《領(lǐng)導(dǎo)決策》制定決策方針的四大流程

1、 領(lǐng)導(dǎo)決策制定決策方針的四大流程以前大多數(shù)經(jīng)營(yíng)決策的依據(jù)通常是直覺(jué)、常識(shí)或?qū)＜医?jīng)驗(yàn)，但是這樣的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去?，F(xiàn)今，快速而穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)決策益形重要，如果能夠具備嚴(yán)謹(jǐn)、穩(wěn)健而一貫的決策流程，就會(huì)更有機(jī)會(huì)讓你的決策快速又有效。 在進(jìn)行決策之前，你應(yīng)該先停下來(lái)判斷，自己要怎么作決策。進(jìn)行快速的初步評(píng)估，就可以想出該怎么善用自己的時(shí)間和可用資源?？梢酝高^(guò)下列問(wèn)題進(jìn)行初步評(píng)估，有助于思考眼前面臨的更大課題：l         這項(xiàng)議題的關(guān)鍵在哪里?l      

2、;   應(yīng)該用什么方式進(jìn)行這項(xiàng)決策？是由個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)決定？是要理性分析還是憑直覺(jué)？l         應(yīng)該尋求哪些人的協(xié)助?l         應(yīng)該安排多少時(shí)間進(jìn)行這項(xiàng)決策，又應(yīng)該怎么分配這些時(shí)間?l         過(guò)去曾面臨哪些相關(guān)的決策和經(jīng)驗(yàn)，可以使得決策更完善?l     

3、0;   自己有哪些長(zhǎng)處和成見(jiàn)，會(huì)對(duì)決策流程造成影響，另外還有哪些觀點(diǎn)會(huì)有幫助?l         經(jīng)驗(yàn)更豐富的決策者面臨這類決策時(shí)，會(huì)采取什么決策方式? 理想上，完成上述初步階段之后，應(yīng)該至少可以找出進(jìn)行決策的大方向。停下來(lái)思考自己應(yīng)該怎么決定最佳的決策方向，可避免耗費(fèi)過(guò)多時(shí)間及寶貴資源，走上根本錯(cuò)誤的方向。 明確來(lái)看，要訂定合適的經(jīng)營(yíng)決策方針，其流程應(yīng)該遵循下列四個(gè)流程：l         建

4、立正確的思考架構(gòu)l         搜集情報(bào)l         做成結(jié)論l         學(xué)習(xí)過(guò)去經(jīng)驗(yàn) 一、     建立正確的思考架構(gòu)采取什么思考架構(gòu)看待問(wèn)題，會(huì)大大影響決策者考慮實(shí)行哪些解決方案，以及最終決定實(shí)行哪項(xiàng)方案。因此，要制訂出完善的決策，第一步就是要停下來(lái)思考，自己的思考架構(gòu)會(huì)不會(huì)扭曲自己的決

5、策。如何知道自己擁有正確的思考架構(gòu)呢？     了解自己目前的架構(gòu)我們的思考架構(gòu)會(huì)過(guò)濾我們見(jiàn)到的各種事物，也會(huì)蒙蔽了復(fù)雜的層面。當(dāng)人開(kāi)始高估自己思考的完整程度時(shí)往往就會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。實(shí)際上來(lái)說(shuō)，架構(gòu)經(jīng)常會(huì)使我們搜集、詮釋信息的方式失之偏頗。 想更清楚了解自己日常運(yùn)用(或許是在潛意識(shí)中運(yùn)用)的思考架構(gòu)，可以思考在公司或所在的產(chǎn)業(yè)之中，有哪些事是自己認(rèn)為理所當(dāng)然的?l         其它人是不是也抱持相同看法?l     

6、    自己通常會(huì)用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)量成功與否?l         自己通常用什么事物來(lái)比喻成功?l         自己曾經(jīng)嘗試運(yùn)用哪些方法，讓自己能夠從顧客的觀點(diǎn)和組織互動(dòng)，而自己對(duì)公司的看法，因?yàn)樯鲜龇椒ㄔ斐墒裁锤淖?l         在自己所在的產(chǎn)業(yè)或職業(yè)之中，有哪些新興架構(gòu)愈來(lái)愈盛行？例如：n  &#

7、160;                 全年無(wú)休的營(yíng)業(yè)時(shí)間vs傳統(tǒng)朝九晚五的營(yíng)業(yè)時(shí)間n                    平衡計(jì)分卡vs強(qiáng)調(diào)獲利成績(jī)n        

8、;            知識(shí)管理vs不定期交換心得n                    虛擬組織vs實(shí)體組織每個(gè)人都會(huì)用自己的架構(gòu)來(lái)理解復(fù)雜的問(wèn)題，然而我們會(huì)自然而然認(rèn)定，自己的心智架構(gòu)已經(jīng)相當(dāng)完整。因此，我們?cè)诓唤?jīng)意間讓自己看事情的角度與現(xiàn)實(shí)有巨大落差，也因?yàn)檎`以為思考架構(gòu)就只有自己這一種。

9、要承認(rèn)其它架構(gòu)確實(shí)存在，或許有些困難，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都不喜歡改變。但是，用什么架構(gòu)看待問(wèn)題，會(huì)大大影響所選擇的解決方案。      評(píng)估現(xiàn)有架構(gòu)是否恰當(dāng)了解到現(xiàn)有架構(gòu)的局限之后，接下來(lái)就必須判斷，面對(duì)眼前的問(wèn)題，現(xiàn)有架構(gòu)恰不恰當(dāng)。要確切判斷，可以透過(guò)下列問(wèn)題：       有沒(méi)有任何征兆顯示，現(xiàn)有的架構(gòu)并不恰當(dāng)?n              

10、0;   績(jī)效不彰n                  結(jié)果不如預(yù)期n                  觀察結(jié)果與現(xiàn)實(shí)不符n         

11、60;        難以和他人溝通       假設(shè)跟自己完全相反的架構(gòu)才是正確的，考慮各種可能會(huì)發(fā)生的狀況。這么做有沒(méi)有帶出新的構(gòu)想?       挑戰(zhàn)自己架構(gòu)中認(rèn)定理所當(dāng)然的事項(xiàng)。這些事項(xiàng)是否仍然適當(dāng)又切合實(shí)際，還是實(shí)際環(huán)境已經(jīng)有所轉(zhuǎn)變?       質(zhì)疑自己慣用的界限、標(biāo)準(zhǔn)及參考點(diǎn)。如果政變?nèi)魏我豁?xiàng)，會(huì)不會(huì)提升績(jī)效?  

12、     詢問(wèn)別人對(duì)自己的想法有什么意見(jiàn)，最好有人愿意挑戰(zhàn)所有自己視為不可侵犯的想法。       透過(guò)角色扮演，從不同觀點(diǎn)思考，例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、員工、主管機(jī)關(guān)、供貨商或稽核人員等。在不同角色的架構(gòu)之中，有哪些要素可能是自己的架構(gòu)所沒(méi)有的？從這些角色的觀點(diǎn)，能不能看出自己有必要改變的地方?       把目前的現(xiàn)實(shí)情況和過(guò)去的狀況相互比較。在自己固守相同架構(gòu)的同時(shí)，外在情況有哪些改變?    

13、60;  仔細(xì)自我檢討，問(wèn)自己目前面臨的挑戰(zhàn)，到底是執(zhí)行的問(wèn)題，還是使用過(guò)時(shí)或不恰當(dāng)?shù)募軜?gòu)造成的? 面臨各種狀況，都必須像這樣判斷自己的架構(gòu)恰不恰當(dāng)。      找出或建構(gòu)更完善的架構(gòu)如果最后發(fā)現(xiàn)，自己的架構(gòu)在目前的情況下并不恰當(dāng)，那么就應(yīng)該采取行動(dòng)，規(guī)劃出更完善、更恰當(dāng)?shù)募軜?gòu)。       尋找其它可用架構(gòu)n             &

14、#160;      取法他人的架構(gòu)，并且根據(jù)自己的情況加以調(diào)整。n                    引進(jìn)外部人士，把他們的觀點(diǎn)整合進(jìn)自己的架構(gòu)之中。n                 

15、;   指派兩組人員各自研究，再把兩組人員的構(gòu)想，整合成一個(gè)架構(gòu)。n                    用不同產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)類此，藉此發(fā)想出原創(chuàng)的新思維。n                    決

16、定同時(shí)采用兩種架構(gòu)，并且持續(xù)替換運(yùn)用，讓任何潛藏的盲點(diǎn)都會(huì)浮上臺(tái)面，使自己能夠做出更完善的決策。        修正他人以往用的架構(gòu)n                    加入新的重要元素，或是新的成功評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)既有架構(gòu)。n         &

17、#160;          調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)與參考點(diǎn)，促使組織成員運(yùn)用不同方式思考。        建構(gòu)合理的原創(chuàng)架構(gòu)n                    沿用原有架構(gòu)中依然適用的要素，再加進(jìn)可行的全新觀點(diǎn)，建立起新的架構(gòu)。 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，最主要

18、的目標(biāo)就是要找到扎實(shí)架構(gòu)，讓我們能夠掌握全局。這一點(diǎn)通常不容易做到，因?yàn)槿嗽谇楦猩蠒?huì)心系自己偏好的架構(gòu)。然而長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，愈能妥善管理自己的思考架構(gòu)，決策質(zhì)量就愈好。 二、     搜集情報(bào)在目前網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，任何議題都能夠找到成堆信息。真正的挑戰(zhàn)在于，要怎么把信息轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的資料和見(jiàn)解。     議搜集情報(bào)的流程       提出最關(guān)鍵的問(wèn)題       找到問(wèn)題的答案，適當(dāng)詮釋答案

19、60;      判斷到什么程度代表已經(jīng)獲得足夠信息，不必再搜集情報(bào) 把信息轉(zhuǎn)化為見(jiàn)解時(shí)要注意：       客觀評(píng)量已知的事實(shí)       盡可能正確解析未知事項(xiàng)       去掉各種偏差，例如太過(guò)樂(lè)觀或偏重簡(jiǎn)單數(shù)據(jù)判斷出的信息 實(shí)際我們會(huì)遇到很多陷阱，使我們搜集、詮釋信息的方式產(chǎn)生偏差。因此做決策時(shí)最主要的挑戰(zhàn)就是設(shè)法去除這些常見(jiàn)的偏差。

20、60;    設(shè)法消除常見(jiàn)的偏見(jiàn)       偏差1：太過(guò)樂(lè)觀       偏差2：過(guò)于自負(fù)       偏差3：只看得到能證明自己想法的信息       偏差4：偏好簡(jiǎn)單或隨手可得的情報(bào)搜集方法       偏差5：誤以為愈容易取得的信息，關(guān)聯(lián)性愈高 

21、60;     偏差6：曲解基準(zhǔn)點(diǎn) 優(yōu)秀的決策者絕對(duì)不會(huì)盲目接受信息，反而會(huì)養(yǎng)成習(xí)慣尋找反證，反駁自己的想法，實(shí)際作法有下列幾項(xiàng)：       提出質(zhì)疑藉以找出與一般認(rèn)定想法相左的事實(shí)       要先廣泛接納各種想法并一一加以檢驗(yàn)，不要太早認(rèn)定哪種想法是標(biāo)準(zhǔn)答案       進(jìn)行反面分析，思考有哪些原因，可能會(huì)使自己認(rèn)定的想法顯得不正確 基準(zhǔn)點(diǎn)就是討論的起

22、點(diǎn)，也就是腦海中最初浮現(xiàn)的數(shù)字。人都是先從這些數(shù)值著手，然后再上下修正。優(yōu)秀的決策者為了避免這種偏差，會(huì)采取下列作法：       先從可能的數(shù)值范圍開(kāi)始，再判斷應(yīng)該調(diào)高或調(diào)低數(shù)值范圍       不要只從一個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)思考，應(yīng)該廣泛從多個(gè)點(diǎn)發(fā)展，例如同時(shí)考慮最好和最壞的情況       不要只想到漸進(jìn)式的解決方案，應(yīng)該要考慮新的突破性發(fā)展，可能達(dá)成哪些成就     &#

23、160; 對(duì)新的信息、數(shù)據(jù)、可行方案或架構(gòu)，都應(yīng)該抱持開(kāi)放的態(tài)度 去除上述幾項(xiàng)常見(jiàn)的偏差，可以提升決策者情報(bào)搜集的成效。不過(guò)，數(shù)據(jù)經(jīng)常會(huì)要在高度不確定的情況下搜集。在面臨不確定狀況時(shí)，決策者可以利用不同情報(bào)搜集工具減低不確定狀況造成的影響。     設(shè)法消除不確定狀況       工具1提出數(shù)值范圍與信賴水平：不要做單一預(yù)測(cè)，應(yīng)該提出數(shù)值范圍，另外還要提出信賴水平，顯示數(shù)據(jù)有多少機(jī)會(huì)，會(huì)落在數(shù)值范圍之內(nèi)。接下來(lái)就要考慮，掌握更多信息是否有助于縮小范圍，提高信心水平。 

24、0;     工具2盡快提出意見(jiàn)，這樣成員才能修正搜尋方向       工具3運(yùn)用正反推論，使觀點(diǎn)力求公正：列出某項(xiàng)方案可能成功的原因，然后再列出所有可能失敗的原因。對(duì)于所有可行方案都要進(jìn)行上述分析，從中選出成功原因高于失敗原因的方案       工具4運(yùn)用可能產(chǎn)生的后見(jiàn)之明，啟發(fā)不同見(jiàn)解：假設(shè)一年之后，自己推動(dòng)的項(xiàng)目非常成功，列出所有成功的原因。然后，假設(shè)這項(xiàng)項(xiàng)目一敗涂地，列出慘敗的原因。比較成功和失敗的原因，看看有哪些新的要素可能到

25、現(xiàn)在才考慮到，或是過(guò)去沒(méi)有凸顯出來(lái)       工具5用樹(shù)形圖分析來(lái)發(fā)現(xiàn)可能的問(wèn)題：樹(shù)形圖是用圖表的型式，顯現(xiàn)各種可能導(dǎo)致錯(cuò)誤或問(wèn)題的原因。樹(shù)狀圖可以詳細(xì)呈現(xiàn)各種可能導(dǎo)致作法失敗的原因，幫助決策者設(shè)想遭遇某項(xiàng)困難的可能性有多高       工具6建構(gòu)情境設(shè)想多種可能的未來(lái)：情境規(guī)劃對(duì)于決策非常有幫助，因?yàn)榍榫硰?qiáng)調(diào)各種因素交迭影響下的整體效應(yīng)。這樣，如果其中一項(xiàng)因素政變，可以預(yù)測(cè)出對(duì)整個(gè)體系造成的后續(xù)效應(yīng)，并且量化不確定的程度。    &

26、#160; 建構(gòu)情境必須要做的事       先界定分析范圍：要分析哪些產(chǎn)品、市場(chǎng)、地區(qū)和科技       找出主要的利害關(guān)系人：這些人會(huì)對(duì)最終結(jié)果有高度興趣       找出有哪些基本趨勢(shì)，會(huì)影響分析范圍中牽涉的議題       找出主要的不確定因素：最終發(fā)展結(jié)果還不清楚，但是會(huì)影響到上述議題     &#

27、160; 根據(jù)2項(xiàng)最主要的不確定因素，建構(gòu)出至少2種情境。想出每項(xiàng)不確定因素在這2種情境下，產(chǎn)生哪2種不同結(jié)果       快速檢視實(shí)際情況：了解最初建構(gòu)的情境是否合理并符合現(xiàn)況？如果不是，就要稍微修正情境       再以策略面為主軸，建構(gòu)2到4種情境       找出有哪些面向必須進(jìn)一步研究，才能讓情境更詳盡。不要忘記要尋求從第一線人員的意見(jiàn)，因?yàn)榈谝痪€人員負(fù)責(zé)處理各項(xiàng)日常細(xì)節(jié)   

28、    設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)模型，量化評(píng)估各種趨勢(shì)與不確定因素可能造成的影響       歸納出2到4種完全不同的情境，用來(lái)測(cè)試策略并搜集新構(gòu)想。決策者必須判斷，信息搜集到什么程度就算是足夠。過(guò)多的信息反而可能造成混淆，無(wú)助于合適決策       決策過(guò)程一定還會(huì)遭遇各種不確定因素，因此優(yōu)秀的決策者必須學(xué)會(huì)適應(yīng)各種不確定因素，并且要能有效管理。 三、     做成結(jié)論杰出決策者反而會(huì)運(yùn)用以下4項(xiàng)基本方法作決策

29、：       直覺(jué)：這種決策方式是根據(jù)直覺(jué)或本能反應(yīng)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)冗長(zhǎng)的分析       經(jīng)驗(yàn)法則：這種決策方式是遵循公認(rèn)的商業(yè)觀念或法則，不再花心力加以質(zhì)疑。唯一的問(wèn)題在于，決策者往往盲目遵循已經(jīng)過(guò)時(shí)或不再適用的法則，即使績(jī)效逐步下滑       決策權(quán)衡：這個(gè)方法是，針對(duì)各項(xiàng)因素都要賦予權(quán)數(shù)，反映這項(xiàng)因素的重要性高低。重要性最高的因素，占的權(quán)數(shù)就要最大，對(duì)于決策結(jié)果的影響程度也就最高。也可以借助外部專家的判斷來(lái)決定

30、權(quán)數(shù)；這種權(quán)數(shù)的評(píng)量效果，會(huì)比個(gè)人判斷好得多       價(jià)值分析：這種方法是依據(jù)決策者認(rèn)知的真正價(jià)值，把各項(xiàng)因素和主要目標(biāo)連結(jié)起來(lái)，進(jìn)一步補(bǔ)決策權(quán)衡法之不足。另外，這種方法還能看出誤差，因?yàn)榧又厝魏我豁?xiàng)因素的權(quán)數(shù)，不必然能夠?yàn)檎w決策增加等比例的價(jià)值。這種分析法通常用在重大的經(jīng)營(yíng)決策，例如應(yīng)該在哪個(gè)國(guó)家設(shè)廠、應(yīng)該在哪里蓋機(jī)場(chǎng)，或是公司優(yōu)先要?jiǎng)?wù)是什么等。那么該怎么判斷，在哪種狀況下應(yīng)該運(yùn)用哪個(gè)決策方法才最恰當(dāng)：       盡可能選擇最簡(jiǎn)單的方法：前提是不要降低自己認(rèn)為合適的

31、可靠度標(biāo)準(zhǔn)       確定決策的重要性以及決策不當(dāng)所造成的代價(jià)       檢視決策的復(fù)雜程度,據(jù)此選擇相符的方法       考慮決策會(huì)在組織內(nèi)衍生的各種狀況       實(shí)際運(yùn)用4種方法累積經(jīng)驗(yàn)       檢查自己完全憑直覺(jué)作決策的決策成效,看看如果運(yùn)用其它比較合適的決策流程，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生更好

32、的成效       檢視組織目前應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)法則,了解這些經(jīng)驗(yàn)法則有沒(méi)有必要調(diào)整、更新或是修正       鼓勵(lì)成員嘗試實(shí)行經(jīng)過(guò)較詳盡分析的決策流程       和同儕及同事討論,權(quán)衡各種決策方法的利弊得失，從別人的作法中吸取實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn) 四、     學(xué)習(xí)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)人都會(huì)累積經(jīng)驗(yàn)，卻不一定就能記取經(jīng)驗(yàn)。記取經(jīng)驗(yàn)的意思則是去了解發(fā)生狀況的原因，這樣在未來(lái)才可以避免類似狀況，或

33、是可以復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)。要能記取經(jīng)驗(yàn)，就必須用心、慎重地努力，有系統(tǒng)分析各項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)，找出哪些作法正確，哪些不恰當(dāng)。       鼓勵(lì)成員不要只重結(jié)果，還要注意決策過(guò)程:清楚區(qū)分過(guò)程與結(jié)果，往往能夠讓成員比較不會(huì)想要隱藏錯(cuò)誤       把定期清除過(guò)時(shí)的老觀念，變成例行工作:積極鼓勵(lì)成員拋棄不再適用的觀念       不要因?yàn)椴糠謹(jǐn)?shù)據(jù)好像無(wú)關(guān)緊要，就忽視這些數(shù)據(jù):應(yīng)該使用各種可用來(lái)分析的信息   

34、;    嘗試以外部人士的角度思考:想想看如果是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供貨商、或合作伙伴研究自己的組織，這些對(duì)象能夠獲得什么經(jīng)驗(yàn)       區(qū)別事實(shí)與推論:而且永遠(yuǎn)要選擇事實(shí)       在項(xiàng)目開(kāi)始推動(dòng)之前，明確訂出標(biāo)準(zhǔn)評(píng)量執(zhí)行成敗,然后要詳細(xì)評(píng)量各項(xiàng)成果，判斷是哪些原因使得項(xiàng)目能夠成功       對(duì)于結(jié)果負(fù)起個(gè)人應(yīng)負(fù)的責(zé)任:理性分析當(dāng)初可以采取哪些作法會(huì)更理想、哪些問(wèn)題沒(méi)有處理好，又有哪些地方應(yīng)該加以改進(jìn)       向與計(jì)劃無(wú)關(guān)的人員請(qǐng)益，請(qǐng)他們從各種分析角度檢討項(xiàng)目成果       建立決策日志:記錄自己目前的決策，以及根據(jù)哪些理由做出這些決策，然后定期把實(shí)際結(jié)果和當(dāng)時(shí)期望的結(jié)果相比較       經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后，應(yīng)該能增進(jìn)自己預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確程度