大連國際合作（集團）股份有限公司工作分析的實證研究工商管理專業(yè)

1、大連國際合作（集團）股份有限公司工作分析的實證研究內(nèi) 容 提 要隨著大連國際合作（集團）股份有限公司規(guī)模的不斷擴張，公司管理部門的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也越來越復(fù)雜，工作中開始出現(xiàn)分工不明確、職責(zé)不清等問題，使得員工在工作中相互推諉責(zé)任，導(dǎo)致各部門及員工之間矛盾重重，內(nèi)耗嚴(yán)重，大量的浪費了管理人員時間和精力。這些現(xiàn)象的存在和蔓延正在逐漸侵蝕企業(yè)的效率。為了改變現(xiàn)狀，大連國際合作（集團）開展了工作分析。本文將對工作分析的流程加以探討和分析，提出其在工作進程中所存在的問題。并將針對問題提出一種適合企業(yè)現(xiàn)狀的工作分析模式，以期提高工作分析在企業(yè)的具體應(yīng)用中的可操作性、可控制性及實效性。本文將在工作分析模式中提出用

2、結(jié)果拉動進展的分析方法，以增強工作分析在具體應(yīng)用中的實效性。還將嘗試著在工作分析的效果鑒定過程中運用量化分析的手段，引入統(tǒng)計學(xué)的抽樣調(diào)查理論，對工作分析的結(jié)果進行科學(xué)的鑒定。并對工作分析后的結(jié)果運用問題加以探討和分析。關(guān)鍵詞： 國有企業(yè) 工作分析 工作分析模式AbstractAlong with the scale of Dalian International Cooperation (Group) Holdings LTD. expand continuously, the structure of the management department becomes more and mo

3、re complicated, working the inside start appearing dividing the work not clear and definite, cause each section and employees self-contradict layer after layer.The problem wasted too much employees 's time and the energy. And the phenomenal erodes the efficiency of enterprise gradually. For chan

4、ging present condition, Dalian International Cooperation (Group) proceeded with the job analysis. The thesis analyzes and studies the process of the job analysis in Dalian International Cooperation (Group). Point out its problems in the process of job analysis. Aim at the problems establishes a kind

5、 of job analysis mode to increase the usefulness of the job analysis in the enterprise. The thesis will put forward to the method of moving the progress with the result in the job analysis mode. I also try to make use of the statistic method in the result authenticates. At last I analyzes and studie

6、s the application of the results using of job analysis.Key words: State-owned enterprise job analysis job analysis mode目 錄一、大連國合管理部門的工作現(xiàn)狀調(diào)查4二、大連國合管理部門開展工作分析的實施過程5前期準(zhǔn)備階段5實施階段5完成階段5三、實際效果評價及存在的問題分析5未得到公司領(lǐng)導(dǎo)的強力支持5沒有在各管理部門設(shè)立專門的負(fù)責(zé)人員6工作分析過程中所運用方法存在的問題6不嚴(yán)格執(zhí)行計劃時間6沒有重視將結(jié)果運用于實際工作之中6四、針對企業(yè)現(xiàn)狀建立有效地工作分析模式6計劃階段6設(shè)計階

7、段8實施階段9 效果鑒定階段10 五、工作分析的應(yīng)用12 附錄13 參考文獻14 后記15大連國際合作（集團）股份有限公司工作分析的實證研究工作分析是整個人力資源管理工作中的奠基工程，是企業(yè)人力資源管理各項職能得以有效發(fā)揮的必要的前提條件，在人力資源開發(fā)與管理過程中具有十分重要的意義和作用。所謂工作分析是對組織中某個特定職務(wù)的設(shè)置目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)利和隸屬關(guān)系、工作條件和工作環(huán)境、任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析，并對該職務(wù)的工作做出明確的規(guī)定，且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程。 金延平，人力資源管理，東北財經(jīng)大學(xué)出版社本文將結(jié)合大連國際合作（集團）股份有限公司管理部門（下文簡稱

8、大連國合管理部門）開展工作分析的過程及結(jié)果，對其在進行工作分析過程中所存在的問題加以分析，并針對問題提出解決的方案，以期提高工作分析在企業(yè)的具體應(yīng)用中的可操作性、可控制性及實效性。一、大連國合管理部門的工作現(xiàn)狀調(diào)查大連國合是一家中型國有控股企業(yè)，其管理部門包括辦公室、人力資源部、計劃財務(wù)部、審計（監(jiān)察）室、資金中心、企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)管理部、法律事務(wù)部、證券部、國合財務(wù)部、國合綜合辦公室等共計11個部門，現(xiàn)有管理人員65人。隨著公司規(guī)模的擴張，管理部門內(nèi)部的結(jié)構(gòu)也越來越復(fù)雜，分工不明確、職責(zé)不清等問題的存在，造成員工開始出現(xiàn)消極怠工的苗頭。此外，相互推諉責(zé)任和工作扯皮現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致各部門及員工

9、之間矛盾重重，內(nèi)耗嚴(yán)重，大量的浪費了管理人員時間和精力。這些現(xiàn)象的存在和蔓延正在逐漸侵蝕企業(yè)的效率。據(jù)公司一份內(nèi)部調(diào)查結(jié)果顯示，有明確工作崗位的管理人員31人，只占管理人員總數(shù)的47.7%。 資料來源：大連國際合作（集團）人力資源部以計劃財務(wù)部為例，人力資源部在對該部門進行信息收集的過程中了解到，該部門共有會計核算、財務(wù)報告、納稅、出口收匯核銷和退稅、資產(chǎn)管理、統(tǒng)計、經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算、會計監(jiān)督等9項工作。但目前該部門現(xiàn)有人員6人，除個別重要工作如會計核算、納稅、出口收匯核銷和退稅有專人負(fù)責(zé)外，其他工作均無具體、明確的人員分工，全由部門經(jīng)理臨時性指派。致使在工作中員工之間相互推諉責(zé)任的現(xiàn)象嚴(yán)重

10、存在，工作效率低下。表1 大連國合對管理人員工作崗位調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計表 單位（人）調(diào)查結(jié)果所占比例有明確工作崗位人員31人47.7%臨時指派性崗位人員24人37.0%不明確工作崗位人員10人15.3% 在此情況下，公司決定對管理部門的人力資源管理現(xiàn)狀進行改革，首先從工作分析入手，明確界定各部門的工作范圍以及每一個崗位上的工作職責(zé)。并以此為契機，建立起一套科學(xué)、完整的人力資源管理體系。二、大連國合管理部門開展工作分析的實施過程從2003年4月開始，大連國合管理部門的工作分析工作在由公司領(lǐng)導(dǎo)、外聘專家、人力資源部領(lǐng)導(dǎo)組成的領(lǐng)導(dǎo)小組的帶領(lǐng)下，通過人力資源部及其它各管理部門的共同努力，于7月份完成，最終形

11、成了各部門的部門工作說明書和各個崗位的崗位說明書。具體工作分析工作開展的過程如下：（一）前期準(zhǔn)備階段1.成立工作分析領(lǐng)導(dǎo)小組工作分析工作領(lǐng)導(dǎo)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)、外聘專家、人力資源部領(lǐng)導(dǎo)組成，由公司的一位副總經(jīng)理擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長。2.培訓(xùn)對公司管理部門的人員進行培訓(xùn)，通過參加培訓(xùn)班、查閱資料自學(xué)等方式，系統(tǒng)學(xué)習(xí)工作分析的一般原理、工作流程和工作方法。（二）實施階段1.收集工作分析信息在實際工作中，信息收集主要采用了問卷調(diào)查法和訪談法。由人力資源部成員深入到各相關(guān)管理部門進行問卷調(diào)查，統(tǒng)計并整理、匯總。2.匯總整理對收集上來的信息進行匯總整理，編寫部門工作說明書和崗位說明書初稿3.修改、完善把部門工作

12、說明書和崗位說明書的初稿與各部門負(fù)責(zé)人和相關(guān)崗位員工協(xié)商、探討，根據(jù)他們的意見對初稿進行修改和完善。（三）完成階段對修改、完善后的部門工作說明書和崗位說明書進行定稿、驗收，形成工作分析的最終結(jié)果，運用于實際工作之中。三、實際效果評價及存在的問題分析大連國合管理部門進行工作分析的最終目的是為了改變目前崗位職責(zé)混亂、分工不明確，管理工作效率低下的現(xiàn)狀。但工作分析完成后的實際效果并不理想，對現(xiàn)狀并無太大的改變。各部門經(jīng)理及員工對最終形成的部門工作說明書和崗位說明書束之高閣，并不理會，依舊按照原來的方式開展工作?？梢哉f這次工作分析的開展并不成功。并且直接影響了其后進行的人力資源管理體系的構(gòu)建工作，使其

13、進展也不順利。那么，這次工作分析沒有取得預(yù)想效果的原因在哪里。根據(jù)對工作分析過程中各個環(huán)節(jié)的分析，我認(rèn)為問題主要在于以下幾點：（一）未得到公司領(lǐng)導(dǎo)的強力支持對于人力資源部進行的工作分析工作，領(lǐng)導(dǎo)小組中只有一位公司的副總擔(dān)任組長，而這位副總也并不參與實際工作的開展，僅是在第一次員工培訓(xùn)過程中發(fā)表了動員講話，是一個形式上的組長。對于工作分析這樣一個跨部門的綜合性的工作，沒有公司領(lǐng)導(dǎo)的支持與協(xié)調(diào)，僅靠人力資源部進行工作，很難引起相關(guān)部門的重視，工作的開展自然也舉步維艱，最后的實際效果也就可想而知。（二）沒有在各管理部門設(shè)立專門的負(fù)責(zé)人員在工作分析開展過程中，除了領(lǐng)導(dǎo)小組成員在各部門之間進行協(xié)調(diào)與溝通

14、外，各個管理部門中沒有設(shè)立工作分析的負(fù)責(zé)人，很難對整個工作進程中的各個環(huán)節(jié)進行控制，使最終的工作分析結(jié)果的信度和效度大打折扣。（三）工作分析過程中所運用方法存在的問題工作分析過程中所采用的方法即問卷調(diào)查法，在實際工作的開展過程中效果并不理想。問卷調(diào)查法的使用，首先是人力資源部設(shè)計調(diào)查問卷讓各相關(guān)人員填寫，然后由人力資源部對收集上來的問卷進行整理、匯總，形成部門工作說明書和崗位說明書初稿，再將初稿拿與相關(guān)人員核對、修改、完善，經(jīng)過幾次修改后最終定稿。在實際工作中，調(diào)查問卷整理、匯總的工作量相當(dāng)大，而進行工作分析的人員又相對匱乏，致使這一工作拖延的時間很長，而且最終匯總、整理后的結(jié)果部門工作說明書

15、和崗位說明書的初稿質(zhì)量不高，最終導(dǎo)致多次對初稿進行修改和完善，耗費了大量的時間和精力。（四）不嚴(yán)格執(zhí)行計劃時間對于工作分析開展所需的時間，最初的計劃為2個月，但在實際工作開展過程中，由于各種客觀原因?qū)е略S多工作不能如期進行，工作被放慢和延緩，最終使得這項工作進行了4個月，戰(zhàn)線拉的特別長。導(dǎo)致員工對于這項工作產(chǎn)生了逆反心理，開始抱怨，甚至出現(xiàn)了對工作不配合的現(xiàn)象。（五）沒有重視將結(jié)果運用于實際工作之中在工作分析結(jié)束之后，公司并沒有出臺相關(guān)政策落實工作分析的結(jié)果，使得最終形成的部門工作說明書和崗位說明書成為一紙空文，沒有起到其應(yīng)有的作用。正是以上問題的存在，使得大連國合的工作分析并未取得預(yù)期的效果

16、。四、針對企業(yè)現(xiàn)狀建立有效的工作分析模式針對大連國合管理部門的現(xiàn)狀及其在工作分析中存在的問題，我建議采用如下的工作分析模式，以期提高工作分析在企業(yè)的具體應(yīng)用中的可操作性、可控制性及實效性。這種工作分析模式由計劃階段、設(shè)計階段、實施階段與效果鑒定階段四部分組成。各個階段具體工作組成如下：（一）計劃階段工作分析中的計劃階段主要完成以下工作：1.得到公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同與支持工作分析是一個跨部門的工作，需要協(xié)調(diào)與控制各個相關(guān)部門。如果沒有公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，人力資源部單靠自己部門的力量會使工作舉步維艱，很難開展。因此，人力資源部經(jīng)理首先要與企業(yè)高層充分溝通，讓高層認(rèn)可工作分析的價值性和必要性，力求獲得高層的鼎

17、力支持，以為整個工作分析的開展打下堅實基礎(chǔ)，使工作分析順利進行。2.確定工作分析的目的與結(jié)果的使用范圍，即明確最終分析的結(jié)果用來干什么，解決什么管理問題。對于大連國合的本次工作分析，首先應(yīng)該明確目的就在于界定各部門的工作范圍以及每一個崗位上的工作職責(zé)，并以此次工作分析的結(jié)果部門工作說明書和崗位說明書為契機，建立起一套科學(xué)、完整的人力資源管理體系。3.預(yù)算工作分析的時間、費用與人力。在工作分析尚未正式開始之前，應(yīng)該對整個工作所需的時間、人力、物力有具體的規(guī)劃。時間規(guī)劃不僅要計劃好整個工作所需要占用的時間跨度，還要對每項具體工作的時間跨度有規(guī)劃。同時，還應(yīng)該做好工作分析的預(yù)算工作，制定預(yù)算表并審批

18、。這些工作是保證工作分析順利進行的基礎(chǔ)。4.組建工作分析領(lǐng)導(dǎo)小組與工作小組，分配任務(wù)與確定權(quán)限（1）工作分析的開展一定要有一個能夠協(xié)調(diào)、控制全局，實時調(diào)控工作進展的強力的領(lǐng)導(dǎo)小組，這樣才能保證工作分析按照計劃正常進展，不會使其受到各種客觀因素的影響。而在大連國合的工作分析進程中所設(shè)立的領(lǐng)導(dǎo)小組是一個“弱勢”的領(lǐng)導(dǎo)小組，并不能起到其應(yīng)該起到的作用。有效的領(lǐng)導(dǎo)小組的組成應(yīng)該由公司總經(jīng)理或董事長擔(dān)任組長，由外聘專家、人力資源部經(jīng)理以及其它各管理部門經(jīng)理擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組成員。（2）與此同時，還應(yīng)該成立工作小組，具體落實、實施工作分析。工作小組的人員組成應(yīng)該包括人力資源部成員以及由各相關(guān)管理部門選調(diào)的“專干

19、”，專干負(fù)責(zé)本部門的工作分析工作，人力資源部成員負(fù)責(zé)整個工作分析的進程。（如圖1）領(lǐng)導(dǎo)小組組長：總經(jīng)理或董事長人力資源部經(jīng)理外聘專家各管理部門經(jīng)理人力資源部成員各部門專干工作小組支持、監(jiān)督執(zhí)行、反饋圖1 領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組相互關(guān)系圖（3）科學(xué)、合理的分配工作分析的任務(wù)與權(quán)限。在建立了領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組后，應(yīng)該對各個小組的職責(zé)與權(quán)限加以界定，明確各自的責(zé)任與權(quán)利，使其各盡其職、各負(fù)其責(zé)，具體任務(wù)與權(quán)限分配情況見（圖2）:領(lǐng)導(dǎo)小組1. 確定工作分析的目標(biāo)、原則2. 對工作分析工作進行宣傳、動員3. 對工作分析過程進行督促檢查，及時提出整改意見4. 協(xié)調(diào)工作小組與各部門之間的關(guān)系5. 對存在爭議的問

20、題進行仲裁6. 對工作分析結(jié)果進行驗收工作小組1. 根據(jù)工作分析的目標(biāo)、原則制定具體實施方案，并組織落實2. 對工作分析提供技術(shù)支持，對相關(guān)人員進行培訓(xùn)、指導(dǎo)3. 指導(dǎo)各部門信息收集和工作說明書的撰寫4. 負(fù)責(zé)工作說明書的修改、完善及定稿工作圖2 領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組工作權(quán)限界定（二）設(shè)計階段1.確定工作分析所使用的方法與工具對于像大連國際這樣具有一定規(guī)模的大中型公司，應(yīng)根據(jù)具體情況選取適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM行工作分析。如：采用調(diào)查問卷法，需要投入大量的人力、時間去對調(diào)查問卷進行匯總、整理，如果企業(yè)抽不出相應(yīng)的人力、物力進行這項工作，這種方法顯然是不適用的。從達成工作分析的結(jié)果來看，進行工作分析的方法主要

21、有兩種思路。（1）從分析到結(jié)果，即按照傳統(tǒng)理論所介紹的工作分析的程序、步驟、方法，進行細致的崗位信息采集與分析，最終整理完成工作說明書。如問卷調(diào)查法、觀察法、訪談法等。這種方法進行工作分析時的工作量比較大，耗時較長，適用于規(guī)模較小的企業(yè)進行工作分析時采用。（2）用結(jié)果拉動進展，即在現(xiàn)有崗位信息和資料的基礎(chǔ)上，直接設(shè)計出科學(xué)規(guī)范的工作說明書格式，參與工作分析的各部門管理人員按照給定的工作說明書模版（參見附錄1），直接撰寫初稿，通過對初稿的逐步完善與修改，最終完成工作說明書。顯然，這種方法省去了對調(diào)查問卷的匯總、整理這一復(fù)雜的過程，大大的減少了工作量，從而能夠提高工作的效率，保障工作分析的質(zhì)量。因

22、此，對于大連國合這樣的大中型企業(yè)進行工作分析時，應(yīng)該采用以結(jié)果拉動進展的方法開展工作。2.做好時間安排，并嚴(yán)格按計劃時間開展工作 科學(xué)合理的安排工作分析進展的時間，并嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行，能夠保證工作按部就班的進行，并能使員工感受到這項工作的重要性，提高其對工作分析的重視程度，有利于工作的順利開展。為了便于對工作進展的控制，可以利用甘特圖對工作的實際進度與計劃要求進行實時監(jiān)督與對比。下面以大連國合本次工作分析的主要工作為例，設(shè)計甘特圖如下： 時間工作4月初4月中旬4月末5月初5月中旬5月末12341.崗位說明書模版的編寫2.組織各部門相關(guān)員工按照模版填寫崗位說明書3.對崗位說明書初稿進行完善、修改

23、4.定稿，最終形成部門工作說明書和崗位說明書計劃進度實際進度 圖3 工作分析時間進度甘特圖（三）實施階段工作分析的開展過程要有一定的層次安排，不能在初期就將工作全面鋪開。對于大連國合的工作分析，應(yīng)該首先從各管理部門的經(jīng)理崗位入手進行分析，完成后再將工作推廣到其他管理崗位。以點帶面，使工作順序漸進的開展。以大連國合為例，具體的實施步驟分析如下：1.動員在企業(yè)中開展工作分析如果不能夠很好的動員員工參與其中，會使整個工作進程因為員工的不配合或不了解而產(chǎn)生阻力。甚至?xí)箚T工由于害怕工作分析會對其已熟悉的工作環(huán)境帶來變化或者會引起自身利益的損失，而對工作分析產(chǎn)生恐懼，進而對工作分析小組成員及其工作采取不

24、合作甚至敵視的態(tài)度。因此，工作分析的動員工作是十分必要的。在工作分析正式開始之前，召開全體員工參加的工作分析啟動會議，由老總親自宣講工作分析的重要意義，布置工作任務(wù)，要求全員配合，各部門協(xié)調(diào)一致，為工作分析提供各方面的資源保證。啟動會上，人力資源部要著重宣講工作分析的理念與目的，讓員工認(rèn)同工作分析的價值，了解工作分析的科學(xué)性，以減少因?qū)ぷ鞣治龅哪吧筒涣私夤ぷ鞣治龅哪康亩a(chǎn)生的抵觸情緒。2.培訓(xùn)在工作分析正式開始之前，應(yīng)該對參與工作相關(guān)人員，特別是領(lǐng)導(dǎo)小組中的各相關(guān)部門經(jīng)理，工作小組中的各部門專干進行培訓(xùn)。把工作分析的含義、企業(yè)進行工作分析的意義與作用、工作分析所采用的方法、整個工作的程序和

25、時間進度以及在工作分析中應(yīng)該注意的事項等詳盡的介紹給被培訓(xùn)人員,使其在有充分準(zhǔn)備的前提下投入到工作之中。3.針對管理部門中層領(lǐng)導(dǎo)干部崗位開展工作分析對于大連國合管理部門的工作分析地開展，應(yīng)首先從中層領(lǐng)導(dǎo)干部開始，再由他們指導(dǎo)各部門相關(guān)人員的工作開展。（1）管理部門中層領(lǐng)導(dǎo)干部根據(jù)崗位說明書模版撰寫本人的崗位說明書。（2）根據(jù)各中層領(lǐng)導(dǎo)干部直接上級的審核意見對崗位說明書進行修改。（3）管理部門中層干部對修改后的崗位說明書進行職責(zé)確認(rèn)。（4）對管理部門中層干部的崗位或明書修改稿進行審核、定稿。以上步驟可依據(jù)實際情況循環(huán)幾次進行，直至崗位說明書最終定稿。4.針對管理部門各個管理崗位開展工作分析在中層

26、領(lǐng)導(dǎo)干部的崗位分析結(jié)束后，應(yīng)該將工作分析推廣到各部門普通員工的崗位，由各部門的工作分析專干指導(dǎo)員工進行工作分析，由各部門經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行，具體步驟如下：（1）在人力資源部及各部門專干的指導(dǎo)下，管理部門普通員工依照模版撰寫崗位說明書。（2）依據(jù)直接上級的意見對初稿進行審核、修改。（3）管理部門普通員工對修改后的崗位說明書進行職責(zé)確認(rèn)。（4）對管理部門普通員工的崗位說明書修改稿進行審核、定稿。以上步驟可依據(jù)實際情況循環(huán)幾次進行，直至崗位說明書最終定稿。5.依據(jù)各部門、各崗位的崗位說明書制定各部門的部門說明書。需要指出的是部門說明書并不是簡單的將崗位說明書串聯(lián)在一起，而是要綜合本部門的工作性質(zhì)與各個崗位

27、職責(zé)的內(nèi)在聯(lián)系等因素而制定的。其作用是明確各部門的工作性質(zhì)、工作目標(biāo)、工作職責(zé)（任務(wù)）、工作權(quán)限以及本部門的崗位設(shè)置、工作分工等。（四）效果鑒定階段工作分析開展的實際效果如何，應(yīng)該經(jīng)過實踐的檢驗后才能夠得出最終的結(jié)論。但在工作分析的主體工作完成后，我們還是應(yīng)該對工作分析的效果進行鑒定，以檢查整個工作是否按照預(yù)定目標(biāo)如期完成，評估在工作開展過程中是否出現(xiàn)人為的疏漏，調(diào)查工作分析的結(jié)果（部門說明書和崗位說明書）是否能夠如實地反映各個部門及各個崗位真實的工作情況。1.時間分析把工作分析計劃的時間進度與實際工作開展后的時間進度進行對比，以檢查工作是實際的時間進程計劃的時間進程滯后完成提前完成如期完成否

28、按部就班的開展。時間分析后的結(jié)果有三種，如圖：圖4 工作分析時間進度對比（1）工作如期完成是指整個工作分析各項工作的時間進程均與計劃相符，完全按照計劃按部就班的開展。（2）工作提前完成時，應(yīng)該檢查是在哪個或哪幾個工作步驟節(jié)省了工作時間，節(jié)省時間的原因是否因為工作效率的提高或其他正常原因所致。特別應(yīng)該注意是否在工作中存在偷工減料的方面而導(dǎo)致工作時間的縮短。（3）工作滯后完成時，查找那些導(dǎo)致工作滯后的原因，并分析滯后的工作是否對整個工作的進程產(chǎn)生了消極的影響，并設(shè)法進行彌補。2.效果鑒定的量化方法工作分析的量化鑒定方法就是利用統(tǒng)計學(xué)的手段，對工作分析的結(jié)果進行鑒定。工作分析的量化鑒定方法在實際工作

29、中應(yīng)用并不廣泛。在此，我嘗試著運用統(tǒng)計學(xué)的知識對工作分析的結(jié)果進行量化鑒定，下面以大連國合的工作分析為例，進行量化分析如下：大連國合現(xiàn)有管理員工65人，從65人中隨機抽取20人作為量化分析的樣本,具體操作步驟如下：從總體（65人）中抽取容量為n(n=20)的樣本，采用不重復(fù)的簡單隨機抽樣方法進行樣本推斷假定對工作分析的調(diào)查共有兩種結(jié)果：（1）能反映本崗位工作真實信息（p）（2）不能反映本崗位工作的真實信息假定調(diào)查中對工作分析的結(jié)果滿意的人數(shù)為15人即總體N=65，樣本n=20，樣本成數(shù)p=75%設(shè)概率度t=1.96(即概率保證程度為95.00%)樣本誤差=樣本抽樣極限誤差=1.96×

30、0.08=0.157則在給定的概率度t=1.96條件下，總體P的置信區(qū)間為p -Pp +即P五、工作分析的應(yīng)用工作分析的結(jié)果部門工作說明書和崗位說明書，是人力資源管理工作開展的基礎(chǔ)，從績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定到員工招聘條件的明確，以及薪酬政策、培訓(xùn)計劃地制定等方面都要依據(jù)部門工作說明書和崗位說明書進行。但在實際工作中，大連國合雖然進行了工作分析，得出一套工作說明書，但卻束之高閣，權(quán)當(dāng)作人力資源部曾經(jīng)完成的一項工作任務(wù)，從未有效利用工作分析的結(jié)果開展其他人力資源管理工作。只把工作說明書當(dāng)成一種形式，不重視其應(yīng)用，就好比病人去醫(yī)院開了治病良藥卻將之供奉起來，以為只要良藥在手，即使不服用也能“藥到病除”。

31、但是，縱是仙丹妙藥，也需切實服用才能真正發(fā)揮作用，否則閑置的良藥只能是一種資源的浪費，于病情毫無療效可言。 工作分析最忌諱只重形式不重應(yīng)用。企業(yè)的工作說明書在制定和使用中出現(xiàn)了“兩張皮”的現(xiàn)象，工作說明書形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，人力資源管理工作也無法以工作分析為良好開端有序進行。工作分析的效用大打折扣，必將影響后續(xù)性人力資源管理工作的開展，員工感覺不到工作分析之后帶來的相應(yīng)變化和改進，很難在今后的工作中再度配合人力資源部的工作。因此，在工作分析結(jié)束后，人力資源部要注重在實際工作中應(yīng)用工作說明書。比如，在每一位新員工入職后將工作說明書發(fā)給他，有利于新員工盡快進入工作角色，也提出相應(yīng)的工作考核標(biāo)準(zhǔn)，便于試用期結(jié)束時以此為依據(jù)對其進行考核。再如，以工作分析為基礎(chǔ)的工作規(guī)范可以告訴我們每一個職位相應(yīng)所需的知識、素質(zhì)和能力，如果現(xiàn)有的員工不具備這些條件，相應(yīng)的培訓(xùn)開發(fā)就有了明確的目標(biāo)和內(nèi)容。又如，以員工或團隊是否完成相應(yīng)工作描述所規(guī)定的職責(zé)和任務(wù)為基礎(chǔ)設(shè)定