生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)科學(xué)理論

1、生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)科學(xué)理論摘要：文章以系統(tǒng)科學(xué)理論為指導(dǎo)，全面系統(tǒng)地分析研究了豐田公司的“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）”技術(shù)支撐體系，特別著重分析了構(gòu)成這一技術(shù)支撐體系的每一個(gè)技法的特殊作用，以及各個(gè)技法間的相互關(guān)系，以便使我們更好地理解豐田生產(chǎn)體系，并為實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)奠定理論基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞：豐田生產(chǎn)體系、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)1引言準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（Justintime，JIT）是日本豐田汽車(chē)公司創(chuàng)立的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫(kù)存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和現(xiàn)場(chǎng)改善等在內(nèi)的較為完整的生

2、產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式誕生在豐田公司，但它并不是僅適用于汽車(chē)生產(chǎn)。事實(shí)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式作為一種徹底追求生產(chǎn)過(guò)程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)，它已被應(yīng)用于日本的許多行業(yè)和眾多企業(yè)之中。同樣，它的基本思想、基本原理和基本枝法對(duì)我國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)方式和管理方法的現(xiàn)代化具有重要的借鑒意義和參考價(jià)值。實(shí)際上，早在80年代初，豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式就被介紹到了我國(guó)。遺憾的是，當(dāng)時(shí)我們誤認(rèn)為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式就是“看板管理（Kanban）”。我們的一些企業(yè)曾簡(jiǎn)單地模仿傳遞看板，但并未見(jiàn)到成效，于是就草率地把它否定了。實(shí)踐表明，如果沒(méi)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀念的徹底轉(zhuǎn)變和管理意識(shí)的徹底更新，沒(méi)有對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方

3、式進(jìn)行系統(tǒng)性研究，而僅僅是模仿某個(gè)單項(xiàng)技法，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是不可能實(shí)現(xiàn)的。因此，在借鑒豐田生產(chǎn)方式時(shí)，我們首先對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)性的研究是極為重要和必要的。2準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的真締日本筑波大學(xué)的門(mén)田安弘教授曾指出：“豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而者板管理僅僅是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的工具之一。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。”豐田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式通過(guò)看板管理，成功地制止了過(guò)量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品（或零部件）”，從而徹底消除在制品過(guò)量的浪費(fèi)，以及由之衍生出來(lái)的種種間接浪費(fèi)。因此，每當(dāng)人們說(shuō)起豐田生產(chǎn)方式，往往容易只會(huì)想到看極管理和減少在制品庫(kù)存。事實(shí)上，豐田

4、公司以看板管理為手段，制止過(guò)量生產(chǎn)，減少在制品，從而使產(chǎn)生次品的原因和隱藏在生產(chǎn)過(guò)程中的種種問(wèn)題及不合理成份充分暴露出來(lái)，然后通過(guò)旨在解決這些問(wèn)題的改善活動(dòng)，徹底消除引起成本增加的種種浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的合理性、高效性和靈活性。這才是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的真諦。3準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)體系豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是一個(gè)包容了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。為了準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)和理解準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，我們有必要從理論上考察和描述這個(gè)綜合技術(shù)體系及其構(gòu)造，搞清楚該體系中的各種技術(shù)、手段和方法對(duì)于實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的特定功能和支撐作用，明確這些技術(shù)、手段和方法在整個(gè)生產(chǎn)體系中的位置及其相互間的內(nèi)在聯(lián)系，只有將這些技術(shù)

5、、方法與手段置于該體系的總體格局中去認(rèn)識(shí)和理解，我們才能有目的地使用它們，才有可能有效地實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。附圖明確而簡(jiǎn)潔地表示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的體系構(gòu)造，同時(shí)也表明了該體系的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種技術(shù)、手段和方法及其相互間的關(guān)系。下面我們將對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)體系作一個(gè)簡(jiǎn)要的說(shuō)明。31體系的核心要實(shí)現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標(biāo)，就必須徹底杜絕過(guò)量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過(guò)量和人員過(guò)剩等各種直接浪費(fèi)和間接浪費(fèi)。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求的不斷變化，即“市場(chǎng)需要什么型號(hào)的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號(hào)的產(chǎn)品；能銷(xiāo)售出去多少，就生產(chǎn)多少；什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候生產(chǎn)”，這當(dāng)然就不

6、需要，也不會(huì)有多余的庫(kù)存產(chǎn)品了。如果在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當(dāng)然也就沒(méi)有多余的閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌?chǎng)需求數(shù)量與種類(lèi)兩個(gè)方面變化的迅速適應(yīng)，是憑借著一個(gè)主要手段來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這就是“準(zhǔn)時(shí)化”?？梢哉f(shuō)，“準(zhǔn)時(shí)化”這種手段是豐田生產(chǎn)方式的核心。所謂“準(zhǔn)時(shí)化”，就是我們?cè)谇懊娼榻B過(guò)的，在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品或零部件“準(zhǔn)時(shí)化”的本質(zhì)就在于創(chuàng)造出能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種生產(chǎn)系統(tǒng)能夠從經(jīng)濟(jì)性和適應(yīng)性?xún)蓚€(gè)方面來(lái)保證公司整體性利潤(rùn)的不斷提高。此外，這種生產(chǎn)系統(tǒng)具有一種內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制，即在“準(zhǔn)時(shí)化”的激發(fā)下，通過(guò)不斷地縮小加工批量和減少在制品儲(chǔ)

7、備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問(wèn)題不斷地暴露出來(lái)，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身得到不斷的完善，從而保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。32看板管理很多人都把豐田生產(chǎn)方式稱(chēng)為看板管理，其實(shí)這是錯(cuò)誤的。豐田生產(chǎn)方式是產(chǎn)品的制造方式，是一種生產(chǎn)制度，而看板管理則是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的一種手段?？窗骞芾?，簡(jiǎn)而言之，是對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中各工序生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張?jiān)谕该魉芰洗鼉?nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明了后退工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式以逆向“拉動(dòng)式”方式控制著整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程即從生產(chǎn)終點(diǎn)的總裝配線開(kāi)始，依次由后退工序從前進(jìn)

8、工序“在必要的時(shí)刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過(guò)程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過(guò)程的下游傳遞到了上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。實(shí)施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布置合理化等。如果這些先決條件不具備，看板管理就不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而難以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。33均衡化生產(chǎn)用看板管理控制生產(chǎn)過(guò)程，生產(chǎn)的均衡化是最重要的前提條件。換言之，均衡化生產(chǎn)是看板管理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。如前所述，后工序在必要時(shí)刻

9、從前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則之下，如果后工序取料時(shí)，在時(shí)間上、數(shù)量上和種類(lèi)上經(jīng)常毫無(wú)規(guī)律地變動(dòng)，就會(huì)使得前工序無(wú)所適從，從而不得不準(zhǔn)備足夠的庫(kù)存、設(shè)備和人力，以應(yīng)付取料數(shù)量變動(dòng)的峰值，顯然這會(huì)造成人力、物力和設(shè)備能力的閑置和浪費(fèi)。此外，在許多工序相互銜接的生產(chǎn)過(guò)程中，各后工序取料數(shù)量的變動(dòng)程度將隨著向前工序推進(jìn)的程度而相應(yīng)地增加。為了避免這樣的變動(dòng)發(fā)生，我們必須努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動(dòng)最小化，即實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)。應(yīng)該說(shuō)明的是，豐田的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類(lèi)的均衡，即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件時(shí)，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實(shí)行混流生產(chǎn)。要防止在某一段時(shí)間

10、內(nèi)集中領(lǐng)取同一種零部件，以免造成前方工序的閑忙不均，以及由此引發(fā)的生產(chǎn)混亂。為此，豐田公司的總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實(shí)現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。其結(jié)果，總裝線也會(huì)以最小批量從前工序領(lǐng)取必要的零部件。簡(jiǎn)言之，生產(chǎn)的均衡化使得零部件被領(lǐng)取時(shí)的數(shù)量變化達(dá)到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的時(shí)間間隔領(lǐng)取數(shù)量相近的零部件。這樣，各工序得以一定速度和一定數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，這是實(shí)施看板管理的首要條件。事實(shí)上，在最終裝配線沒(méi)有實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)的情況下，看板管理也就沒(méi)有存在的價(jià)值了。除此之外，豐田公司把均衡化生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的重要手段。通過(guò)均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制

11、造單一種類(lèi)的產(chǎn)品。相反，各生產(chǎn)線必須每天同時(shí)生產(chǎn)多種類(lèi)型的產(chǎn)品，以期滿(mǎn)足市場(chǎng)的需要。這種多品種、小批量的混流生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)的柔性，能迅速適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。這種以多品種、小批量混流生產(chǎn)為特性的均衡化生產(chǎn)還具有另一個(gè)重要的優(yōu)點(diǎn)，這就是各工序無(wú)須改變其生產(chǎn)批量?jī)H需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。為了實(shí)現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)，就必須縮短生產(chǎn)前置期，以利于迅速而且適時(shí)地生產(chǎn)各類(lèi)產(chǎn)品。于是，為了縮短生產(chǎn)前置期，則必須縮短設(shè)備的裝換調(diào)整時(shí)間，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。34設(shè)備的快速裝換調(diào)整實(shí)現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)最關(guān)鍵和最困難的一

12、點(diǎn)就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問(wèn)題。以沖壓工序?yàn)槔?，裝換沖床的模具并對(duì)其進(jìn)行精度調(diào)整，往往需要花費(fèi)數(shù)個(gè)小時(shí)的時(shí)間。為了降低裝換調(diào)整的成本，人們往往連續(xù)使用一套模具，盡可能地大批量生產(chǎn)同一種制品。這種降低成本的方法是常見(jiàn)的。然而，豐田公司的均衡化生產(chǎn)要求總裝配線及各道工序采用“多品種、小批量”的方式，頻繁地從前道工序領(lǐng)取各種零部件或制品，這就使得“連續(xù)地、大批量地生產(chǎn)單一零部件或制品”的方式行不通了。這就要求沖壓工序進(jìn)行快速而且頻繁的裝換調(diào)整操作，也就是說(shuō)，要迅速而且頻繁地更換沖床模具，以便能夠在單位時(shí)間內(nèi)沖壓種類(lèi)繁多的零件制品，滿(mǎn)足后道工序（車(chē)體工序）頻繁地領(lǐng)取各種零件制品的要求。這樣，從制造過(guò)程的

13、經(jīng)濟(jì)性考慮，沖床及各種生產(chǎn)設(shè)備的快速裝換與調(diào)整就成為了關(guān)鑲。為了實(shí)現(xiàn)設(shè)備的快速裝換調(diào)整，豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)期不懈的艱苦努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時(shí)間，從1945年至1954年的3小時(shí)縮短為1970年以后的3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法，即“10分鐘內(nèi)整備法”。這種方法的要領(lǐng)就是把設(shè)備裝換調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即“外部裝換調(diào)整作業(yè)”和“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。所謂“外部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些能夠在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之中進(jìn)行

14、的裝換調(diào)整作業(yè)，而“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些必須或只能夠在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)才能進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)。為了縮短裝換調(diào)整時(shí)間，操作人員必須在設(shè)備運(yùn)行中完成所有的“外部裝換調(diào)整作業(yè)”，一旦設(shè)備停下來(lái)則應(yīng)集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。這里，最重要的一點(diǎn)就是要盡可能地把“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴獠垦b換調(diào)整作業(yè)”，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時(shí)間，以保證迅速完成裝換調(diào)整作業(yè)。豐田公司把“設(shè)備的快速裝換調(diào)整”視為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。35設(shè)備的合理布置設(shè)備的快速裝換調(diào)整為滿(mǎn)足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。但是，這種頗繁領(lǐng)取制品的方式必然增加運(yùn)輸作業(yè)

15、量和運(yùn)輸成本，特別是如果運(yùn)輸不便，將會(huì)影響準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行?？梢?jiàn)，生產(chǎn)工序的合理設(shè)計(jì)和生產(chǎn)設(shè)備的合理布置是實(shí)現(xiàn)小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個(gè)重要基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的生產(chǎn)車(chē)間設(shè)備布置方式是采用“機(jī)群式”布置方式，即把功能相同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起，如車(chē)床群、銑床群、磨床群、鉆床群等。這種設(shè)備布置方式的最大缺陷是，零件制品的流經(jīng)路線長(zhǎng)、流動(dòng)速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量運(yùn)輸。豐田公司改變了這種傳統(tǒng)的設(shè)備布置方式，采用了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起組成一個(gè)一個(gè)小的加工單元。這種設(shè)備布置方式可以簡(jiǎn)化物流路線，加快物流速度，減少

16、工序之間不必要的在制品儲(chǔ)量，減少運(yùn)輸成本。顯然，合理布置設(shè)備，特別是U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以大大簡(jiǎn)化運(yùn)輸作業(yè)，使得單位時(shí)間內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。36多技能作業(yè)員多技能作業(yè)員（或稱(chēng)“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個(gè)工人要會(huì)同時(shí)操作車(chē)床、銑床和磨床等。在由多道工序組成的生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），一個(gè)多技能作業(yè)員按照

17、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機(jī)床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)，巡回U型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。而各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可以進(jìn)入下道工序。這樣，每當(dāng)一個(gè)工件進(jìn)入生產(chǎn)單元時(shí)，同時(shí)就會(huì)有一件成品離開(kāi)該生產(chǎn)單元。像這樣的生產(chǎn)方式就是“單件生產(chǎn)單件傳送”方式，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時(shí)集中起來(lái)，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。37標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳

18、送的又一重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，是指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括2個(gè)內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來(lái)表示。標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間是指各生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），生產(chǎn)一個(gè)單位的制成品所需要的時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間可由下列公式計(jì)算出來(lái)：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間每日的工作時(shí)間/每日的必要產(chǎn)量根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車(chē)間及全工廠的作業(yè)人員。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用

19、來(lái)指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺(tái)不同機(jī)床時(shí)所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機(jī)加工、加工結(jié)束后取下，及再傳給另一臺(tái)機(jī)床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機(jī)床上連續(xù)地遵循著。因?yàn)樗械淖鳂I(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)完成自己所承擔(dān)的全部作業(yè)，所以在同一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達(dá)成生產(chǎn)的平衡。標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)，在制品儲(chǔ)備的最低數(shù)量，它應(yīng)包括仍在機(jī)器上加工的半成品。如果沒(méi)有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機(jī)器將無(wú)法同步作業(yè)。但是，我們應(yīng)設(shè)法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求（通常用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之

20、內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對(duì)工序進(jìn)行改善。4全面質(zhì)量管理以確保零部件和制品的質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理，是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要的技術(shù)支撐。把質(zhì)量視為生存的根本，是企業(yè)的共識(shí)。但是值得思考的是，以確保質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理在豐田公司長(zhǎng)盛不衰，其作用發(fā)揮得淋漓盡致，而在我國(guó)的企業(yè)中卻沒(méi)能產(chǎn)生出應(yīng)有的作用，為什么？看來(lái)，“確保質(zhì)量”，只有理念和意識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須有一些強(qiáng)制機(jī)制。特別是生產(chǎn)系統(tǒng)（或生產(chǎn)方式）本身應(yīng)該具有對(duì)產(chǎn)品和零部件質(zhì)量的強(qiáng)制性約束機(jī)制，即強(qiáng)迫生產(chǎn)過(guò)程中的每一道工序必須產(chǎn)出質(zhì)量合格的制品，從而在產(chǎn)品質(zhì)量形成過(guò)程中的最基本點(diǎn)對(duì)質(zhì)量提

21、供可靠的保證。仔細(xì)分析研究之后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一種事實(shí)，即全面質(zhì)量管理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式之間存在著一種非常特殊的“共生”關(guān)系。41全面質(zhì)量管理是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的副產(chǎn)物豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式有效地制止了過(guò)量生產(chǎn)，從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲(chǔ)備量降到了幾乎為零的程度，這實(shí)際上是對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)中各道加工工序所生產(chǎn)的零部件制品的質(zhì)量提出了極高的要求。同時(shí)，由于實(shí)行“小批量生產(chǎn)、小批量運(yùn)輸”，特別是“單件生產(chǎn)、單件傳遞”，這就會(huì)迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制品。否則，只要有極少數(shù)（甚至1件）不合格的零部件制品出現(xiàn)，就會(huì)破壞正常的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。因?yàn)閺睦硐胗^點(diǎn)或者從理論上

22、講，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)中沒(méi)有在制品保險(xiǎn)儲(chǔ)備。顯然，在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會(huì)自然產(chǎn)生出來(lái)，就會(huì)自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強(qiáng)制性約束機(jī)制。這樣，全體人員多加的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過(guò)程的全面質(zhì)量管理就會(huì)自然成為必要。4。2全面質(zhì)量管理是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的支撐物豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式強(qiáng)行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲(chǔ)備，從而強(qiáng)迫現(xiàn)場(chǎng)改善，強(qiáng)迫提高零部件制品的質(zhì)量。然而，“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不是檢查出來(lái)的，而是生產(chǎn)制造出來(lái)的”。豐田公司的管理人員信守這一理念，并且認(rèn)識(shí)到，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)產(chǎn)品的制造質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響。因此，要保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的

23、制造過(guò)程之中保證其質(zhì)量，從而要求實(shí)行從原材料到半成品、再到產(chǎn)成品的全過(guò)程質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必須實(shí)行質(zhì)量的自我檢驗(yàn)，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品儲(chǔ)備量很少的生產(chǎn)系統(tǒng)中，只有確保每一個(gè)制品的質(zhì)量合格，才能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。所以，全面質(zhì)量管理就成為必需。豐田公司從1961年開(kāi)始引進(jìn)了全面質(zhì)量管理，從此以后，“質(zhì)量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識(shí)開(kāi)始深深扎根于豐田公司，扎根于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。在這種思想指導(dǎo)下，以“確保質(zhì)量”為目的，豐田在全公司范圍之內(nèi)開(kāi)展了全員參加的質(zhì)量管理活動(dòng)。從而，極其有效地保證了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利實(shí)現(xiàn)

24、。除了質(zhì)量支撐之外，全面質(zhì)量管理對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所要達(dá)到的“杜絕浪費(fèi)，徹底降低成本”目標(biāo)，也具有強(qiáng)有力的支撐作用。有人曾說(shuō)，“優(yōu)質(zhì)并不需要多花錢(qián)”。實(shí)際上，優(yōu)質(zhì)勝過(guò)“不需要多花錢(qián)”。因?yàn)?，如果質(zhì)量保證了，如果“第一次就做好”，那么許多用于產(chǎn)品檢查、次品返工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費(fèi)用支出就可以免除了。所以說(shuō)，質(zhì)量保證了，浪費(fèi)及不必要的檢查檢驗(yàn)、次品返工、廢品處置等“隱性生產(chǎn)能力”轉(zhuǎn)移到能夠增加產(chǎn)品附加值的生產(chǎn)性活動(dòng)之中，用同樣多的要素產(chǎn)生出更多的效益，那么生產(chǎn)效率就會(huì)大大地提高。顯然，質(zhì)量的提高，有助于杜絕浪費(fèi)和降低成本。當(dāng)然，自然資源的稀缺性，使人類(lèi)更加注重生產(chǎn)活動(dòng)中（及生活中）

25、的經(jīng)濟(jì)性，再加上經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，這就使得“杜絕浪費(fèi)、降低成本”成為人類(lèi)生產(chǎn)活動(dòng)中的一種客觀趨勢(shì)和客觀進(jìn)程。這并不僅僅是對(duì)豐田一家公司的客觀約束。然而，豐田公司管理者的高明之處和獨(dú)到之處就在于他們把這種客觀趨勢(shì)和客觀約束轉(zhuǎn)化為一種生產(chǎn)制度，這就是豐田公司的“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式加全面質(zhì)量管理”。在這樣的生產(chǎn)制度下，兩者共生共存，使生產(chǎn)系統(tǒng)的功能日超完善。事實(shí)上，生產(chǎn)過(guò)程中的零部件在制品儲(chǔ)備量減少了，使得前后加工工序之間的銜接更直接、更緊密了。這就迫使每一位作業(yè)人員必須集中精力，增強(qiáng)注意力，確保產(chǎn)品質(zhì)量。結(jié)果是，作業(yè)人員的責(zé)任心和責(zé)任感增強(qiáng)了，使“人人注重質(zhì)量”自然成為了一種必然和必需。產(chǎn)品質(zhì)量的提高

26、，使零部件在制品儲(chǔ)備量進(jìn)一步下降。這種以“減少庫(kù)存、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改善現(xiàn)場(chǎng)、提高質(zhì)量、降低成本”為周期的往復(fù)循環(huán)，是豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)所特有的內(nèi)在機(jī)制，是豐田公司提高效益，增加利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一塊重要基石。5自動(dòng)化“自動(dòng)化”是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。為了完善地實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，生產(chǎn)過(guò)程中依次流往后工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測(cè)和控制是極為重要的。豐田公司認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)抽樣是不合適的，應(yīng)該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實(shí)行“自我全數(shù)檢驗(yàn)”。豐田公司的“自我全數(shù)檢驗(yàn)”是建立于生產(chǎn)過(guò)程中的“自動(dòng)化”，即自動(dòng)化缺陷控制在基礎(chǔ)之上。日語(yǔ)中的Jidoka（自

27、動(dòng)化）有兩種涵義，同時(shí)也用兩種不同的漢字書(shū)寫(xiě)。其一就是普通的“自動(dòng)化”的意思，表示用機(jī)器來(lái)代替人工。在這種自動(dòng)化之下，人們只需按動(dòng)電鈕，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，完成預(yù)定的工作。但是，這樣的自動(dòng)工作機(jī)器沒(méi)有發(fā)現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷的能力，也不會(huì)在出現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷時(shí)停止工作。因此，這種自動(dòng)化會(huì)在機(jī)器出現(xiàn)鍺誤時(shí)，自動(dòng)地生產(chǎn)出大量的不合格制品。顯然，這種自動(dòng)化是不能令人滿(mǎn)意的。豐田公司強(qiáng)調(diào)的是Jidoka的另一個(gè)涵義，即“自動(dòng)化缺陷控制”，并將它稱(chēng)為“帶有人字旁的自動(dòng)化”，或“具有人類(lèi)判斷力的自動(dòng)化”。豐田公司的自動(dòng)化自然包括“用機(jī)器代替人工”的技術(shù)，俱它更主要是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正產(chǎn)生異常的技術(shù)。更確切他說(shuō)，豐

28、田的自動(dòng)化是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段，是一種當(dāng)異?；蛸|(zhì)量缺陷發(fā)生時(shí)，能使生產(chǎn)線或者機(jī)器自動(dòng)停止工作的技術(shù)裝置。豐田公司的自動(dòng)化與質(zhì)量管理有著直接的關(guān)系。因?yàn)樯a(chǎn)過(guò)程中一旦出現(xiàn)不合格制品，生產(chǎn)線或者機(jī)器就會(huì)立刻自動(dòng)地停下來(lái)，這就迫使現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員和管理人員不得不迅速查找故障原因，并及時(shí)采取改善措施，以便防止同樣問(wèn)題再度發(fā)生。豐田公司的自動(dòng)化與制止過(guò)量生產(chǎn)也有著密切的聯(lián)系。因?yàn)楫?dāng)所需要數(shù)量的零部件加工完畢后，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止工作，而且所生產(chǎn)出來(lái)的零部件都是合格品，從而制止了過(guò)量生產(chǎn)，消除了在制品庫(kù)存，增強(qiáng)了生產(chǎn)系統(tǒng)適應(yīng)市場(chǎng)變化的柔性。由于采用了自動(dòng)停機(jī)裝置，每當(dāng)出現(xiàn)異常情況時(shí)，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)

29、地停下來(lái)，這樣，作業(yè)人員幾乎沒(méi)有必要盯住某一臺(tái)機(jī)器。結(jié)果，人力操作與機(jī)器操作自然分離，為“一人多機(jī)”方式提供了方便。實(shí)際上，豐田公司的自動(dòng)化在促使標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序的細(xì)化過(guò)程中，也扮演著重要的角色。豐田公司的自動(dòng)化，即“自動(dòng)化缺陷控制”，是通過(guò)三個(gè)主要的技術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這就是異常情況的自動(dòng)化檢測(cè)、異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)、異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警。（1）異常情況的自動(dòng)化檢測(cè)異常情況的自動(dòng)化檢測(cè)技術(shù)和手段是豐田公司自動(dòng)化的首要環(huán)節(jié)。因?yàn)闄z測(cè)裝置（或儀器）就如同人的眼睛，它可以感知和發(fā)現(xiàn)被加工的零部件制品本身或制造過(guò)程是否有異常情況發(fā)生，并把所發(fā)現(xiàn)的異常情況的信息傳遞給接收裝置，由后者發(fā)出各種動(dòng)作指令。例

30、如，豐田公司在生產(chǎn)過(guò)程中廣泛使用了限位開(kāi)關(guān)和電眼等接觸式檢測(cè)裝置和手段，它們被用來(lái)測(cè)知零部件或產(chǎn)品在形狀和尺寸上與正常情況的差異，并且自動(dòng)檢查是否存在某種質(zhì)量缺陷。為了有效地使用這兩種接觸式檢驗(yàn)裝置，豐田公司有時(shí)會(huì)特意將基本相同的零部件設(shè)計(jì)成不同尺寸和形狀，以便于檢測(cè)裝置自動(dòng)識(shí)別和區(qū)分。識(shí)別顏色的檢測(cè)裝置也屬于接觸式檢測(cè)裝置一類(lèi)，但它對(duì)被檢測(cè)物體的“接觸”并不是靠限位開(kāi)關(guān)或電眼，而是通過(guò)各種顏色的反射光線。這些自動(dòng)化檢測(cè)技術(shù)與手段比那些憑人的感覺(jué)和判斷的方法要優(yōu)越得多。因?yàn)樗粌H能保證產(chǎn)品質(zhì)量，而且還解除了作業(yè)人員精心留意每個(gè)作業(yè)細(xì)節(jié)的煩惱，從而更有助于提高人的生產(chǎn)效率。（2）異常情況下的自動(dòng)

31、化停機(jī)當(dāng)上述檢測(cè)裝置發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)，它會(huì)立刻自動(dòng)地發(fā)出指令，停止生產(chǎn)線或機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)然，生產(chǎn)線或機(jī)器自動(dòng)停止運(yùn)行后，現(xiàn)場(chǎng)的管理人員和維修技術(shù)人員就會(huì)馬上到達(dá)出事地點(diǎn)，和作業(yè)人員一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。應(yīng)該指出的是，豐田公司的管理者特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，一是發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷和異常情況必須立刻停止生產(chǎn)；二是必須立刻查清產(chǎn)生質(zhì)量缺陷和異常情況的原因，并徹底糾正，使之不再發(fā)生。這樣，只要有不合格制品或異?，F(xiàn)象產(chǎn)生，它們就會(huì)立刻顯露出來(lái)。而當(dāng)問(wèn)題顯露出來(lái)時(shí)，生產(chǎn)線必須停止下來(lái)，從而使人們的注意力立刻集中到問(wèn)題上，改善活動(dòng)就會(huì)自動(dòng)地開(kāi)展起來(lái)。（3）異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警豐田公司的自動(dòng)化不僅要求自動(dòng)發(fā)

32、現(xiàn)異常和自動(dòng)停止生產(chǎn)，而且還要求把異常的發(fā)生以“報(bào)警”的方式顯示出來(lái)。豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中最常用的報(bào)警方法就是用燈光顯示。這種方法既簡(jiǎn)便實(shí)用，又便于“目視管理”，即便于現(xiàn)場(chǎng)管理人員用眼睛了解和掌握現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)狀況。例如，豐田公司在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每條裝配線上和每條機(jī)加工生產(chǎn)線上都安裝了包括呼叫燈和指示燈在內(nèi)的“燈光顯示牌”。呼叫燈是在異常情況發(fā)生時(shí)，作業(yè)人員呼叫現(xiàn)場(chǎng)管理人員和維修技術(shù)人員而使用的。通常，呼叫燈配有不同的顏色，不同的顏色表示不同的求助。指示燈是用來(lái)指示出現(xiàn)異常和發(fā)生呼叫的工位。前面說(shuō)過(guò)，豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的每個(gè)工位都設(shè)置了“生產(chǎn)線停止開(kāi)關(guān)”。每當(dāng)出現(xiàn)異常情況時(shí)，作業(yè)人員就可以按動(dòng)開(kāi)關(guān)，使生產(chǎn)線

33、停止運(yùn)行。與此同時(shí)，燈光顯示牌上的紅色指示燈就被點(diǎn)亮，明確地指示出使生產(chǎn)線停止運(yùn)行的工位。指示燈的另一個(gè)作用是，當(dāng)呼叫燈點(diǎn)亮?xí)r，指示燈也被點(diǎn)亮，明確地顯示發(fā)出求助呼叫的工位，每當(dāng)生產(chǎn)線停止運(yùn)行，或有求助呼叫時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)的管理人員和維修人員就會(huì)在信號(hào)的引導(dǎo)下，奔往出事地點(diǎn)。通常，豐田公司把這類(lèi)顯示牌懸吊在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最醒目的位置上，以便于現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)人員能夠容易地看到它們。此外，在許多情況下，豐田公司在燈光顯示牌上使用不同顏色的燈光，以表示不同的情況。這樣的燈光顯示牌會(huì)使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況一目了然，使現(xiàn)場(chǎng)的每一位人員都能夠?qū)ιa(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況心中有數(shù)。6全員參加的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的目標(biāo)和目標(biāo)

34、體系中的各子目標(biāo)是通過(guò)豐田生產(chǎn)體系的最為基本的支撐-全員參加的改善活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，正是這種改善活動(dòng)才真正把豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式變得如此有效。公司全體人員參加的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)，是豐田公司強(qiáng)大生命力的源泉，也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨、提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。同時(shí)，不斷的現(xiàn)場(chǎng)改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。一般來(lái)說(shuō)，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應(yīng)該在運(yùn)行過(guò)程中得到不斷的完善；人的不斷自我完善是通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)而實(shí)現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應(yīng)該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善的機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式正

35、是具備了這佯一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)自我完善的機(jī)制。61準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的過(guò)人之處，就在于它本身具有一種內(nèi)在的不斷自我完善機(jī)制。這種動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制表現(xiàn)為“強(qiáng)制性揭露問(wèn)題、暴露隱患”，而這種強(qiáng)制性的手段就是看板管理。豐田公司的管理人員不滿(mǎn)足于生產(chǎn)系統(tǒng)的一時(shí)正常和平穩(wěn)。相反，他們總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)入更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)，他們總是通過(guò)減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間的在制品儲(chǔ)備量（或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問(wèn)題和隱患在不平穩(wěn)中顯需出來(lái)，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良

36、等。通常，這些問(wèn)題和隱患都被過(guò)量的在制品儲(chǔ)備所掩蓋了。當(dāng)這些問(wèn)題和隱患顯露出來(lái)之后，現(xiàn)場(chǎng)管理人員和作業(yè)人員就針對(duì)問(wèn)題提出改善的設(shè)想和措施，消除問(wèn)題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。當(dāng)然，每一個(gè)新水平穩(wěn)定的達(dá)成，又是下一階段改善的開(kāi)始?？窗骞芾聿粌H僅是強(qiáng)制性揭露問(wèn)題和暴露隱患的手段，而且對(duì)改善的過(guò)程具有良好的控制功能。因?yàn)?，利用看板的微調(diào)整作用，可以把每次改善的限度控制在一個(gè)小的范圍（適當(dāng)范圍）之內(nèi)，這樣，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來(lái)的問(wèn)題不致于太分散和太嚴(yán)重，以便于使問(wèn)題得到解決。所以，看板管理不僅僅是生產(chǎn)過(guò)程的控制手段，也是生產(chǎn)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)自我完善過(guò)程的控制手段，它控制著這種完善過(guò)程的幅度與進(jìn)度。豐田公司的

37、管理者認(rèn)為，生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的另一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，不是消除隱患。一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)系統(tǒng)在運(yùn)行過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)一系列當(dāng)初設(shè)計(jì)時(shí)所沒(méi)能考慮到的問(wèn)題，如設(shè)備能力不匹配、工序設(shè)計(jì)和設(shè)備布置不合理、在制品儲(chǔ)備量不適宜、減小加工批量與設(shè)備裝換調(diào)整時(shí)間增加之間的矛盾，以及質(zhì)量事故、設(shè)備故障等隨機(jī)事件的發(fā)生等等。豐田公司的管理人員認(rèn)為，這些問(wèn)題的出現(xiàn)并不是壞事，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式就是要強(qiáng)迫使這些問(wèn)題暴露出來(lái)，并特別注重對(duì)這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發(fā)生。這對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)效率的提高和長(zhǎng)久可靠的運(yùn)行是極為有益的。62質(zhì)量管理小組質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式

38、小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過(guò)自我啟發(fā)和相互啟發(fā)，來(lái)研究解決質(zhì)量問(wèn)題和現(xiàn)場(chǎng)改善問(wèn)題的小集體。質(zhì)量管理小組是豐田公司全面質(zhì)量管理的一個(gè)重要組成部分，也是現(xiàn)場(chǎng)改善的最活躍的因素。豐田公司質(zhì)量管理小組活動(dòng)的目的在于：發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)人的責(zé)任感，提高人的技能；為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改善和企業(yè)素質(zhì)的提高做出每一個(gè)人的貢獻(xiàn)；尊重人性，創(chuàng)造一個(gè)充滿(mǎn)生機(jī)和活力的、充滿(mǎn)希望的、令人心情愉快的工作環(huán)境。豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點(diǎn)是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。這種非正式小集體能夠自發(fā)產(chǎn)生并且長(zhǎng)期存在的一個(gè)直接動(dòng)因，就是在準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的作用下，或者說(shuō)是在強(qiáng)制減少工序

39、之間零部件在制品儲(chǔ)備量的情況下，作業(yè)人員之間的在制品“隔墻”被消除了，他們各自的工作被更加直接和更加緊密地聯(lián)系起來(lái)了。由于在制品儲(chǔ)備減少了，如果某一位作業(yè)人員的工作出了問(wèn)題，其后面的工序就有停工的危險(xiǎn)。這佯，大家彼此之間的相互依賴(lài)感增強(qiáng)了，共同關(guān)心的問(wèn)題也增多了。在業(yè)余時(shí)間里，他們也會(huì)把諸如不合格品、浪費(fèi)、故庫(kù)、不均衡、低效率等許多共同關(guān)心的問(wèn)題帶到家中、餐館中，以及其它伙伴們相聚的場(chǎng)所中去討論。在這種無(wú)拘無(wú)束、相互啟發(fā)、自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)展示自己的才智，并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場(chǎng)改善之中。在這種共同研討與共同改善的反復(fù)過(guò)程中，每一個(gè)人都能感受到負(fù)有責(zé)任和使命的喜悅、

40、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個(gè)人成長(zhǎng)的喜悅，大家共同創(chuàng)造了一個(gè)心情舒暢、充滿(mǎn)生機(jī)活力和充滿(mǎn)希望的工作環(huán)境。豐田公司質(zhì)量管理小組所研究、討論和解決的問(wèn)題，不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善，其它與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)的問(wèn)題，如成本降低、作業(yè)改善、設(shè)備養(yǎng)護(hù)、作業(yè)安全、材料替代、公害治理等等都在質(zhì)量管理小組的研討和改善活動(dòng)的范圍之內(nèi)。6。3合理化建議制度合理化建議制度在豐田公司被稱(chēng)為“創(chuàng)造性思考制度”。和質(zhì)量管理小組活動(dòng)一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。豐田公司認(rèn)為，好產(chǎn)品來(lái)自于好的設(shè)想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，

41、征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務(wù)?！昂弥饕猓卯a(chǎn)品”意味著全體人員都來(lái)施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價(jià)格更廉、顧客更喜歡的產(chǎn)品。從表面上看，合理化建議制度的目的是征求大家的意見(jiàn)和改善建議，增強(qiáng)大家的參與意識(shí)。但是，實(shí)際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)一樣，通過(guò)公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動(dòng)及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個(gè)人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生機(jī)和活力，增強(qiáng)全體人員對(duì)公司的忠誠(chéng)感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展?fàn)畲笞龀鲐暙I(xiàn)。概括地說(shuō)，豐田公司合理化建議制度具有如下特

42、點(diǎn)：廣泛性豐田公司的合理化建議制度有著廣泛的群眾基礎(chǔ)。公司的每個(gè)成員和每個(gè)質(zhì)量管理小組都積極熱情地參加合理化建議的改善活動(dòng)?，F(xiàn)場(chǎng)管理人員和小組負(fù)責(zé)人對(duì)自己的部下所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和改善設(shè)想都給予認(rèn)真的和及時(shí)的考慮。規(guī)律性豐田公司的各級(jí)合理化建議審查委員會(huì)都定期（每月）審查來(lái)自基層的改善建議提案，并且迅速公布審查結(jié)果，迅速實(shí)施被采納的改善方案。相關(guān)性在提案審查的過(guò)程中，使提案者與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員保持密切的聯(lián)系。例如，如果改善提案涉及變更設(shè)計(jì)的問(wèn)題，有關(guān)的設(shè)計(jì)師就會(huì)很快與提案者進(jìn)行有關(guān)改善的共同研究。激勵(lì)性豐田公司積極倡導(dǎo)和鼓勵(lì)合理化建議活動(dòng)，對(duì)那些在合理化建議和改善活動(dòng)中取得成績(jī)和做出貢獻(xiàn)的人員和小組給予

43、物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)全公司人員的改善熱情，激發(fā)大家的聰明才智。持續(xù)性豐田公司的合理化建議活動(dòng)不是一朝一夕、一時(shí)一事的活動(dòng)，而是持久的、連續(xù)不斷的活動(dòng)。事物在發(fā)展，現(xiàn)有的東西總要被新的東西所取代。今天看來(lái)是合理的東西，也許過(guò)一段時(shí)間再看就是不合理的東西了，因此改善無(wú)止境，合理化建議活動(dòng)無(wú)休止。沒(méi)有“最好”，只有“更好”！64改善，再改善“改善”不僅是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石，而且也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標(biāo)。改善無(wú)止境?！案纳疲俑纳啤笔秦S田公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與制度的保障促進(jìn)作用，而

44、且還需要正確而有效的方法。曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專(zhuān)務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場(chǎng)改善工作的經(jīng)驗(yàn)，歸納了支持“改善，再改善”的六個(gè)要領(lǐng)：領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善。不要認(rèn)為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實(shí)上，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者，如果有心要搞好本部門(mén)工作，那么他首先自己要能夠致力于改善才行。如果他自己沒(méi)有辦法首先身體力行，那么其部下也就無(wú)法跟著前進(jìn)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，每天都要督促自己力行改善，同時(shí)也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下扈人員改善工作的意愿和情緒。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者所進(jìn)行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)一線作業(yè)人員所進(jìn)行的改善的主題是不相同的?，F(xiàn)場(chǎng)作業(yè)

45、人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主，而領(lǐng)導(dǎo)者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主。盡管兩者各自的具體改善對(duì)象和內(nèi)容不相同但是上級(jí)人員如能為人表帥、以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”的話(huà)，那么下屬人員就會(huì)增強(qiáng)改善意識(shí)，自覺(jué)貫徹上級(jí)的改善意圖?？傊?，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬人員，都應(yīng)該在工作的不斷改善之中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人自身的不斷完善。領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬人員的改善活動(dòng)。有人誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標(biāo)。事實(shí)上，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要求部下改善工作、制訂改善計(jì)劃、規(guī)定改善目標(biāo)，而自己只等統(tǒng)計(jì)數(shù)字，這種做法是極不妥當(dāng)?shù)?。相反，不論下屬人員準(zhǔn)備進(jìn)行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些

46、問(wèn)題、改善的結(jié)果如何等等，領(lǐng)導(dǎo)者都要對(duì)之給予關(guān)心，這是非常重要的。例如，當(dāng)下屬人員為了進(jìn)行某種改善活動(dòng)，將自己的改善設(shè)想和方案向上司提出來(lái)時(shí)，如果上司對(duì)部下的改善設(shè)想及方案表示冷淡，或者說(shuō)：“這算不上什么改善！”，這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水，必然會(huì)使“改善，再改善”活動(dòng)停滯不前。相反，如果上司對(duì)部下提出的改善方案熱情關(guān)注，并表示“你發(fā)現(xiàn)了好方法，一定照你的想法試一下！”部下就會(huì)更加主動(dòng)和更加積極地設(shè)想出一連串的好主意和改善方案來(lái)。又例如，在質(zhì)量管理小組成果發(fā)表報(bào)告會(huì)上，到會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠一一仔細(xì)聆聽(tīng)部下的每一個(gè)改善成果報(bào)告，也會(huì)對(duì)下屬人員改善的積極性產(chǎn)生不同的影響。如果上司以漠不關(guān)

47、心、滿(mǎn)不在意的樣子聽(tīng)取發(fā)言的話(huà)，那么發(fā)言者自然會(huì)覺(jué)得不起勁，提不起精神。相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真聽(tīng)取每一個(gè)發(fā)言，并不時(shí)提出一些帶有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會(huì)被激發(fā)出來(lái)。不要輕視微不足道的改善活動(dòng)。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，總會(huì)存在一些看來(lái)很不起眼的不合理現(xiàn)象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于這些平時(shí)被人們忽視的環(huán)節(jié)上。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要重視那些看來(lái)微不足道的改善活動(dòng)，而不要輕視“小改善”。要讓大家沒(méi)有任何顧忌地不斷提出改善設(shè)想和改善方案，這才是上策。要容忍改善活動(dòng)的失敗。領(lǐng)導(dǎo)者要容忍下屬人員改善活動(dòng)的失敗，要認(rèn)真聽(tīng)取改善活動(dòng)失敗的經(jīng)過(guò)和教訓(xùn)。實(shí)際上，事事成功是不可能的。而失敗本身就意味著需要改善。每

48、一個(gè)失敗的事例都能為我們提供改善機(jī)會(huì)和防止再度發(fā)生的構(gòu)想。想不出改善方案的人應(yīng)該經(jīng)常自問(wèn)是不是沒(méi)有失敗、沒(méi)有差錯(cuò)，這樣就會(huì)產(chǎn)生改善的點(diǎn)子和設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)者要懂得，人非圣賢，誰(shuí)都會(huì)有失敗的時(shí)候。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過(guò)失再度發(fā)生。假如，領(lǐng)導(dǎo)者一聽(tīng)到部下改善失敗的報(bào)告就發(fā)脾氣，那么后者就會(huì)暗暗下決心：“把過(guò)失隱瞞起來(lái)，不說(shuō)為佳！”這實(shí)際上就扼殺了改善，為釀成大禍留下隱患。相反如果上司能夠認(rèn)真聽(tīng)取部下改善失敗的報(bào)告，并共同分析失敗的原因，尋找出更好的改善方法，那么就會(huì)提高改善的水平。一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)了失敗，當(dāng)事者常常難于向上司啟齒。既然部下有勇氣將其失敗講出來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)對(duì)此給予贊許，并鼓勵(lì)

49、他們繼續(xù)改善下去。因此，創(chuàng)造一種敢于說(shuō)真話(huà)，敢于報(bào)告失敗的氣氛和環(huán)境，對(duì)于“改善，再改善”來(lái)說(shuō)是極為重要的。越忙，越是改善的好機(jī)會(huì)。用“急中生智”來(lái)解釋“越忙，越是改善的好機(jī)會(huì)”這句話(huà)，也許是再恰當(dāng)不過(guò)的了。經(jīng)驗(yàn)表明，在那些工作比較輕閑的車(chē)間里往往不會(huì)產(chǎn)生出更多的改善方案，并且也不會(huì)產(chǎn)生出水平較高的改善方案。相反，在那些工作較忙的車(chē)間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會(huì)出現(xiàn)高水平的改善方案。因?yàn)椤懊Σ贿^(guò)來(lái)，人手不夠”，人們才會(huì)去開(kāi)動(dòng)腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設(shè)想和改善方案。當(dāng)然，也會(huì)有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。這只能說(shuō)明，這些人的改善意識(shí)和改善欲望不夠強(qiáng)烈。因此，他們也無(wú)法或者難以

50、擺脫“忙不過(guò)來(lái)”的狀況。而不斷改善卻會(huì)使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。改善無(wú)止境。對(duì)待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地?cái)Q，因?yàn)橐粔K毛巾不會(huì)總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會(huì)變潮濕。改善工作也是如此。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。上周的改善成果，在本周看來(lái)，也許又會(huì)發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法。人的能力在不斷地提高，新知識(shí)扣新技術(shù)在不斷地涌現(xiàn)。因此，人們不會(huì)也不應(yīng)該滿(mǎn)足或停留在已有的改善成果上。企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)也不能只保持原有的狀況。總而言之改善是不會(huì)到頂

51、的，而是無(wú)限的。改善，再改善。上述內(nèi)容揭示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式背后的基本理論，這就是，企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過(guò)公司內(nèi)部全體人員對(duì)自己的作業(yè)活動(dòng)不斷地加以改善而實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，質(zhì)量和改善的根本問(wèn)題是人的質(zhì)量問(wèn)題。只有全公司的所有工作人員都熱愛(ài)自己的公司，都熱愛(ài)自己的工作，都熱愛(ài)自己公司的產(chǎn)品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來(lái)開(kāi)展工作，公司的事業(yè)才能長(zhǎng)盛不衰。正因?yàn)槿绱耍S田公司強(qiáng)調(diào)人的質(zhì)量，注重對(duì)人性的尊重，重視對(duì)人的教育和培養(yǎng)。改善活動(dòng)本身就包括對(duì)人的質(zhì)量的不斷提高和完善，這不但有助于人的發(fā)展和公司事業(yè)的發(fā)展，而且為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)提供了最強(qiáng)有力的支撐。7尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性美國(guó)的幸

52、福雜志曾在其“豐田專(zhuān)輯”里指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍?！焙茱@然，這兩支隊(duì)伍的組元就是人。換句話(huà)說(shuō)，豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于人優(yōu)秀的人才。前面討論過(guò)的豐田公司準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理小組、合理化建議制度、以消除浪費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動(dòng)和改善活動(dòng)、生產(chǎn)的分工與協(xié)作等等，所有這一切都離不開(kāi)人的直接參與，都離不開(kāi)具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。豐田公司的成功充分體現(xiàn)了“事業(yè)在于人”這一經(jīng)營(yíng)管理哲理。有人說(shuō)，“豐田公司不僅出汽車(chē)，也出人才?！睂?shí)質(zhì)上，豐田公司是“先制造人，再制造汽車(chē)”，而制造人正是為了制造汽車(chē)。豐田公司就是

53、通過(guò)教育，培養(yǎng)有知識(shí)、有能力、有干勁、有敬業(yè)精神的人，來(lái)消除汽車(chē)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種難以預(yù)料的不利因素的影響，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬(wàn)變?？梢?jiàn)，通過(guò)企業(yè)教育來(lái)培養(yǎng)豐田式的人才，這是豐田推時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要支撐。豐田公司把企業(yè)教育作為公司人事管理工作的重要內(nèi)容。通過(guò)有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，豐田努力把公司各個(gè)層次的工作人員都培養(yǎng)成具有獨(dú)立工作能力、充滿(mǎn)干勁和獨(dú)特風(fēng)格的豐田式人才。他們?cè)?jīng)對(duì)此做過(guò)如下表述：事業(yè)在于人。任何工作、任何事業(yè)要想大為發(fā)展，給它打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最為重要的一條就是造就人才；員工不單純是提供勞動(dòng)的人，員工是我們資本的一部分；事業(yè)成敗的關(guān)鍵悉在人謀。

54、不論是優(yōu)良產(chǎn)品的制造，還是銷(xiāo)售收人的提高，其長(zhǎng)遠(yuǎn)有效的方法莫過(guò)于造就卓越的人才；全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，公司應(yīng)妥善加以照顧，等等。可見(jiàn)，“尊重人性”這一思想是豐田公司人事政策的綱領(lǐng)，盡管豐田集團(tuán)各成員企業(yè)在業(yè)務(wù)性質(zhì)上、在企業(yè)文化上以及在企業(yè)教育上不盡相同，但在“尊重人性”這一思想認(rèn)識(shí)上卻是完全一致的。特別值得指出的是，豐田公司尊重人性以及由此而生發(fā)出對(duì)人的教育和培養(yǎng)，其直接結(jié)果就是形成了“忠誠(chéng)于豐田”為認(rèn)識(shí)核心的強(qiáng)大企業(yè)凝聚力，而且這種凝聚力所結(jié)成的一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的員工整體，正是與豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看極管理所要求生產(chǎn)體系整體化實(shí)施相一致的！這就是說(shuō)，一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的員工整體，是保證準(zhǔn)

55、時(shí)化生產(chǎn)方式及看板管理在生產(chǎn)體系整體上實(shí)現(xiàn)的一個(gè)必不可少的基礎(chǔ)。企業(yè)的一切活動(dòng)都離不開(kāi)人的參與，因此，尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性、增強(qiáng)員工的自主精神和責(zé)任感，貫穿于豐田生產(chǎn)過(guò)程的始終。8良好的外部協(xié)作關(guān)系在專(zhuān)業(yè)化分工高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代化工業(yè)社會(huì)里，分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會(huì)自然力，對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率有著重要的作用。豐田公司的專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作是世界聞名的。豐田汽車(chē)約80的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)的。在一個(gè)由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的合作是非常關(guān)鍵的。特別是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所特有的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織方式，必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部的成員企業(yè)

56、中，大家共同完善這種生產(chǎn)條件時(shí)，才可能產(chǎn)生出應(yīng)有的效力。因此，良好的外部協(xié)作關(guān)系是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要支撐。豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式從本質(zhì)上講是一種生產(chǎn)管理技術(shù)。但就準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的基本理念來(lái)說(shuō)，“準(zhǔn)時(shí)化”不僅僅限于生產(chǎn)過(guò)程的管理。確切他講，“準(zhǔn)時(shí)化”是一種現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)觀念和先進(jìn)的生產(chǎn)組織原則，它所追求的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的徹底的合理化。豐田公司在這種分包制下所形成的產(chǎn)業(yè)組織體系中，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程被專(zhuān)業(yè)化分工所分割為數(shù)目眾多的生產(chǎn)加工單元（工序及協(xié)作企業(yè)）。同時(shí)，這些數(shù)目眾多的生產(chǎn)單元又被專(zhuān)業(yè)化協(xié)作所一環(huán)扣一環(huán)地緊密連鎖起來(lái)，從而形成了一個(gè)“離而不斷，合而不亂”的有機(jī)整體。這樣的產(chǎn)業(yè)組織體系固然

57、給豐田公司帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。首先，豐田公司的庫(kù)存費(fèi)用被大幅度降低了。根據(jù)美國(guó)MIT國(guó)際汽車(chē)研究小組的調(diào)查，豐田汽車(chē)公司任何零部件，在制品的庫(kù)存時(shí)間只有23小時(shí)，而且?guī)齑鎮(zhèn)溆闷穾缀鯙榱?。其次，豐田公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期被大大縮短了。同樣的調(diào)查表明，豐田汽車(chē)公司每部汽車(chē)的平均總裝時(shí)間為19小時(shí)，而美國(guó)廠家需要27小時(shí)，西歐廠家平均需要36小時(shí)。但是，應(yīng)該看到，盡管這樣的生產(chǎn)組織形式具有很高的效益，但這同時(shí)也增加了豐田公司對(duì)其分包協(xié)作企業(yè)的依賴(lài)性。因?yàn)?，生產(chǎn)體系中無(wú)論哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)影響生產(chǎn)體系的整體功能。由此可見(jiàn)，在豐田生產(chǎn)體系中，要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，則每一個(gè)生產(chǎn)加工單元都必須嚴(yán)格地按照“在必要

58、的時(shí)刻、按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品（或零部件）”的原則進(jìn)行工作。換言之，要在總裝廠實(shí)現(xiàn)“在市場(chǎng)需要的時(shí)刻、按照需要的數(shù)量，裝配出市場(chǎng)需要的汽車(chē)”的要求，就必須要求各生產(chǎn)工序和各協(xié)作企業(yè)做到“在總裝廠需要的時(shí)刻，按照需要的數(shù)量，加工生產(chǎn)所需要的零部件”，這就從客觀上要求在豐田公司及其分包協(xié)作企業(yè)群這個(gè)完整的生產(chǎn)組織體系內(nèi)部。統(tǒng)一實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。為了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，豐田公司長(zhǎng)期以來(lái)始終致力于在整個(gè)豐田集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)中全面推廣實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板管理，而以“工廠集中”為特征和優(yōu)勢(shì)的地區(qū)性專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作，為在協(xié)作企業(yè)群內(nèi)部全面實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和看板管理提供了一個(gè)無(wú)法替代的天然基礎(chǔ)。首先，分包協(xié)作企業(yè)在地理位置上的集中，給生產(chǎn)指令的傳遞和零部件的運(yùn)送帶來(lái)了方便，容易實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。相反，如果分包協(xié)作企業(yè)距離總裝廠較遠(yuǎn)，那么必然會(huì)造成零部件運(yùn)輸