職業(yè)經(jīng)理MBA實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)講義23

1、 第23講 中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 【本講重點(diǎn)】 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用  傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 所謂績效考核就是在一段時(shí)間內(nèi)對下屬的工作表現(xiàn)所做的評價(jià)。值得注意的是：許多職業(yè)經(jīng)理對于績效考核的理解停留在每年給下屬打分、評級的層面上，對于績效考核的基本點(diǎn)，特別是與傳統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差別不甚了解。下表是傳統(tǒng)人事管理的舊做法與現(xiàn)代績效考核的新做法的比較，你可以從中了解自己的做法是否符合現(xiàn)代績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。 表23-1 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 

2、;項(xiàng)目傳統(tǒng)考核績效考核目的 “要年終考核了”，一提要考核了，許多人很自然而然地聯(lián)想到：要發(fā)獎(jiǎng)金了，要調(diào)工資了，要調(diào)整位子了。這反映了傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎(jiǎng)懲、調(diào)薪和人事調(diào)整。 績效考核用于人事決策和績效改進(jìn)。而且，最為主要的目的是改進(jìn)員工的績效，其他人事決策，實(shí)質(zhì)上也是為了促進(jìn)員工改進(jìn)績效。否則，達(dá)不到這個(gè)目的，整個(gè)績效考核毫無意義。數(shù)次 一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進(jìn)行，不管中間發(fā)生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會(huì)等到年中或年終“蓋棺論定”，給一個(gè)說法。 一年多次，根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行，除公司規(guī)定的評估之外（年中、年度評估），根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績效改進(jìn)的需要，隨時(shí)進(jìn)行，不必將問題

3、積累到“法定評估日”才做評估。主導(dǎo)者公司高層，人事部門。傳統(tǒng)考核是由公司高層決策、人事部門監(jiān)督執(zhí)行，所以在人們的印象中，考核是人事部門的事情。職業(yè)經(jīng)理只是根據(jù)公司的統(tǒng)一安排，做本部門人員的評分工作。作為考核對象的下屬們，更是處于被動(dòng)、被考核地位。公司高層，人力資源部、職業(yè)經(jīng)理、員工?，F(xiàn)代績效考核強(qiáng)調(diào)全員參與，或者說，績效考核不僅是公司的事，人力資源部門的事，更重要的是職業(yè)經(jīng)理的事，是員工自己的事。下屬自己、職業(yè)經(jīng)理比人力資源部、公司高層更加注重績效的改善與提升。上下關(guān)系 我是上級，所以我是法官，我是裁判，你的工作表現(xiàn)好壞由我評判，我說了算，我高高在上點(diǎn)評你的優(yōu)缺點(diǎn)。 上司和下屬結(jié)成了一種績效伙

4、伴關(guān)系。上司離不開下屬，下屬需要上司。上司不僅對下屬工作表現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，關(guān)鍵在于，上司還對下屬績效的改進(jìn)和提高負(fù)有責(zé)任，下屬需要通過上司的評估和輔導(dǎo)不斷提升自己的績效?？冃Щ锇榈淖罱K目的是最大限度地提高下屬的績效，而不是給下屬評分。所以，上司是顧問，傾聽下屬的想法，提出具體建議，幫助下屬。   傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析 傳統(tǒng)人事考核的基本程序  績效循環(huán)績效考核的兩個(gè)核心是員工與職業(yè)經(jīng)理，他們之間形成的是績效伙伴的關(guān)系，績效考核過程表現(xiàn)為以下四個(gè)環(huán)節(jié)組成的循環(huán)：  圖23-1 績效循環(huán)圖 1.建立績效標(biāo)

5、準(zhǔn)建立績效標(biāo)準(zhǔn)是績效考核的第一步?？冃?biāo)準(zhǔn)，就是公司或上司為員工，或者上司和下屬共同建立的績效“標(biāo)桿”、“尺度”，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標(biāo)，才會(huì)有衡量、評估的標(biāo)準(zhǔn)。例如銷售額、利潤、成本指標(biāo)。許多企業(yè)都通過考核量表中的“考核要素”或“考核因素”將績效標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)出來。 2.評估有了績效標(biāo)準(zhǔn)后，職業(yè)經(jīng)理就要在日常工作中，主動(dòng)、有計(jì)劃地觀察下屬的行為，并將其中的一些關(guān)鍵性行為（正面的或負(fù)面的都可以）記錄下來，以便分析行為并提出解決的辦法，作為評估的事實(shí)依據(jù)。 【案例】6月25日，王東拜訪一個(gè)比較特別的客戶，這個(gè)客戶由于我們服務(wù)不好而發(fā)誓再也不買我公司的產(chǎn)品。這次王東拜

6、訪后，該公司答應(yīng)可以再試一試我們的產(chǎn)品。這說明王東的工作主動(dòng)性，可以作為一個(gè)典型案例讓其他人分享。8月12日，劉海東在與客戶簽訂協(xié)議時(shí)，未經(jīng)請示就在客戶的再三請求下，將預(yù)付款從30%降到20%，將最后一筆款的支付日期從當(dāng)日延長至1周。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題后，公司告訴安裝軟件的工程師不拿到支票不走，才沒有出事，但其中的問題把3個(gè)部門的5個(gè)人都牽扯進(jìn)去，加大了公司的管理成本和機(jī)會(huì)成本。這說明劉海東工作規(guī)范性有待改進(jìn)。 所謂評估就是對評估對象的行為或工作成果與績效標(biāo)準(zhǔn)之間的“差距”大小做出衡量和評價(jià)，或者說，是用績效標(biāo)準(zhǔn)對工作行為或工作成果的衡量。其衡量表如下所示：  3. 績

7、效面談在職業(yè)經(jīng)理對下屬評估之后，需要及時(shí)以面談的形式，將評估的依據(jù)、結(jié)果及期望反饋給下屬，實(shí)現(xiàn)與下屬的雙向溝通?？冃嬲勈且环N正式的溝通。在許多公司里，由于沒有績效面談這個(gè)環(huán)節(jié)，許多職業(yè)經(jīng)理為了防止某些下屬對將要公布或已經(jīng)公布的考核結(jié)果的不滿，常?；ㄔS多時(shí)間與下屬“談心”或者是“出去吃飯。”這不但造成許多不必要的工作量和誤解，關(guān)鍵是：所謂“談心”或“出去吃飯”并不能解決此類問題。 【績效面談與“談心”的不同】w “談心”是一種非正式溝通，績效面談是一種正式溝通。許多事情，如事實(shí)的陳述、評估、改進(jìn)計(jì)劃等等都不宜在非正式溝通中提出。w “談心”是一種情感交流，績效面談是一種理性交流。情感

8、交流以情動(dòng)人，但對于管理規(guī)范、管理跨度大的組織來說，做起來十分困難。w “談心”比較隨意，一般是在出現(xiàn)下屬情緒波動(dòng)或?qū)己瞬粷M而引起的工作懈怠之后，職業(yè)經(jīng)理才會(huì)安排。而績效面談是經(jīng)過上司和下屬雙方精心準(zhǔn)備才進(jìn)行的。w “談心”一般是“誰有問題找誰談”，績效面談是與每一位下屬面談。實(shí)質(zhì)上，績效面談與“談心”是完全不同的兩種方式，“談心”是傳統(tǒng)的人事考核的一種補(bǔ)充或“思想政治工作”的一種形式，而績效面談則是科學(xué)的績效考核的形式。對于許多過去習(xí)慣于通過“談心”方式解決下屬對考核不滿的職業(yè)經(jīng)理來說，要逐步實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。 4.績效輔導(dǎo)在績效面談之后，職業(yè)經(jīng)理要與下屬共同制定下屬的績效改進(jìn)計(jì)劃。

9、績效改進(jìn)計(jì)劃就是采取一系列的措施和行動(dòng)，來改進(jìn)下屬的績效。及時(shí)制定有效的、上下同意的績效改進(jìn)計(jì)劃，將績效考核和面談中發(fā)現(xiàn)的問題，達(dá)成共識，制定具體的辦法。績效改進(jìn)計(jì)劃是過去的人事考核中所沒有或欠缺的。由于沒有這一環(huán)節(jié)，過去是考核完就完了，考核就只能是對過去的一次“蓋棺定論”，與將來的關(guān)系，除了升遷、薪酬調(diào)整之外，其他關(guān)系都不大。通過績效改進(jìn)計(jì)劃，將過去與將來聯(lián)系了起來，對過去一年在績效方面的差距如何消除做出安排。這是科學(xué)的績效考核最具特色的方面之一。僅有績效改進(jìn)計(jì)劃是不夠的，職業(yè)經(jīng)理還要對下屬實(shí)施有效的績效輔導(dǎo)，幫助、輔助下屬提升績效。績效輔導(dǎo)又稱在職輔導(dǎo)或工作教導(dǎo)，通過在工作場合或工作當(dāng)中上

10、司對下屬的幫助、支持、建議和指導(dǎo)，促進(jìn)下屬提升工作績效準(zhǔn)備的過程。  在過去的人事考核中，沒有績效輔導(dǎo)這一環(huán)節(jié)，所以許多職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常進(jìn)入一些誤區(qū)。  【誤區(qū)1】認(rèn)為績效輔導(dǎo)與績效考核之間沒有什么關(guān)系。他們認(rèn)為績效考核就是給下屬評分、評級，“給個(gè)說法”，績效輔導(dǎo)與績效考核“離得太遠(yuǎn)”、“沒有關(guān)聯(lián)”。 【誤區(qū)2】自認(rèn)為績效輔導(dǎo)很容易，實(shí)際上自己也在做，“績效輔導(dǎo)，不就是幫助下屬改進(jìn)工作嗎？我可沒有少做?！?，有些人甚至認(rèn)為“我還做的不錯(cuò)，下屬挺感激的。”將自己在工作中的一些“指手劃腳”，或者一些“包辦代替”，或者一些“傳、幫、帶”視為輔導(dǎo)。實(shí)質(zhì)上，兩者是完全不

11、同的。   中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 提示在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責(zé)是打分；在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理主要職責(zé)是績效改進(jìn)。在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色是裁判或法官，對下屬一年的工作成果做出評判；在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色是教練和顧問，給下屬提供輔導(dǎo)和咨詢。 宣傳績效考核政策前面講過，績效考核是職業(yè)經(jīng)理可以直接動(dòng)用的激勵(lì)資源之一。績效考核關(guān)系到員工在晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等方面的激勵(lì)資源的分配，這使它顯得尤為重要，而事實(shí)上，在很多企業(yè)，員工往往不了解公司的績效考核制度。原因就在于職業(yè)經(jīng)理沒有發(fā)揮其應(yīng)有的角色和作用，向

12、員工宣傳和解釋公司在考核方面的規(guī)則，甚至職業(yè)經(jīng)理自身就對考核政策沒有充分的了解?，F(xiàn)代績效考核管理要求職業(yè)經(jīng)理要擔(dān)當(dāng)績效考核政策的宣傳者。 制定績效標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責(zé)就是根據(jù)下屬的表現(xiàn)進(jìn)行打分，沒有涉及到考核的其它過程。而現(xiàn)代績效考核則需要職業(yè)經(jīng)理參與考核的具體事宜，其中重要的一項(xiàng)就是為下屬制定考核標(biāo)準(zhǔn)。 績效輔導(dǎo)在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色之一是為下屬提供輔導(dǎo)和咨詢的教練和顧問，績效改進(jìn)是其重要的職責(zé)。這一角色作用也是使它異于傳統(tǒng)人事考核的最大特性。在傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的作用僅僅是打分，而績效輔導(dǎo)則是針對下屬的具體表現(xiàn)與績效標(biāo)準(zhǔn)的差距，制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助下屬獲得績效的提升。