管理學(xué)-09控制職能2

1、1第十七章第十七章 控制職能控制職能2管理理論形成與發(fā)展2激勵(lì)3 1計(jì)劃職能 4決策3 3領(lǐng)導(dǎo)職能 7溝通與協(xié)調(diào)3 6管理學(xué)概述93 8組織職能3 5管理創(chuàng)新(不講)310管理學(xué)原理管理學(xué)原理 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 1.理解控制的必要性；理解控制的必要性；2.了解控制的類型；了解控制的類型；3.掌握基本控制方法的運(yùn)用；掌握基本控制方法的運(yùn)用；4.掌握控制過程的工作步驟和相互關(guān)系掌握控制過程的工作步驟和相互關(guān)系知識點(diǎn)知識點(diǎn)技能點(diǎn)技能點(diǎn) 1.培養(yǎng)控制意識能力；培養(yǎng)控制意識能力； 2.掌握控制過程的幾個(gè)環(huán)節(jié)。掌握控制過程的幾個(gè)環(huán)節(jié)。4肯德基的成功之魂肯德基的成功之魂 導(dǎo)讀案例導(dǎo)讀案例 1.你喜歡去你喜歡

2、去肯德基嗎？肯德基嗎？2.你為什么你為什么喜歡去肯德喜歡去肯德基？基？3.你認(rèn)為肯德你認(rèn)為肯德基為什么會(huì)如基為什么會(huì)如此成功？此成功？問題問題？5親切感親切感服務(wù)服務(wù)品味品味食物食物環(huán)境環(huán)境麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞v肯德基是來自美國的著名連鎖快餐廳，肯德基是來自美國的著名連鎖快餐廳， 由哈蘭由哈蘭.山德士上校于山德士上校于1952年創(chuàng)建。主要出年創(chuàng)建。主要出售炸雞、漢堡、薯?xiàng)l、汽水等西式快餐食售炸雞、漢堡、薯?xiàng)l、汽水等西式快餐食品。品。中國內(nèi)地第1000家店在北京開業(yè)。198720002001200411月月28日，在日，在中國的連鎖餐中國的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個(gè)同業(yè)，第一個(gè)突破突破4

3、00家。家。10月份，肯德月份，肯德基中國餐廳數(shù)基中國餐廳數(shù)達(dá)達(dá)515家，遠(yuǎn)家，遠(yuǎn)超第二名麥當(dāng)超第二名麥當(dāng)勞。勞。于于11月月12日，日，在北京前門繁在北京前門繁華地帶設(shè)立了華地帶設(shè)立了在中國的第一在中國的第一家餐廳。家餐廳?？系禄谥袊陌l(fā)展肯德基在中國的發(fā)展0404年之后年之后l 2004年12月，中國肯德基第1200家家餐廳落戶三亞；l 2007年11月，中國肯德基第2000家家餐廳落戶成都；l 2009年6月，中國肯德基第2600家家餐廳落戶鄭州；l 2010年6月，中國肯德基第3000家家餐廳落戶上海 案例分析案例分析選址攻略選址攻略用人特色用人特色控制控制成功成功選址攻略選址攻略選

4、城市：選城市：集中精力占領(lǐng)輻射能力最強(qiáng)的中國大城市，成為肯德基第一品牌策略的“首要條件”。選店址：選店址：實(shí)行兩級審批制，必須通過兩個(gè)委員會(huì)的同意，即地方公司和總部。選址過程：選址過程：科學(xué)調(diào)查劃分商圈確定商圈選擇聚客點(diǎn)確定店址。敵我競爭敵我競爭“出奇制勝出奇制勝” 產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新 經(jīng)常性地推出式樣翻新的品種，是肯德基長盛不衰發(fā)的秘訣，也是肯德基區(qū)別于麥當(dāng)勞的重要措施。麥當(dāng)勞菜單設(shè)計(jì)簡單，品種單一，而肯德基在全球九十多個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)的11000多家連鎖餐廳中的菜單上，有400多種可以為顧客供應(yīng)的食品，從中國的老北京雞肉卷到日本的鮭魚三明治，幾乎應(yīng)有盡有。用人特色用人特色對人才的重視對人才的

5、重視專業(yè)化的培訓(xùn)專業(yè)化的培訓(xùn)“群策群力，共赴卓越” “注意細(xì)節(jié)”開放式的就業(yè)開放式的就業(yè)對不同人才的選擇，給人才自由的發(fā)展空間，選擇合適的人為肯德基公司服務(wù)，讓肯德基得到更好的發(fā)展。13用嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)和控制手段樹立用嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)和控制手段樹立肯德基的高品質(zhì)形象肯德基的高品質(zhì)形象v 1.制定嚴(yán)格的業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)（漢堡包大學(xué)、幾百頁的經(jīng)營手冊、雇員著裝、門窗擦洗的次數(shù)、一磅肉所含的脂肪要小于19%、面包的尺寸、食品的存放時(shí)間（炸薯?xiàng)l7分鐘、漢堡包10分鐘、咖啡30分鐘，超過時(shí)間必須倒掉）v 2.始終如一遵守高標(biāo)準(zhǔn)高標(biāo)準(zhǔn)（嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，避免任何一家分店的失誤對整個(gè)肯德基品牌的影響；苛刻的眼

6、光選址，確保每個(gè)分店都具有巨大的成功機(jī)會(huì)；嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)形象識別系統(tǒng)，不得有絲毫的改動(dòng)；增加食品花色品種時(shí)，必須經(jīng)過仔細(xì)研究、實(shí)驗(yàn)和論證。14肯德基成功的關(guān)鍵肯德基成功的關(guān)鍵v正確處理好計(jì)劃與控制的關(guān)系，恰到好處地控制了各個(gè)分店的建設(shè)速度和經(jīng)營質(zhì)量，穩(wěn)扎穩(wěn)打、穩(wěn)中求快，以確?？系禄放崎L久不衰?？系禄M(jìn)入香港 v在在1973年的時(shí)候肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺年的時(shí)候肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺的踏上了香港。在一次記著招待會(huì)上，肯德基公的踏上了香港。在一次記著招待會(huì)上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港開設(shè)司主席夸下?？冢阂谙愀坶_設(shè)50-60家分店。其家分店。其實(shí)這個(gè)并非信口雌黃，這種由哈蘭實(shí)這

7、個(gè)并非信口雌黃，這種由哈蘭.山德士上校在山德士上校在1939年以含有年以含有11種草本植物和香料的秘方首次制種草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家鄉(xiāng)雞，由于工藝獨(dú)特，香酥爽口，成的肯德基家鄉(xiāng)雞，由于工藝獨(dú)特，香酥爽口，備受世界各地消費(fèi)者的喜愛。到備受世界各地消費(fèi)者的喜愛。到70年代，肯德基年代，肯德基在世界各地區(qū)有在世界各地區(qū)有 快餐店數(shù)千家，形成了一個(gè)龐大快餐店數(shù)千家，形成了一個(gè)龐大對快餐店連鎖網(wǎng)。于是他又把目光瞄準(zhǔn)了香港這對快餐店連鎖網(wǎng)。于是他又把目光瞄準(zhǔn)了香港這個(gè)個(gè)“東方明珠東方明珠”。在。在1973年的年的6月第一家肯德基月第一家肯德基在美孚新邨開業(yè)，其他分店很快也開業(yè)，到在美孚新邨

8、開業(yè)，其他分店很快也開業(yè)，到1974年，數(shù)目已達(dá)到年，數(shù)目已達(dá)到11家。家。 在香港的停業(yè)原因，及其分析v1974年，數(shù)目已達(dá)到年，數(shù)目已達(dá)到11家。但是肯德基在香港并家。但是肯德基在香港并沒有風(fēng)光多久。沒有風(fēng)光多久。1974年年9月肯德基公司突然宣布月肯德基公司突然宣布多家餐廳的停業(yè)。到多家餐廳的停業(yè)。到1975年年2月，首批進(jìn)入香港月，首批進(jìn)入香港的肯德基全軍覆沒，全部關(guān)門停業(yè)。的肯德基全軍覆沒，全部關(guān)門停業(yè)。v其石板的原因也很明顯，不僅僅是租金問題，而其石板的原因也很明顯，不僅僅是租金問題，而且主要是沒吸引朱顧客。在當(dāng)時(shí)香港評論家曾大且主要是沒吸引朱顧客。在當(dāng)時(shí)香港評論家曾大肆討論這件事

9、情，最后認(rèn)為導(dǎo)致肯德基全盤停業(yè)肆討論這件事情，最后認(rèn)為導(dǎo)致肯德基全盤停業(yè)的原因，是雞的味道和宣傳服務(wù)上出了問題。為的原因，是雞的味道和宣傳服務(wù)上出了問題。為了適應(yīng)香港人的口味，用魚肉飼養(yǎng)雞，但是這樣了適應(yīng)香港人的口味，用魚肉飼養(yǎng)雞，但是這樣破壞了中國雞的特有口味，甚是令人失望。破壞了中國雞的特有口味，甚是令人失望。v而且當(dāng)時(shí)肯德基的廣告詞而且當(dāng)時(shí)肯德基的廣告詞“好味到舔手指好味到舔手指”，這，這在觀念上也很難被香港劇名所接受。在觀念上也很難被香港劇名所接受。 v而且，當(dāng)時(shí)的香港人認(rèn)為肯得價(jià)格太昂貴而且，當(dāng)時(shí)的香港人認(rèn)為肯得價(jià)格太昂貴，因而抑制了需求量。，因而抑制了需求量。v在服務(wù)上肯德基采用了

10、美國式服務(wù)，在歐在服務(wù)上肯德基采用了美國式服務(wù)，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此店內(nèi)通常不設(shè)座位。而了食物回家吃。因此店內(nèi)通常不設(shè)座位。而香港的情況不同，人們往往是買了食品后坐香港的情況不同，人們往往是買了食品后坐在店內(nèi)邊吃邊聊?？系禄辉O(shè)座位的做法等在店內(nèi)邊吃邊聊?？系禄辉O(shè)座位的做法等于是趕走了一批有機(jī)會(huì)成為顧客的人。于是趕走了一批有機(jī)會(huì)成為顧客的人。18v經(jīng)過長達(dá)經(jīng)過長達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資年的精心準(zhǔn)備，耗資15億美元的億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年年4月發(fā)射月發(fā)射升空。但是，美國國家

11、航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)升空。但是，美國國家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法象預(yù)期那樣清因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法象預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行v哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明了哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明了,在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中,如果沒有控制將發(fā)生什么。如果沒有控制將發(fā)生什么。案例二案例二v具有諷刺意味的是，與其他許多具有諷刺意味的是，與其他許多NASA

12、項(xiàng)目所不項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足同的是，這一次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充分的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，夠充分的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在鏡片的粗磨在1978年就開始了。直到年就開始了。直到1981年才拋年才拋光完畢，此后，由于挑戰(zhàn)者號航天飛機(jī)的失事，光完畢，此后，由于挑戰(zhàn)者號航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。 v美國國家航空航天管理局中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員美國國家航空航天管理局中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對制造過程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后美國，對制造過程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后美國國家航空航天

13、管理局中有一個(gè)由人組成的調(diào)查國家航空航天管理局中有一個(gè)由人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說：委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說：“至少有三次有明顯的證據(jù)至少有三次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這三次機(jī)會(huì)都失去了。說明問題的存在，但這三次機(jī)會(huì)都失去了。 20 沒有規(guī)矩不成方圓，沒有控制就沒有管理。 第一節(jié)控制原理第一節(jié)控制原理2222狹義的控制是指組織在動(dòng)狹義的控制是指組織在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，為了確態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的的檢查、監(jiān)督和糾正偏差檢查、監(jiān)督和糾正偏差等管理活動(dòng)過程。等管理活動(dòng)過程。廣義的控制是指當(dāng)在偏差糾正措施難以廣義的控制是指當(dāng)在偏差糾正措施難以取得預(yù)期效果或

14、組織的內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)重取得預(yù)期效果或組織的內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)重大變化時(shí)，修訂已定的計(jì)劃，確定新的大變化時(shí)，修訂已定的計(jì)劃，確定新的更合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)組織系統(tǒng)的適更合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)組織系統(tǒng)的適應(yīng)性的過程?？刂频母灸康模谟趹?yīng)性的過程?？刂频母灸康?，在于保保證組織活動(dòng)的過程與計(jì)劃目標(biāo)相一致證組織活動(dòng)的過程與計(jì)劃目標(biāo)相一致，以保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。以保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 即所謂控制即所謂控制 就是指為了實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)，以計(jì)劃為依據(jù)就是指為了實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)，以計(jì)劃為依據(jù)制訂控制訂控制標(biāo)準(zhǔn)制標(biāo)準(zhǔn)，由管理者對被管理者的實(shí)際執(zhí)行活動(dòng)進(jìn)行檢查、監(jiān)，由管理者對被管理者的實(shí)際執(zhí)行活動(dòng)進(jìn)行檢查、監(jiān)督，衡量實(shí)際

15、工作績效督，衡量實(shí)際工作績效找出偏差找出偏差，并根據(jù)偏差或，并根據(jù)偏差或調(diào)整實(shí)際工調(diào)整實(shí)際工作活動(dòng)或調(diào)整既定標(biāo)準(zhǔn)作活動(dòng)或調(diào)整既定標(biāo)準(zhǔn)，使兩者相吻合的全過程。，使兩者相吻合的全過程。 一、控制的概述一、控制的概述（一）什么是控制（一）什么是控制231 控制活動(dòng)1、 控制的定義和意義控制的定義和意義1.1.控制的含義控制的含義 控制是保證控制是保證企業(yè)計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃與實(shí)際動(dòng)態(tài)適應(yīng)的管理職能。與實(shí)際動(dòng)態(tài)適應(yīng)的管理職能。v 控制一般是指引導(dǎo)一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)達(dá)成預(yù)定狀態(tài)?？刂埔话闶侵敢龑?dǎo)一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)達(dá)成預(yù)定狀態(tài)。v 管理學(xué)中的控制管理學(xué)中的控制是指是指按照既定目標(biāo)按照既定目標(biāo)和和標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，對組織活，對組織活動(dòng)

16、進(jìn)行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、測量監(jiān)督、測量，發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)偏差并分析原因偏差并分析原因，采取措施使組，采取措施使組織活動(dòng)符合既定要求的過程。織活動(dòng)符合既定要求的過程。設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)衡量績效衡量績效糾正偏差糾正偏差242.2.控制的必要性控制的必要性 盡管計(jì)劃可以制定出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)盡管計(jì)劃可以制定出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，整得非常有效，員工的積極性員工的積極性也可以調(diào)動(dòng)起來，也可以調(diào)動(dòng)起來，但是這仍然不能保證所有的行動(dòng)都按計(jì)劃執(zhí)行，但是這仍然不能保證所有的行動(dòng)都按計(jì)劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到。（斯不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到。（斯蒂芬蒂芬羅賓斯）羅賓斯） 具體而言控制工作之

17、所以重要，乃是因?yàn)椋壕唧w而言控制工作之所以重要，乃是因?yàn)椋?b.管理權(quán)力的分散管理權(quán)力的分散環(huán)境的變化環(huán)境的變化c.工作能力的差異工作能力的差異供求在變供求在變資源在變資源在變價(jià)格在變價(jià)格在變企業(yè)管理需要分層次企業(yè)管理需要分層次需要授權(quán)需要授權(quán)1、每個(gè)員工的理解和認(rèn)識不同、每個(gè)員工的理解和認(rèn)識不同2、由于工作能力的不同，對質(zhì)和量的要、由于工作能力的不同，對質(zhì)和量的要求也不同求也不同25 二、控制的類型二、控制的類型 依據(jù)依據(jù)控制的時(shí)間不同，可以分為事前可以分為事前（預(yù)先）（預(yù)先）控制控制、事中控制（現(xiàn)場）和事后控制（成果控、事中控制（現(xiàn)場）和事后控制（成果控制）。制）。名醫(yī)扁鵲名醫(yī)扁鵲啟示：啟

18、示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，更多的時(shí)候是惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，更多的時(shí)候是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。上醫(yī)治未病不治已??！上醫(yī)治未病不治已病！扁鵲論醫(yī)術(shù)扁鵲論醫(yī)術(shù) 魏文王問名醫(yī)扁鵲說：魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：扁鵲答：“長兄最好，長兄最好，中兄次之，我最差中兄次之，我最差”文王再問：文王再問：“那么為什么你最那么為什么你最出名呢？出名呢？”扁鵲答：扁鵲答：“長兄

19、治病，是治病于病情發(fā)作長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及 本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在靜脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥，所以以為我我在靜脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。” 管理啟示：控制有前饋控

20、制、同期控制管理啟示：控制有前饋控制、同期控制、反饋控制。反饋控制?？刂瀑F在前饋控制?？刂瀑F在前饋控制。v 前饋控制的顯著優(yōu)點(diǎn)前饋控制的顯著優(yōu)點(diǎn)v 前饋控制（預(yù)先控制）是在前饋控制（預(yù)先控制）是在工作開始之前工作開始之前進(jìn)進(jìn)行的控制，因而防患于未然，避免事后控制無能行的控制，因而防患于未然，避免事后控制無能為力的弊端。為力的弊端。v 前饋控制是針對某項(xiàng)計(jì)劃行動(dòng)所依賴的條前饋控制是針對某項(xiàng)計(jì)劃行動(dòng)所依賴的條v 件進(jìn)行的控制，不針對具體人員，不會(huì)造件進(jìn)行的控制，不針對具體人員，不會(huì)造v 成心理沖突，易于被員工接受并付諸實(shí)施。成心理沖突，易于被員工接受并付諸實(shí)施。1、檢查資源籌備情況；、檢查資源籌備

21、情況；2、預(yù)測其利用效果等、預(yù)測其利用效果等方面的東西。方面的東西。282.2.同期控制同期控制現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制 亦稱同步、實(shí)時(shí)、事中、現(xiàn)場或過程控制，是亦稱同步、實(shí)時(shí)、事中、現(xiàn)場或過程控制，是指企業(yè)組織活動(dòng)開始以后而進(jìn)行的指企業(yè)組織活動(dòng)開始以后而進(jìn)行的人和事人和事指導(dǎo)和指導(dǎo)和監(jiān)督。監(jiān)督。 a.a.監(jiān)督監(jiān)督是按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查是按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查正在正在進(jìn)行的工作，進(jìn)行的工作，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；指導(dǎo)指導(dǎo)是管理者針對工作中出是管理者針對工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作，現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作，或與下屬共同或與下屬共同商討糾偏商討糾偏措施，以便使

22、工作人員能措施，以便使工作人員能正確地完成所規(guī)定的任務(wù)。正確地完成所規(guī)定的任務(wù)。 b.b.同期控制的作用同期控制的作用： 可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作；可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作； 可以保證計(jì)劃的執(zhí)行和計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。可以保證計(jì)劃的執(zhí)行和計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。293.3.反饋控制反饋控制事后控制、成果控制事后控制、成果控制 亦稱成果控制或事后控制，是指在一個(gè)時(shí)期亦稱成果控制或事后控制，是指在一個(gè)時(shí)期的組織活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對的組織活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用本期的資源利用狀狀況及況及其結(jié)果其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。進(jìn)行總結(jié)。a.a.反饋控制的反饋控制的方法方法主要包括主要包括財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析、

23、成本分析成本分析、質(zhì)量分析質(zhì)量分析以及組織成員以及組織成員績效評定績效評定等。等。b.b.作用作用：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為未來計(jì)劃：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為未來計(jì)劃的控制和活動(dòng)的安排提供借鑒。的控制和活動(dòng)的安排提供借鑒。c.c.弊端弊端：在實(shí)施糾正措施之前，偏差就已經(jīng)產(chǎn)生。：在實(shí)施糾正措施之前，偏差就已經(jīng)產(chǎn)生。30三種控制類型的比較三種控制類型的比較信息流：信息流： 圖圖 三種控制類型的比較三種控制類型的比較資資 源源執(zhí)行計(jì)劃活動(dòng)執(zhí)行計(jì)劃活動(dòng)執(zhí)行計(jì)劃結(jié)果執(zhí)行計(jì)劃結(jié)果預(yù)先預(yù)先控制控制同步同步控制控制反饋反饋控制控制 信息流 控制行動(dòng)3132曲突徙薪無恩澤，焦頭爛額為上客曲突徙薪無恩澤，

24、焦頭爛額為上客曲突徙薪曲突徙薪 v（二）根據(jù)控制的標(biāo)準(zhǔn)（二）根據(jù)控制的標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法分為：值的方法分為：v程序控制、跟蹤控制程序控制、跟蹤控制 、自適應(yīng)控制、自適應(yīng)控制、最佳最佳控制控制 v1、 程序控制程序控制又叫又叫計(jì)劃控制計(jì)劃控制，是一種將預(yù)先，是一種將預(yù)先編制好的內(nèi)容和步驟作為受控系統(tǒng)的輸入編制好的內(nèi)容和步驟作為受控系統(tǒng)的輸入，從而對整個(gè)管理過程予以控制的方式。，從而對整個(gè)管理過程予以控制的方式。v控制標(biāo)準(zhǔn)是時(shí)間的函數(shù)。控制標(biāo)準(zhǔn)是時(shí)間的函數(shù)。計(jì)劃編制程序、統(tǒng)計(jì)報(bào)告程序、信息傳遞程序都是程序計(jì)劃編制程序、統(tǒng)計(jì)報(bào)告程序、信息傳遞程序都是程序控制性質(zhì)?？刂菩再|(zhì)。v2、 跟蹤控制跟蹤控制又叫又

25、叫目標(biāo)控制目標(biāo)控制，是一種將所，是一種將所要達(dá)到的要達(dá)到的目標(biāo)目標(biāo)作為受控系統(tǒng)的輸入，從而作為受控系統(tǒng)的輸入，從而對整個(gè)管理過程予以控制的管理形式。它對整個(gè)管理過程予以控制的管理形式。它具有對環(huán)境干擾和受控系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)變化的主具有對環(huán)境干擾和受控系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)變化的主動(dòng)適應(yīng)能力。動(dòng)適應(yīng)能力。 v控制標(biāo)準(zhǔn)是控制對象所跟蹤的先行量的函控制標(biāo)準(zhǔn)是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。數(shù)。35控制類型控制類型（控制標(biāo)準(zhǔn)（控制標(biāo)準(zhǔn) Z 值）值） a. 程序控制程序控制 控制標(biāo)準(zhǔn)值控制標(biāo)準(zhǔn)值Z是時(shí)間是時(shí)間t的函數(shù)的函數(shù)、自動(dòng)控制以時(shí)、自動(dòng)控制以時(shí) 間作為控制的主要參考參數(shù)間作為控制的主要參考參數(shù) b. 跟蹤控制跟蹤控制 控

26、制標(biāo)準(zhǔn)值是控制對象所跟蹤的先行量的函控制標(biāo)準(zhǔn)值是控制對象所跟蹤的先行量的函 數(shù)。若數(shù)。若先行量為先行量為W，則，則Z=f(W)。 例如：軍艦跟蹤海岸線例如：軍艦跟蹤海岸線 反彈道導(dǎo)彈截?fù)麸w行目標(biāo)反彈道導(dǎo)彈截?fù)麸w行目標(biāo) 獵狗追趕兔子等獵狗追趕兔子等 （續(xù)）36 c. 自適應(yīng)控制自適應(yīng)控制 沒有明顯的先行量，沒有明顯的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)Z值值是是過去時(shí)刻過去時(shí)刻（或時(shí)期）已達(dá)狀態(tài)（或時(shí)期）已達(dá)狀態(tài)Kt的函數(shù)的函數(shù)。 Z值是通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗(yàn)而建立起來的值是通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗(yàn)而建立起來的: Z = f ( Kt )。 如工業(yè)機(jī)器人、自適應(yīng)內(nèi)圓磨等如工業(yè)機(jī)器人、自適應(yīng)內(nèi)圓磨等 d. 最佳控制最佳

27、控制 （控制標(biāo)準(zhǔn)值由（控制標(biāo)準(zhǔn)值由一目標(biāo)函數(shù)的最大一目標(biāo)函數(shù)的最大 值或最小值值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量X、傳遞因子傳遞因子S和和K及各種附加參數(shù)及各種附加參數(shù)C） 例如例如: Z= max f ( X, S, K, C ) Z= min f ( X, S, K, C )v3、自我適應(yīng)控制：沒有一個(gè)明確的先行量、自我適應(yīng)控制：沒有一個(gè)明確的先行量，通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗(yàn)而建立起來的。，通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗(yàn)而建立起來的。v4、最佳控制：控制標(biāo)準(zhǔn)由某一目標(biāo)函數(shù)的、最佳控制：控制標(biāo)準(zhǔn)由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。最大值或最小值構(gòu)成。第二節(jié) 控制的要求 有效控制

28、的原則有效控制的原則靈活性原則靈活性原則適度原適度原則則及時(shí)性原則及時(shí)性原則客觀原則客觀原則1、防止控制、防止控制過多過多或控制或控制不足不足2、處理好、處理好全面控制全面控制與與重點(diǎn)重點(diǎn)控制控制的關(guān)系的關(guān)系3、使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到、使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益足夠的控制收益適度：控制的適度：控制的范圍、程度范圍、程度頻度要恰當(dāng)頻度要恰當(dāng)好處。好處。通常受活動(dòng)性質(zhì)、管理層次、通常受活動(dòng)性質(zhì)、管理層次、下屬受培訓(xùn)程度下屬受培訓(xùn)程度實(shí)訓(xùn)一：案例分析與討論實(shí)訓(xùn)一：案例分析與討論【實(shí)施形式與要求實(shí)施形式與要求】 1、每名學(xué)生在充分閱讀的情況下，先分小組進(jìn)行討論，然后以班級為單位討論 2、

29、班級討論結(jié)束后，每名學(xué)生把討論結(jié)果以書面形式上交，教師評分之后存檔。實(shí)訓(xùn)二：控制感知與質(zhì)量問題分析實(shí)訓(xùn)二：控制感知與質(zhì)量問題分析（課堂、課后進(jìn)行）（課堂、課后進(jìn)行）【實(shí)訓(xùn)目標(biāo)實(shí)訓(xùn)目標(biāo)】1、感知控制過程與方法； 2、了解管理信息系統(tǒng)；3、樹立全面質(zhì)量管理觀?！緦?shí)訓(xùn)內(nèi)容與要求實(shí)訓(xùn)內(nèi)容與要求】1、各組選擇校園臨近的一家企業(yè)，學(xué)校圖書館、教務(wù) 處、后勤處、學(xué)生管理中心、院辦公室等，圍繞資源信息系統(tǒng)運(yùn)行，質(zhì)量目標(biāo)、控制與質(zhì)量問題分析，考核方法等進(jìn)行調(diào)查；2、利用課余時(shí)間實(shí)施調(diào)查，寫出調(diào)查報(bào)告?！境晒c檢測成果與檢測】 1、以小組為單位提交調(diào)查報(bào)告； 2、課堂報(bào)告：各組陳述，交流體會(huì)； 3、由教師根據(jù)調(diào)查

30、報(bào)告及課堂報(bào)告表現(xiàn)綜合評分。43確定控制標(biāo)準(zhǔn)確定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量工作績效衡量工作績效糾正偏差糾正偏差 有效的控制除了要以正確的計(jì)劃有效的控制除了要以正確的計(jì)劃為前提外，主要的應(yīng)該遵循管理控制為前提外，主要的應(yīng)該遵循管理控制的幾個(gè)基本步驟。一般來說，管理控的幾個(gè)基本步驟。一般來說，管理控制的基本步驟有以下幾個(gè)方面：制的基本步驟有以下幾個(gè)方面： 第三節(jié)控制的過程第三節(jié)控制的過程44確確定定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)46控制過程 一、一、 確立標(biāo)準(zhǔn)確立標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)：檢查和衡量工作及其結(jié)果與最終標(biāo)準(zhǔn)：檢查和衡量工作及其結(jié)果與最終的規(guī)范。的規(guī)范。 確定控制對象確定控制對象選擇控制的選擇控制的重點(diǎn)重點(diǎn)制定標(biāo)準(zhǔn)的制定標(biāo)準(zhǔn)的方法方法

31、哪些東西是哪些東西是需要控制的？需要控制的？1、經(jīng)營環(huán)境是控制的對象、經(jīng)營環(huán)境是控制的對象2、資源投入、資源投入3、組織活動(dòng)、組織活動(dòng)經(jīng)營成果經(jīng)營成果是重點(diǎn)是重點(diǎn)1.1.確定控制對象確定控制對象環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢的假設(shè)：經(jīng)營環(huán)境環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢的假設(shè)：經(jīng)營環(huán)境資源投入（數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、投入、產(chǎn)出、控資源投入（數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、投入、產(chǎn)出、控制成本）制成本）組織的活動(dòng)（符合組織計(jì)劃和預(yù)期結(jié)果的要求）組織的活動(dòng)（符合組織計(jì)劃和預(yù)期結(jié)果的要求）1、員工的工作規(guī)范、員工的工作規(guī)范2、各部門和各員工在各個(gè)時(shí)、各部門和各員工在各個(gè)時(shí)期的階段成果的標(biāo)準(zhǔn)、以便對他們的活動(dòng)進(jìn)行控制期的階段成果的標(biāo)準(zhǔn)、以

32、便對他們的活動(dòng)進(jìn)行控制主要主要因素因素環(huán)境特點(diǎn)及環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢其發(fā)展趨勢可控的可控的不可控的不可控的確定控制對象確定控制對象資源投入資源投入投入資源的數(shù)量和質(zhì)量投入資源的數(shù)量和質(zhì)量獲取資源的費(fèi)用獲取資源的費(fèi)用組織活動(dòng)組織活動(dòng)員工的工作數(shù)量和質(zhì)量員工的工作數(shù)量和質(zhì)量各部門的相互配合各部門的相互配合2.2.選擇控制重點(diǎn)選擇控制重點(diǎn)美國通用公司：美國通用公司： （1 1）獲利能力）獲利能力 （2 2）市場地位）市場地位 （3 3）生產(chǎn)率）生產(chǎn)率 （4 4）產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位）產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位 （5 5）人員發(fā)展）人員發(fā)展 （6 6）員工態(tài)度）員工態(tài)度 （7 7）公共責(zé)任）公共責(zé)任 （8 8）短期目標(biāo)與長

33、期目標(biāo)的平衡）短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡503.3.制定標(biāo)準(zhǔn)的方法制定標(biāo)準(zhǔn)的方法 （1 1） 統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn) （2 2）根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和判斷評估建立定性標(biāo)準(zhǔn)）根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和判斷評估建立定性標(biāo)準(zhǔn) （3 3）工程標(biāo)準(zhǔn)（預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)）工程標(biāo)準(zhǔn)（預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)）機(jī)器的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，工人的操作標(biāo)準(zhǔn)，機(jī)器的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，工人的操作標(biāo)準(zhǔn)，勞動(dòng)時(shí)間定額勞動(dòng)時(shí)間定額歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)1、本企業(yè)、本企業(yè)2、其他企業(yè)、其他企業(yè)有優(yōu)點(diǎn)，但是也有缺點(diǎn)有優(yōu)點(diǎn)，但是也有缺點(diǎn)不是所有的工作都能用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來表示：新的不是所有的工作都能用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來表示：新的工作，難以用統(tǒng)計(jì)資料表示工作，難以用統(tǒng)計(jì)資料表示經(jīng)驗(yàn)和判斷經(jīng)驗(yàn)和判斷實(shí)際也是一種統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際也是一

34、種統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)但是不是依靠歷史數(shù)據(jù)，而是工作情但是不是依靠歷史數(shù)據(jù)，而是工作情況而定況而定制定控制標(biāo)準(zhǔn)方法制定控制標(biāo)準(zhǔn)方法統(tǒng)計(jì)分析法統(tǒng)計(jì)分析法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法工程方法工程方法利用統(tǒng)計(jì)資料建立的標(biāo)準(zhǔn)利用統(tǒng)計(jì)資料建立的標(biāo)準(zhǔn)利用經(jīng)驗(yàn)建立的標(biāo)準(zhǔn)利用經(jīng)驗(yàn)建立的標(biāo)準(zhǔn)利用利用技術(shù)參數(shù)和利用利用技術(shù)參數(shù)和實(shí)測數(shù)據(jù)建立的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)測數(shù)據(jù)建立的標(biāo)準(zhǔn)52二、二、 衡量績效衡量績效u1 1、通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性、通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性u2 2、確定適宜的衡量頻度、確定適宜的衡量頻度u以什么的頻度進(jìn)行要根據(jù)被以什么的頻度進(jìn)行要根據(jù)被控制活動(dòng)的性質(zhì)控制活動(dòng)的性質(zhì)。u例如：例如：u產(chǎn)品質(zhì)量控制

35、常常需要以小時(shí)或以日為單位產(chǎn)品質(zhì)量控制常常需要以小時(shí)或以日為單位進(jìn)行。而對新產(chǎn)品則需以月進(jìn)行。進(jìn)行。而對新產(chǎn)品則需以月進(jìn)行。u3 3建立信息管理系統(tǒng)建立信息管理系統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量：小時(shí)或以日進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量：小時(shí)或以日進(jìn)行新產(chǎn)品：以月為單位進(jìn)行新產(chǎn)品：以月為單位進(jìn)行偏差偏差有些不容易被發(fā)現(xiàn)有些不容易被發(fā)現(xiàn)管理者不是所有的都有預(yù)見管理者不是所有的都有預(yù)見 三、糾正偏差三、糾正偏差一方面，偏差可能是由多方面原因造成的另一方面，糾正偏差時(shí)，要把控制與管理職能相結(jié)合起來u1、找出偏差產(chǎn)生的主要原因、找出偏差產(chǎn)生的主要原因2 2、確定矯正措施實(shí)施的對象、確定矯正措施實(shí)施的對象（1 1）組織所進(jìn)行的活動(dòng)）組織所進(jìn)行

36、的活動(dòng)（2 2）衡量的標(biāo)準(zhǔn)）衡量的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)活動(dòng)的計(jì)劃指導(dǎo)活動(dòng)的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的原因的原因原先的標(biāo)原先的標(biāo)準(zhǔn)制定得準(zhǔn)制定得不科學(xué)不科學(xué)環(huán)境發(fā)生環(huán)境發(fā)生意想不到意想不到的變化的變化發(fā)生偏發(fā)生偏差的原差的原因因標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行錯(cuò)誤。工作失誤錯(cuò)誤。工作失誤標(biāo)準(zhǔn)不正確。計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)不正確。計(jì)劃目標(biāo)不切合實(shí)際目標(biāo)不切合實(shí)際環(huán)境出現(xiàn)重大變化環(huán)境出現(xiàn)重大變化糾偏糾偏糾標(biāo)糾標(biāo)調(diào)適調(diào)適3 3、選擇適當(dāng)?shù)某C正措施、選擇適當(dāng)?shù)某C正措施糾偏糾偏糾標(biāo)糾標(biāo)調(diào)適調(diào)適加強(qiáng)管理和監(jiān)督加強(qiáng)管理和監(jiān)督按實(shí)際情況修改計(jì)劃目標(biāo)按實(shí)際情況修改計(jì)劃目標(biāo)啟用備用計(jì)劃或制定新計(jì)劃啟用備用計(jì)劃或制定新計(jì)劃選擇適當(dāng)?shù)某C正措施選擇適當(dāng)?shù)?/p>

37、矯正措施選擇適當(dāng)?shù)某C正措施選擇適當(dāng)?shù)某C正措施注注意意的的問問題題糾偏方案的糾偏方案的雙重優(yōu)化雙重優(yōu)化糾偏成本與偏糾偏成本與偏差損失的比較差損失的比較各個(gè)糾偏方案各個(gè)糾偏方案的比較（最優(yōu)）的比較（最優(yōu)）充分考慮原計(jì)充分考慮原計(jì)劃實(shí)施的影響劃實(shí)施的影響已消耗的資源已消耗的資源對客觀環(huán)境造成的影響對客觀環(huán)境造成的影響消除組織成消除組織成員對糾正措員對糾正措施的疑惑施的疑惑人員的思想觀念人員的思想觀念幸災(zāi)樂禍幸災(zāi)樂禍承認(rèn)失敗承認(rèn)失敗懷舊情感懷舊情感既得利益損失既得利益損失三、糾正偏差三、糾正偏差u1 1、找出偏差產(chǎn)生的主要原因、找出偏差產(chǎn)生的主要原因u2 2、確定糾偏措施的實(shí)施對象、確定糾偏措施的實(shí)施

38、對象u可能是實(shí)際活動(dòng)、也可能是計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)可能是實(shí)際活動(dòng)、也可能是計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)u3 3、選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施、選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施 使糾偏方案雙重優(yōu)化，使糾偏方案雙重優(yōu)化，糾正偏差，不僅在實(shí)施對象可以進(jìn)行選擇、而且同一對象也可進(jìn)行不同措施糾正偏差，不僅在實(shí)施對象可以進(jìn)行選擇、而且同一對象也可進(jìn)行不同措施一是要使采取比沒采取好，二是采取最優(yōu)的糾偏措施一是要使采取比沒采取好，二是采取最優(yōu)的糾偏措施充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響：充分考慮初使決策充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響：充分考慮初使決策的實(shí)施和已經(jīng)消耗的資源，以及這種消耗對客觀的實(shí)施和已經(jīng)消耗的資源，以及這種消耗對客觀環(huán)境的影響環(huán)境的影響注意消除人們對糾偏措

39、施的疑慮注意消除人們對糾偏措施的疑慮第四節(jié) 控制方法 所謂預(yù)算，就是用所謂預(yù)算，就是用數(shù)字?jǐn)?shù)字、特別是用、特別是用財(cái)務(wù)數(shù)字財(cái)務(wù)數(shù)字的形式來描述的形式來描述企業(yè)未來的活動(dòng)計(jì)劃企業(yè)未來的活動(dòng)計(jì)劃，它預(yù)估，它預(yù)估了企業(yè)在了企業(yè)在未來時(shí)期未來時(shí)期的的經(jīng)營收入經(jīng)營收入或或現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量，同時(shí)也為各部門或各項(xiàng)活動(dòng)同時(shí)也為各部門或各項(xiàng)活動(dòng)規(guī)定了規(guī)定了在在資金資金，勞動(dòng)勞動(dòng)、材料材料、能源能源等方面的支出不能超過的等方面的支出不能超過的額度。額度。 一、預(yù)算控制（一）預(yù)算的概念（一）預(yù)算的概念 就是根據(jù)預(yù)算就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入規(guī)定的收入與與支出標(biāo)支出標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營來檢查和監(jiān)督各個(gè)部門

40、的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門在活動(dòng)，以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤的過程充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費(fèi)用支出中對經(jīng)營資源的利用，從而費(fèi)用支出受到嚴(yán)格有效的約束。受到嚴(yán)格有效的約束。預(yù)算控制預(yù)算控制靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算增量預(yù)算與零基預(yù)算增量預(yù)算與零基預(yù)算（二）（二）預(yù)預(yù)算算的的形形式式彈性預(yù)算：有伸縮性的預(yù)算。彈性預(yù)算：有伸縮性的預(yù)算。一般主要用于編制成本預(yù)算和利潤預(yù)算。一般主要用于編制成本預(yù)算和利潤預(yù)算。靜態(tài)預(yù)算：是指為靜態(tài)預(yù)算：是指為特定的作業(yè)特定的作業(yè)水平編制的預(yù)算。水平編制的預(yù)算。選擇業(yè)務(wù)量的選擇業(yè)務(wù)量的計(jì)量單

41、位計(jì)量單位確定適用的業(yè)務(wù)確定適用的業(yè)務(wù)量范圍量范圍應(yīng)用多水平法、應(yīng)用多水平法、公式法、圖示法公式法、圖示法把等企業(yè)成本分解把等企業(yè)成本分解為固定、變動(dòng)、半變動(dòng)為固定、變動(dòng)、半變動(dòng)確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)活動(dòng)水平活動(dòng)水平編制預(yù)算編制預(yù)算進(jìn)行分析、評價(jià)進(jìn)行分析、評價(jià)考核預(yù)算控制考核預(yù)算控制的執(zhí)行情況的執(zhí)行情況2、增量預(yù)算與零基預(yù)算、增量預(yù)算與零基預(yù)算1、傳統(tǒng)的預(yù)算方法是增量法。、傳統(tǒng)的預(yù)算方法是增量法。增量預(yù)算又稱增量預(yù)算又稱基線預(yù)算法基線預(yù)算法，是，是以上一年度以上一年度的的實(shí)踐發(fā)生數(shù)實(shí)踐發(fā)生數(shù)為為基基礎(chǔ)，再結(jié)合礎(chǔ)，再結(jié)合預(yù)算期的具體情況預(yù)算期的具體情況加以調(diào)整，而加以調(diào)整，而很少很

42、少考慮考慮某項(xiàng)費(fèi)用某項(xiàng)費(fèi)用是否是否必須發(fā)生必須發(fā)生，或其預(yù)算額有沒有必要這么大。，或其預(yù)算額有沒有必要這么大。政府部門、事業(yè)單位、財(cái)政投資性的國有企業(yè)政府部門、事業(yè)單位、財(cái)政投資性的國有企業(yè)2、零基預(yù)算、零基預(yù)算不受不受前一年度預(yù)算水平的影響。前一年度預(yù)算水平的影響。內(nèi)容收入預(yù)算收入預(yù)算資產(chǎn)負(fù)資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算債預(yù)算資金支資金支出預(yù)算出預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算支出預(yù)算支出預(yù)算主要內(nèi)容：銷售預(yù)算主要內(nèi)容：銷售預(yù)算1、直接材料、直接材料2、直接人工預(yù)算、直接人工預(yù)算3、附加費(fèi)用預(yù)算、附加費(fèi)用預(yù)算短期預(yù)算短期預(yù)算長期預(yù)算長期預(yù)算三、預(yù)算的內(nèi)容三、預(yù)算的內(nèi)容現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入對企業(yè)對企業(yè)年末會(huì)

43、計(jì)年末會(huì)計(jì)年度末期年度末期的財(cái)務(wù)狀況的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)算。進(jìn)行預(yù)算。1、流動(dòng)資產(chǎn)與、流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)債務(wù)的比率流動(dòng)債務(wù)的比率2、本期預(yù)算與、本期預(yù)算與上期實(shí)際發(fā)生上期實(shí)際發(fā)生資產(chǎn)負(fù)債情況的資產(chǎn)負(fù)債情況的對比。對比。（五）、預(yù)算的作用及其局限性預(yù)算的實(shí)質(zhì)：用統(tǒng)一的貨幣預(yù)算的實(shí)質(zhì)：用統(tǒng)一的貨幣單位為企業(yè)各部門單位為企業(yè)各部門的各項(xiàng)活動(dòng)編制計(jì)劃的各項(xiàng)活動(dòng)編制計(jì)劃1、活動(dòng)效果和經(jīng)營績效具有、活動(dòng)效果和經(jīng)營績效具有可比性可比性2、為管理者了解企業(yè)經(jīng)營、為管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況的狀況的變化方向變化方向和組織中和組織中優(yōu)勢部門優(yōu)勢部門和和問題部門問題部門，從而為調(diào)整企業(yè)活動(dòng)從而為調(diào)整企業(yè)活動(dòng)指明方向指明方向3、

44、通過為、通過為不同的職能部門不同的職能部門和和職能職能活動(dòng)活動(dòng)編制預(yù)算，為協(xié)調(diào)企業(yè)編制預(yù)算，為協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)提供依據(jù)活動(dòng)提供依據(jù)4、提供財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，方便了績效衡量、提供財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，方便了績效衡量工作，也使之更加客觀可靠。工作，也使之更加客觀可靠。積極作用積極作用1、只能幫助企業(yè)控制那些可以、只能幫助企業(yè)控制那些可以計(jì)量的、特別是可以用貨幣的，而不能促使那些不能計(jì)量計(jì)量的、特別是可以用貨幣的，而不能促使那些不能計(jì)量的企業(yè)文化、企業(yè)活力的改善予以足夠的重視的企業(yè)文化、企業(yè)活力的改善予以足夠的重視2、編制預(yù)算時(shí)通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而、編制預(yù)算時(shí)通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會(huì)忽略本期活動(dòng)的

45、實(shí)際需要，因而會(huì)導(dǎo)致上期有的，本期不會(huì)忽略本期活動(dòng)的實(shí)際需要，因而會(huì)導(dǎo)致上期有的，本期不需要的項(xiàng)目仍然沿用，而本期需要的而沒設(shè)置需要的項(xiàng)目仍然沿用，而本期需要的而沒設(shè)置3、企業(yè)活動(dòng)的外部環(huán)境是在不斷變化的，這些、企業(yè)活動(dòng)的外部環(huán)境是在不斷變化的，這些變化會(huì)改變企業(yè)獲取資源的支出或銷售產(chǎn)品變化會(huì)改變企業(yè)獲取資源的支出或銷售產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的收入，從而使預(yù)算變得不合適宜。實(shí)現(xiàn)的收入，從而使預(yù)算變得不合適宜。4、預(yù)算，特別是項(xiàng)目預(yù)算或部門預(yù)算，不僅對有關(guān)、預(yù)算，特別是項(xiàng)目預(yù)算或部門預(yù)算，不僅對有關(guān)負(fù)責(zé)人提出了希望他們實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，而且負(fù)責(zé)人提出了希望他們實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，而且也為他們得到這些成果而有效開支也為他們得

46、到這些成果而有效開支費(fèi)用規(guī)定了限度。費(fèi)用規(guī)定了限度。局限性局限性非預(yù)算控制財(cái)務(wù)控制方法一、比率分析一、比率分析二、審計(jì)控制二、審計(jì)控制三、損益控制三、損益控制有時(shí)單個(gè)的數(shù)據(jù)有時(shí)單個(gè)的數(shù)據(jù)分析是沒有任何分析是沒有任何意義的，只有根據(jù)意義的，只有根據(jù)它們之間的內(nèi)在它們之間的內(nèi)在關(guān)系，才能說明關(guān)系，才能說明某個(gè)問題。某個(gè)問題。三、財(cái)務(wù)控制三、財(cái)務(wù)控制方法方法非預(yù)算控制非預(yù)算控制流動(dòng)比率流動(dòng)比率負(fù)債比率負(fù)債比率盈利比率盈利比率財(cái)務(wù)比率財(cái)務(wù)比率庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率銷售收入與銷銷售收入與銷售售 費(fèi)用的比率費(fèi)用的比率經(jīng)營比率經(jīng)營比率（一）比率分析（一）比率分析比率分析就是將企業(yè)比

47、率分析就是將企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表和和收益表上收益表上的相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行對比，形成的相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行對比，形成一個(gè)比率，從中分析和評價(jià)企業(yè)的一個(gè)比率，從中分析和評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營成果經(jīng)營成果和和財(cái)務(wù)狀況財(cái)務(wù)狀況流動(dòng)比率流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)負(fù)債負(fù)債比率負(fù)債比率=企業(yè)總負(fù)債企業(yè)總負(fù)債總資產(chǎn)總資產(chǎn)盈利比率盈利比率=銷售比率、資金比率銷售比率、資金比率銷售比率是：銷售凈利潤與銷售總額之間銷售比率是：銷售凈利潤與銷售總額之間比率比率資金利潤比率：凈利潤和該期占用的全部資金利潤比率：凈利潤和該期占用的全部 資金資金之比之比判斷：判斷：1、資產(chǎn)流動(dòng)性越大，、資產(chǎn)流動(dòng)性越大，償債能力越強(qiáng)。償債能力越強(qiáng)

48、。2、一般來說，在、一般來說，在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展時(shí)期經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展時(shí)期債務(wù)比率可以很高。債務(wù)比率可以很高。3、盈利利潤率是、盈利利潤率是企業(yè)利潤與銷售企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等額或全部資金等 相關(guān)因素的比例關(guān)系。相關(guān)因素的比例關(guān)系。4、銷售利潤和資金利潤、銷售利潤和資金利潤也要同其他經(jīng)營單位和其也要同其他經(jīng)營單位和其他年度的情況進(jìn)行比較他年度的情況進(jìn)行比較 請判斷 1、流動(dòng)比率：是企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)、流動(dòng)比率：是企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之比。債之比。 2、負(fù)債比率：是企業(yè)負(fù)債和資產(chǎn)之比。、負(fù)債比率：是企業(yè)負(fù)債和資產(chǎn)之比。 3、盈利比率：企業(yè)利潤與銷售總額之間的、盈利比率：企業(yè)利潤與銷售總額之間

49、的比例關(guān)系，它反映企業(yè)從一定時(shí)期的產(chǎn)品比例關(guān)系，它反映企業(yè)從一定時(shí)期的產(chǎn)品銷售中是否獲得了足夠的利潤。銷售中是否獲得了足夠的利潤。 4、盈利比率：就是資金利潤率。、盈利比率：就是資金利潤率。 5、經(jīng)營比率：也稱為經(jīng)營比率：也稱為活力比率活力比率，是與資源，是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系。利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系。庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入與銷售費(fèi)用的比率銷售收入與銷售費(fèi)用的比率銷售總額與庫存平均價(jià)值的比例關(guān)系銷售總額與庫存平均價(jià)值的比例關(guān)系銷售總額與固定資產(chǎn)之比銷售總額與固定資產(chǎn)之比單位銷售費(fèi)用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入單位銷售費(fèi)用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入（二）審計(jì)控制（二）審計(jì)

50、控制外部審計(jì)外部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)管理審計(jì)管理審計(jì)（三）其他方法（三）其他方法損益控制損益控制投資報(bào)酬率控制投資報(bào)酬率控制親自觀察控制親自觀察控制報(bào)告分析法報(bào)告分析法判斷：判斷：1、外部審計(jì)是、外部審計(jì)是由外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)由外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)人員進(jìn)行的。人員進(jìn)行的。2、內(nèi)部審計(jì)是由內(nèi)部、內(nèi)部審計(jì)是由內(nèi)部審計(jì)人員進(jìn)行的。審計(jì)人員進(jìn)行的。外部審計(jì)：外部審計(jì)：1、不存在行政上的、不存在行政上的依附關(guān)系依附關(guān)系2、不了解內(nèi)部，可、不了解內(nèi)部，可能存在生產(chǎn)困難。能存在生產(chǎn)困難。判斷：管理審計(jì)比外部審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)更廣。是對判斷：管理審計(jì)比外部審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)更廣。是對企業(yè)所有工作和績效進(jìn)行的一個(gè)評價(jià)和鑒

51、定。企業(yè)所有工作和績效進(jìn)行的一個(gè)評價(jià)和鑒定。 （一）外部審計(jì)： 由外部機(jī)構(gòu)（如會(huì)計(jì)師事務(wù)所）選派的審計(jì)人員對企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表及其反映的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立的評估。 優(yōu)點(diǎn)：是設(shè)計(jì)人員與管理當(dāng)局不存在行政上的依附關(guān)系，優(yōu)點(diǎn)：是設(shè)計(jì)人員與管理當(dāng)局不存在行政上的依附關(guān)系，不需看不需看企業(yè)企業(yè)的眼色行事，的眼色行事，只需對國家、社會(huì)和法律負(fù)責(zé)，因而可能保證審計(jì)的只需對國家、社會(huì)和法律負(fù)責(zé)，因而可能保證審計(jì)的獨(dú)立性獨(dú)立性和公正性。和公正性。 缺點(diǎn)：但是，對于外來的缺點(diǎn)：但是，對于外來的審計(jì)人員審計(jì)人員不了解內(nèi)部的不了解內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程和經(jīng)營特點(diǎn)，和經(jīng)營特點(diǎn)，在對具體業(yè)務(wù)的在對具體業(yè)務(wù)的審計(jì)

52、過程審計(jì)過程中可能產(chǎn)生困難。此外，中可能產(chǎn)生困難。此外，處于被處于被審計(jì)審計(jì)地位的內(nèi)部組織成員可能產(chǎn)生抵觸情緒，地位的內(nèi)部組織成員可能產(chǎn)生抵觸情緒，不愿積極配合，這也可能增加審計(jì)的難度。不愿積極配合，這也可能增加審計(jì)的難度。 （二）內(nèi)部審計(jì) 定義：是企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)或有財(cái)務(wù)部門的專職人員來獨(dú)立地進(jìn)行的，內(nèi)部審計(jì)兼有許多外部審計(jì)的目的。 作用：1、提供了現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地達(dá)成既定目標(biāo)和執(zhí)行既定政策的手段。 2、內(nèi)部審計(jì)可以提供有關(guān)改進(jìn)公司政策、工程程序和方法的對策建議，以促進(jìn)公司政策符合實(shí)際、工作程序更加合理、作業(yè)方法被正確掌握、從而更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 3、審計(jì)有助于分權(quán)化管理。 缺

53、點(diǎn)：1、需要很多的錢，來深入、詳細(xì)的審計(jì)。 2、不僅要搜集事實(shí)還要解釋事實(shí)，并指出事實(shí)與計(jì)劃的偏差所在。 3、會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生心理上的抵制情緒。管理審計(jì) 定義：主要是核對企業(yè)財(cái)務(wù)記錄的可靠性和真實(shí)性。 區(qū)別：1、對象和范圍更寬和廣。2、管理審計(jì)的專家可能通常聘請外部的專家。3、方法：利用公開記錄的信息。三、損益控制：根據(jù)企業(yè)的損益表三、損益控制：根據(jù)企業(yè)的損益表進(jìn)行的綜合控制。進(jìn)行的綜合控制。企業(yè)的損益表：本期間的企業(yè)各類活動(dòng)的企業(yè)的損益表：本期間的企業(yè)各類活動(dòng)的收支狀況及其利潤。記錄的是影響利潤變收支狀況及其利潤。記錄的是影響利潤變動(dòng)的一些信息。動(dòng)的一些信息。判斷：判斷：1、損益表是一種事后控

54、制。、損益表是一種事后控制。2、損益表上不一定能反映當(dāng)期的失誤。、損益表上不一定能反映當(dāng)期的失誤。第三節(jié)成本控制第三節(jié)成本控制成本控制的基礎(chǔ)成本控制的基礎(chǔ)成本控制的步驟成本控制的步驟成本控制的作用成本控制的作用成本：為取得可為組織帶來當(dāng)期或未來利益的成本：為取得可為組織帶來當(dāng)期或未來利益的某種產(chǎn)品和服務(wù)而付出的現(xiàn)金或現(xiàn)金等物。某種產(chǎn)品和服務(wù)而付出的現(xiàn)金或現(xiàn)金等物。成本：成本：1、為定價(jià)、為定價(jià)2、為降低成本、方便銷售、為降低成本、方便銷售一、成本控制的基礎(chǔ)：成本對象與成本分配一、成本控制的基礎(chǔ)：成本對象與成本分配（一）直接成本（一）直接成本1、什么是直接成本呢？、什么是直接成本呢？（二）間接成

55、本（二）間接成本能夠準(zhǔn)確和容易歸屬成本對象的能夠準(zhǔn)確和容易歸屬成本對象的間接成本：不容易歸屬或不能準(zhǔn)確間接成本：不容易歸屬或不能準(zhǔn)確歸屬的成本對象。歸屬的成本對象。1、直接追溯法、直接追溯法2、動(dòng)因追溯、動(dòng)因追溯成本對象：需對其進(jìn)行成本計(jì)量和分配的項(xiàng)目。產(chǎn)品、顧客、部門、成本對象：需對其進(jìn)行成本計(jì)量和分配的項(xiàng)目。產(chǎn)品、顧客、部門、工程和作業(yè)工程和作業(yè)資源動(dòng)因、作業(yè)資源動(dòng)因、作業(yè)動(dòng)因動(dòng)因餐廳餐廳菜品的原材料菜品的原材料可以直接歸因，可以直接歸因，直接成本直接成本但是但是照明不能直接歸因照明不能直接歸因間接成本間接成本春節(jié)放假產(chǎn)生的成本春節(jié)放假產(chǎn)生的成本間接成本間接成本直接追溯：是指將與某一成本對

56、象存在特定或直接追溯：是指將與某一成本對象存在特定或?qū)嵨锫?lián)系的成本直接確認(rèn)分配至該成本對象的實(shí)物聯(lián)系的成本直接確認(rèn)分配至該成本對象的過程。過程。動(dòng)因追溯：有因果關(guān)系的成本。動(dòng)因追溯：有因果關(guān)系的成本。 1、消耗的原材料、備品配件、外購半成品、消耗的原材料、備品配件、外購半成品、生產(chǎn)工人計(jì)件工資生產(chǎn)工人計(jì)件工資 直接成本直接成本 2、車間管理人員的工資、車間房屋建筑物和機(jī)器設(shè)備的折舊、租賃費(fèi)、修理費(fèi)、機(jī)物料消耗、水電費(fèi)、辦公費(fèi)等，通常屬于間接計(jì)入成本。停工損失一般也屬于間接計(jì)入成本 二、成本控制的步驟一、建立成本控制的標(biāo)準(zhǔn)一、建立成本控制的標(biāo)準(zhǔn)二、核算成本控制績效及分析二、核算成本控制績效及分析成本發(fā)生偏差的調(diào)查成本發(fā)生偏差的調(diào)查三、采取糾偏措施三、采取糾偏措施1、標(biāo)準(zhǔn)成本制度：在單位產(chǎn)品的、標(biāo)準(zhǔn)成本制度：在單位產(chǎn)品的基礎(chǔ)上預(yù)算數(shù)量和成本，這些單位基礎(chǔ)上預(yù)算數(shù)量和成本，這些單位預(yù)計(jì)包括人工、材料和制造費(fèi)用預(yù)計(jì)包括人工、材料和制造費(fèi)用一是建立成本控制標(biāo)準(zhǔn)1、單位標(biāo)準(zhǔn)制定、單位標(biāo)準(zhǔn)制定2、標(biāo)準(zhǔn)類型、標(biāo)準(zhǔn)類型制訂標(biāo)準(zhǔn)成本舉例制訂標(biāo)準(zhǔn)成本舉例歷史經(jīng)驗(yàn)、工程研究、生產(chǎn)操作歷史經(jīng)驗(yàn)、工程研究、生產(chǎn)操作人員的意見人員的意見理想標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)理想標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)實(shí)