人力資源規(guī)劃 HR Planning

1、教學(xué)目的與要求教學(xué)目的與要求 學(xué)習(xí)本章要認(rèn)識人力資源規(guī)劃的作學(xué)習(xí)本章要認(rèn)識人力資源規(guī)劃的作 用，學(xué)習(xí)與掌握人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和用，學(xué)習(xí)與掌握人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和 規(guī)劃程序，了解人力資源規(guī)劃的制定過規(guī)劃程序，了解人力資源規(guī)劃的制定過 程。程。 夏普科制造公司的經(jīng)營經(jīng)理馬克夏普科制造公司的經(jīng)營經(jīng)理馬克斯旺在每周經(jīng)理例會上說：斯旺在每周經(jīng)理例會上說：“我有個(gè)好消息，我們可以與麥多德公司簽訂一大筆合同。我們我有個(gè)好消息，我們可以與麥多德公司簽訂一大筆合同。我們所要做的就是在一年而不是在兩年內(nèi)完成該計(jì)劃。我告訴他們我所要做的就是在一年而不是在兩年內(nèi)完成該計(jì)劃。我告訴他們我們能夠做到。們能夠做到?！?然而

2、人力資源副經(jīng)理琳達(dá)然而人力資源副經(jīng)理琳達(dá)克蘭的話卻使每個(gè)人都必須面對克蘭的話卻使每個(gè)人都必須面對現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。她說：實(shí)。她說：“在我看來我們現(xiàn)有的工人并不具備按麥多德公司的在我看來我們現(xiàn)有的工人并不具備按麥多德公司的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所需要的專業(yè)知識。在原來兩年的計(jì)劃進(jìn)度表標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所需要的專業(yè)知識。在原來兩年的計(jì)劃進(jìn)度表中，我們曾計(jì)劃對現(xiàn)有工人逐步進(jìn)行培訓(xùn)。但是按現(xiàn)在這個(gè)新的中，我們曾計(jì)劃對現(xiàn)有工人逐步進(jìn)行培訓(xùn)。但是按現(xiàn)在這個(gè)新的時(shí)間表，我們將不得不到勞動(dòng)力市場上招聘那些具有該方面工作時(shí)間表，我們將不得不到勞動(dòng)力市場上招聘那些具有該方面工作經(jīng)驗(yàn)的工人?；蛟S我們有必要進(jìn)一步分析一下這個(gè)方案，看看

3、是經(jīng)驗(yàn)的工人?；蛟S我們有必要進(jìn)一步分析一下這個(gè)方案，看看是否確實(shí)需要這么做。如果我們在一年內(nèi)完成這個(gè)計(jì)劃，人力資源否確實(shí)需要這么做。如果我們在一年內(nèi)完成這個(gè)計(jì)劃，人力資源成本將大幅上升。成本將大幅上升?！?亞特蘭大貝爾公司確信在亞特蘭大貝爾公司確信在1994年時(shí)所需要的工人數(shù)量將會減少，但是由于面年時(shí)所需要的工人數(shù)量將會減少，但是由于面臨著一個(gè)堅(jiān)決反對雇主解雇工人的工會臨著一個(gè)堅(jiān)決反對雇主解雇工人的工會-美國通訊工人工會，亞特蘭大貝爾美國通訊工人工會，亞特蘭大貝爾公司制定了一個(gè)代價(jià)極高買斷計(jì)劃（公司制定了一個(gè)代價(jià)極高買斷計(jì)劃（Buyout Plan）。所有的工人都能夠享）。所有的工人都能夠享受

4、這一買斷計(jì)劃，但是他們卻必須在雇傭合同于受這一買斷計(jì)劃，但是他們卻必須在雇傭合同于1998年年4月到期前履行這一月到期前履行這一權(quán)利。到權(quán)利。到1998年年6月，公司中大約月，公司中大約1/3的工會會員（的工會會員（1.4萬人）準(zhǔn)備好了等待公萬人）準(zhǔn)備好了等待公司履行這一承諾。然而，公司的產(chǎn)品需求大大地低估了實(shí)際情況：貝爾公司司履行這一承諾。然而，公司的產(chǎn)品需求大大地低估了實(shí)際情況：貝爾公司的預(yù)測說銅質(zhì)配線的需求將會出現(xiàn)低迷，可是實(shí)際上，由于許多產(chǎn)業(yè)用戶以的預(yù)測說銅質(zhì)配線的需求將會出現(xiàn)低迷，可是實(shí)際上，由于許多產(chǎn)業(yè)用戶以及家庭消費(fèi)者為自己的傳真機(jī)和調(diào)制解調(diào)器另外增加一條電話線，結(jié)果卻導(dǎo)及家庭消

5、費(fèi)者為自己的傳真機(jī)和調(diào)制解調(diào)器另外增加一條電話線，結(jié)果卻導(dǎo)致銅線的定單大幅度增加。然而，貝爾公司經(jīng)過減員之后的勞動(dòng)力隊(duì)伍已經(jīng)致銅線的定單大幅度增加。然而，貝爾公司經(jīng)過減員之后的勞動(dòng)力隊(duì)伍已經(jīng)無法滿足生產(chǎn)的需要了。而且在許多像紐約這樣的交通嚴(yán)重堵塞的大都市，無法滿足生產(chǎn)的需要了。而且在許多像紐約這樣的交通嚴(yán)重堵塞的大都市，要求現(xiàn)有雇員加班加點(diǎn)進(jìn)行生產(chǎn)的做法根本行不通。因此，一方面，亞特蘭要求現(xiàn)有雇員加班加點(diǎn)進(jìn)行生產(chǎn)的做法根本行不通。因此，一方面，亞特蘭大貝爾公司原有的許多有經(jīng)驗(yàn)的雇員拿著優(yōu)厚的買斷補(bǔ)償金走掉了；另一方大貝爾公司原有的許多有經(jīng)驗(yàn)的雇員拿著優(yōu)厚的買斷補(bǔ)償金走掉了；另一方面，在美國經(jīng)濟(jì)

6、中勞動(dòng)力存在總體短缺的情況下，公司又不得不用缺乏經(jīng)驗(yàn)面，在美國經(jīng)濟(jì)中勞動(dòng)力存在總體短缺的情況下，公司又不得不用缺乏經(jīng)驗(yàn)的新員工來填補(bǔ)有經(jīng)驗(yàn)員工走后留下的空缺。為了扭轉(zhuǎn)局面，公司不得不在的新員工來填補(bǔ)有經(jīng)驗(yàn)員工走后留下的空缺。為了扭轉(zhuǎn)局面，公司不得不在已經(jīng)很慷慨的養(yǎng)老金計(jì)劃之上再將受益水平進(jìn)一步提高已經(jīng)很慷慨的養(yǎng)老金計(jì)劃之上再將受益水平進(jìn)一步提高25%，以吸引雇員們，以吸引雇員們留下。這一事件的總體效果是：公司無論是對留下的人還是對離開的人都同留下。這一事件的總體效果是：公司無論是對留下的人還是對離開的人都同樣提供了代價(jià)昂貴的獎(jiǎng)勵(lì)。樣提供了代價(jià)昂貴的獎(jiǎng)勵(lì)。 從定義可見：從定義可見： 組織的戰(zhàn)略目

7、標(biāo)是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。 外部環(huán)境處于不斷變化中，使得戰(zhàn)略目標(biāo)外部環(huán)境處于不斷變化中，使得戰(zhàn)略目標(biāo)也不斷調(diào)整，引起人力資源規(guī)劃的變化。也不斷調(diào)整，引起人力資源規(guī)劃的變化。 組織通過制定人力資源政策來保證對人力組織通過制定人力資源政策來保證對人力資源需求的實(shí)現(xiàn)。資源需求的實(shí)現(xiàn)。 人力資源規(guī)劃要使組織和個(gè)人都得到長期人力資源規(guī)劃要使組織和個(gè)人都得到長期利益。利益。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃配備計(jì)劃退休解聘計(jì)劃補(bǔ)充計(jì)劃使用計(jì)劃培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況因各種原因離職的人員情況及

8、其所在崗位情況需要補(bǔ)充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時(shí)間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時(shí)間培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化安置費(fèi)招募、選拔費(fèi)用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失職業(yè)計(jì)劃績效與薪酬福利計(jì)劃勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個(gè)人及部門的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項(xiàng)目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等減少和預(yù)防勞動(dòng)爭議，改進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的目標(biāo)和措施薪酬福利的變動(dòng)額訴訟費(fèi)用及可能的賠償計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目主主 要要 內(nèi)內(nèi) 容容預(yù)預(yù) 算算 內(nèi)內(nèi) 容容 四、影響

9、人力資源規(guī)劃的因素四、影響人力資源規(guī)劃的因素企業(yè)外部因素：企業(yè)外部因素：經(jīng)濟(jì)因素、人口因素、科技因素、政治與法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、人口因素、科技因素、政治與法律因素、社會文化因素社會文化因素企業(yè)內(nèi)部因素：企業(yè)內(nèi)部因素：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)組織環(huán)境、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)組織環(huán)境、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu) 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營方對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營方向做的長遠(yuǎn)系統(tǒng)的謀劃，向做的長遠(yuǎn)系統(tǒng)的謀劃，發(fā)展、穩(wěn)定、緊縮發(fā)展、穩(wěn)定、緊縮在給定的產(chǎn)品或市場領(lǐng)域內(nèi)、在給定的產(chǎn)品或市場領(lǐng)域內(nèi)、如何取得競爭優(yōu)勢的

10、戰(zhàn)略。如何取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)主要職能部門在執(zhí)行公司戰(zhàn)略、企業(yè)主要職能部門在執(zhí)行公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)采用的方法與手段。包括經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)采用的方法與手段。包括市場營銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、人力市場營銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、人力等戰(zhàn)略。等戰(zhàn)略。基于企業(yè)基于企業(yè)的的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 戰(zhàn)略重點(diǎn)：效率戰(zhàn)略重點(diǎn)：效率 穩(wěn)定性穩(wěn)定性 成本控制成本控制 人力規(guī)劃：內(nèi)部晉升為主；培訓(xùn)現(xiàn)有員工；員工專業(yè)化人力規(guī)劃：內(nèi)部晉升為主；培訓(xùn)現(xiàn)有員工；員工專業(yè)化2.差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略重點(diǎn)：增長戰(zhàn)略重點(diǎn)：增長 創(chuàng)新創(chuàng)新 差異化差異化人力規(guī)劃：加大外部招聘；為獲競爭優(yōu)勢培訓(xùn)員工；創(chuàng)新人

11、力規(guī)劃：加大外部招聘；為獲競爭優(yōu)勢培訓(xùn)員工；創(chuàng)新激勵(lì)激勵(lì)3.集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略重點(diǎn)：細(xì)分市場戰(zhàn)略重點(diǎn)：細(xì)分市場 滿足特定群體需求滿足特定群體需求人力規(guī)劃：雇傭符合目標(biāo)市場的人；培訓(xùn)以增加對顧客需人力規(guī)劃：雇傭符合目標(biāo)市場的人；培訓(xùn)以增加對顧客需求的理解求的理解1、收集信息、收集信息 企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營環(huán)境企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營環(huán)境; 弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況;2、對企業(yè)人力資源需求與供給進(jìn)行預(yù)測、對企業(yè)人力資源需求與供給進(jìn)行預(yù)測;3、制訂人力資源開發(fā)、管理的總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃、制訂人力資源開發(fā)、管理的總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃;4、對人力資源計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分析

12、，、對人力資源計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分析， 評價(jià)，調(diào)整，以確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。評價(jià)，調(diào)整，以確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。v 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 目標(biāo)任務(wù)目標(biāo)任務(wù) 產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合 市場組合市場組合 競爭重點(diǎn)競爭重點(diǎn) 經(jīng)營區(qū)域經(jīng)營區(qū)域 生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)人力資源現(xiàn)狀人力資源現(xiàn)狀員工數(shù)量員工數(shù)量素質(zhì)結(jié)構(gòu)素質(zhì)結(jié)構(gòu)使用狀況使用狀況員工潛力員工潛力流動(dòng)比率流動(dòng)比率 經(jīng)營環(huán)境經(jīng)營環(huán)境 經(jīng)濟(jì)、法律經(jīng)濟(jì)、法律 人口、交通人口、交通 文化、教育文化、教育 勞動(dòng)力市場勞動(dòng)力市場 擇業(yè)期望擇業(yè)期望 示示 例例 目標(biāo)目標(biāo) 今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi) 政策政策 重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔

13、年輕人進(jìn)入管理層 方案方案 加強(qiáng)對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓(xùn)； 選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)； 在招聘工作中向有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜； 對現(xiàn)任管理干部進(jìn)行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計(jì)劃地將大部分年齡 高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。 方案評價(jià)方案評價(jià)（兩年以后進(jìn)行） 評價(jià)的主要問題評價(jià)的主要問題： 我們最初的目標(biāo)（兩年35歲）定得太高嗎？ 公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺 多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓(xùn)？參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少？ 有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？ 新招聘了多少有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕后備人才？ 有多少50

14、歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？ 是否應(yīng)推遲或改變原來的目標(biāo)？ 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境需求與供給比較人力資源需求預(yù)測戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源供給預(yù)測需求=供給勞動(dòng)力剩余勞動(dòng)力短缺不采取行動(dòng)限制雇用減少工作時(shí)間提前退休解聘招聘選擇1.企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)內(nèi)部因素 企業(yè)規(guī)模的變化企業(yè)規(guī)模的變化 經(jīng)營方向的變化經(jīng)營方向的變化 技術(shù)與管理的變化技術(shù)與管理的變化 人員流動(dòng)比率人員流動(dòng)比率2.企業(yè)外部因素企業(yè)外部因素 經(jīng)濟(jì)、政治、法律、技術(shù)和競爭者等經(jīng)濟(jì)、政治、法律、技術(shù)和競爭者等 需求預(yù)測程序需求預(yù)

15、測程序預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)估算各職能工作活動(dòng)的總量估算各職能工作活動(dòng)的總量確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷確定各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類別人員的需求量確定各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類別人員的需求量(1)管理人員判斷法管理人員判斷法 （2）德爾菲法）德爾菲法 人力資源需求預(yù)測的方法人力資源需求預(yù)測的方法（1 1）管理人員判斷法）管理人員判斷法 管理人員判斷法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)管理人員判斷法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對公司職工有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對公司職工需

16、求加以預(yù)測。需求加以預(yù)測。 這種方法既可以單獨(dú)使用，也可以與其他方法結(jié)合這種方法既可以單獨(dú)使用，也可以與其他方法結(jié)合使用。當(dāng)單獨(dú)使用時(shí)，在環(huán)境變動(dòng)不大和組織規(guī)模使用。當(dāng)單獨(dú)使用時(shí)，在環(huán)境變動(dòng)不大和組織規(guī)模較小或缺乏足夠信息的情況下，可以取得良好的效較小或缺乏足夠信息的情況下，可以取得良好的效果。當(dāng)于其他方法結(jié)合使用時(shí)，常常是利用管理人果。當(dāng)于其他方法結(jié)合使用時(shí)，常常是利用管理人員的判斷對定量方法的預(yù)測結(jié)果進(jìn)行必要的修正。員的判斷對定量方法的預(yù)測結(jié)果進(jìn)行必要的修正。 先推斷企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求，然后就產(chǎn)品或服務(wù)先推斷企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求，然后就產(chǎn)品或服務(wù)的特性、所需技術(shù)、行政支援等，將需求轉(zhuǎn)化為

17、工的特性、所需技術(shù)、行政支援等，將需求轉(zhuǎn)化為工作量預(yù)算，再按數(shù)量比率轉(zhuǎn)為人力需求。作量預(yù)算，再按數(shù)量比率轉(zhuǎn)為人力需求。（2）德爾菲法）德爾菲法 美國蘭德公司在美國蘭德公司在40年代末提出。年代末提出。 方法：邀請專家（一線經(jīng)理、高層經(jīng)理、方法：邀請專家（一線經(jīng)理、高層經(jīng)理、外部人員等）并宣布問題外部人員等）并宣布問題 專家各自獨(dú)立提出自己的意見專家各自獨(dú)立提出自己的意見 收集、匯總專家意見收集、匯總專家意見 將匯總結(jié)果返回給專家，進(jìn)行再次分析將匯總結(jié)果返回給專家，進(jìn)行再次分析 重復(fù)上述步驟重復(fù)上述步驟3-5次，專家意見將趨于一致次，專家意見將趨于一致v1.確定預(yù)測目標(biāo)，以問卷形式列出一系列有關(guān)

18、人力資源預(yù)確定預(yù)測目標(biāo)，以問卷形式列出一系列有關(guān)人力資源預(yù)測的具體問題；測的具體問題；v2.廣泛選擇深入了解人力資源問題的專家（企業(yè)內(nèi)外均廣泛選擇深入了解人力資源問題的專家（企業(yè)內(nèi)外均可）可） ，并取得他們的合作；，并取得他們的合作；v3.向?qū)＜覀儼l(fā)出問卷，請他們獨(dú)立思考并書面回答；向?qū)＜覀儼l(fā)出問卷，請他們獨(dú)立思考并書面回答；v4.將專家們的意見進(jìn)行歸納，并將綜合結(jié)果反饋給他們；將專家們的意見進(jìn)行歸納，并將綜合結(jié)果反饋給他們；v5.請專家們根據(jù)歸納的結(jié)果重新思考，允許他們修改自己請專家們根據(jù)歸納的結(jié)果重新思考，允許他們修改自己的預(yù)測并說明原因；的預(yù)測并說明原因；v6.重復(fù)進(jìn)行第重復(fù)進(jìn)行第4和第

19、和第5步，直到專家們的意見趨于一致；步，直到專家們的意見趨于一致；v7.用文字、圖表等形式將專家們的預(yù)測結(jié)果予以發(fā)布。用文字、圖表等形式將專家們的預(yù)測結(jié)果予以發(fā)布。德爾菲法的操作步驟德爾菲法的操作步驟德爾菲法調(diào)查表舉例德爾菲法調(diào)查表舉例預(yù)測項(xiàng)目：公司預(yù)測項(xiàng)目：公司A類職位與類職位與B類職位的合理比例類職位的合理比例上次（第次）的調(diào)查結(jié)果為：上次（第次）的調(diào)查結(jié)果為：11 原因：原因：11.5 原因：原因：12 原因：原因：14 原因：原因：上次調(diào)查的中間值為上次調(diào)查的中間值為11.5，四分位點(diǎn)是，四分位點(diǎn)是11和和 12，極端值是，極端值是14您的新預(yù)測為：您的新預(yù)測為：理由是：理由是： 注意

20、事項(xiàng)注意事項(xiàng)問題應(yīng)清楚明確，不要含糊其詞，能夠量化的地方盡量問題應(yīng)清楚明確，不要含糊其詞，能夠量化的地方盡量 量化；量化；問題應(yīng)當(dāng)簡單精煉，與預(yù)測無關(guān)的問題可以不要問；問題應(yīng)當(dāng)簡單精煉，與預(yù)測無關(guān)的問題可以不要問；選擇的專家應(yīng)該是精通這一領(lǐng)域的專業(yè)人員；選擇的專家應(yīng)該是精通這一領(lǐng)域的專業(yè)人員；要給專家提供豐富翔實(shí)的資料，幫助其做出正確的判斷；要給專家提供豐富翔實(shí)的資料，幫助其做出正確的判斷；對專家的預(yù)測結(jié)果不要求精確，但要他們說明對結(jié)果的對專家的預(yù)測結(jié)果不要求精確，但要他們說明對結(jié)果的 肯定程度；肯定程度；認(rèn)真做好歸納分析工作，去粗存精，使結(jié)果盡量精確。認(rèn)真做好歸納分析工作，去粗存精，使結(jié)果盡

21、量精確。 人員比例法人員比例法生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位/人員比率法人員比率法 w N = q (1+R) N 人力資源需求量人力資源需求量 w 計(jì)劃內(nèi)任務(wù)總量計(jì)劃內(nèi)任務(wù)總量 q 目前的勞動(dòng)生產(chǎn)率目前的勞動(dòng)生產(chǎn)率 R 計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù) R = R1 + R2 - R3 R1 由于企業(yè)技術(shù)進(jìn)步而引起的生產(chǎn)率提高系數(shù)由于企業(yè)技術(shù)進(jìn)步而引起的生產(chǎn)率提高系數(shù) R2 由于經(jīng)驗(yàn)積累而引起的生產(chǎn)率提高系數(shù)由于經(jīng)驗(yàn)積累而引起的生產(chǎn)率提高系數(shù) R3 由于年齡增大及某些社會因素而引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)由于年齡增大及某些社會因素而引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)例題例題1某高校某高校2007年在校生有年在校生有

22、15000人，師生比人，師生比為為1：20，在，在2008年計(jì)劃增加招生年計(jì)劃增加招生1800名，由于名，由于工作條件的改善，預(yù)計(jì)工作效率會增加工作條件的改善，預(yù)計(jì)工作效率會增加5，根據(jù)，根據(jù)需求預(yù)測的比率分析法該校需求預(yù)測的比率分析法該校2008年需要的教師數(shù)年需要的教師數(shù)應(yīng)為多少人應(yīng)為多少人?例題例題1某洗衣機(jī)生產(chǎn)公司在某洗衣機(jī)生產(chǎn)公司在2007年的年產(chǎn)量為年的年產(chǎn)量為10000臺，基層生產(chǎn)員工為臺，基層生產(chǎn)員工為200人，在人，在2008年計(jì)劃年計(jì)劃增產(chǎn)增產(chǎn)5000臺，估計(jì)生產(chǎn)率的增長率為臺，估計(jì)生產(chǎn)率的增長率為0.2，假設(shè)基，假設(shè)基層員工不流失，那么層員工不流失，那么2008年該公司至

23、少年該公司至少 應(yīng)招聘多應(yīng)招聘多少名基層生產(chǎn)人員？少名基層生產(chǎn)人員？ 例題例題2 某工廠新設(shè)一車間，其中有四類工作?，F(xiàn)擬預(yù)測未來三年某工廠新設(shè)一車間，其中有四類工作。現(xiàn)擬預(yù)測未來三年操作所需的最低人力數(shù)。操作所需的最低人力數(shù)。1.根據(jù)現(xiàn)有資料得知這四類工作根據(jù)現(xiàn)有資料得知這四類工作 分別所需的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時(shí)間為：分別所需的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時(shí)間為： 0.5, 2.0, 1.5, 1.0 小時(shí)小時(shí)/件。件。2.估計(jì)未來三年每一類工作的工估計(jì)未來三年每一類工作的工 作量，即產(chǎn)量，如右圖作量，即產(chǎn)量，如右圖 時(shí)間時(shí)間工作工作第一年第一年第二年第二年第三年第三年工作工作112 00012 00012 00012 0

24、0010 00010 000工作工作295 00095 000100 000100 000 120 000120 000工作工作329 00029 000 34 00034 00038 00038 000工作工作48 0008 000 6 0006 000 5 0005 0003. 折算為所需工作時(shí)數(shù)折算為所需工作時(shí)數(shù)（如右表）。（如右表）。4.根據(jù)實(shí)際的每人每年根據(jù)實(shí)際的每人每年可工作時(shí)數(shù)，折算所需可工作時(shí)數(shù)，折算所需人力。假設(shè)每人每年工人力。假設(shè)每人每年工作時(shí)數(shù)為作時(shí)數(shù)為1800小時(shí)，從小時(shí)，從右表中的數(shù)據(jù)可知，未右表中的數(shù)據(jù)可知，未來三年所需的人力數(shù)為：來三年所需的人力數(shù)為：138, 1

25、47, 171 人。人。 時(shí)間時(shí)間工作工作第一年第一年第二年第二年第三年第三年工作工作1 6 000 6 000 6 000 6 000 5 000 5 000工作工作2190 000190 000200 000200 000 240 000240 000工作工作3 43 500 43 500 51 00051 000 57 000 57 000工作工作4 8 000 8 000 6 0006 000 5 0005 000總計(jì)總計(jì)247 500 247 500 263 000263 000 307 000307 000 例題例題3 已知某企業(yè)過去已知某企業(yè)過去12年的人力資源數(shù)量如下表所示。預(yù)

26、年的人力資源數(shù)量如下表所示。預(yù)測未來第三年的人力資源需求量為多少？測未來第三年的人力資源需求量為多少？ 某企業(yè)過去某企業(yè)過去12年的人力資源數(shù)量年的人力資源數(shù)量年度年度123456789101112人數(shù)人數(shù)510480490540570600640720770820840930由散點(diǎn)圖可知，應(yīng)建立由散點(diǎn)圖可知，應(yīng)建立直線趨勢方程直線趨勢方程： Y = a + bXY = a + bX 式中式中 YY人數(shù)人數(shù) XX年度年度用最小二乘法，得出用最小二乘法，得出a = 390.7a = 390.7，b = 41.3b = 41.3 Y = a + bX Y = a + bX = 390.7 + 41

27、.3= 390.7 + 41.31515 = 1010= 1010（人）（人） 回歸分析法是根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測?；貧w分析法是根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。基本思路是：確定與企業(yè)中的人力資源數(shù)量和構(gòu)成高度相關(guān)的基本思路是：確定與企業(yè)中的人力資源數(shù)量和構(gòu)成高度相關(guān)的 因素，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出方程系數(shù)，因素，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出方程系數(shù)， 確立回歸方程；從而只要得到了相關(guān)因素的數(shù)值，就可以對人確立回歸方程；從而只要得到了相關(guān)因素的數(shù)值，就可以對人 力資源的需求量做出預(yù)測。力資源的需求量做出預(yù)測。 回歸模型：一元線性回歸、多元

28、線性回歸、非線性回歸回歸模型：一元線性回歸、多元線性回歸、非線性回歸某醫(yī)院病床數(shù)和所需護(hù)士數(shù)的歷史紀(jì)錄某醫(yī)院病床數(shù)和所需護(hù)士數(shù)的歷史紀(jì)錄 例題例題4已知某醫(yī)院病床數(shù)和所需護(hù)士數(shù)的歷史紀(jì)錄如下表已知某醫(yī)院病床數(shù)和所需護(hù)士數(shù)的歷史紀(jì)錄如下表 所示。根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展計(jì)劃，要將床位數(shù)增至所示。根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展計(jì)劃，要將床位數(shù)增至700個(gè)，則個(gè)，則 那時(shí)將需要多少名護(hù)士？那時(shí)將需要多少名護(hù)士？ 床位數(shù)床位數(shù)200300400500600650護(hù)士人數(shù)護(hù)士人數(shù)250270450490640670由散點(diǎn)圖可知，應(yīng)建立由散點(diǎn)圖可知，應(yīng)建立直線趨勢方程直線趨勢方程： Y = a + bX 式中式中 Y護(hù)士數(shù)護(hù)士數(shù)

29、X床位數(shù)床位數(shù)用最小二乘法，得出用最小二乘法，得出a = 20a = 20，b = 1b = 1 Y = a + bX Y = a + bX = 20 + 700= 20 + 700 = 720= 720（人）（人） 一、企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測一、企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測 影響因素：影響因素： 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢；宏觀經(jīng)濟(jì)形勢； 人口狀況；人口狀況； 勞動(dòng)力市場狀況；勞動(dòng)力市場狀況； 政府的政策法規(guī)等。政府的政策法規(guī)等。勞動(dòng)力市場狀況包括：勞動(dòng)力市場狀況包括： （1）勞動(dòng)力供應(yīng)的數(shù)量；）勞動(dòng)力供應(yīng)的數(shù)量； （2）勞動(dòng)力供應(yīng)的質(zhì)量）勞動(dòng)力供應(yīng)的質(zhì)量 ； （3）勞動(dòng)力的職業(yè)選擇；）勞動(dòng)力的職業(yè)選擇；

30、（4）當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀及前景；）當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀及前景； （5）雇主提供的工作崗位數(shù)量與層次；）雇主提供的工作崗位數(shù)量與層次； （6）雇主提供的工作地點(diǎn)、工資和福利。）雇主提供的工作地點(diǎn)、工資和福利。二、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給分析二、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給分析v 現(xiàn)有人力資源的分析現(xiàn)有人力資源的分析v 人員流動(dòng)的分析人員流動(dòng)的分析v 人員質(zhì)量的分析人員質(zhì)量的分析外部招聘外部招聘 退休退休+辭退辭退 提升受阻提升受阻 提升上來提升上來 年份年份現(xiàn)有人員現(xiàn)有人員 A F G B 可提升人員可提升人員三、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法三、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法管理人員晉升計(jì)劃是預(yù)測企業(yè)內(nèi)部管理人

31、員供給的一種簡單而管理人員晉升計(jì)劃是預(yù)測企業(yè)內(nèi)部管理人員供給的一種簡單而有效的方法。有效的方法。 制定該計(jì)劃的步驟如下：制定該計(jì)劃的步驟如下：1.確定管理人員晉升計(jì)劃包括的管理崗位；確定管理人員晉升計(jì)劃包括的管理崗位；2.確定各個(gè)崗位上的可能接替人選；確定各個(gè)崗位上的可能接替人選；3.評價(jià)各位接替人員的當(dāng)前績效和提升潛力；根據(jù)評價(jià)結(jié)果，評價(jià)各位接替人員的當(dāng)前績效和提升潛力；根據(jù)評價(jià)結(jié)果，績效可劃分為績效可劃分為優(yōu)秀，令人滿意，有待改進(jìn)優(yōu)秀，令人滿意，有待改進(jìn)三個(gè)級別，三個(gè)級別，提升潛力和劃分為提升潛力和劃分為可以提升，需要培訓(xùn)，有問題可以提升，需要培訓(xùn)，有問題三個(gè)級別。三個(gè)級別。4.確定職業(yè)發(fā)

32、展需要，并將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。確定職業(yè)發(fā)展需要，并將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。管理人員配置圖管理人員配置圖（3）馬爾可夫分析法）馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法是一種統(tǒng)計(jì)方法，其基本思想是：找出過去人馬爾可夫分析法是一種統(tǒng)計(jì)方法，其基本思想是：找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動(dòng)趨勢?？梢酝ㄟ^歷事變動(dòng)的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動(dòng)趨勢?？梢酝ㄟ^歷年數(shù)據(jù)來推算每一種工作中人員變動(dòng)的概率，就可以推測出未年數(shù)據(jù)來推算每一種工作中人員變動(dòng)的概率，就可以推測出未來的人員變動(dòng)（供給量）情況。來的人員變動(dòng)（供給量）情況。將計(jì)劃初期每一種工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員變動(dòng)率將計(jì)劃初期每

33、一種工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員變動(dòng)率相乘，然后相加，即得到組織內(nèi)部未來勞動(dòng)力的凈供給量。相乘，然后相加，即得到組織內(nèi)部未來勞動(dòng)力的凈供給量。以一個(gè)會計(jì)公司人事變動(dòng)作為例子。以一個(gè)會計(jì)公司人事變動(dòng)作為例子。職位層次職位層次人員調(diào)動(dòng)的概率人員調(diào)動(dòng)的概率GJSY離職離職高層領(lǐng)導(dǎo)人（高層領(lǐng)導(dǎo)人（G）0.800.20基層領(lǐng)導(dǎo)人（基層領(lǐng)導(dǎo)人（J）0.100.700.20高級會計(jì)師（高級會計(jì)師（S）0.050.800.050.10會計(jì)員（會計(jì)員（Y）0.150.650.20職位層次職位層次初期人初期人員數(shù)量員數(shù)量GJSY離職離職高層領(lǐng)導(dǎo)人（高層領(lǐng)導(dǎo)人（G）40 328基層領(lǐng)導(dǎo)人（基層領(lǐng)導(dǎo)人（J）80

34、8 5616高級會計(jì)師（高級會計(jì)師（S）120 696612會計(jì)員（會計(jì)員（Y）1602410432預(yù)計(jì)的人數(shù)供給量預(yù)計(jì)的人數(shù)供給量 40 6212011068 下表為下表為S S公司業(yè)務(wù)部各種人員現(xiàn)有人數(shù)和每年的平均變動(dòng)概公司業(yè)務(wù)部各種人員現(xiàn)有人數(shù)和每年的平均變動(dòng)概 率，通過馬爾可夫分析，可以得出第二年率，通過馬爾可夫分析，可以得出第二年“科長科長”一職減少一職減少的的 人數(shù)和離職的員工總數(shù)分別為（人數(shù)和離職的員工總數(shù)分別為（ ）。）。 A A、1111；12 B12 B、1 1；17 C17 C、0 0；17 D17 D、1 1；1212職務(wù)職務(wù)現(xiàn)有人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)人員變動(dòng)概率人員變動(dòng)概率經(jīng)理

35、經(jīng)理科長科長業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員離職離職經(jīng)理經(jīng)理10100.80.80 00 00.20.2科長科長20200.10.10.80.80.050.050.050.05業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員60600 00.050.050.80.80.150.15總?cè)藬?shù)總?cè)藬?shù)9090（4）檔案資料分析法（技能清單）檔案資料分析法（技能清單）v檔案中通常包括了員工的年齡、性別、工作經(jīng)歷、受教育經(jīng)歷、技能等方面的資料，更完整的檔案還包括員工參加過的培訓(xùn)課程、本人的職業(yè)興趣、業(yè)績評估記錄（包括對員工各方面成績的評價(jià)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的評估）、發(fā)明創(chuàng)造以及發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或?qū)＠闆r等信息資料。v這些信息可用于確定晉升人選、制定管理人員接續(xù)計(jì)劃、對

36、特殊項(xiàng)目的工作分配、工作調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)人員的選擇和培訓(xùn)需求的確定、制定工資獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、制定職業(yè)生涯規(guī)劃和進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析等。項(xiàng)目2001年2002年管理人員技術(shù)人員生產(chǎn)人員管理人員技術(shù)人員生產(chǎn)人員人員需求年初人數(shù)30804003384412年內(nèi)增減數(shù)3412年底人數(shù)3384412人員內(nèi)部供給年初人數(shù)3080400晉升離崗數(shù)-2-5-6晉升補(bǔ)缺數(shù)15310解雇人數(shù)-1-1-2辭職人數(shù)-2-3-18退休人數(shù)-2-4-3年底供給數(shù)3870381年底缺口或剩余數(shù)5-14-31v人力資源供大于求人力資源供大于求v人力資源供小于求人力資源供小于求v人力資源總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡人力資源總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡 某高新

37、技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對不同產(chǎn)品某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤隊(duì)，各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。后勤部門（行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有目前，公司共有138人，其中三個(gè)事業(yè)部人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶資源還不人。由于成立時(shí)間不到三年，

38、客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大。因此，在工作任務(wù)繁重夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大。因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要，但在工作任務(wù)相對較少的時(shí)期，經(jīng)理們應(yīng)項(xiàng)目的工作需要，但在工作任務(wù)相對較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。又會抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。總經(jīng)理事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三行政部人力資源部銷售團(tuán)隊(duì)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)銷售

39、團(tuán)隊(duì)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)部（一）供大于求時(shí)的平衡方法（一）供大于求時(shí)的平衡方法 1、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，開拓新的增長點(diǎn)；、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，開拓新的增長點(diǎn)； 2、永久性裁員、辭退員工；、永久性裁員、辭退員工； 3、鼓勵(lì)提前退休、鼓勵(lì)提前退休 ； 4、凍結(jié)招聘；、凍結(jié)招聘； 5、減少工作時(shí)間，工作分享，降低工資；、減少工作時(shí)間，工作分享，降低工資； 6、對富余員工進(jìn)行培訓(xùn)。、對富余員工進(jìn)行培訓(xùn)。（二）供不應(yīng)求的平衡方法（二）供不應(yīng)求的平衡方法 1、通過內(nèi)部流動(dòng)，將相對富余人員調(diào)至、通過內(nèi)部流動(dòng)，將相對富余人員調(diào)至 空缺崗位；空缺崗位； 2、提升效率（改進(jìn)技術(shù)、加薪、培訓(xùn)）；

40、、提升效率（改進(jìn)技術(shù)、加薪、培訓(xùn)）； 3、延長工作時(shí)間或增加工作量，相應(yīng)加薪；、延長工作時(shí)間或增加工作量，相應(yīng)加薪； 4、外部雇傭（長期或臨時(shí)），返聘；、外部雇傭（長期或臨時(shí)），返聘； 5、業(yè)務(wù)外包、業(yè)務(wù)外包 ； 6、降低離職率、減少員工流失。、降低離職率、減少員工流失。（三）總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡（三）總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡 1、重新配置，通過內(nèi)部晉升和調(diào)任，滿足空缺、重新配置，通過內(nèi)部晉升和調(diào)任，滿足空缺 職位要求；職位要求； 2、對于供過于求的普通人力資源，有針對性地、對于供過于求的普通人力資源，有針對性地 進(jìn)行培訓(xùn)，使其能從事空缺職位的工作；進(jìn)行培訓(xùn)，使其能從事空缺職位的工作； 3、人員置

41、換，釋放不需要的人員，補(bǔ)充需要的、人員置換，釋放不需要的人員，補(bǔ)充需要的 人員，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。人員，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。 某大型企業(yè)職能部門的員工年齡結(jié)構(gòu)如下表如示。請分析相關(guān)數(shù)據(jù)并回某大型企業(yè)職能部門的員工年齡結(jié)構(gòu)如下表如示。請分析相關(guān)數(shù)據(jù)并回答下列問題。答下列問題。1、該公司職能部門員工的年齡具有什么特點(diǎn)？、該公司職能部門員工的年齡具有什么特點(diǎn)？2、從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問題？、從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問題？3、請為該公司改善員工年齡結(jié)構(gòu)提出建議。、請為該公司改善員工年齡結(jié)構(gòu)提出建議。項(xiàng)目項(xiàng)目人數(shù)（人）人數(shù)（人）職能部室門職能部室門年齡結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)25歲以下歲以下352630歲歲853135歲歲2533640歲歲3254145歲歲954649歲歲4550歲以上歲以上131. 人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃 在規(guī)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟以及在規(guī)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟以及總預(yù)算的安排。總預(yù)算的安排。2. 人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃人力資源業(yè)務(wù)計(jì)