)部門職能以及崗位描述與任職資格要求的合理化與適應(yīng)性。2 、以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)部門/ 崗位對(duì)未來的適應(yīng)。崗位分析必須以部門/ 崗位的現(xiàn)實(shí)情況為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)崗位分析的客觀性與信息的真實(shí)性，另一方面也要考慮組織的外部環(huán)境、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、技術(shù)變革、組織和流程再造、工作方式轉(zhuǎn)變等一系列變化對(duì)部門要求，強(qiáng)調(diào)崗位分析的適應(yīng)性。/ 崗位

20、的影響和3 、以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合。崗位分析必須以工作為基礎(chǔ)，以此來推動(dòng)崗位設(shè)計(jì)的科學(xué)化，強(qiáng)化任職者的職業(yè)意識(shí)與職業(yè)規(guī)范；同時(shí)，崗位分析又必須照顧到任職者的個(gè)人能力與工作風(fēng)格，在強(qiáng)調(diào)工作內(nèi)在客觀要求的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)崗位對(duì)人的適應(yīng)，處理好崗位與人的矛盾，實(shí)現(xiàn)人與崗位的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)和有機(jī)融合。4 、以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)部門 / 崗位的系統(tǒng)把握。崗位分析絕不是對(duì)職責(zé)、任務(wù)、考核指標(biāo)、任職資格等要素的簡(jiǎn)單羅列，而是要在分析的基礎(chǔ)上對(duì)其加以系統(tǒng)的把握。所謂系統(tǒng)把握，包括系統(tǒng)把握該部門 / 崗位對(duì)組織的貢獻(xiàn)，把握其與其他部門 / 崗位之間的內(nèi)在關(guān)系，把握其在流程中的位置和角色，把握其內(nèi)在要

21、素的互動(dòng)與制約關(guān)系，從而完成對(duì)該部門 / 崗位的全方位的、富有邏輯的系統(tǒng)思考。5 、以穩(wěn)定為基礎(chǔ)，但重視對(duì)部門職能說明書和崗位說明書的動(dòng)態(tài)管理。為了保持組織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內(nèi)部的部門 / 崗位設(shè)置以及與此相對(duì)應(yīng)的部門職能說明書和崗位說明書必須保持相對(duì)穩(wěn)定。但另一方面，部門職能說明書和崗位說明書又并非一成不變，而是需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)與管理的變化適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，因此，需要在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，建立對(duì)部門職能說明書和崗位說明書進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的機(jī)制和制度。（二）構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的崗位分析系統(tǒng)：（含對(duì)崗位的說明和部門職能的說明）（三）崗位分析專案工作推動(dòng)必須具備的條件：1 、崗位分析需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)的

22、參與、支持和公司各部門主管的配合，在開展過程中需要與各部門進(jìn)行互動(dòng)，共同探討部門/ 崗位功能和權(quán)責(zé)；2 、崗位分析工作必須有一個(gè)有很強(qiáng)人力資源概念的高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和引導(dǎo)，來確定標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一思想，保證崗位分析思路的一致性；3 、崗位分析工作前必須做好專案推動(dòng)和實(shí)施方案，明確各階段的工作目標(biāo)和工作內(nèi)容；4 、崗位分析工作開展和推動(dòng)必須對(duì)全公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和崗位員工進(jìn)行理念的宣導(dǎo)和灌輸，讓其增強(qiáng)崗位分析的概念，對(duì)崗位分析實(shí)施的目的和作用有深刻的認(rèn)識(shí)；5 、崗位分析的推動(dòng)和實(shí)施必須有一個(gè)對(duì)人力資源和崗位分析有極強(qiáng)概念和興趣的團(tuán)隊(duì)共同推動(dòng)，而且需要團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮積極主動(dòng)性不斷進(jìn)行思考和反思，并聚集集體的

23、智慧勇于克服困難。（四）崗位分析專案工作推動(dòng)和開展的補(bǔ)充條件：1 、崗位分析必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從整個(gè)組織的架構(gòu)、流程上對(duì)部門、崗位工作進(jìn)行把握和分析；2 、崗位分析必須對(duì)公司的戰(zhàn)略方針、企業(yè)文化特點(diǎn)、組織架構(gòu)、作業(yè)流程等有關(guān)信息有全盤掌握，這就需要搭建、拓寬崗位分析資料信息收集渠道；3 、崗位分析要立足于公司、部門、崗位的現(xiàn)實(shí)，要到崗位人員工作現(xiàn)場(chǎng)觀察跟蹤，獲得第一手真實(shí)資料；4 、崗位分析要采取多種分析方法和手段，綜合各方面的信息對(duì)崗位進(jìn)行分析和描述；5 、崗位分析要對(duì)可能遇見的困難有個(gè)全盤的把握，不斷的進(jìn)行克服，并在崗位分析過程中具備及時(shí)審查和糾偏的意識(shí)。八、與崗位分析相關(guān)的概念解釋1 、工作要素（ Job Elements ）：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動(dòng)單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于崗位說明書中。例如：接聽電話。2 、任務(wù)（ Task ）：是指為了達(dá)成某種目的而進(jìn)行的一系列工作要素，是崗位分析的基本單位，并且它常常是對(duì)工作職責(zé)的進(jìn)一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。3 、職責(zé)細(xì)分（ Duty ）：職責(zé)細(xì)分既可以作為崗位分析中完成職責(zé)的主要步驟而成為職責(zé)描述的基礎(chǔ)，也可以以履行程序或“小職責(zé) ”的身份出現(xiàn)在崗位說明書中。