領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)論文-淺談領(lǐng)導(dǎo)的用權(quán)藝術(shù)

1、淺析領(lǐng)導(dǎo)者的用權(quán)藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)論丈班級：14級公共事業(yè)管理學(xué)號：140364026姓名：朱云霞淺析領(lǐng)導(dǎo)者的用權(quán)藝術(shù)恩格斯在論權(quán)威一書中指出，所謂權(quán)威，是指一部分人的意 志強加給另一部分人，它是以服從為前提的。作為一個企業(yè)的管理者, 其真正的目標應(yīng)當是追求卓越，獲得超越權(quán)力基礎(chǔ)的權(quán)威，成為一名 真正的領(lǐng)導(dǎo)者。本文通過研究在企業(yè)組織中，管理者如何利用企業(yè)賦 予的職權(quán)融入企業(yè)組織環(huán)境中，通過運用科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)方法和高超的領(lǐng) 導(dǎo)藝術(shù)，成為企業(yè)組織中高效卓越的正式領(lǐng)導(dǎo)者,實現(xiàn)管理者的成長。組織中的管理者并不總是從基層一步步走到管理崗位，成為一名 對環(huán)境熟悉并令大多數(shù)人信服的領(lǐng)導(dǎo)者的，而總是會有通過企業(yè)

2、外部 的招聘進入企業(yè)的管理者。有時初來乍到的領(lǐng)導(dǎo)者會面對資歷很淺甚 至是新來的組織成員，但有時可能面對的卻是頗具資歷的下屬，更有 甚者會遭到組織成員或明或暗的工作上的不配合，被內(nèi)部員工惡意歸 類為“職場空降兵s如何實現(xiàn)在企業(yè)組織中從不受歡迎的“邊緣人” 到富有權(quán)威的正式領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)組織“當家人”這一角色的轉(zhuǎn)換？ 管理者通過運用現(xiàn)有職位所賦予的正式權(quán)力對下屬進行同化是必須 的過程，而此過程中管理者的用權(quán)藝術(shù)是始終貫穿的關(guān)鍵因素。管理 考需要學(xué)會用權(quán)而且還要善于用權(quán)，發(fā)揮用權(quán)藝術(shù)，通過職權(quán)的科學(xué) 運用實現(xiàn)權(quán)威的建立，成為組織中的卓越高效的正式領(lǐng)導(dǎo)者。一、對職權(quán)與權(quán)威之間關(guān)系的分析和認識。1 職權(quán)不

3、是在企業(yè)組織中建立權(quán)威必不可少的條件，而且具有 職權(quán)的管理者并不一定具有權(quán)威，但是有職權(quán)的管理者會受到下屬禮 貌地對待，然而并不一定能夠贏得下屬發(fā)自內(nèi)心的尊重，但是職權(quán)卻 是建立權(quán)威的一個有利條件。我們稱具有權(quán)威且擁有職權(quán)的管理者為 正式領(lǐng)導(dǎo)者，而非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者在具有權(quán)威的情況下，卻并不一定 可以通過他們的權(quán)威獲得職權(quán)。是否具有組織所賦予的正式職權(quán)是正 式領(lǐng)導(dǎo)與非正式領(lǐng)導(dǎo)的重要區(qū)別。以企業(yè)組織目標為導(dǎo)向的管理者獲 得權(quán)威后可更高效地為組織服務(wù)。2職權(quán)具有強制性和不可抗拒性。正如企業(yè)組織中時時都在發(fā) 生的情景一樣：正確運用職權(quán)對于實現(xiàn)組織的目標意義重大。對于剛 進入企業(yè)組織的新管理者來說，則可

4、以通過職權(quán)使下屬知道什么是被 允許的，什么是被禁止的。通過組織制定、懲罰制止、利益引導(dǎo)來強 化組織鼓勵的行為，從而實現(xiàn)權(quán)威的建立，但是這一方法使用的前提 是管理者進入企業(yè)后必須經(jīng)過一段時間通過對所在組織的下屬觀察 后，發(fā)現(xiàn)其不符合組織要求的行為有針對地制定相關(guān)獎懲制度之后采 取的措施。二、利用職權(quán)，建立權(quán)威。1 運用職權(quán)，與下屬建立共同愿望，對待下屬，先嚴后寬。管理 者進入組織之初，要以身作則，必須堅持嚴格要求下屬。在現(xiàn)實情況 下，下屬對待上級態(tài)度的變化，更多是由上司對待他們的態(tài)度決定的, 上司對待他們的態(tài)度如果由嚴厲到寬松，下屬會記得上司的“好”， 管理會受到贊賞；反之，則很容易招致下屬的怨

5、恨和不配合，甚至上 司在一開始的寬厚態(tài)度會使下屬習(xí)以為常，對管理者更加不配合，這 是由人性決定的，而不是個別現(xiàn)象。因此，管理者在進入組織的初期 采取嚴厲的態(tài)度是很有必要的。2平衡組織關(guān)系，建立權(quán)威，成為高效的正式領(lǐng)導(dǎo)。在組織中, 下屬對待新上司看法不同是可以預(yù)見的，但態(tài)度卻可能是一致的。思 想雖然可以影響行動，但是環(huán)境對下屬的影響才是決定性。下屬之間 的非正式組織使得下屬必須要考慮自己對上司所采取的態(tài)度會帶來 怎樣的后果，面對這種情況，為了平衡組織間的關(guān)系，而不是讓下屬 的矛頭直指自己而影響組織的高效運轉(zhuǎn)，管理者應(yīng)當從較強和較弱的 兩端入手。對待強硬派管理者應(yīng)當采取“先禮后兵”，通過一段工作

6、過程，若管理者遭到的敵對態(tài)度不減，最佳的措施是果斷用權(quán)，對強 硬派嚴懲不貸，對待弱者則應(yīng)當是以公開的鼓勵為主，處于中間的“墻 頭草”則會最終站在管理者的一邊，最終實現(xiàn)組織關(guān)系的相對平衡, 使管理者成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者。三、發(fā)揮用權(quán)藝術(shù)，成為高效卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。1 積極授權(quán)，堅持臨時授權(quán)多于長期授權(quán)，以免導(dǎo)致下屬間組織 關(guān)系的不平衡及被授權(quán)下屬的濫用職權(quán)。臨時授權(quán)可以使下屬在這個 過程中增強自身對企業(yè)組織的責(zé)任感，發(fā)展能力，增強自信。同時已 融入企業(yè)組織成為高效領(lǐng)導(dǎo)者的管理者，在下達命令的時候，應(yīng)對下 屬抱有“釋疑”的態(tài)度，使下屬能夠發(fā)揮更多的積極性，使企業(yè)的組 織目標能夠更快更好地實現(xiàn)。那么如何開展

7、授權(quán)呢？授權(quán)之前要搞清楚兩個概念，即授權(quán)與分 權(quán)，這兩者是完全不一樣的，最大的區(qū)別在于責(zé)任，前者責(zé)任仍然在 授權(quán)者本人，而后者責(zé)任隨著分權(quán)的實施也從一方轉(zhuǎn)移到另一方了。 在具體實施過程中，授權(quán)有四大步驟，分別是：確定內(nèi)容、選擇人選、 檢查監(jiān)督、結(jié)果評估。確定內(nèi)容，包括思考哪些是可以授權(quán)的，哪些是不能授權(quán)的，還 有哪些是必須授權(quán)的，哪些是一定不能授權(quán)的；選擇人選，主要是讓合適的人去做合適的事；檢查監(jiān)督，包括跟蹤、輔導(dǎo)、糾偏、激勵等內(nèi)容；結(jié)果評估，則是關(guān)注于最后的結(jié)果，并從結(jié)果中去總結(jié)提高，不 能僅僅是完成了任務(wù)，而更重要的是在這個過程中學(xué)到了哪些東西, 推而廣之，積累經(jīng)驗。實施過程的第一個環(huán)節(jié)中

8、尤其要注意的是兩點，即一定要授權(quán)的 事情和一定不能授權(quán)的事情。簡單來說，我們都知道重復(fù)性的工作、 起草性的工作、資料收集與整理的工作、數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作、事務(wù)型的 工作都是要授權(quán)的。然而此外還有一些工作是一定要授權(quán)的，具體包 括兩點：一是自己原來擅長的工作，成為管理者以后，要記住最大的 變化是從理事到管人，所以在被提升以前所擅長的工作最好授權(quán)別人 來完成。第二點是專業(yè)性的工作，如法律方面的訴訟案件，則一定要 授權(quán)律師去完成，所謂專業(yè)的事由專業(yè)的人去完成，管理者千萬不要 自己插手，否則效果適得其反。一定不能授權(quán)的工作包括以下四點：首先是策略與機密事情，如 公司戰(zhàn)略與價格確定等事務(wù)。其次是危機事情，此

9、時管理者一定要親 自出面。另外是與人有關(guān)的事情，諸如下屬的培養(yǎng)，人際沖突等事情。 最后是上司讓你親自辦的事情也是不可以授權(quán)的，不管這種事情是多 么的細小也要親力親為。除了這些一定不能授權(quán)的事情以外，其它的 基本上都可以授權(quán)。在選擇人選方面，要克服一個最大的誤區(qū)就是認為自己下面無人 可用，我們的老祖宗說得很好：用人所短，天下無可用之人；用人所 長，天下無不用之人！要從求全責(zé)備的短板理論中走出來，轉(zhuǎn)而關(guān)注 他人的優(yōu)點，將合適的人放在合適的位置，如此，將能很好地解決無 人可授的問題。最后說一句，當無人可授時更應(yīng)該加大授權(quán)，因為這 才是讓下屬成長的最佳途徑！2為下屬做貢獻。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當在培養(yǎng)下屬、

10、發(fā)展下屬方面 有寬大的胸懷，可以讓追隨他的下屬在與他共事，為同一個組織目標 奮斗的過程中，得到成長并最終也成為領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者可以利用職權(quán)， 在實現(xiàn)組織目標的過程中，為下屬提供和創(chuàng)造各種鍛煉和提高的機會, 為追隨自己的優(yōu)秀下屬的成才提供可見的支持。比如：在組織進行的 重要會議上，可以為下屬爭取旁聽的機會，并在公共場合中告訴他， 他有這樣的資格等，這些看似簡單的活動卻是用權(quán)藝術(shù)的體現(xiàn)，可以 使下屬最終得到成長，使領(lǐng)導(dǎo)者贏得下屬發(fā)自內(nèi)心的尊重和感謝，使 下屬能力得到提高的同時更是組織得到了成長。卓越領(lǐng)導(dǎo)者的偉大之 處不僅在于其順利完成組織任務(wù)，還表現(xiàn)為給別人提供了機會，讓他 人發(fā)展壯大，而不是只把下屬當