管理案例分析題

1、案例分析題(題目有些省略)：案例一：聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬(wàn)員工他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ?。問題：1.本文主要體現(xiàn)了什么管理理論？是誰(shuí)提出來的？2.這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些？3.這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？4.你如何評(píng)價(jià)這一管理理論？答：1.科學(xué)管理理論，泰羅 2.這一管理理論的指導(dǎo)思想主要有:(1)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;(2)實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。 3.(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法;(2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人;(3)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制;(4)將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開;(5)實(shí)行職能工長(zhǎng)制;(6)在管理上實(shí)行例外原則。

2、4.參考:(1)科學(xué)管理理論是在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出的,將管理由對(duì)單一個(gè)體的管理發(fā)展為對(duì)群體的管理.通過培訓(xùn)員工,統(tǒng)一生產(chǎn)工具,科學(xué)地分析員工的動(dòng)作來規(guī)范作業(yè)方法,制定有激勵(lì)性質(zhì)的工資制度及實(shí)行完善的監(jiān)督制度等方法達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的.(2)泰羅認(rèn)為管理的核心是管理人員和員工雙方實(shí)行重大精神變革,將注意力從盈利的分配轉(zhuǎn)到增加盈利上,用友好合作代替對(duì)抗.使員工能安心于自己的工作,以期望與工廠主共同富裕.在剝削是本質(zhì)的資本主義制度下,這一思想的傳播緩解了老板與工人間的矛盾,所創(chuàng)造的大量利潤(rùn)除給工人增加少量外全部被老本占有.另外,該理論認(rèn)為人的主要?jiǎng)訖C(jī)是經(jīng)濟(jì)的,只關(guān)心自己的收入.在管理上對(duì)工人

3、的個(gè)人問題不夠關(guān)心.案例二：虹光公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)問題：(單選)1.虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是：(D提高管理效率)2.把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：(D企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓)3.對(duì)虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確：(B無顯著經(jīng)濟(jì)效益)4.虹光公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：(D協(xié)調(diào)各部門的難度加大)5.“一廠多制”最合理的理論概括是：(A多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ))案例三：被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營(yíng)者卡爾森不過也針對(duì)他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。問題：1.結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要

4、包括哪些方面? 2.結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件?答：1.北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。(1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用；(2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長(zhǎng)，全面考察。2.要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長(zhǎng)處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條件: (1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)；(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。案例四：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長(zhǎng)被譽(yù)為“社會(huì)主義企業(yè)家”。問題： 1.

5、馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?2.案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種?答：1.有法定權(quán)力,即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)兩方面組成。2.目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有：(1)目標(biāo)激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤(rùn)等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化，職工個(gè)人心理方面的滿足。(2)環(huán)境激勵(lì)法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人人相互

6、尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵(lì)職工安心工作，積極進(jìn)取。(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個(gè)人工作能力的60，其余的40有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。(4)榜樣典型激勵(lì)法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。(5)獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評(píng)或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)。案例五：張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理批評(píng)她考慮不周全。問題：(單選)1.你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么？(D她忽視了各層次員工的需求不同的事實(shí))2.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)

7、人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？(B大多數(shù)一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求)3.根據(jù)案例提供的信息，你認(rèn)為張宏偉對(duì)于需求層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是：(B她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的)4.張宏偉對(duì)于這種結(jié)果很苦惱，為此她請(qǐng)教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個(gè)更可??？(B停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià)) 案例六：假設(shè)你是某公司的經(jīng)理A給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對(duì)待每個(gè)人的。C重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)

8、該怎樣做。D不理會(huì)小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。問題：請(qǐng)你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說明理由。答：提示:任一選項(xiàng)都可以,只要能圍繞所選項(xiàng)并能聯(lián)系所學(xué)理論就可以.如D, 不理會(huì)小道消息,繼續(xù)現(xiàn)在的做法.1,領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者將組織導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程,其中需要對(duì)組織資源進(jìn)行合理分配和運(yùn)用,對(duì)全局進(jìn)行規(guī)劃與控制.這時(shí)他需要一個(gè)或多個(gè)得力助手,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)友人符合他心目中要求時(shí),就要重點(diǎn)培養(yǎng),多一些指導(dǎo)和關(guān)心就是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?不能因?yàn)橛行〉老⒕洼p易地放棄自己的想法.2,領(lǐng)導(dǎo)的影響力表現(xiàn)在兩個(gè)方面,當(dāng)他運(yùn)用法定權(quán)利實(shí)行自己的策略時(shí),還應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用自身影響力時(shí)其行為得到廣大職員的認(rèn)同,這樣有利于組織目標(biāo)的實(shí)

9、現(xiàn).比如通過與其下屬的交流,讓他們認(rèn)識(shí)到這個(gè)年輕人的優(yōu)點(diǎn),期望大家能支持他的工作,以消除員工間產(chǎn)生的不滿情緒.3,組織內(nèi)部存在沖突是正常的,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某一人過于關(guān)心也會(huì)引起別人的不滿,作為管理者要正確對(duì)待這一事情,使沖突能夠合理消除.如:讓這個(gè)年輕人明白現(xiàn)在的情況不利于組織和他個(gè)人發(fā)展,教育他在工作中與同時(shí)和諧相處,尊重老同志,使大家能接受他并認(rèn)同他的工作.案例七：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展小劉聽了仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎?問題:1.企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”?2.你認(rèn)為王教授的建議是否合適?3.你怎樣看待小劉的疑問?答:1.企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的

10、原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則:目標(biāo)任務(wù)原則;權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則;分工協(xié)作及精干高效原則;適宜的管理幅度的原則;統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則;集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2.王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3. 關(guān)于小劉的疑問。劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，

11、難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例八：(情形1)我國(guó)的永久、飛鴿自行車都是國(guó)內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品(情形2) 20世紀(jì)80年代初問題:1.案例反映了組織與外部環(huán)境的關(guān)系問題，組織外部環(huán)境主要有哪幾類? 2.案例 中涉及的是哪種環(huán)境?3.社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用有哪些?答：1.組織外部環(huán)境主要包括:(1 )社會(huì)環(huán)境。主要是指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國(guó)家歷史和文化傳統(tǒng).(2)政 治環(huán)境。主要包括國(guó)家的政權(quán)性質(zhì)和社會(huì)制度，以及國(guó)家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要包括國(guó)家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度，國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場(chǎng)供求狀況以

12、及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等。(4)科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它主要包括國(guó)家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新工藝的開發(fā)和利用，國(guó)家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。(5)文化 教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。(6)自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。2.自然地理環(huán)境、社會(huì)環(huán)境。3.社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用主要表現(xiàn)在:(1)社 會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有決定作用。社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。(2)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有制約作用。社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對(duì)組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。(3)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用

13、，如習(xí)俗觀念或民族文化對(duì)組織活動(dòng)的影響。案例九：海南省?？诠揞^廠的工人們公認(rèn)廠里有三個(gè)大能人成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的杰出“三套車”。問題：1.什么是領(lǐng)導(dǎo)班子？領(lǐng)導(dǎo)群體的素質(zhì)取決于哪些方面？2.合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成應(yīng)該包括哪幾方面的內(nèi)容？3.本案例中突出體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成中哪種結(jié)構(gòu)？試簡(jiǎn)要分析。答：1.領(lǐng)導(dǎo)班子就是在一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu)，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)，首先取決于集體中各個(gè)體的素質(zhì)。其次，還取決于群體結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成。2.合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成包括以下幾方面內(nèi)容：（1）年齡結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)以中老青的梯形結(jié)構(gòu)為好。（2）知識(shí)結(jié)構(gòu)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中要有合理的具有不同知

14、識(shí)水平的成員的配比組合。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的專業(yè)知識(shí)；綜合部門、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn).（3）能力結(jié)構(gòu)。能力結(jié)構(gòu)，就是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長(zhǎng)的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。（4）專業(yè)構(gòu)成。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例。領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)，不只是自然科學(xué)方面各類學(xué)科的知識(shí)、技能，還包括社會(huì)科學(xué)方面各種專業(yè)知識(shí)。管理科學(xué)知識(shí)也是其中重要的組成部分。3.能力結(jié)構(gòu)。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實(shí)干型”干

15、部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當(dāng)，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達(dá)到了1+2大于3的效果。案例十：法國(guó)統(tǒng)盛普連德公司是一個(gè)生產(chǎn)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)用電子儀器的大型電器工業(yè)企業(yè)。問題：1、衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志有哪些？2、結(jié)合案例談一談你對(duì)集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點(diǎn)比較）。3、既然是分權(quán)體制，集中大權(quán)利和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)精神？答：1.標(biāo)志有：（1）決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高，反之亦然。（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；反之亦然。（3）決策的重要性。若較低層次作出的決策越重要，影

16、響面越大，則分權(quán)程度越高；反之亦然。（4）決策的審核。組織中較低層次作出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之亦然。2、企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分。（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級(jí)人才的放大使用、降低組織成本等；缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層次人員能力影響大、下級(jí)抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨(dú)立，總部對(duì)下級(jí)不易控制等等。3、抓大權(quán)，分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違背分權(quán)的精神，

17、是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果。（1）限制分權(quán)的缺點(diǎn)（2）發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的優(yōu)點(diǎn)（3）通過有力的控制保證分權(quán)優(yōu)越性的體現(xiàn).案例十一：保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問題：（1）保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？（2）這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么? （3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？答:（1）保羅的權(quán)力主要來自法定權(quán)力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。（2）此案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。因?yàn)楸Ａ_同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不

18、同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。（3）保羅在達(dá)拉斯沒能成功，其影響因素大致有：實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法，未能讓員工了解。用人方面欠妥，人員更換頻繁。社會(huì)環(huán)境原因。譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。案例十二：上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時(shí)這種生產(chǎn)管理方式就是被稱為“逆向型”的生產(chǎn)管理方法。問題：（1）什么是全面質(zhì)量管理？（2）全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是什么？（3）從上海大眾公司的質(zhì)量保證體系看，全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實(shí)施和運(yùn)用？答：（1）全面質(zhì)量管理：就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技

19、術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程的質(zhì)量管理體系。（2）全面質(zhì)量管理的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面，一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。全員參與質(zhì)量管理：就是把企業(yè)內(nèi)部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調(diào)動(dòng)起來，不斷提高每個(gè)人的質(zhì)量管理素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的每一位員工，都必須參與到企業(yè)的質(zhì)量管理過程中，做到“質(zhì)量工作人人有責(zé)“。全過程質(zhì)量管理：全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，企業(yè)必須對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的全過程進(jìn)行管理。（3）首先，應(yīng)分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容以及特點(diǎn)，如質(zhì)量管理部門的設(shè)置，“逆向型 ”產(chǎn)

20、品生產(chǎn)管理流程等等。其次，結(jié)合全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)，來分析上海大眾成功的主要原因。案例十三：上海印染工業(yè)公司是我國(guó)紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地企業(yè)效益大幅度提高。問題：（1）上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？（2）這種方法的特點(diǎn)有哪些？（3）上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？答：（1）特爾菲法。（2）特爾菲法的特點(diǎn)：匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對(duì)自己的意見進(jìn)行修正。統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專家意見的分析多采用統(tǒng)計(jì)方案，體現(xiàn)了定性與

21、定量結(jié)合的特點(diǎn)。（3）成功之處：預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題；專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。不足之處：第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例十四：倉(cāng)促上陣的新車間主任:張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修工問題：作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢(shì)？有哪些不足？答：張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識(shí)等方面具有優(yōu)勢(shì)。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。單選:1造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：（B他還沒有

22、認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同）2優(yōu)秀基層干部的主要特征是：(C發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能)3基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：(以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別)4事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：C先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力5張東升的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采取的首要措施是：A.對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助案例十五：正如90年代的許多企業(yè)那樣，澳洲國(guó)家銀行問題：（1）管理人員培訓(xùn)主要包含哪些內(nèi)容? （2）澳洲國(guó)家銀行重點(diǎn)是在哪些方面進(jìn)行管理人員培訓(xùn)的？（3）管理人員在職培訓(xùn)的具體形式有哪些？答: （1）一般而言，

23、管理人員培訓(xùn)應(yīng)包括下述幾方面的內(nèi)容：業(yè)務(wù)培訓(xùn)。管理不可能脫離實(shí)際業(yè)務(wù)內(nèi)容，熟悉業(yè)務(wù)知識(shí)是進(jìn)行有效管理的前提之一。對(duì)管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)是十分必要的。同時(shí)，由于現(xiàn)代科技及其應(yīng)用的快速發(fā)展，管理者也必須不斷更新技術(shù)，把握本專業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，增強(qiáng)管理的前瞻性。管理理論培訓(xùn)。管理者只有掌握一定的管理理論，才能進(jìn)行科學(xué)的管理活動(dòng)。對(duì)任何層次的管理者來說，掌握一定的管理理論都是必要的。管理能力培訓(xùn)。管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素。通過科學(xué)的培訓(xùn)可以提高管理者的管理能力。交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質(zhì)來實(shí)現(xiàn)，良好的心理素質(zhì)也可借助于現(xiàn)代心理學(xué)研究成果，通過科學(xué)的培訓(xùn)

24、而形成。（2）領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)方面（銀行戰(zhàn)略）、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作等方面。（3）在職培訓(xùn)的形式主要有：職務(wù)輪換，即讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)。臨時(shí)職務(wù)，當(dāng)組織中某個(gè)主管由于種種原因而使某個(gè)職務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)空缺時(shí)（組織也可有意識(shí)地安排這種空缺），則可考慮讓受培訓(xùn)者臨時(shí)擔(dān)任這項(xiàng)工作。委以助手職務(wù)，即安排有培養(yǎng)前途的管理人員擔(dān)任主管領(lǐng)導(dǎo)的助手，使其在較高層次上了解并通過授權(quán)參與各項(xiàng)高層管理工作。案例十六：某內(nèi)燃機(jī)零部件總廠從1987年開始推行目標(biāo)管理（MBO）問題：（1）在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？（2）目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？（3）增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)

25、行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎？如此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施？（4）你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和形成自我管理的機(jī)制哪個(gè)更重要？答：（1）MBO中的目標(biāo)應(yīng)簡(jiǎn)明扼要，并盡可能量化，這樣便于評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。目標(biāo)的內(nèi)容不宜太多，應(yīng)突出重點(diǎn)。案例中的企業(yè)通過把部門目標(biāo)分為必考目標(biāo)（控制在24個(gè)）和參考目標(biāo)，這樣便于集中精力抓好主要問題和關(guān)鍵目標(biāo)。目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，案例中的企業(yè)要求在制定部門目標(biāo)時(shí)必須高于企業(yè)總目標(biāo)正是貫徹這一原則。在目標(biāo)分解過程中，強(qiáng)調(diào)員工的參與，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的共同協(xié)商。這樣既保證了目標(biāo)的可行性，也有助于激發(fā)下級(jí)和員工的積極性。在計(jì)劃實(shí)施過程中強(qiáng)化員工的自我控制和自我管

26、理，這樣有助于充分調(diào)動(dòng)各部門及每一位員工的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘潛力。但在實(shí)施過程中加強(qiáng)監(jiān)督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當(dāng)部門之間發(fā)生沖突時(shí)，必須及時(shí)了解情況并加以解決。該企業(yè)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”和“修正目標(biāo)方案”制度，就是為了達(dá)到這樣的目的。在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中，要堅(jiān)持客觀、公正、公平，同時(shí)還要注意及時(shí)反饋評(píng)價(jià)結(jié)果。（2）案例中的企業(yè)通過多年實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，充分發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘了企業(yè)潛力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。但是目標(biāo)管理也有不足：目標(biāo)制定過程費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，如果協(xié)調(diào)不好，反而會(huì)影響參與者的積極性以及目標(biāo)管理的效果。企業(yè)員工素質(zhì)高低

27、會(huì)影響目標(biāo)管理的實(shí)施，如果企業(yè)員工素質(zhì)水平較低，就會(huì)影響目標(biāo)管理的效果。在上下級(jí)或部門之間發(fā)生沖突時(shí)，必須要有相應(yīng)的解決方法，最好要有明確的制度加以規(guī)范和提供保證，但這往往是很難的。（3）計(jì)劃期末必須進(jìn)行目標(biāo)成果評(píng)價(jià)，并根據(jù)實(shí)際績(jī)效對(duì)不同執(zhí)行者給予獎(jiǎng)懲，以達(dá)到激勵(lì)目的。該企業(yè)的做法是根據(jù)成果評(píng)定情況，增加或養(yǎng)活相關(guān)部門個(gè)人的的獎(jiǎng)金發(fā)放額。應(yīng)該說，這種做法是相對(duì)有效的激勵(lì)措施，因?yàn)樗鼘T工收入與績(jī)效很好地掛起鉤來。但這種方法不一定是最佳方法，因?yàn)橐环矫妫?jiǎng)金基數(shù)的確定很可能出現(xiàn)不合理現(xiàn)象；另一方面，有些部門或個(gè)人收入大幅度減少也會(huì)嚴(yán)重挫傷其積極性，尤其是在因?yàn)橐恍┛陀^原因?qū)е履繕?biāo)沒有完成的情況下

28、。因此，除了增加或減少獎(jiǎng)金外，企業(yè)還可以配合采取其他一些獎(jiǎng)懲或激勵(lì)措施，即對(duì)于完成任務(wù)較好的部門或個(gè)人給予榮譽(yù)稱號(hào)等；或者給予晉級(jí)機(jī)會(huì)；或者給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。（4）完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境（比如完善的制度、有效的溝通等）是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的前提條件之一，但具備了這一點(diǎn)，并不代表企業(yè)管理水平或績(jī)效水平一定就高。如果在此基礎(chǔ)上，能夠形成員工自我管理、自我控制的機(jī)制，那么對(duì)于提高員工積極性、創(chuàng)造性，挖掘企業(yè)潛力，將會(huì)產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用，企業(yè)績(jī)效也將會(huì)有較大幅度的提高。所以，二者都重要，只不過發(fā)揮的作用不同?；蛘撸梢赃@樣認(rèn)為：在管理基礎(chǔ)工作沒有做好的情況下，加強(qiáng)管理基礎(chǔ)工作就是比較重要的；如果管理基礎(chǔ)工

29、作做好了，尋求建立自我管理機(jī)制，充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性就變得更重要了。案例十六：組織結(jié)構(gòu)問題某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。1、現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（35）名中層管理人員。2、導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（工作能力的提高 授權(quán)范圍的擴(kuò)大 協(xié)調(diào)控制的加強(qiáng)）。3、扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)是（有利于高層管理者接近基層 有利于調(diào)動(dòng)下屬人員的工作積極性）。案例十七：學(xué)習(xí)型組織問題去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂問題：1、學(xué)習(xí)型組織是由誰(shuí)提出來的？2、建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？3、通

30、過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？ 答：1、美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理管理學(xué)院的彼得·圣吉教授。2、五項(xiàng)修煉技能：（1）系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。（2）超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對(duì)未來的愿望、景象和意象。（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使個(gè)人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。3、通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)才能適應(yīng)變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境。案例十七：陳華已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個(gè)年頭。很對(duì)自己在公司的前途感到疑慮。

31、討論題：1.本案例描述的事件對(duì)陳華的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？2.哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋陳華的困惑？簡(jiǎn)述其理論內(nèi)容。3.你覺得李江林的解釋會(huì)讓陳華感到滿意嗎？請(qǐng)說明理由。4.你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)陳華采取什么措施？為什么？答：1、事件會(huì)對(duì)陳華的工作動(dòng)力產(chǎn)生非常消極的影響，因?yàn)閷?duì)于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵(lì)主要來自成就激勵(lì)和創(chuàng)造性激勵(lì)，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標(biāo)志之一就是薪水，當(dāng)他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時(shí)，一個(gè)有成就需要的人就會(huì)有很強(qiáng)的受挫感受，會(huì)影響其工作的動(dòng)力。2、亞當(dāng)斯的公平理論。理論內(nèi)容：公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出

32、了一種激勵(lì)理論，又稱為社會(huì)比較理論。公平理論認(rèn)為，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平，個(gè)人主觀地將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報(bào)酬是否公正或公平。如果認(rèn)為自己所獲得的報(bào)酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開這個(gè)組織；如果認(rèn)為報(bào)酬是公平的，就會(huì)繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認(rèn)為個(gè)人報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，則會(huì)更加努力地工作。該理論還指出，職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐，但如果長(zhǎng)時(shí)間維持，將會(huì)帶來嚴(yán)重的后果。3、這種解釋不會(huì)讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因?yàn)殛惾A需要的不是對(duì)這件事本身給出一個(gè)復(fù)雜或簡(jiǎn)單的理由，而是需要對(duì)這個(gè)事件

33、所反映的深層次的問題給予解釋，即長(zhǎng)久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個(gè)成員”，同時(shí)還透露了一個(gè)更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個(gè)新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。4、如果重視老員工的作用，就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應(yīng)該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平。比如職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等。案例十八：三九企業(yè)集團(tuán)是

34、以健康產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)為三大支柱產(chǎn)業(yè)問題： 1、根據(jù)資料分析三九企業(yè)集團(tuán)采用的管理體制是分權(quán)還是集權(quán)，試說明理由。 2、結(jié)合資料談一談您對(duì)集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點(diǎn)比較）。答：1、根據(jù)資料分析該企業(yè)采用的是在較大程度上分權(quán)的管理體制，原因從以下幾個(gè)方面闡述：(1)集團(tuán)對(duì)子公司所管的內(nèi)容更多的是寬泛的、表面的；(2)集團(tuán)對(duì)子公司下放的權(quán)力是體現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的重要標(biāo)志，如人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、分配權(quán)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最重要部分在子公司；（3）集團(tuán)對(duì)子公司的控制主要通過管理、經(jīng)濟(jì)效益、投資等方面來進(jìn)行，企業(yè)真正的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)在子公司。2、企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來

35、選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分；（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級(jí)人才的放大使用、降低組織成本等；集權(quán)的缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級(jí)抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權(quán)的缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨(dú)立，總部對(duì)下級(jí)不易控制等等。案例十九：IT公司最大的特色是變化快 問題： 1、企業(yè)里哪些人需要培訓(xùn)？ 2、在企業(yè)發(fā)展中，培訓(xùn)工作有哪些重要意義？ 3、你如何看待朗訊公司的“管教一體”？ 4、試比較利用外部培訓(xùn)力量和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量做培訓(xùn)各有什么利弊？ 答：1、企業(yè)里

36、人人都需要培訓(xùn)，但根據(jù)朗訊公司的實(shí)踐，我們可以看出，企業(yè)中有三種人特別需要培訓(xùn)：第一種是加入企業(yè)的新員工，培訓(xùn)的目的是讓新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業(yè)做方案，如何制定計(jì)劃。此外，通過這種上崗培訓(xùn)還要告訴員工整個(gè)公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?，培?xùn)目的是讓他們掌握擔(dān)當(dāng)更高職位的基本業(yè)務(wù)知識(shí)和管理技能，對(duì)企業(yè)運(yùn)行環(huán)境有更全面的了解。第三種是可以改進(jìn)績(jī)效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級(jí)管理人員，只要他們有改進(jìn)績(jī)效的可能，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)就是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃，這

37、個(gè)計(jì)劃根據(jù)自己能力與需求有差距的地方，再結(jié)合將來發(fā)展的需求而制定。朗訊公司對(duì)所有經(jīng)理人員的培訓(xùn)也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績(jī)效。2、從世界各國(guó)企業(yè)的實(shí)踐看，對(duì)員工培訓(xùn)的投入呈現(xiàn)不斷增加的趨勢(shì)。員工培訓(xùn)之所以受到如此重視，不僅因?yàn)閱T工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更因?yàn)樗找娉蔀槠髽I(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。具體說，員工培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用：（1）銜接學(xué)校教育和工作需要，幫助加入企業(yè)的新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境，熟悉企業(yè)的文化、規(guī)章制度和辦事程序等，實(shí)現(xiàn)從“外部人”向“內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)變。這正是崗前培訓(xùn)最主要的作用。（2）促進(jìn)企業(yè)人力資源開發(fā)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。通過培訓(xùn)

38、，可以提高員工的技術(shù)技能，進(jìn)而提高他們的工作績(jī)效和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我們知道，由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展日益迅速，企業(yè)人力資本老化現(xiàn)象十分嚴(yán)重，如果不對(duì)人力資源進(jìn)行現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的培訓(xùn)，必然會(huì)影響創(chuàng)新步伐和技術(shù)水平的提高，進(jìn)而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。（3）員工培訓(xùn)不僅是人力資源開發(fā)的基本措施，而且由于員工培訓(xùn)有助于滿足員工個(gè)人發(fā)展的需要，因而成為激勵(lì)員工的重要手段。從朗訊的實(shí)踐中可以看到，員工培訓(xùn)不僅可以提高員工技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工發(fā)展到更高的職位上，還可以提高員工適應(yīng)變化的能力。所有這些對(duì)于員工個(gè)人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓(xùn)成為激勵(lì)員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性

39、的有效措施。3、朗訊的培訓(xùn)師有來自外部的，也有來自內(nèi)部的。但來自內(nèi)部的培訓(xùn)師基本上都不是專職的培訓(xùn)師，而是公司高級(jí)管理人員。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約各占50。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進(jìn)的培訓(xùn)機(jī)制。我們認(rèn)為，這種機(jī)制具有以下方面的好處：（1）可以節(jié)約培訓(xùn)成本，畢竟請(qǐng)外部的培訓(xùn)師要比請(qǐng)內(nèi)部人費(fèi)用高。（2）內(nèi)部人更熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)大環(huán)境，這樣有助于滿足培訓(xùn)需求，進(jìn)而提高培訓(xùn)效果。但需要注意的是，并非所有的培訓(xùn)都必須由企業(yè)內(nèi)部人來承擔(dān)，例如一些公共課的培訓(xùn)完全可以聘請(qǐng)外部培訓(xùn)師，而朗訊公司也正是這樣做的。4、正如第三題所分析的，利用企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)資源有兩方面的好處：一

40、是節(jié)約培訓(xùn)成本，二是更好地滿足培訓(xùn)需求。除了這兩方面外，內(nèi)部培訓(xùn)還有其他一些好處：（1）內(nèi)部培訓(xùn)的方式越來越豐富，除了課堂教學(xué)外，還可以采取見習(xí)、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優(yōu)勢(shì)就是可以在實(shí)踐中鍛煉人；（2）內(nèi)部培訓(xùn)往往可以提供一個(gè)好的內(nèi)部交流、溝通的機(jī)會(huì)，這對(duì)于企業(yè)發(fā)展是非常有益的。但內(nèi)部培訓(xùn)也有不足，首先，內(nèi)部培訓(xùn)不可避免地會(huì)產(chǎn)生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識(shí)、新理念的引入和傳播。其次，并不是所有的培訓(xùn)都適合在內(nèi)部進(jìn)行，例如，有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析的培訓(xùn)，還是由外部專家培訓(xùn)效果會(huì)更好一些。朗訊在注重利用內(nèi)部培訓(xùn)力量的同時(shí)，并不放棄利用外部培訓(xùn)力量。與內(nèi)部培訓(xùn)相比較，外部培訓(xùn)

41、也有其利弊。外部培訓(xùn)有利方面包括：（1）提高新鮮知識(shí)，促進(jìn)企業(yè)變革與創(chuàng)新；（2）可以提供更為系統(tǒng)的培訓(xùn)；等等。外部培訓(xùn)也有不足之處：（1）費(fèi)用相對(duì)較高；（2）外部培訓(xùn)內(nèi)容有可能偏離培訓(xùn)需求；（3）脫離實(shí)際。案例二十：當(dāng)A·P·斯隆接受通用汽車公司時(shí)總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機(jī)會(huì)。 問題： 1、斯隆主要是針對(duì)什么問題提出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的？ 2、由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要有哪些特點(diǎn)3、與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)點(diǎn)？ 4、企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要哪些基本條件？ 答：1、企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)所帶來的復(fù)雜管理問題。2、一種

42、分權(quán)式結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，自己設(shè)立自己的職能部門?？偣就ㄟ^人事、財(cái)務(wù)和利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行調(diào)控。3、主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）權(quán)力下放，利于高層抓大；（2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，利于發(fā)揮積極性；（3）事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，利于提高效率；（4）便于培訓(xùn)管理人才。4、企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要具備下列條件：（1）產(chǎn)品條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能在本部門內(nèi)獨(dú)立完成，才能作為一個(gè)事業(yè)部單位開展活動(dòng)。 （2）市場(chǎng)條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠形成獨(dú)立的市場(chǎng)和市場(chǎng)價(jià)格，同時(shí)市場(chǎng)比較穩(wěn)定和具有較高的市場(chǎng)占有率。 （3）經(jīng)營(yíng)條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)或管理職能能夠分解后獨(dú)立完成和實(shí)行獨(dú)立核算制，這樣才能準(zhǔn)確地計(jì)算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)理才能發(fā)揮對(duì)利潤(rùn)的管理作用。（4）授權(quán)條件。事業(yè)部經(jīng)理能夠被賦予所必須的管理權(quán)限，如某些生產(chǎn)、銷售、人事等權(quán)限。案例二十一：陷于困境的的經(jīng)理王先生作為一名有能力的工程