領導科學與藝術論文-淺談領導的用權藝術

1、淺析領導者的用權藝術 領導科學與藝術論丈班級：14級公共事業(yè)管理學號：140364026姓名：朱云霞淺析領導者的用權藝術恩格斯在論權威一書中指出，所謂權威，是指一部分人的意 志強加給另一部分人，它是以服從為前提的。作為一個企業(yè)的管理者, 其真正的目標應當是追求卓越，獲得超越權力基礎的權威，成為一名 真正的領導者。本文通過研究在企業(yè)組織中，管理者如何利用企業(yè)賦 予的職權融入企業(yè)組織環(huán)境中，通過運用科學的領導方法和高超的領 導藝術，成為企業(yè)組織中高效卓越的正式領導者,實現(xiàn)管理者的成長。組織中的管理者并不總是從基層一步步走到管理崗位，成為一名 對環(huán)境熟悉并令大多數(shù)人信服的領導者的，而總是會有通過企業(yè)

2、外部 的招聘進入企業(yè)的管理者。有時初來乍到的領導者會面對資歷很淺甚 至是新來的組織成員，但有時可能面對的卻是頗具資歷的下屬，更有 甚者會遭到組織成員或明或暗的工作上的不配合，被內(nèi)部員工惡意歸 類為“職場空降兵s如何實現(xiàn)在企業(yè)組織中從不受歡迎的“邊緣人” 到富有權威的正式領導者的企業(yè)組織“當家人”這一角色的轉(zhuǎn)換？ 管理者通過運用現(xiàn)有職位所賦予的正式權力對下屬進行同化是必須 的過程，而此過程中管理者的用權藝術是始終貫穿的關鍵因素。管理 考需要學會用權而且還要善于用權，發(fā)揮用權藝術，通過職權的科學 運用實現(xiàn)權威的建立，成為組織中的卓越高效的正式領導者。一、對職權與權威之間關系的分析和認識。1 職權不

3、是在企業(yè)組織中建立權威必不可少的條件，而且具有 職權的管理者并不一定具有權威，但是有職權的管理者會受到下屬禮 貌地對待，然而并不一定能夠贏得下屬發(fā)自內(nèi)心的尊重，但是職權卻 是建立權威的一個有利條件。我們稱具有權威且擁有職權的管理者為 正式領導者，而非正式組織領導者在具有權威的情況下，卻并不一定 可以通過他們的權威獲得職權。是否具有組織所賦予的正式職權是正 式領導與非正式領導的重要區(qū)別。以企業(yè)組織目標為導向的管理者獲 得權威后可更高效地為組織服務。2職權具有強制性和不可抗拒性。正如企業(yè)組織中時時都在發(fā) 生的情景一樣：正確運用職權對于實現(xiàn)組織的目標意義重大。對于剛 進入企業(yè)組織的新管理者來說，則可

4、以通過職權使下屬知道什么是被 允許的，什么是被禁止的。通過組織制定、懲罰制止、利益引導來強 化組織鼓勵的行為，從而實現(xiàn)權威的建立，但是這一方法使用的前提 是管理者進入企業(yè)后必須經(jīng)過一段時間通過對所在組織的下屬觀察 后，發(fā)現(xiàn)其不符合組織要求的行為有針對地制定相關獎懲制度之后采 取的措施。二、利用職權，建立權威。1 運用職權，與下屬建立共同愿望，對待下屬，先嚴后寬。管理 者進入組織之初，要以身作則，必須堅持嚴格要求下屬。在現(xiàn)實情況 下，下屬對待上級態(tài)度的變化，更多是由上司對待他們的態(tài)度決定的, 上司對待他們的態(tài)度如果由嚴厲到寬松，下屬會記得上司的“好”， 管理會受到贊賞；反之，則很容易招致下屬的怨

5、恨和不配合，甚至上 司在一開始的寬厚態(tài)度會使下屬習以為常，對管理者更加不配合，這 是由人性決定的，而不是個別現(xiàn)象。因此，管理者在進入組織的初期 采取嚴厲的態(tài)度是很有必要的。2平衡組織關系，建立權威，成為高效的正式領導。在組織中, 下屬對待新上司看法不同是可以預見的，但態(tài)度卻可能是一致的。思 想雖然可以影響行動，但是環(huán)境對下屬的影響才是決定性。下屬之間 的非正式組織使得下屬必須要考慮自己對上司所采取的態(tài)度會帶來 怎樣的后果，面對這種情況，為了平衡組織間的關系，而不是讓下屬 的矛頭直指自己而影響組織的高效運轉(zhuǎn)，管理者應當從較強和較弱的 兩端入手。對待強硬派管理者應當采取“先禮后兵”，通過一段工作

6、過程，若管理者遭到的敵對態(tài)度不減，最佳的措施是果斷用權，對強 硬派嚴懲不貸，對待弱者則應當是以公開的鼓勵為主，處于中間的“墻 頭草”則會最終站在管理者的一邊，最終實現(xiàn)組織關系的相對平衡, 使管理者成為高效的領導者。三、發(fā)揮用權藝術，成為高效卓越的領導者。1 積極授權，堅持臨時授權多于長期授權，以免導致下屬間組織 關系的不平衡及被授權下屬的濫用職權。臨時授權可以使下屬在這個 過程中增強自身對企業(yè)組織的責任感，發(fā)展能力，增強自信。同時已 融入企業(yè)組織成為高效領導者的管理者，在下達命令的時候，應對下 屬抱有“釋疑”的態(tài)度，使下屬能夠發(fā)揮更多的積極性，使企業(yè)的組 織目標能夠更快更好地實現(xiàn)。那么如何開展

7、授權呢？授權之前要搞清楚兩個概念，即授權與分 權，這兩者是完全不一樣的，最大的區(qū)別在于責任，前者責任仍然在 授權者本人，而后者責任隨著分權的實施也從一方轉(zhuǎn)移到另一方了。 在具體實施過程中，授權有四大步驟，分別是：確定內(nèi)容、選擇人選、 檢查監(jiān)督、結果評估。確定內(nèi)容，包括思考哪些是可以授權的，哪些是不能授權的，還 有哪些是必須授權的，哪些是一定不能授權的；選擇人選，主要是讓合適的人去做合適的事；檢查監(jiān)督，包括跟蹤、輔導、糾偏、激勵等內(nèi)容；結果評估，則是關注于最后的結果，并從結果中去總結提高，不 能僅僅是完成了任務，而更重要的是在這個過程中學到了哪些東西, 推而廣之，積累經(jīng)驗。實施過程的第一個環(huán)節(jié)中

8、尤其要注意的是兩點，即一定要授權的 事情和一定不能授權的事情。簡單來說，我們都知道重復性的工作、 起草性的工作、資料收集與整理的工作、數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作、事務型的 工作都是要授權的。然而此外還有一些工作是一定要授權的，具體包 括兩點：一是自己原來擅長的工作，成為管理者以后，要記住最大的 變化是從理事到管人，所以在被提升以前所擅長的工作最好授權別人 來完成。第二點是專業(yè)性的工作，如法律方面的訴訟案件，則一定要 授權律師去完成，所謂專業(yè)的事由專業(yè)的人去完成，管理者千萬不要 自己插手，否則效果適得其反。一定不能授權的工作包括以下四點：首先是策略與機密事情，如 公司戰(zhàn)略與價格確定等事務。其次是危機事情，此

9、時管理者一定要親 自出面。另外是與人有關的事情，諸如下屬的培養(yǎng)，人際沖突等事情。 最后是上司讓你親自辦的事情也是不可以授權的，不管這種事情是多 么的細小也要親力親為。除了這些一定不能授權的事情以外，其它的 基本上都可以授權。在選擇人選方面，要克服一個最大的誤區(qū)就是認為自己下面無人 可用，我們的老祖宗說得很好：用人所短，天下無可用之人；用人所 長，天下無不用之人！要從求全責備的短板理論中走出來，轉(zhuǎn)而關注 他人的優(yōu)點，將合適的人放在合適的位置，如此，將能很好地解決無 人可授的問題。最后說一句，當無人可授時更應該加大授權，因為這 才是讓下屬成長的最佳途徑！2為下屬做貢獻。杰出的領導者應當在培養(yǎng)下屬、

10、發(fā)展下屬方面 有寬大的胸懷，可以讓追隨他的下屬在與他共事，為同一個組織目標 奮斗的過程中，得到成長并最終也成為領導者。領導者可以利用職權， 在實現(xiàn)組織目標的過程中，為下屬提供和創(chuàng)造各種鍛煉和提高的機會, 為追隨自己的優(yōu)秀下屬的成才提供可見的支持。比如：在組織進行的 重要會議上，可以為下屬爭取旁聽的機會，并在公共場合中告訴他， 他有這樣的資格等，這些看似簡單的活動卻是用權藝術的體現(xiàn)，可以 使下屬最終得到成長，使領導者贏得下屬發(fā)自內(nèi)心的尊重和感謝，使 下屬能力得到提高的同時更是組織得到了成長。卓越領導者的偉大之 處不僅在于其順利完成組織任務，還表現(xiàn)為給別人提供了機會，讓他 人發(fā)展壯大，而不是只把下屬當