餐飲連鎖店長(zhǎng)績(jī)效管理規(guī)范

1、餐飲連鎖店長(zhǎng)績(jī)效管理規(guī)范 連鎖店需要人才,人才需要發(fā)展平臺(tái),但現(xiàn)實(shí)是總有很多激情和無奈在離職時(shí)冷卻和感懷。連鎖店長(zhǎng),在許多人眼里一直是擁有獨(dú)厚管理資源和發(fā)展空間的職位,其薪水更是殷實(shí)頗豐的。筆者近年來在咨詢的過程中結(jié)識(shí)了許多餐飲連鎖店的店長(zhǎng),近距離感知和了解了這個(gè)群體,從他們的悲歡離合的職場(chǎng)故事中,筆者發(fā)覺了幾乎所以的愛恨情仇都和店長(zhǎng)的績(jī)效考核機(jī)制有關(guān),于是筆者因此筆者有了探個(gè)畢竟和一吐為快的納的動(dòng)力和欲望。雖然是化膿的傷痕,但筆者還是期望揭開傷疤擦拭消毒后很快長(zhǎng)出新的生肌來。 案例回放: 某日晚10點(diǎn)多,在天地軒燒烤連鎖店任紅旗店長(zhǎng)的朋友a(bǔ)君突然給我打電話,說內(nèi)心極度郁悶,想和我聊聊。聽到他

2、酒醉后的生硬的平凡話,我擔(dān)憂不已。 酒吧里,a君苦痛的和我聊起了他辭職的事情,說著說著竟然大罵著原來的老板并痛哭起來。通過他斷斷續(xù)續(xù)的訴說中得知,原來他的老板把他從鴻雁大酒店挖來管理其一個(gè)最大最繁華的連鎖店,其老板承諾的底薪加績(jī)效的年薪不低于30萬。可是一年下來,明明店里賺了許多錢,可是財(cái)務(wù)不歸他管理,年底核算下來利潤(rùn)竟然不足五位數(shù),做了多年酒店的他知道利潤(rùn)被轉(zhuǎn)移了,分店擔(dān)當(dāng)了過多總部分?jǐn)偟馁M(fèi)用。這樣下來年底他的績(jī)效獎(jiǎng)金就幾乎為零了,因?yàn)楹屠习逵喠⒌暮贤?jī)效是以利潤(rùn)為基礎(chǔ)考核指標(biāo)的,至于“低了30萬我給你補(bǔ)上則是老板的口頭承諾了”。在期盼老板人性化的想法破滅后,a君憤然選擇辭職。 誠(chéng)信的童話破

3、滅,郁悶的連鎖店長(zhǎng) 因?yàn)楣ぷ鞯谋憷?接觸的餐飲連鎖店的店長(zhǎng)多了,我才知道a君的遭遇不是個(gè)案,眾多餐飲連鎖行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的感傷、無奈和憤懣成了職場(chǎng)上一道灰色的難過地帶。一位置資深的獵頭顧問告知筆者,餐飲行業(yè)的老板素養(yǎng)良莠不齊,誠(chéng)信度不高,導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的人力資源秩序混亂,離職的店長(zhǎng)80%以上和薪水有關(guān),基本上都反映老板誠(chéng)信有問題,沒有兌現(xiàn)。 目前連鎖餐飲行業(yè)的老板主要由兩部分構(gòu)成,由小吃部成長(zhǎng)起來的創(chuàng)業(yè)型老板和實(shí)業(yè)多元化轉(zhuǎn)型型的老板,目前看這兩個(gè)群體誠(chéng)信度都有待于提高,但后者明顯好于前者。 由小吃部漸漸壯大的連鎖老板都是技術(shù)專家型老板,熟諳酒店的管理流程和一些傳統(tǒng)規(guī)則,特殊是對(duì)單店的管理更是頗有

4、自信,成功發(fā)展的背景和閱歷使得他既置疑號(hào)稱專業(yè)的職業(yè)連鎖店長(zhǎng),又擔(dān)憂跟不上時(shí)代潮流而失去提升的機(jī)會(huì)。所以對(duì)于專業(yè)程度弱的,他往往不屑于任用,對(duì)于有些閱歷的,還往往吝于人力成本的付出。于是經(jīng)歷過小吃部化繭成蝶蛻變?yōu)檫B鎖酒店過程中呆賬風(fēng)浪的精明老板,先是高薪重利的熱忱相邀,然后設(shè)置一個(gè)完美的績(jī)效考核方案請(qǐng)君入甕,于是悲劇就不斷在上演,頻繁的跳槽也導(dǎo)致酒店間毫無隱秘可言,品牌的塑造都成了遙不可及的幻想了。 而投資其它行業(yè)成功壯大的老板,因?yàn)閼?zhàn)略多元或者公司內(nèi)需的客觀需求,投資餐飲或者漸漸發(fā)展成連鎖店后,對(duì)職業(yè)店長(zhǎng)的看法往往偏見許多。從道德角度看,他們認(rèn)為這個(gè)群體忠誠(chéng)度差、素養(yǎng)低;從專業(yè)角度看,技術(shù)基

5、礎(chǔ)學(xué)歷薄弱,后續(xù)提升不系統(tǒng),所受培訓(xùn)簡(jiǎn)潔,經(jīng)驗(yàn)性的東西多,理論性的東西空。所以他們對(duì)這個(gè)群體的管理常常頗有微詞,甚至用更多企業(yè)管理的眼光去評(píng)價(jià)和干涉其工作。所以一旦老板對(duì)于店長(zhǎng)工作不是很認(rèn)可,往往主動(dòng)更換,甚至拒絕支付已經(jīng)商定的工資。不誠(chéng)信之說也許常常源于此,并非真的空穴來風(fēng)。筆者曾經(jīng)服務(wù)過的一家外資企業(yè)下屬的連鎖餐飲企業(yè),就是因?yàn)榈觊L(zhǎng)無法達(dá)到老板設(shè)置的崗位標(biāo)準(zhǔn)而被迫辭職的,從前的諸多承諾或者模棱兩可的合同最終都統(tǒng)統(tǒng)流失或成一紙空文,難怪我每次去宴請(qǐng)客戶簽單時(shí)和他即使閑聊幾句,也能感受到他難言的壓力和郁悶,最終老板把他逼到了和老板一直競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手那里任職副總,管理幾十個(gè)連鎖店了。 跛腳的邊緣店長(zhǎng)

6、,彈性的標(biāo)準(zhǔn)管理 依據(jù)筆者的調(diào)查得知,幾乎80%以上的餐飲連鎖店長(zhǎng)對(duì)財(cái)務(wù)僅有查詢權(quán)甚至有限的查詢權(quán),更有甚者,許多連鎖店長(zhǎng)只能月末或者季度結(jié)束得到一張財(cái)務(wù)籠統(tǒng)的報(bào)表。同時(shí)幾乎100%的餐飲連鎖企業(yè)的選購(gòu)權(quán)掌握在老板手里,執(zhí)行者幾乎是清一色的家族人士,成本掌握在這個(gè)角落肯定是紅燈區(qū)。在人力資源的任命上,往往人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)人士、選購(gòu)人員、大堂經(jīng)理、后廚的關(guān)鍵人士也是老板親自任命和裁撤的。由此我們看出,餐飲行業(yè)的管理帶有濃重的家族顏色,即使發(fā)展到了一定程度的連鎖階段,其老板的家族情結(jié)還是相當(dāng)嚴(yán)重的。這種肥水不流外人田的固有思維,直接導(dǎo)致企業(yè)難以大步走向前。跛腳的店長(zhǎng)在這種保守的模式下,即使專業(yè)程

7、度極高也是難以發(fā)揮的。 餐飲企業(yè)從作坊一步步發(fā)展到連鎖體系,其創(chuàng)立者一定突破了曾經(jīng)發(fā)展道路上的各種障礙,積累了諸多豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和商定俗成。這些習(xí)慣勢(shì)力和思維模式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在正規(guī)化的進(jìn)程中,陷入經(jīng)驗(yàn)的陷阱中不能自拔,程序化和職業(yè)化的管理大門會(huì)開開合合。 某國(guó)內(nèi)比較出名的某東北菜連鎖企業(yè),在華北和東北有20多家分店,每年的營(yíng)業(yè)額上億元,可是其管理狀態(tài)確是讓了解者大跌眼鏡。大事情不總發(fā)生,我們還是從小處看起。有天經(jīng)員工舉報(bào)并經(jīng)查實(shí),某員工在集體宿舍偷了其它員工的300塊錢,根據(jù)制度是必需開除的,以前也開除過這類員工。但這個(gè)員工是人力資源部主管的親屬介紹來的,硬是找到老板給保了下來,依舊是包房的主管。這讓店長(zhǎng)極度尷尬,不斷的灌輸和嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)制度的底氣也變得不足,甚至有員工直接拿這個(gè) 案例 頂撞他。于是他找了個(gè)機(jī)會(huì)和老板談了這件事,期望老板將這個(gè)員工調(diào)離酒店去工廠工作,不料老板竟然這樣回答:“這個(gè)事情不要再提了,不就是偷點(diǎn)錢嗎,什么大不了的,人哪有不凡錯(cuò)誤的,改了就好嘛!” 混亂無序的彈性管理無疑讓職業(yè)店長(zhǎng)的工作開展增加了難度,也使得其積極性大大折扣?；靵y的管理也會(huì)導(dǎo)致酒