中國10大汽車企業(yè)對標(biāo)分析(1)

1、中國10大汽車企業(yè)對標(biāo)分析一、 報(bào)告目錄1、 前言2、 戰(zhàn)略PK1) 昌河股份2) 金杯汽車股份有限公司|博銳|93) 上海汽車股份有限公司4) 天津一汽夏利汽車股份有限公司5) 一汽轎車6) 東風(fēng)科技7) 亞星客車8) 江鈴汽車9) 福田汽車10) 長安汽車1、前言本文將試圖通過對汽車行業(yè)的10家上市公司的盈利模式，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；公司層戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的表述；重要財(cái)務(wù)指標(biāo)；主要客戶類型的演變等指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)分析，得出汽車行業(yè)10大企業(yè)的各自增值環(huán)節(jié)的異同之處。2

2、、戰(zhàn)略PK公司層戰(zhàn)略2001年：縱向一體化。公司擁有完整的產(chǎn)、供、銷體系，面向市場、自主經(jīng)營。2002年：縱向一體化。公司擁有完整的產(chǎn)、供、銷體系，面向市場、自主經(jīng)營。2003年：縱向一體化。公司擁有完整的產(chǎn)、供、銷體系，面向市場、自主經(jīng)營。競爭戰(zhàn)略2001年：集中成本。2002年：有新產(chǎn)品開發(fā)，但仍然是集中成本戰(zhàn)略。2003年：繼續(xù)完善集中成本戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略2001年：第一，全面主推“北斗星”，形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)；第二，規(guī)范昌河汽車市場，實(shí)行區(qū)域銷售“一省一策”的戰(zhàn)略，保持了昌河汽車價(jià)格的相對穩(wěn)定；第三，強(qiáng)化人員管理、基礎(chǔ)管理，建立激勵(lì)機(jī)制，采取切實(shí)措施降低銷售費(fèi)用，降本增效。第四，建立“4

3、S”管理的銷售模式，全面提升服務(wù)質(zhì)量，樹立以客戶為中心的服務(wù)理念和思維方式。2002年：公司將繼續(xù)下大力氣推出滿足市場需求的車型，在營銷模式方面，根據(jù)各地不同情況，加快營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，在人才培養(yǎng)上，對內(nèi)和科研院所聯(lián)合辦學(xué)培養(yǎng)人才，對外公開招聘高級專門人才加盟，為公司的發(fā)展提供人才支持。2003年：公司將在新的一年里，加大研發(fā)力度，加強(qiáng)質(zhì)量工作，完善營銷網(wǎng)絡(luò)調(diào)整營銷策略。在管理方面，加快改革創(chuàng)新步伐，在人才建設(shè)方面，加強(qiáng)人員崗位培養(yǎng)，在用好現(xiàn)有人才的基礎(chǔ)上，加大人才的吸引和招聘力度。分析與結(jié)論:昌和股份公司的贏利模式為: “相對市場份額模型”, “經(jīng)驗(yàn)曲經(jīng)模型”, “地域市場模型”結(jié)合價(jià)值鏈來看

4、，我們也可以叫它 “喇叭褲模型”。公司一方面試圖通過縱向一體化來降低成本,另一方面通過加強(qiáng)銷售力量和新產(chǎn)品的開發(fā)來擴(kuò)大銷量。（2）金杯汽車股份有限公司公司層戰(zhàn)略 2001：縱向一體化/多元化 2002：改進(jìn)多元化/縱向一體化 2003：完善多元化和縱向一體化競爭戰(zhàn)略 2001：低成本，差異化|博銳|11 2002：繼續(xù)低成本，進(jìn)一步差異化 2003：完善低成本和差異化職能戰(zhàn)略 2001：加強(qiáng)管理，努力降低經(jīng)營成本，增強(qiáng)公司實(shí)力，抓住入世機(jī)遇，抓好體制創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新 2002：加速下屬公司的改制工作，不斷轉(zhuǎn)換機(jī)制，完善獎(jiǎng)懲制度，強(qiáng)化管理，逐步解決冗員過多的問題，加強(qiáng)老產(chǎn)品的改

5、造力度、不斷推出新產(chǎn)品，在鞏固現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上積極拓展新的市場。一方面強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，積極與有關(guān)銀行進(jìn)行洽談，另一方面公司不斷整合資產(chǎn)、加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)的回收力度 2003：公司堅(jiān)持以發(fā)展為主題，以提高效益為中心，實(shí)施結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強(qiáng)管理，加大產(chǎn)品研發(fā)和市場開發(fā)的力度。1、 強(qiáng)化整車的龍頭作用，樹立新形象2、 加大引資力度，推進(jìn)合資合作3、 加大市場開發(fā)力度，拉動(dòng)產(chǎn)銷增長4、 加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈成本的控制，清理應(yīng)收賬款5、 做大做強(qiáng)零部件產(chǎn)業(yè)6、 加強(qiáng)人才引進(jìn)和員工素質(zhì)的提高7、 加強(qiáng)管理，推進(jìn)制度建設(shè)，建立良好的運(yùn)行機(jī)制。分析與結(jié)論:金杯汽車的贏利模型為: “周期利潤模型”, “地域領(lǐng)先模型”, “相對市場

6、模型”, “新產(chǎn)品利潤模型”.結(jié)合價(jià)值鏈來看，我們也可以叫它 “火樹銀花模型”。公司一方面試圖通過縱向一體化來降低成本，一方面又利用自身優(yōu)勢，積極開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)。就如同我們見過的“火樹銀花”。公司層戰(zhàn)略2001年：縱向一體化自主品牌整車2002年：縱向一體化自主品牌整車2003年：縱向一體化自主品牌整車競爭戰(zhàn)略 2001年：差異化(技術(shù)先進(jìn),規(guī)模經(jīng)營)2002年：成本領(lǐng)先(性價(jià)比高) 差異化(技術(shù)先進(jìn),規(guī)模經(jīng)營)|博銳|122003年：成本領(lǐng)先(性價(jià)比高) 差異化(技術(shù)先進(jìn),規(guī)模經(jīng)營)職能戰(zhàn)略 2001年：1用戶滿意工程,形成質(zhì)量快速反饋機(jī)制，不斷努力實(shí)現(xiàn)“零缺陷產(chǎn)品、零缺陷服務(wù)”的目標(biāo)。2全面

7、創(chuàng)新工程即從高技術(shù)含量、高附加值高利潤產(chǎn)品著手，加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，增加開拓市場力度；深入開展管理創(chuàng)新3持續(xù)增加降本增效力度4加大資產(chǎn)經(jīng)營的力度，做好配股募集資金的投向項(xiàng)目的建設(shè)工作，對完成項(xiàng)目爭取及早產(chǎn)生效益成為企業(yè)利潤新增長點(diǎn)；5創(chuàng)尋求新的投資項(xiàng)目，做好汽車主營業(yè)務(wù)的延伸6全球經(jīng)營工程。7人本管理工程。8增強(qiáng)開拓市場的力度。9增強(qiáng)降本增效力度。加強(qiáng)成本控制，可比產(chǎn)品成本再下降510增強(qiáng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)力度11增強(qiáng)前瞻性研究力度。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，充分合理地利用政策資源。 2002年：1深化用戶滿意工程圍繞多品種生產(chǎn)，強(qiáng)化用戶質(zhì)量管理中心功能，完善“三A一免”標(biāo)準(zhǔn)的考核體系，通過ISO16949質(zhì)量認(rèn)證2

8、推行項(xiàng)目經(jīng)營負(fù)責(zé)制，建立以成本管理為中心的生產(chǎn)經(jīng)營管理信息共享平臺(tái)和數(shù)據(jù)庫。3推進(jìn)全球經(jīng)營工程,開拓國內(nèi)市場、售后服務(wù)市場和國際汽車企業(yè)穩(wěn)定供應(yīng)商市場；4籌建國級變速器技術(shù)開發(fā)中心5選擇引進(jìn)國內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴，推進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)的重組；6以國內(nèi)整車生產(chǎn)企業(yè)和市場為導(dǎo)向，積極探索和推進(jìn)“產(chǎn)地銷”，實(shí)行低成本擴(kuò)大國內(nèi)市場份額，并選擇戰(zhàn)略合作伙伴，積極推進(jìn)汽車零部件生產(chǎn)出口基地建設(shè)7建立成本研究小組，對全部產(chǎn)品按照國際FOB價(jià)，制定企業(yè)生存性目標(biāo)成本和進(jìn)取性目標(biāo)成本五年計(jì)劃。2003年：1以從點(diǎn)到面推進(jìn)“人人成為經(jīng)營者”管理模式為抓手，核心業(yè)務(wù)做大、做強(qiáng)2加大產(chǎn)品營銷力度，提高市場占有率3加快企

9、業(yè)的經(jīng)營改制步伐，探索經(jīng)營者持股經(jīng)營等多種形式的激勵(lì)機(jī)制；4推行戰(zhàn)略成本，從全球經(jīng)濟(jì)一體化角度出發(fā)，為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本達(dá)到FOB價(jià)的90作為生存性目標(biāo)和達(dá)到FOB價(jià)的70作為進(jìn)取性目標(biāo)打基礎(chǔ)，5并進(jìn)一步推進(jìn)“用戶滿意工程”；6加強(qiáng)人力資源管理，構(gòu)筑人才高地；7加快企業(yè)的信息化建設(shè)，堅(jiān)持以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，構(gòu)建公司及下屬企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、采購銷售等系統(tǒng)的信息鏈；8加快國家級技術(shù)開發(fā)中心的建設(shè)，提高自主開發(fā)能力，提升公司綜合競爭力。分析與結(jié)論:1）大額交易模型，該公司目前以為上海大眾上海通用生產(chǎn)零配件為主，兼為國內(nèi)其他生產(chǎn)摩托、轎車、客車的廠家提供零配件的服務(wù)，如馬自達(dá)、金龍、奇瑞等，上海大眾上

10、海通用前五名客戶占有其銷售收入的85%，特別是在擁有上海大眾上海通用20%的情況下，上海大眾上海通用大量采用該公司的產(chǎn)品更加有保障，2）價(jià)值鏈定位模型。目前的中國，在汽車行業(yè)，利潤主要集中在總裝和銷售方面，因此才有參股上海大衆(zhòng)上海通用逐年增加3）行業(yè)周期模型，汽車行業(yè)在中國正處于行業(yè)成長期，有利于企業(yè)贏利4）相對市場份額模型，因?yàn)樯虾Ｆ嚀碛休^多的產(chǎn)品制造經(jīng)驗(yàn)和批量購買原材料的條件，具有成本和定價(jià)方面的優(yōu)勢，較大的銷售量也降低了固定成本策略:產(chǎn)品縱向一體化。因上海大眾上海通用所需零配件質(zhì)量技術(shù)要求較國內(nèi)其他廠家高，并有意識(shí)的形成自己的品牌，近期收購儀征，整個(gè)產(chǎn)橫向一體化的鏈條已經(jīng)形成，生產(chǎn)自有

11、品牌的整車時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，可以預(yù)見在未來的一段時(shí)期內(nèi)，上海汽車公司將形成自己整車的生產(chǎn)能力，因零配件的供應(yīng)主導(dǎo)權(quán)掌控在上海汽車手中，在遏制競爭對手的競爭方面，處于強(qiáng)勢地位，有效保護(hù)現(xiàn)在和未來公司產(chǎn)品豐厚的利潤。公司層戰(zhàn)略2001年：面向中國普通家庭，提供品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)與國際接軌的家用轎車1市場開發(fā)戰(zhàn)略 2產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 2002年：面向中國普通家庭，提供品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)與國際接軌的家用轎車1市場開發(fā)戰(zhàn)略 2產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 2003年：面向中國普通家庭，提供品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)與國際接軌的家用轎車1市場開發(fā)戰(zhàn)略 2產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 2001年：差異化 2002年：集中差異化|博銳|12 2003年：

12、集中差異化成本領(lǐng)先職能戰(zhàn)略 2001年：1加快技改，以夏利換代轎車項(xiàng)目、產(chǎn)品開發(fā)中心二期工程改造項(xiàng)目和天津豐田汽車有限公司建設(shè)項(xiàng)目為重點(diǎn)2建立以財(cái)務(wù)管理為核心的公司和下屬分公司間的電腦局域網(wǎng)，3借鑒推廣應(yīng)用TPS管理方式完善以成本和質(zhì)量為核心的采購、物流、制造等環(huán)節(jié)的管理和考核體系積極穩(wěn)妥地推進(jìn)換代車國產(chǎn)化工作，保證強(qiáng)成本監(jiān)控力度2002年：1建立扁平高效的組織結(jié)構(gòu)2以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新建設(shè)為重點(diǎn)將推出NBCI 型轎車以及和日本豐田公司合資生產(chǎn)的NBCV 型轎車，并將開發(fā)生產(chǎn)“世紀(jì)廣場”高配置、標(biāo)準(zhǔn)配置等系列轎車以及老夏利的改進(jìn)型、豪華型系列轎車，以滿足消費(fèi)者的需要3學(xué)習(xí)推廣應(yīng)用TPS 管理，

13、推進(jìn)“世紀(jì)廣場”轎車國產(chǎn)化工作，進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本費(fèi)用2003年：1加強(qiáng)營銷資源網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，調(diào)整產(chǎn)品的銷售結(jié)構(gòu)，推出新的產(chǎn)品，提升品牌形象推廣"親情"式服務(wù)理念，培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠度。2降低采購成本，提高采購資源網(wǎng)絡(luò)的競爭能力。加大供應(yīng)商整頓力度，完善采購體系的建設(shè)，重點(diǎn)抓好供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力和供貨能力3學(xué)習(xí)和推廣豐田應(yīng)用TPS管理，實(shí)施110計(jì)劃（一分錢、一秒鐘、零缺陷）4提高生產(chǎn)保證能力，提高設(shè)備開動(dòng)率、提高涂裝能力和改善物流供應(yīng)等環(huán)節(jié)管理，高質(zhì)量、低成本地保證全年生產(chǎn)任務(wù)。5全面推行預(yù)算管理，對各單位的費(fèi)用指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、考核，并與員工的收入掛鉤。分析與結(jié)論盈利模

14、式：夏利汽車主要采用新產(chǎn)品獨(dú)特市場戰(zhàn)略的盈利模式天津夏利汽車不僅連續(xù)多年保持著國內(nèi)出租市場占有率第一的紀(jì)錄，同時(shí)也是國內(nèi)家用車市場保有量最大的車型公司層戰(zhàn)略 2001年：相關(guān)多元化 2002年：相關(guān)多元化 2003年：相關(guān)多元化競爭戰(zhàn)略 2001年：集中成本 2002年：集中成本|博銳|12 2003年：集中成本職能戰(zhàn)略 2001年：1、 圍繞市場，調(diào)整銷售策略，使整車銷量大幅增長。 2、 圍繞市場，加快產(chǎn)品開發(fā)，拓寬紅旗系列產(chǎn)品型譜，積極規(guī) 劃新產(chǎn)品。 3、 圍繞市場，進(jìn)行營銷體系建設(shè)與管理，提高營銷力，努力促進(jìn)銷售。 4、 圍繞市場，提高實(shí)物質(zhì)量，穩(wěn)定新老車型市場 5、 圍繞市場，推進(jìn)內(nèi)部

15、改革，提高管理效率。 6、 圍繞市場，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，大力降低成本 2002年：1、現(xiàn)有產(chǎn)品紅旗系列轎車以市場為導(dǎo)向，創(chuàng)造性地進(jìn)行決策調(diào)整，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷量和效益的大幅度增長。 2、更新營銷理念，管理日趨理性，營銷能力明顯提高。 3、積極開發(fā)新產(chǎn)品，完成了明仕二代改進(jìn)車型、CA7180AEM 雙燃料車的開發(fā)，進(jìn)行了CA7182 車型的試制。 4、國際合作取得突破性成功，引進(jìn)先進(jìn)新產(chǎn)品Mazda6 轎車，產(chǎn)品發(fā)展進(jìn)入新階段。 5、引入新思想、踐行新方式，進(jìn)一步推進(jìn)改革，管理工作取得突破。 2003年： 1、通過調(diào)整營銷策略，保持了紅旗產(chǎn)品的銷量、穩(wěn)定了供銷兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)；2、新產(chǎn)品Mazda6快速產(chǎn)出，開拓了

16、新市場，實(shí)現(xiàn)公司效益新的增長點(diǎn)；3、啟動(dòng)了公司新基地建設(shè)工程；推進(jìn)管理進(jìn)步，全面啟動(dòng)了資源體系的調(diào)整和強(qiáng)化工作，為公司跨越式發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)開創(chuàng)了良好開端。4、2003年，公司通過雙品牌經(jīng)營，超額完成了產(chǎn)銷和效益兩大目標(biāo)，有效地鞏固了紅旗的市場地位，實(shí)現(xiàn)了Mazda6快速產(chǎn)出，使整車銷售擺脫了一直徘徊在3萬輛以下的經(jīng)營局面，一舉超過5萬輛；銷售收入和利潤也雙雙實(shí)現(xiàn)了新突破。分析與結(jié)論： 從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看：主營業(yè)務(wù)收入保持快速增長；凈利潤和凈資產(chǎn)收益率增長率也保持較好增長勢頭（02年出現(xiàn)異常增長，主要是政府退還30%消費(fèi)稅所致，故03年依然是增長趨勢）。主要原因是：銷售量大幅度上升，主營業(yè)務(wù)成本和管

17、理費(fèi)用增長率大大低于主營業(yè)務(wù)收入增長率，說明公司很好地控制了成本。從公司層戰(zhàn)略來看：公司持續(xù)采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略。從業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略來看：公司集中優(yōu)勢生產(chǎn)家用轎車，而且很好地實(shí)現(xiàn)了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。從贏利模型來看：公司主要靠不斷推出新品種（從名仕到馬自達(dá)6）、從而擴(kuò)大銷售來實(shí)現(xiàn)贏利，而且有明顯數(shù)據(jù)表明公司的成本控制取得顯著效果。所以公司的贏利模型主要是：新產(chǎn)品利潤模型。公司層戰(zhàn)略 2001年：不相關(guān)多元化 2002年：相關(guān)多元化 2003年：相關(guān)多元化競爭戰(zhàn)略2001年：成本領(lǐng)先 2002年：集中成本|博銳|12 2003年：成本領(lǐng)先與差異化的融合職能戰(zhàn)略 2001年：1、把兼并重組和與國內(nèi)外零部件公司合

18、資合作作為公司今年工作突破口。 2、大力拓展主導(dǎo)產(chǎn)品市場份額。 3、加大公司內(nèi)部改革力度。 4、確保公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2002年：1、嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，內(nèi)部挖潛； 2、加強(qiáng)對多元化產(chǎn)業(yè)的控制； 3、加強(qiáng)主業(yè)，收縮輔業(yè)2003年：1、推進(jìn)融資購并、合資合作工作。 2、鞏固和開拓東風(fēng)市場與拓展非東風(fēng)市場并重，拓展國內(nèi)市場與拓展國外市場并重。 3、狠抓管理降成本，深化改革添動(dòng)力。 4、信息化工程、管理改善工程、產(chǎn)品開發(fā)工程、技術(shù)改造工程齊頭并進(jìn)。分析與結(jié)論： 從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看：主營業(yè)務(wù)收入保持增長，但增長速度顯著下降；凈利潤和凈資產(chǎn)收益率增長率下滑，甚至出現(xiàn)負(fù)增長。主要原因是：原材料漲價(jià)影響，市場

19、競爭加劇，最主要的商用車配套市場下滑。從公司層戰(zhàn)略來看：公司近三年處于戰(zhàn)略調(diào)整期，主要表現(xiàn)在加強(qiáng)主業(yè)，收縮輔業(yè)，從不相關(guān)多元化轉(zhuǎn)向相關(guān)多元化。從業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略來看：公司也在不斷嘗試成本領(lǐng)先，以及現(xiàn)在想要把差異化和成本領(lǐng)先通過信息化及其JIT來一個(gè)有機(jī)融合。從贏利模型來看：公司主要靠不斷推出新品種、從而擴(kuò)大銷售來實(shí)現(xiàn)贏利，沒有明顯跡象表明公司的成本控制取得顯著效果。公司的銷售在湖北地區(qū)保持優(yōu)勢。所以公司的贏利模型主要是：地區(qū)領(lǐng)先模型，新產(chǎn)品利潤模型。公司層戰(zhàn)略2001年：a.市場開發(fā)戰(zhàn)略b.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略c.市場滲透戰(zhàn)略d.多樣化增長戰(zhàn)略：圍繞公司總體發(fā)展規(guī)劃，積極尋求高收益率投資項(xiàng)目，爭取實(shí)現(xiàn)再融資

20、。|博銳|122002年：密集型發(fā)展戰(zhàn)略：重點(diǎn)培育主導(dǎo)產(chǎn)品。2003年：a.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略b.市場開發(fā)戰(zhàn)略c.同心多樣化戰(zhàn)略：繼續(xù)鞏固公交客車市場、擴(kuò)大公路客車市場、拓展特種車、專用車市場競爭戰(zhàn)略2001年：a.差異化戰(zhàn)略：加強(qiáng)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，加強(qiáng)現(xiàn)代營銷體系的建立。b.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)化公司內(nèi)部資源配置，調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)布局；加強(qiáng)成本控制和目標(biāo)成本管理；2002年：a.差異化戰(zhàn)略：加大質(zhì)量監(jiān)督和考核力度；b.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：對主導(dǎo)產(chǎn)品形成批量優(yōu)勢；統(tǒng)一采購，認(rèn)真清理采購渠道2003年：a.差異化戰(zhàn)略：加大質(zhì)量監(jiān)督和考核力度，增加相關(guān)技術(shù)改造、投入。b.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：統(tǒng)一采購，降低采購成本；分析與結(jié)論

21、：1.該公司主要經(jīng)營大、中、輕型客車以及特種車、專用車，主要服務(wù)于公路客運(yùn)、旅游、社會(huì)團(tuán)體、城市公交。2.主要是大型和中型客車是其擅長的領(lǐng)域，在這兩個(gè)領(lǐng)域里，主要通過新產(chǎn)品的推出獲取利潤，即，新產(chǎn)品利潤模型。3.另外，降低成本戰(zhàn)略也很重要。公司層戰(zhàn)略2001年：a.市場開發(fā)戰(zhàn)略：全力開拓市場；b.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：加大力度開發(fā)三大品牌各類適銷新產(chǎn)品，加強(qiáng)對市場快速反應(yīng)2002年：a.市場開發(fā)戰(zhàn)略：全力開拓市場；b.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：三個(gè)主要產(chǎn)品線都將會(huì)推出新款|博銳|122003年：a.市場開發(fā)戰(zhàn)略：全力開拓市場；b.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：推出廂貨、皮卡及全順新車型競爭戰(zhàn)略 2001年：a.差異化戰(zhàn)略：&qu

22、ot;高品質(zhì)、多品種、中價(jià)位、優(yōu)質(zhì)服務(wù)"；完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局，全面推行"服務(wù)2000"；簡化并整合 ISO9001/ISO14001/QS9000，從配套體系整合、質(zhì)量控制手段優(yōu)化等方面不斷提升質(zhì)量。b成本領(lǐng)先戰(zhàn)略繼續(xù)推行全面成本管理，持續(xù)降低成本。2002年：a.差異化戰(zhàn)略：加大營銷力度，引進(jìn)外觀與功能的改進(jìn)型來應(yīng)對市場競爭；提高顧客滿意度；提高產(chǎn)品質(zhì)量；b.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：擴(kuò)充產(chǎn)能。2003年：a.差異化戰(zhàn)略：加強(qiáng)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，繼續(xù)推行JMC顧客關(guān)懷體系；提高顧客滿意度；提高產(chǎn)品質(zhì)量；b.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：實(shí)施6Sigama。職能戰(zhàn)略2001年：繼續(xù)推動(dòng)勞動(dòng)、用工、分

23、配制度改革，探索各種靈活的用工方式，完善人才激勵(lì)機(jī)制。 分析與結(jié)論：1.該公司主要經(jīng)營輕卡和輕客，主要是JMC系列輕卡以及福特品牌全順系列商用車。2.輕卡和輕客是其擅長的領(lǐng)域，在這兩個(gè)領(lǐng)域里，我們看到，只要是新產(chǎn)品推出速度快，就能獲得比較好的盈利，即，新產(chǎn)品利潤模型。3.另外，對客戶的個(gè)性化服務(wù)也很重要。4.低成本擴(kuò)張。公司層戰(zhàn)略2001年：公司輕型汽車、 收獲機(jī)械保持高速增長， 同時(shí)帶動(dòng)了輕型客車、 轎卡的銷售2002年：公司輕型汽車、 收獲機(jī)械保持高速增長， 同時(shí)帶動(dòng)了輕型客車、 轎卡的銷售2003年：公司輕型汽車、 收獲機(jī)械保持高速增長， 同時(shí)帶動(dòng)了輕型客車、 轎卡的銷售競爭戰(zhàn)略 200

24、1年：公司在市場的競爭策略是大批量、低成本|博銳|122002年：公司在市場的競爭策略是大批量、低成本2003年：公司在市場的競爭策略是大批量、低成本職能戰(zhàn)略 2001年：（1）對公司價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)市場競爭；加大市場營銷力度及售后服務(wù)，以確保公司產(chǎn)品的市場占有率；（2）采購商品采取競標(biāo)措施，努力降低產(chǎn)品的采購成本；3）大力開發(fā)南方市場，研發(fā)適合南方市場需求的產(chǎn)品， 增強(qiáng)公司產(chǎn)品的知名度，樹立并提升產(chǎn)品及其服務(wù)在南方用戶心目中的形象。（4）加大出口力度，目前為止，已和意大利等九國成功進(jìn)行了貿(mào)易合作， 出口成效日益顯現(xiàn)。（5）積極開發(fā)產(chǎn)品附加值較高的產(chǎn)品，拓寬經(jīng)營領(lǐng)域， 努力提高公司產(chǎn)品利潤

25、率；（6）加強(qiáng)公司的費(fèi)用開支審核，控制費(fèi)用發(fā)生，提高公司盈利水平；（7）及時(shí)提出增發(fā)申請，解決公司資金問題，改善公司的經(jīng)營狀況；（8）積極推行人才戰(zhàn)略，為了充分發(fā)揮人力資源的價(jià)值， 決定對公司高管人員實(shí)行高管人員考核方案并已提請股東大會(huì)審議批準(zhǔn)，從而達(dá)到企業(yè)效益和高管人員收益掛鉤、激勵(lì)與約束機(jī)制有機(jī)結(jié)合，必將有效地穩(wěn)定公司的骨干隊(duì)伍2002年：（1）對公司價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)市場競爭；加大市場營銷力度及售后服務(wù)，以確保公司產(chǎn)品的市場占有率；（2）采購商品采取競標(biāo)措施，努力降低產(chǎn)品的采購成本（3）大力開發(fā)南方市場，研發(fā)適合南方市場需求的產(chǎn)品，增強(qiáng)公司產(chǎn)品的知名度，樹立并提升產(chǎn)品及其服務(wù)在南方用戶

26、心目中的形象；（4）加大出口力度。目前為止，公司的出口渠道建設(shè)也取得了良好的成績，不但汽車成功占領(lǐng)了中東市場、東南亞市場，更可喜的是拖拉機(jī)也成功打入美國市場，再次體現(xiàn)了福田產(chǎn)品較高的水平（5）積極開發(fā)產(chǎn)品附加值較高的產(chǎn)品，拓寬經(jīng)營領(lǐng)域，努力提高產(chǎn)品利潤率；公司2002 年已成功進(jìn)入重卡領(lǐng)域；（6）加強(qiáng)公司的費(fèi)用開支審核，控制費(fèi)用發(fā)生，提高公司盈利水平；（7）通過配股解決公司資金問題，改善公司的財(cái)務(wù)狀況 2003年：（1）戰(zhàn)略思維清晰，從農(nóng)用車到輕卡到重卡，發(fā)展思路非常清晰。（2）重視機(jī)制，公司起源于山東諸城，該市是90年代初國內(nèi)搞股份合作制改革較早的一個(gè)市，曾是改革試點(diǎn)，因此公司主要管理人員觀

27、念比較靠前，經(jīng)營機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制比較到位，沒有一般國企的通病。（3）加強(qiáng)市場營銷力量，重視市場研究，公司共有營銷人員2000人左右，主要負(fù)責(zé)銷售渠道管理和市場信息收集，另外公司還配備了一個(gè)有20多人的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所，專門研究汽車行業(yè)。（4）控制成本，公司每次擴(kuò)張均采取兼并收購的形式實(shí)現(xiàn)低成本。五則產(chǎn)品價(jià)格低，公司主要產(chǎn)品價(jià)格均要低于競爭對手，迎合了國內(nèi)用戶的消費(fèi)特點(diǎn)。福田汽車年產(chǎn)能在10萬輛左右，單價(jià)3.5萬元/臺(tái)，主要競爭對手江鈴、慶鈴年產(chǎn)銷量在45萬臺(tái)之間，單價(jià)8萬元/臺(tái)，在4萬元以下的輕卡市場福田汽車占據(jù)了50%左右的市場份額。公司在輕卡市場的競爭策略是大批量、低成本分析與結(jié)論：北汽福田汽

28、車股份有限公司（簡稱福田汽車），是一家具有良好的法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制的上市公司，從事全系列卡車、全系列客車及SUV、RV等乘用車制造、經(jīng)銷和服務(wù)提供，是中國汽車主要制造商之一，屬全國520家重點(diǎn)企業(yè)。截止2003年底，“福田”品牌價(jià)值經(jīng)評估為81.08億元。福田2003年的主營業(yè)收入增長高達(dá)83%，可謂速度迅猛。盡管福田實(shí)施“大批量、低成本”的戰(zhàn)略，但其主營業(yè)務(wù)成本的上升速度甚至大于主營業(yè)務(wù)收入的上升速度，可見福田的成本控制戰(zhàn)略并未實(shí)現(xiàn)。福田汽車單價(jià)3.5萬元/臺(tái)，主要競爭對手江鈴、慶鈴單價(jià)8萬元/臺(tái)，在4萬元以下的輕卡市場福田汽車占據(jù)了50%，因此福田2003年主營業(yè)收入來自于銷量的大