向下管理高爾夫案例

1、 向下管理高爾夫案例主人翁：歐陽德-你蘇瑞征范姜明丘顯斌胡文欽簡良貴你：你是XYZ公司的主管，有5位部屬，你被提升擔(dān)任這項工作已經(jīng)一年多了！歐陽德是你的上司，他管轄六個和你一樣的單位。過去一年多來，你已體會到他是一位非常優(yōu)秀與友善的主管，因而很敬佩他。在他領(lǐng)導(dǎo)下，你領(lǐng)悟了成為主管人員的每一事項。他會視情況的需要，而對你采取民主、尊重、溝通協(xié)調(diào)的管理方式。他的判斷正確、公平且有彈性；同時，絕不疏忽公司的目標。最重要的，他知道如何處理人事及激勵員工。蘇瑞征：是公司創(chuàng)業(yè)期的第一批員工，年紀比你大且工作年限比你長，來公司也比你久。你剛上任的時候，他態(tài)度上顯得很冷淡；這不是因為你占了他的位置，而是他認為

2、自己各方面都非常優(yōu)秀，而喜歡到處指導(dǎo)別人。大致上來說，他是一位認真工作的人，只是固執(zhí)己見、不易溝通協(xié)調(diào)，有時也不太尊重你。長久以來，他對公司貢獻良多，所以如今仍能泰然自處。偶爾他會與人爭吵，大部分的原因是別人反對他的意見及做事風(fēng)格，但他仍然凡事我行我素。蘇瑞征已經(jīng)結(jié)婚了，兒女也都就學(xué)了，看來他好像有個穩(wěn)定的家庭生活。范姜明：是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五歲，在公司約一年多的時間，才華漸露。他的特征是思考敏捷、工作認真、積極上進。事實上，他的積極上進偶爾也會令你望而生畏。范姜明似乎很快就可獲得升遷。你上任的第一天，他就問你有關(guān)他未來的機會。他對每一個機會都很在意，而不厭其煩的問你：

3、他何時才能得到那個職位？如何才能得到？他對工作的憧憬與期望很理想化，自我意識很強、年紀輕，為人又不夠成熟。但是他的學(xué)習(xí)能力很強，不斷地自我進修。他忠誠度不夠，無法承受壓力。丘顯斌在你底下做事已將近半年多了！他今年三十出頭、已婚、有一個小孩。他常因做事匆忙而顯得草率且錯誤百出。他聰明的能舉一反三，但卻常犯相同的錯誤。他剛愎自用、拒絕認錯。當他犯錯時，他就推諉責(zé)任、怪罪他人或?qū)⑵溲陲棥Ｋ艺?，至今他所犯的錯還沒有情節(jié)重大者，但你仍然為他操心著。丘顯斌個性孤獨，你是他唯一想親近而有話可談的人，不過，如果你采信了他的話，他就會相當自豪。胡文欽：他白手起家，與你大約同一個時期進公司。他在部門內(nèi)頗受大家尊

4、敬，這是由于他的自主性與人格的關(guān)系。胡文欽以前在工作時利用晚間時間完成大學(xué)學(xué)業(yè)，他已結(jié)婚。他目前還在外邊進行自我教育，常常要求公出參加訓(xùn)練，而且不斷地幫助同事。胡文欽以前是學(xué)?；@球校隊成員，重視團隊精神，所以胡文欽很喜歡NBA，尤其在球季時你覺得他花費太多時間用于閑聊。如果他能更專心地從事工作，少花一些時間討論籃球及開玩笑，那么他的工作效率將大有改進。撇開這些無關(guān)緊要的問題不談，胡文欽的未來仍然是大有可為。簡良貴：是一位令人厭煩而講話單調(diào)的人，他除了適合他所做的工作外，乏善可陳。他最顯著的特性是沉著，他獨自緩慢但不休息地工作，此種特性雖然可靠，但并不聰穎，無法獨立作業(yè)。他喜歡依賴你來做些他真正

5、想做的事，因此，他需要就近地加以督導(dǎo)。簡良貴非常重視家庭生活、顧家、照顧小孩，只要老婆、小孩有活動一定積極去參與，因此他常常以這些原因向你請假。他曾經(jīng)采取過一些上進的行動，不過仍無明顯的提升。他似乎已承認他自己能力有限；同時，他滿足當今所謂的一切努力。教程向下管理高爾夫（續(xù)一）競賽規(guī)則 （Games rule）管理高爾夫®實戰(zhàn)訓(xùn)練系列（Mgolf）的核心課程，將帶領(lǐng)你進入十八個狀況的處理，這部份采取分組競賽的方式進行。你同小組其它成員須共同推舉一位團隊領(lǐng)導(dǎo)者（Team leader），以主持小組的討論活動。以累積桿數(shù)最少的小組為優(yōu)勝，優(yōu)勝者每一成員可獲得獎品一份。Ø每個狀況

6、共有三個步驟（案例），小組須從第一個步驟案例所提供的五個對策中，選擇最有效或最優(yōu)先的行動決策，作為揮桿依據(jù)。揮桿后，不得更改答案，如果不是最有效或最優(yōu)先的行動決策，就必須繼續(xù)下一個步驟案例。在第三個步驟案例揮桿后，此一狀況處理即告結(jié)束，仍未有效或優(yōu)先解決此一案例者，桿數(shù)再加一桿，以與三桿進洞者加以區(qū)別。拗桿：是指一個狀況內(nèi)的步驟案例，全部或多數(shù)組(由講師決定)，已完成了有效的揮桿，剩余的步驟案例采取拗桿，亦即賭注，由小組自行決定拗或不拗。如果不拗的話，則此狀況桿數(shù)維持不變，而拗則視各組揮桿情況而定，若有不拗者或有行動決策不同者，才計算桿數(shù)，贏者減去一桿，輸者再加一桿。再次強調(diào)競賽只是為了增進學(xué)

7、習(xí)氣氛的手段，而不是目的。因為同樣的桿數(shù)，未必是采取同樣的行為決策。參加的個人可記錄下自己所累積的桿數(shù)，用以下基準加以評價：累積桿數(shù)       評   等20桿以下      優(yōu)   異21-26桿       很   好27-32桿       尚   可33桿以上      需要改進一般而言，在每一個步驟案例里的五個行動決策，是依下列原則加以設(shè)計：至少有一個行動決策是絕對不可為的禁忌，又稱地雷，采用了

8、它將帶來頗為嚴重的后果。至少有二個行動決策是可為的，只是在效果程度或優(yōu)先級不同而已，而其中有一個是最佳的行動決策。對你而言，那些地雷的經(jīng)驗最好能謹記在心，畢竟在演習(xí)中所付出的代價是輕微的，而在真實的工作環(huán)境，它所帶來的影響才是嚴重的。所以，你在學(xué)習(xí)過程最好保持平常心，案例中的有效對策只是提供你參考，它不應(yīng)是唯一的，你有可能會發(fā)展出更為有效的對策。如果它與你過去的經(jīng)驗是相符合的，請勿過于沾沾自喜，而如果它與你過去的經(jīng)驗是相互違背的，請你也不必過于堅持?？傊?，它提供了你學(xué)習(xí)新方法的一種途徑。因為，在案例研究中所謂的正確與錯誤的斷定，只是對問題的假設(shè)加以推論出來的，當情況不同時，這種斷定也會隨著改變

9、。所以其真正的目的，在于：·引發(fā)學(xué)習(xí)的強烈動機·引導(dǎo)討論貼近實務(wù)的問題·鼓勵思考、推理及分析·促進集體自由討論的氣氛·協(xié)助將技巧透過演練加以實踐·印證知與行間的差異性·激發(fā)對潛在問題或后果的事先設(shè)想力·檢驗管理理論在實務(wù)上的可操作程度教程向下管理高爾夫1-1打小報告狀況：邱顯斌向你打小報告，并且說是為了你自己的利益而來告知的。他說，胡文欽常在背后向其他同事發(fā)表不利于你的一些意見，其指證鑿鑿。此時你應(yīng)該：行動方案：A。告訴邱顯斌，他不該道人長短。但私下一步你要觀察這件事。B。他告訴邱顯斌，他不該道人長短。但之后，你私

10、下詢問胡文欽有關(guān)這方面的情形。C。告訴邱顯斌你早已聞此事,但仍謝謝他的幫忙，同時私下你要觀察這件事。D。謝謝邱顯斌的幫忙，并向其它職員打聽，看看這件事是否真實。E。謝謝邱顯斌的幫忙，并私下向胡文欽這件事。教程向下管理高爾夫1-2調(diào)查真相狀況：如果你決定找胡文欽談?wù)劊圆槌鏊欠裼腥魏蜗牍裟愕氖聦?，最好的方法是：行動方案：A。以假設(shè)性的問題請教他，一旦他遭受別人在背后攻擊他，會如何處理B。以最近某件事為例，鼓勵他提出建議，傾聽他的意見，以作為判斷的依據(jù)。C。直率地詢問他，你所聽聞的事情（但不提邱顯斌），問他是否真的？D。為你最近受到別人在背后攻擊的困擾（但不指名道姓），請教他的意見。E。關(guān)心他

11、最近的工作情況,并詢問他對邱顯斌的評價？強烈反擊1-3狀況：由于你把胡文欽當作離間的人，所以在與他討論時，他表現(xiàn)得非常不耐煩，而采取一種攻擊性姿態(tài)，遺責(zé)你強加罪名于其身。你應(yīng)該：行動方案：A。把邱顯斌叫進來，讓他與胡文欽當面澄清B。為你的行為道歉，并結(jié)束討論C。不為胡文欽的情緒所動，糾正他與你談話時的態(tài)度。D。結(jié)束討論，但表示你不希望有類似離間的事情再發(fā)生E。詢問胡文欽，有關(guān)他最近與邱顯斌相處的情形。2-1 重大過失狀況：邱顯斌犯了一件很重要的錯誤，這件事可能要公司花費用數(shù)萬元才可彌補他的愚行。當他發(fā)現(xiàn)他的錯誤時，你應(yīng)該：行動方案：A：與他約談，以使他了解自己該負的責(zé)任B：與他約談，安慰他的心

12、情，并原諒他的過失。C：當你情緒冷靜之后，私下嚴厲警告他的過失。D：與他約談，以查明其造成錯誤的原因E：與他約談，分析他這項錯誤所造成不利的影響。2-2屢勸不聽狀況：邱顯斌犯錯誤，你百般的勸導(dǎo)總是無效。所以你決定約邱顯斌談?wù)?。你?yīng)該如何開始呢？行動方案：A：以自己過去的工作經(jīng)驗，與他分享在錯誤中學(xué)習(xí)的心得，再一次地鼓勵他。B：與邱顯斌攤牌，將問題說清楚，以令其知道問題的嚴重性。C：開始時，以范姜明將會怎樣處理類似問題為例，暗示邱顯斌該如何處理才是正確的。D：開頭先肯定他的努力，使他能放松心情，再將話題引入正題。E：開始時，展現(xiàn)他以前錯誤累累的記錄，令他無法辯解。2-3 對癥下約狀況：你與邱顯斌

13、約談的目的之一，是想知道有關(guān)他屢次犯錯誤的真正原因。但很不幸，你一無所獲。可是，你仍然須對他的總是有所解決。你應(yīng)該：行動方案：A 給邱顯斌一個嚴重的警告，并指出他的后果B讓邱顯斌知道，如果再屢次犯錯下去，他會因過失而減少升遷發(fā)展的機會。C 提供邱顯斌適當?shù)挠?xùn)練機會，學(xué)習(xí)一些防錯的技巧。D對邱顯斌實施一套管制工作績效的計劃E調(diào)整邱顯斌的工作，以避免再發(fā)生錯誤。3-1 輔導(dǎo)行動狀況：邱顯斌之所以屢犯的原因，經(jīng)由你實施工作績效管制后，你發(fā)現(xiàn)主要來自于在他著手工作前缺乏有效的規(guī)劃。你決定對他采取一些輔導(dǎo)行動。最好你是：行動方案：A 先讓他針對某項工作擬定計劃，之后你為他調(diào)

14、整及指正。B先為他安排參加有關(guān)工作計劃的訓(xùn)練課程C 先請他自行研修一些有關(guān)工作計劃的管理書籍或文章D先請他與其它對工作計劃能力較強的同事一起眾事某項工作，囑咐他多加觀摩別人的作法。E先為他說明某項工作在規(guī)劃時必須的考慮因素，并提供實際的示范，令他有步驟地跟著試作。3-2 知易行難狀況：邱顯斌在聆聽你給予有關(guān)工作計劃的說明時，呈現(xiàn) 十分有信心及躍躍欲試的模樣。但是，實際采取行動時，確有知易行難的窘境，所以，開始失去了耐心。此時，你會如何？行動方案：A肯定他的努力，并提醒他多些耐心B肯定他的努力并針對他的困難處，給予更詳細地示范，鼓勵他再多試試。C肯定他的努力，但順其自然，因為任何初學(xué)者

15、都會面臨“學(xué)習(xí)”的現(xiàn)象，他必須自行克服此問題D贊美他做得不錯的地方，以便他建立信心。E肯定他的努力，并嘗試減輕一些來自于你所給的壓力，（例如：允許他依自己想法去做，讓他休息一下）以令其適應(yīng)新狀況。3-3良好轉(zhuǎn)變狀況：在你有效的工作指導(dǎo)下，邱顯斌在工作計劃的能力上已有不錯的進展，也因此在工作的效率與態(tài)度上開始有良好的轉(zhuǎn)變。此時你會：A 利用最近職員會議的機會，具體地贊揚他的進步B 安排一項簡報，請他與其它同事分享改變前后的差異，并加以肯定他的努力。C 嘗試將重要的工作委由他加以計劃及執(zhí)行，以便其它部屬了解邱顯斌的新角色D 鼓勵他再努力些，并表示你瘵會在此工

16、作有具體成果時，加以公開表揚，以為激勵。E詢問他，期望得到那種激勵？你會設(shè)法令其滿足。4-1特別請求狀況：蘇瑞征最近向你請求，他希望在下兩個月中每星期二與每星期四，提早十五分鐘下班，以便去送他的獨生子參加高考補習(xí)班。而在你的職權(quán)下，你是有權(quán)視情況而準許的，些時，你應(yīng)該：行動方案：A準許他，不過須在其他職員沒有提出異議的情況下B婉轉(zhuǎn)地駁回他的請求C跟他商量。假使他能在準備提早下班的那天，也能提早十五分鐘上班，那你就可特別批準他。D原則同意，不過是要在比較很重要的課程情況下。F與他協(xié)議，只要他全力超越目前手邊某項工作目標后，你會特準他，以為激勵。4-2隨后跟進狀況：簡良貴已經(jīng)知道蘇瑞征提前十五分鐘

17、下班的異常舉動。他也向你提出 一個請求：希望你能把他的工作時間，從上午九點到下午五點，調(diào)至上午九點半到下午五點半。如此一來，他每天就可以載他妻子往返上下班。處理這個問題，最好的方法是：行動方案：A、駁回他，并向他說明工作時間的規(guī)定B、駁回他，但只要有類似共瑞征的例外狀況，你會加以考慮C、駁回他，同時終止對蘇瑞征特別請求D、建議他先另做安排，如果行不通，你會進一步與他研究其它可行的方法。E、駁回他，并說明他的需求與蘇瑞征的情況不同之處。4-3引起抗議狀況：當簡良貴提出這個請示時，你為顧及對蘇瑞征的信用而未及時的終止他的特殊請求，而在他享用完你所給予的特權(quán)后不久，在你為一個項目召開的職員會議中，引

18、發(fā)范姜明語帶不滿的為此事向你提出抗議，認為你不公平。此時，你會如何：行動方案：A承認你此次準許蘇瑞征特殊請求所造成的錯誤，為此向大家致歉。B說明為維持你的信用，同意蘇瑞征特殊請求的立場C認可他表達不同意見的態(tài)度，但告訴他，所陳述的看法與會議主題無關(guān)，你將于會后處理他的意見。D征詢大家的意見，求取一個共同認同的解決方案，以為處理以后類似事件的依據(jù)。說明只要是合情合更換請求，你都會以公平的原則加以處置。5-1請調(diào)部門狀況：胡文欽突然向你請求調(diào)部門，他覺得這樣對他來說，是一個很好的機會。你最好是：行動方案：A就讓他走吧！但是應(yīng)該在你確定他：是誠心誠意的，有資格擔(dān)任新職務(wù)，同時存在有很好的機會之后B嘗

19、試著改變他的主意，讓他接受你部門的機會，并分析離開你部門胡文欽所損失的機會。C強調(diào)他對部門的重要性，及另交付他一項重要的任務(wù)，請他完成后再考慮調(diào)部門之事。D強調(diào)他對部門的重要性，并說明你在短期內(nèi)為胡文欽的發(fā)展將采行的一些構(gòu)想，詢求他的看法。E批準他！因為像胡文欽這樣喜歡聊天的員工，對部門的績效也會有不利的影響。5-2工作低落狀況：胡文欽向你請調(diào)部門未獲準之后，他的工作情緒和工作效率都顯著地降低。此時，你最好是：行動方案：A不管他，等他再次主動提及請調(diào)部門的時候，再要求他改善工作情緒與產(chǎn)量。B與他商議調(diào)部門之事，但只有在他的工作態(tài)度轉(zhuǎn)好，效率也有改進時，你就允許他調(diào)換部門。C舊事重提，詢問他真正

20、要調(diào)部門的原因何在。D向胡文欽分析，他如此反彈是不智的舉動。E只詢問他何以工作一落千丈？而不提調(diào)部門之事。5-3上司詢問狀況：今天早上，你從頂頭上司歐陽德那兒，接到一通關(guān)于胡文欽的電話。他已觀察到胡文欽在工作態(tài)度上的變異，他要知道究竟發(fā)生什么事。你應(yīng)該：行動方案：A告訴他：事情已被控制了下來，同時，當你解決事情之后，你會稟告他B為你領(lǐng)導(dǎo)不力向他致歉，并請求他的指示C將事情發(fā)生的來龍去脈據(jù)實以告D詢問他的意見及建議他找胡文欽談?wù)凟告訴他，胡文欽的工作態(tài)度已正逐漸轉(zhuǎn)好中，請他放心6-1燙手山芋狀況：公司已交付給你一項新的政策：除在指定的吸煙地區(qū)（休息室）外，禁止任何人在辦公室區(qū)域內(nèi)抽煙。公司抽煙人

21、口眾多，你的部門也不例外：這項政策當然不受抽煙的職員歡迎（你也是煙槍），為此，你準備召開一次職員大會，宣布這項新政策。你應(yīng)該使用何種方式表達，才能為大家所樂意接受行動方案：A表示你樂于接受，因為你正巧苦于無法戒煙，并說服抽煙的職員們也接受它。B說明你了解抽煙職員們會不同意之處（因為你也是一位煙槍），但將遵守此一機關(guān)報頒發(fā)的政策。C以書面通知大家：那是公司覺得最好的辦法，表示你將配合執(zhí)行D說明你了解抽煙職員們會不同意的地方，將設(shè)法建議公司改變作法E表示你愿意接受，因為擁護公司政策是主管的基本職責(zé)6-2鉆營漏洞狀況：邱顯斌已暗地里在鉆新政策的漏洞，他常常把工作停下來，到休息室去抽煙，以致出現(xiàn)耽誤工

22、作進度的現(xiàn)象。你應(yīng)該：行動方案：A將他依法處理B加強對他工作上的關(guān)心，偶爾勸他少抽幾根煙為妙。C與他一起到休息室抽煙，閑聊中關(guān)心他的抽煙情形D登記邱顯斌工作崗位的次數(shù)，并規(guī)定他合理的頻率E不管他，因為公司的新制度沒有規(guī)定吸煙次數(shù)。6-3紀綱廢馳狀況：邱顯斌不僅常常停下工作到吸煙室抽煙。今天，你又目睹了他在辦公室里公然抽煙。此時，你會：行動方案：A私下制止他在辦公室抽煙的行為。B加重他的工作份量，以使他有所警惕。C當場制止他公然抽煙的行為。D找最近的會議場合，不指名道姓地要求大家遵守新規(guī)定E只要他不要再犯，偶爾一次不必管他。7-1贊美部屬狀況：胡文欽最近工作上的表現(xiàn)良好，貢獻頗多，你想贊美他，你

23、最好是：行動方案：A寫一封贊賞的短信，將它巾在布告欄上B寫一封贊賞的短信給胡文欽本人C等這星期職員會議上，再結(jié)予表揚D把胡文欽叫到辦公室來，親自嘉獎其表現(xiàn)E在上司面前，稱贊胡文欽最近的工作表現(xiàn)。7-2自認有功狀況：邱顯斌為了你要贊美胡文欽的事，大表不滿。他向你訴說：獎勵胡文欽是毫無根據(jù)。他自認對工作的投入、貢獻良多。事實上，你知道邱顯斌哪有什么貢獻可言。你應(yīng)該：行動方案：A明確地指出胡文欽所做的貢獻B明確地指出邱顯斌表現(xiàn)不理想之處。C請邱顯斌說明他對工作的貢獻，并設(shè)定他的激勵目標D請邱顯斌說明他對工作的貢獻，并指出胡文欽表現(xiàn)超過他之處E稱贊邱顯斌在工作努力的程度，并說明胡文欽被贊美的理由7-3

24、 挑撥離間狀況：假定邱顯斌非常不滿意你處理他所謂的抱怨，而挑撥胡文欽（誘使他一同反抗你），當你知道他正進行這項舉動時，你最好是：行動方案：A靜觀其變B叫邱顯斌進來，詢問有關(guān)挑撥之事。C把邱顯斌與胡文欽個別叫來談D與胡文欽約談，詢問有關(guān)邱顯斌挑撥之事E與胡文欽約談，說明邱顯斌為贊美胡文欽之事不滿的經(jīng)過。8-1 年度目標狀況：面對新年度的開始，歐陽德已告知你：他針對公司兩項目標：營業(yè)額增加10%，凈利增加5%的情況下，部門將致力于達成降低費用8%，不良率降低3%的目標。并期許你透過部屬的努力能針對部門目標有所貢獻。面對這個期許，你最重要的事是：行動方案：A以降低費用8%，不良率降低3%為目標，研擬

25、有效的對策。B依自己單位所發(fā)生的（費用）及（不良率）加以分析，從中設(shè)定目標及研擬對策。C在每一部屬的職責(zé)范圍內(nèi)，找出影響（費用）及（不良率）的工作項目，加以設(shè)定工作基準D著手研擬降低（費用）及（不良率）的獎勵辦法，以產(chǎn)生獎勵的效果E實行各項費用緊縮及逐項檢查的行動，以求立竿見影的效果。8-2 全力以赴狀況：如果你已清楚知道自己單位的年度工作目標，你會用何種方式讓所屬同仁了解并全力以赴？行動方案：A與部屬共同研討有關(guān)（費用）與（不良率）的現(xiàn)況，評估達成目標的各種對策，訂定工作計劃的優(yōu)先級B向部屬說明單位的工作目標，并提出有效對策，指派合適的人選取負責(zé)執(zhí)行C請部屬針對你提出之年度工作目標，擬定個人

26、的行動計劃，并付實行D與部屬個別研討個人工作目標訂定的合理性并適當調(diào)整目標值，將每個人的目標結(jié)合，以符合單位工作目標的要求E向部屬說明單位的年度工作目標，并為每一職務(wù)設(shè)定有關(guān)的個人工作目標。8-3 過于嚴苛狀況：假設(shè)你已為每位部屬設(shè)定了年度工作目標的達成標準，邱顯斌卻向你抱怨：你所設(shè)定的要求，存在著寬嚴不一的問題，他認為他的目標過于嚴苛。此時，你會：行動方案：A向他說明，你為他設(shè)定的目標值之理由，并鼓勵全力以赴B詢問他，有把握達成的程度為何？依他的想法重新修訂目標C了解他的觀點，并就其中的困難及障礙，進一步研究雙方的行動方法，以增強他的信心D舉其它部屬的目標值為例，說明你公正處理的態(tài)度。E詢問

27、他合理的目標為何？并在你與他的目標差異處，協(xié)議雙方均可接受的目標水準。9-1 濫用德意狀況：去年，你嘗試著要與部屬們建立門戶開放政策?？墒牵罱督鲄s濫用它。他根本就把這項政策，當作是學(xué)耀其門面與提升他自己能力的臺階。你最好是：行動方案：A繼續(xù)傾聽范姜明的陳述B為范姜明設(shè)定更嚴格的工作要求，以挫其炫耀的個性C向范姜明說明門戶開放政策的真正用意D暫回避范姜明，以使他沒有機會與你親近E向所有同仁強調(diào)，門戶開放不可作為自我炫耀的臺階。9-2 態(tài)度異常狀況：你已經(jīng)注意到：范姜明最近的舉止有些改變。他有點遠你、消極對抗，而且他的工作品質(zhì)每況愈下。碰到這種狀況，你應(yīng)該：行動方案：A指出他工作品質(zhì)下降的地

28、方，并詢問他真正的原因B詢問他最近工作態(tài)度改變的原因C指出他濫用門戶開放的政策不妥之處，及以工作低落反彈更是不智之舉D向他說明門戶開放政策真正的用意，以使其釋懷。E不干涉他，但用你的表情讓范姜明知道你的不滿，直到他改善為止。9-3越級報告狀況：你從頂頭上司歐陽德那兒，獲知范姜明的越級報告。前幾天你因病休假，范姜明直接去找歐陽德做一個決定；而這個決定是可以等你銷售假回來再辦的。歐陽德自然是支持你，他當面告訴范姜明不該越級報告。歐陽德囑咐你注意這件事的發(fā)展，而此情況在過去很少發(fā)生，你應(yīng)該：行動方案：A告訴范姜明，他這項舉措的不當，希望能改進之。B告訴范姜明，這個決定應(yīng)該等你銷售點假回來再辦C告訴范

29、姜明，哪些情況下你可以允許他去找歐陽德，不必通過你D告訴范姜明，歐陽德對他的告誡之事，你期望不要再發(fā)生E不要泄露你已經(jīng)知道他的行為，繼續(xù)暗自觀察。10-1事態(tài)嚴重狀況：邱顯斌除了制造職員間的問題外，最近他的工作情況已面臨日趨惡化、無藥可救的地步。你已經(jīng)決定采取一些強有力的措施，你的最佳抉擇是：行動方案：A取消年度的加薪來警告他，然后做最后的沖刺，全心全力去拯救他B大幅調(diào)整他的工作內(nèi)容，孤立邱顯斌與其它他的關(guān)系，以迫使他自己提出辭呈。C請求你的頂頭上司歐陽德，與他開誠布公地談?wù)?。歐陽德大五年前雇用邱顯斌，與他總是存有一份交情D向你的頂頭上司歐陽德提出資遣他的主張E向你的頂頭上司歐陽德提出將邱顯斌

30、調(diào)走的主張10-2最后談判狀況：你為了辭掉邱顯斌，已經(jīng)決定與他排定一次面談。處理這種情形的最好方法是：行動方案：A列舉他表現(xiàn)不理想的地方，立刻解雇他并發(fā)給含兩周預(yù)告時間在內(nèi)的資遣費用B轉(zhuǎn)達歐陽德對此事決定的理由，立刻解雇他并發(fā)給含兩周時間在內(nèi)的資遣費用C給預(yù)邱顯斌適當?shù)闹\職時間，址到他找到工作為止才解雇他D列舉他表現(xiàn)不理想的地方，給他兩周的資遣預(yù)告時間E轉(zhuǎn)達歐陽德對此事的決定，并與他協(xié)議資遣日期。10-3 謠言惑眾狀況：邱顯斌在離職前，向其它職員造謠說：他之所以被資遣，是由于公司內(nèi)部財務(wù)發(fā)生困難。此時，你最好的行動是：行動方案：A不以為意B召開職員會議，但是不要讓邱顯斌參加，并對此謠言經(jīng)以澄清

31、，以免混淆事實。C召開職員會議，但是汪要讓邱顯斌參加，將邱顯斌被革職的原因向大家說明。D召開職員會議，請邱顯斌具體說明公司財務(wù)發(fā)生困難之處，并加以澄清。E立刻請邱顯斌離職，以免繼續(xù)造謠生事。11-1新人流動狀況：前陳子，你的部門新聘六位員工，卻在最近頻頻離職，最久的也只不過工作了兩個月。目前已有四位離職，離職前夕，你都有與他們談過。其中有兩位的離職之原因較接近，他們表示，部門內(nèi)死氣沉沉，新人不但沒有受照顧，某些老員工還喜歡倚老賣老，不懂得引導(dǎo)人，同事間各自為政-，同時，也認為，薪資似乎不太合于同工同酬。你懷疑是資歷最深的共瑞征所引起的。此時，你應(yīng)該：行動方案：A不以為意，視新人流動為合理的現(xiàn)象

32、B與仍在職之新人約談，了解他們對蘇瑞征的看法C個別與員工約談最近新人流動的事情D召開會議榫新人流動的問題E與仍在職新人約談，了解他們對新人流動的看法。11-2 矢口否認狀況：經(jīng)過你的了解后你確信，新人流動主要是由于蘇瑞征對新人態(tài)度所致。于是，你找蘇瑞征談?wù)劇２涣?，蘇瑞征矢口否認，更指責(zé)這批新人眼高手低，好高騖遠。此時，你應(yīng)該如何？行動方案：A看來事情并不單純，再向其他同仁查證B為你的誤解，向蘇瑞征致歉。C要求蘇瑞征改善對新人的態(tài)度D留心觀察仍在職之新人，是否有蘇瑞征所指責(zé)的現(xiàn)象E加強對仍在職之新人的督導(dǎo)。11-3沒有改進狀況：蘇瑞征與新人相處的情況依然沒有任何改進；今早，你親眼目睹他與新人在工

33、作場所針鋒相對的情形。此時，你會：行動方案：A先當場接近他們，關(guān)切發(fā)生了什么事，并要求他們改善彼此共事的態(tài)度B事后私下找蘇瑞征詢問事情的經(jīng)過，并給予糾正C事后私下找這位新人詢問事情的經(jīng)過，并給予安慰D事后私下找這兩位同仁一起聊聊，并要求新人向蘇瑞征致歉。E以鼓勵取代指責(zé)，利用公開的場合肯定蘇瑞征在工作上的表現(xiàn)。12-1熱愛籃球狀況：由于胡文欽熱衷籃球運動，最近他發(fā)起成立公司“藍球社”他相當熱心以致耽誤手邊某些重要的工作。你甚為擔(dān)心，決定采取些行動，你應(yīng)該：行動方案：A將胡文欽所耽誤的工作B告知胡文欽公事第一，社團第二，期望他注意分寸C加強對胡文欽所耽誤工作的控制D向胡文欽表示其他同仁對他的行為

34、有意見，希望他能改進E向胡文欽表示你的上司對他的行為有意見，希望他能改進12-2相互諒解狀況：假如你已找過胡文欽表明你的態(tài)度，胡文欽回答說：籃球是公司同仁最熱衷的運動，你看已經(jīng)有1/3以上的同仁表示要參加籃球社，成立這個審計署可以帶動士氣、增進情感，不但是公事，也算我們部門對組織的貢獻，希望你能諒解。此時，你應(yīng)該：行動方案：A告知胡文欽，一旦籃球社成立，須將耽誤的工作設(shè)法加以彌補B向他說明，你能容忍他的行為最高的限度，并期望能互相諒解。C針對耽誤的事情，詢問胡文欽解決之道D針對耽誤的事項，指派其它人員協(xié)助解決E同意他的觀點，并嘉許他為組織的貢獻所付出的努力。12-3 變本加厲狀況：籃球社已經(jīng)成

35、立，在成立過程中你也有所協(xié)助。然而，由于胡文欽熱心的態(tài)度，社員們推舉他為社長，胡文欽更比以往常常耽誤工作。此時，你該如何處理？行動方案：A重新調(diào)整工作，使胡文欽不致耽誤B暫不采取任何行動，使胡文欽自行調(diào)整分寸C召開部門會議，重申公務(wù)為先的原則D警告胡文欽，再如此下去，今年考核必受影響E減輕他一部份工作，使胡文欽得以兩者兼顧13-1改善關(guān)系狀況：自從你到任一年多來，蘇瑞征對你的態(tài)度總是平平淡淡，但也未曾發(fā)生過口角。你曾聽說，在你還未接任這部門主管的職位之前，蘇瑞征懷抱很大希望，認為自己是最理想人選。你明白，蘇瑞征采取的是消極不合作的態(tài)度。你想趁這次面談，來達到改善與蘇瑞征的關(guān)系。你應(yīng)該如何與他開

36、始面談。行動方案：A先告訴他，你在將來打算安排他成為主管的構(gòu)想B先征詢他，有關(guān)對你態(tài)度消極冷漠的原因C先告訴他，你肯定他對公司的忠誠與貢獻D先征詢他，對提升部門績效的一些看法與建議E先告訴他，你將借重他的專長，協(xié)助你完成一些很需要工作的構(gòu)想，并詢問他的想法。13-2大好機會狀況：由于你在面談的過程不太會表達辭意，使得蘇瑞征與你的面談仍在冰冷的氣氛下結(jié)束，你似乎仍然感覺到對他那份深深的遺憾。最近，你仍有些機會，可以改善與他的關(guān)系，哪一個機會是大好時機呢？行動方案：A在最近調(diào)薪或發(fā)放績效獎金時，考慮他的情況B在最近的人事升遷作業(yè)中，特別推薦他的表現(xiàn)，為他爭取升遷C在最近的績效考核作業(yè)中，給予他最佳

37、的績效評等D在最近的一項工作安排上，視其能力與意愿情況，讓他成為領(lǐng)導(dǎo)者的角色，給予他較以往多的權(quán)限，并以肯定他的表現(xiàn)E近期為他安排一項主管管理能力儲備的訓(xùn)練，令他感受你對他的期許。13-3新的挑戰(zhàn)狀況：你決定讓蘇瑞征在某項工作上，不僅承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者角色，也享有較以往更多的自主權(quán)。這是你施以授權(quán)的第一步，當你找他來協(xié)商，你會：行動方案：A先說明他的長處以及讓你信任的原因B先讓其了解，你欲借這次調(diào)整改善與他關(guān)系的誠意C先說明他本次任務(wù)的新角色與權(quán)限（時間、金錢、資源）的范圍D先向他分析，這件任務(wù)成功的關(guān)鍵因素E先鼓舞他，這次任務(wù)是他邁向主管之路的必經(jīng)挑戰(zhàn)，并表達你的信心。14-1 培育人才狀況：由于范

38、姜明積極上進、工作表現(xiàn)愈來愈佳。你決定替他安排參加某項為期三天的專業(yè)訓(xùn)練課程，以便使其未來發(fā)展所需的技能更臻成熟但是，問題是這三天范姜明的工作應(yīng)如何處理呢？行動方案：A先將范姜明工作分配給其他同仁B先請范姜明推薦合適的職務(wù)代理人C先為范姜明的工作指派代理人負責(zé)D先為范姜明說明屆時工作優(yōu)先級的安排E先請范姜明自己解決14-2訓(xùn)練機會狀況：假設(shè)由于你將范姜明訓(xùn)練期間的工作分配給其它同仁的措施引起邱顯斌的不滿。他也向你提出另一項為期三天的訓(xùn)練課程機會，他想?yún)⒓樱Ｍ隳鼙日辗督饕粯咏o予批準。你應(yīng)該如何？行動方案：A拒絕他，并分析他最需要的訓(xùn)練課程B拒絕他，并向他解釋選派范姜明受訓(xùn)的原因C拒絕他，并

39、強調(diào)訓(xùn)練不是福利D拒絕他，并要求他先改進工作績效E批準他，并追蹤其訓(xùn)練后的成效14-3視為福利狀況：由于你安排范姜明的訓(xùn)練，其他同仁紛紛視訓(xùn)練為福利，也相繼提出請求。此時，你應(yīng)該：行動方案：A召開會議，強調(diào)訓(xùn)練不是福利的觀念B完全依照部屬之需求，給予每個人培訓(xùn)的公平機會C重新評估原先員工訓(xùn)練發(fā)展之計劃，再與部屬進行溝通D召開會議，說明本次選派范姜明受訓(xùn)的原因E宣布每位部屬合理的訓(xùn)練時數(shù)及費用，使部屬自行運用。15-1固執(zhí)已見狀況：蘇瑞征年長于你甚多，做事頗為固執(zhí)已見，但大多均能完成你所交付的任務(wù)。不過，這次任務(wù)對他不僅是項新挑戰(zhàn)，對單位績效也十分重要，你不免會懷疑，他真的有能力完成嗎？當你找蘇

40、瑞征討論這項任務(wù)時，你會如何開始？行動方案：A向他分析，這次任務(wù)與過去任務(wù)所需要能力的差異性B向他告知，這次任務(wù)預(yù)期的目標與成果C向他告知，這次任務(wù)的目標與執(zhí)行方法D向他分析，這項任務(wù)可預(yù)見的一引起瓶頸，并提出克服困難的方法。E表達對他的信任，并提供你針對此任務(wù)所完成的行動計劃，供他參考。15-2不被信任狀況：由于你的話，使蘇瑞征有著不被信任的感覺，他的情緒化的表示：如果你要他來負責(zé)，就請你等著看工作成果，不必討論太多細節(jié)及過程。此時，你會：行動方案：A向他強調(diào)，本次任務(wù)對單位績效的重要性。并請他敘述，本次任務(wù)預(yù)期的成果及看法。B鼓勵他用自己的方法開始著手本次任務(wù)，并表示你樂觀其成的態(tài)度C向他

41、強調(diào)，你對他的信心，并請他先依照你所提示的原則，開始付諸行動。D向他致道歉，并期勉他在細節(jié)與過程上盡可能事先做好妥善的規(guī)劃。E將本次任務(wù)由自己親自執(zhí)行，以避免彼此的爭執(zhí)15-3一些瑕疵狀況：你的確允許蘇瑞征依照自己的方法行事，不過，在招待的過程中，你也發(fā)現(xiàn)他的方法存著一些瑕疵，盡管這些瑕疵并不足于妨礙此任務(wù)的最終成果。此時，你會：行動方案：A提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改進B針對這些瑕疵告知他改進之道C這些瑕疵既然不至于影響最終結(jié)果，還是讓他放手去做吧！D向他強調(diào)這些瑕疵的不利影響程度，并共同商議解決之道。E與他約談，肯定他的努力，并設(shè)法了解造成瑕疵的原因。16-1感覺差異狀況：最近

42、，你帶領(lǐng)團隊成員進行一項新業(yè)務(wù)的開拓項目。你發(fā)現(xiàn)，盡管大家都清楚任務(wù)與目標，但是，部屬普遍感覺預(yù)期與實際有所差異，存在一些能力與技巧上的困難。因此，團隊的士氣急劇下降，項目績效也未能符合原預(yù)定的目標。此時，你會如何重拾團隊成員的信心呢？行動方案：A安排相關(guān)專業(yè)能力與技巧方面的訓(xùn)練，以彌補不足之處B依據(jù)部屬的能力與技巧現(xiàn)有水準，調(diào)低項目目標以使成員幸達成的信心。C舉辦情感交流的活動，例如：餐會，肯定部屬的辛苦，激勵團隊士氣D了解部屬能力與技巧方面的困難，給予必要的指導(dǎo)E召開腦力激蕩的討論會議，與部屬共商改善對策16-2漸入佳境狀況：你的團隊成員已漸入佳境，而且在動作中增加了較以往還更多的溝通與交流，隨著項目效效的回升，而士氣也提高了。他們似乎不再擔(dān)心能力不足的問題，同時原先的顧慮與猜疑也減少了不少。此時，在你十分欣慰之余，你將努力于：行動方案：A鼓勵部屬表達不同的意見，嘗試以團隊創(chuàng)意解決問題，邀請成員參與決算。B給予部屬更多的自由，依他們各自的想法行事C提高項目目標，使成員更具企圖心，向更高的績效目標挑戰(zhàn)D保持工作指導(dǎo)的作風(fēng)，以提升部屬的表現(xiàn)水準E訂定明確的作業(yè)程序，使部屬能維持不錯的能力水準。16-3默契純熟狀況：你的部屬彼此共事默契愈來愈純熟，團隊凝聚力愈來愈高，諸多的困難也能快速地有效解決，甚至超原先要求的水準