如何理解企業(yè)文化沖突的含義

1、安徽科技學(xué)院企業(yè)文化概論課程論文學(xué) 期 15-16學(xué)年第一學(xué)期所在學(xué)院農(nóng)學(xué)院專業(yè)班級(jí) 植物保護(hù)122學(xué)生姓名陳旌學(xué)生學(xué)號(hào) 11生120201二0一五年十月三十目錄1企業(yè)文化沖突的含義及表現(xiàn)形式 11.1 什么是企業(yè)文化沖突 11.2 企業(yè)文化沖突的表現(xiàn) 22為什么國際市場大環(huán)境中企業(yè)沖突會(huì)時(shí)有發(fā)生 32.1 在價(jià)值觀方面 32.2 在選擇市場領(lǐng)域和方法方面 42.3 在經(jīng)營思想和管理方式方面 42.4 在制度文化方面 43解決文化沖突的途徑探索。 53.1 選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計(jì)劃 63.2 引入專職的整合人員 63.3 加強(qiáng)溝通 74參考文獻(xiàn) 89摘要:進(jìn)入21世紀(jì)

2、后，中國的企業(yè)以信息化為主導(dǎo)，是逐步走向科技含量高、經(jīng) 濟(jì)效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源能夠得到充分發(fā)揮的企業(yè)。在現(xiàn) 代云謫波詭的市場競爭中，一個(gè)企業(yè)要完成從創(chuàng)業(yè)到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越，而且 實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須更加重視企業(yè)文化建設(shè)。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的 文化或者文化要素之間相互對(duì)立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營 時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突， 又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分 屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。關(guān)鍵詞：文化沖突 企業(yè)文化 精神之柱1、企業(yè)文化沖突的含義及表現(xiàn)形式1.1 什么是企業(yè)文化沖突所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立

3、 ， 相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念 不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化 背景的國家而產(chǎn)生的沖突。并購重組是企業(yè)發(fā)展壯大的重要手段。 一般而言，并購后的新企業(yè)都 要進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，包括有形整合和無形整合。有形整合主要包括資產(chǎn) 債務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合、經(jīng)營戰(zhàn)略整合、員工整合等；無形整合主 要是企業(yè)文化整合。許多企業(yè)在并購前，往往會(huì)仔細(xì)調(diào)查被并購方的財(cái)務(wù)、市場和管理狀 況，而對(duì)企業(yè)文化方面的情況卻極少考慮。 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力，每個(gè)企業(yè)在其發(fā)展歷程中都會(huì)形成自己獨(dú)特的文化，獨(dú)特的企業(yè)文化是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，但如果發(fā)生企業(yè)并購，兩個(gè)或多個(gè)企

4、業(yè)重 新組合，企業(yè)文化的差異很可能會(huì)引發(fā)文化沖突。因此，企業(yè)并購后 的文化整合及其管理，是解決并購雙方（或多方）文化沖突、減少并購 風(fēng)險(xiǎn)的重要方法。1.2 企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)1.2.1 經(jīng)營理念的沖突不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長遠(yuǎn)，制定 適宜的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃；在激烈的市場競爭中，誠信經(jīng)營，追求“雙贏” 或“多贏”。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長期發(fā)展；生產(chǎn)經(jīng)營 過程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽(yù)，更談不 上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。因此，企業(yè)并購后，可能在經(jīng)營理念上并不統(tǒng)一， 從而產(chǎn)生沖突。1.2.2 決策管理方面的沖突由不同的經(jīng)營思想導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥異。 有的

5、企業(yè)長期以來 習(xí)慣于集體決策集體論功過以及集權(quán)管理；有的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)分層決策 獨(dú)立決斷和個(gè)人負(fù)責(zé)，以適應(yīng)市場快速多變的要求。這種決策機(jī)制的 沖突在來自不同的管理體制的領(lǐng)導(dǎo)層中表現(xiàn)得尤為突出。1.2.3 價(jià)值觀方面的沖突共同的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀方面的沖突往往表現(xiàn)為 更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價(jià)值觀具有極強(qiáng)的主觀性，它決定著 人們的行為準(zhǔn)則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。不同國家和民族有不同 的價(jià)值觀體系，每個(gè)人也會(huì)在長期的生活實(shí)踐中形成獨(dú)特的價(jià)值觀。企業(yè)并購時(shí)，企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個(gè)體不同的價(jià)值觀 上。具有差異性的價(jià)值觀接觸在一起，必然會(huì)相互摩擦、相互碰撞， 每一個(gè)體都出于本能，

6、極力維護(hù)自己長時(shí)期形成的價(jià)值觀， 輕視別人 的價(jià)值觀，使之不能形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。1.2.4 勞動(dòng)人事方面的沖突基于經(jīng)營思想和價(jià)值觀的差異而導(dǎo)致用人制度的不同，也會(huì)成為沖突的前沿。一些企業(yè)在選人用人上長期習(xí)慣于套用行政機(jī)關(guān)那套衡 量標(biāo)準(zhǔn)，片面強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對(duì)等、個(gè)人歷史、人際關(guān)系等。因 而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。 而優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)打破這種用 人制度，更多地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、成就和企業(yè)管理能力。認(rèn) 為只有這些素質(zhì)才是企業(yè)發(fā)展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅 給企業(yè)重組后的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和 困惑。2 .為什么國際市場大環(huán)境中企業(yè)沖突會(huì)時(shí)有發(fā)生2.1

7、 在價(jià)值觀方面價(jià)值觀是文化的核心所在，在跨文化背景下的經(jīng)營者堅(jiān)持自己 所習(xí)慣的思維方式、工作習(xí)慣和溝通方式，堅(jiān)持“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”， 因而產(chǎn)生價(jià)值觀的沖突。如我國某香煙生產(chǎn)廠家去美國參加一個(gè)大型 展銷會(huì)，帶去了大量香煙作招待用和進(jìn)行促銷性散發(fā)， 結(jié)果遭到抵制。 霍夫斯特德(G. Hofstede)歸納出不同文化價(jià)值觀的5個(gè)方面：個(gè)人 主義和集體主義，權(quán)力差距，不確定性的規(guī)避，價(jià)值觀念的男性度與女性度，長期觀和短期觀，東方文化和西方文化在這五個(gè)方面表現(xiàn)出 較大的差距。2.2 在選擇市場領(lǐng)域和方法方面國際企業(yè)對(duì)異域文化的理解將影響企業(yè)在戰(zhàn)略決策過程中細(xì)分 市場、選擇目標(biāo)市場以及選擇進(jìn)入的產(chǎn)品領(lǐng)域。

8、在國際企業(yè)向海外市 場提供何種產(chǎn)品和服務(wù)的全球經(jīng)營戰(zhàn)略決定過程中， 跨國營銷者必須 充分考慮文化差異所帶來的影響。例如美國產(chǎn)品一般使用鮮艷的顏 色，表現(xiàn)出活潑、明朗、華麗的特色；而歐洲產(chǎn)品所用顏色柔和、淺 淡，力求接近大自然。2.3 在經(jīng)營思想和管理方式方面不同文化環(huán)境中的企業(yè)，在如何權(quán)衡經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)福利、短 期獲利與長遠(yuǎn)發(fā)展等問題時(shí)，往往存在很大的差異。實(shí)施“走出去” 戰(zhàn)略的我國企業(yè)，通常缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神，重視短期行為，較 少考慮合作方的獲利性；西方管理人員則多具有互利、效率、市場應(yīng) 變的思想，強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)，重視長期行為；在決策方面，中方管理者 習(xí)慣于集體決策承擔(dān)責(zé)任，而外方管理者習(xí)

9、慣于責(zé)權(quán)明確的分散決 策，由個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。2.4 在制度文化方面從層級(jí)制度上看，表現(xiàn)為組織設(shè)計(jì)中的文化沖突。根據(jù)霍夫斯 特德的文化價(jià)值觀理論，在權(quán)力距離較大的組織中，強(qiáng)調(diào)以團(tuán)體為單 位的培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，注重團(tuán)隊(duì)內(nèi)人際關(guān)系和諧。相反，在權(quán)力距離 指數(shù)較小的組織中，個(gè)人主義傾向要求業(yè)績?cè)u(píng)估必須以個(gè)人的行為、效率和成就為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。具有長期傾向文化的企 業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是用漸進(jìn)的方式獲得長期利潤與增長； 而弱長 期傾向文化的企業(yè)，培訓(xùn)僅限于企業(yè)目前的需要，工資是調(diào)動(dòng)員工積 極性的關(guān)鍵因素?？缥幕町悓?duì)國際營銷活動(dòng)的影響，表現(xiàn)為對(duì)跨國企業(yè)內(nèi)部管理 和對(duì)外經(jīng)營方面：在內(nèi)部管理上，由于

10、來自不同國籍不同民族的職員具有不同的文 化價(jià)值觀、生活目標(biāo)及行為規(guī)范，這必將影響企業(yè)管理的正常運(yùn)作， 導(dǎo)致管理費(fèi)用增加。文化差異給跨國企業(yè)的內(nèi)部管理帶來的沖突表現(xiàn) 為：跨國企業(yè)內(nèi)部管理的程式更為復(fù)雜； 跨國企業(yè)的決策活動(dòng)更加困 難，文化上的差異致使跨國企業(yè)中的溝通和交流經(jīng)常出現(xiàn)失誤和誤 解；跨國企業(yè)的決策實(shí)施和統(tǒng)一行動(dòng)的難度更大。在外部經(jīng)營上，企業(yè)所處微觀環(huán)境中的供應(yīng)商和營銷中介是企業(yè) 經(jīng)營的合作伙伴，當(dāng)企業(yè)實(shí)施跨國經(jīng)營時(shí)，在與供應(yīng)商、營銷中介進(jìn) 行合作時(shí)可能由于文化背景的差異產(chǎn)生合作上的沖突，甚至導(dǎo)致合作關(guān)系的破裂。止匕外，企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中，也將面臨新顧客不同文 化價(jià)值觀念的挑戰(zhàn)，在新的

11、文化環(huán)境中消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的消費(fèi)觀 念，是從自己的文化根基出發(fā)來考慮， 而不同文化間的差異會(huì)導(dǎo)致消 費(fèi)觀念的差異性?？鐕鵂I銷人員必須把握這種文化的差異性， 避免跨 國經(jīng)營活動(dòng)的失敗。3 .解決文化沖突的途徑探索發(fā)生文化沖突可以有效地采取適當(dāng)方法對(duì)文化進(jìn)行整合。3.1 選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計(jì)劃文化整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且比 較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學(xué)的整合 模式和程序加以控制。在為并購進(jìn)行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個(gè)企業(yè)日后的文化 整合做打算。雖然有律師和會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)對(duì)有關(guān)財(cái)務(wù)和法律方面進(jìn)行盡職 調(diào)查，但還要組成專門的整

12、合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力 資源、運(yùn)營現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，并 購方要聘請(qǐng)專門顧問來研究目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相 比較，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購目標(biāo)確定文化整合 模式。3.2 引入專職的整合人員如前所述，由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微 妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員， 對(duì)很好的完成整合 工作大有益處。專職整合人員全權(quán)負(fù)責(zé)購并后的整合業(yè)務(wù)，在確保將 兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作在期限內(nèi)完成有效組合的基礎(chǔ)上， 負(fù)責(zé)對(duì)被并購 企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)等等。整合專職人員的職責(zé)可以概況為四個(gè)方面：

13、 推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合 機(jī)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外交流，保證短期見效。由于并購個(gè)案的特殊性，世界上沒有任何兩個(gè)企業(yè)的整合是相同 的。因此對(duì)專職整合人員而言，沒有固定的職務(wù)說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入角 色，自我定義其工作職責(zé)，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問題，與誰 聯(lián)絡(luò)，如何使價(jià)值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強(qiáng)的獨(dú)立 判斷能力，還要善于傾聽，知道何時(shí)介入，使事態(tài)朝著正確的方向前 進(jìn)。對(duì)母體企業(yè)的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應(yīng)具備以下條件

14、：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易使人產(chǎn)生信任感； (2)對(duì)文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀；(4)對(duì)于跨國并購企業(yè)的整合，還需具有扎實(shí)的外語功底。3.3 加強(qiáng)溝通幾乎所有的并購后整合都會(huì)因一些障礙而受阻， 不管這種障礙是 來自于文化沖突，工作不夠投入還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清， 惟一的解決方 法是進(jìn)行有效的交流。交流有助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)和減少“安全島”效應(yīng)的 突發(fā)。當(dāng)員工對(duì)并購的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當(dāng)如何共事時(shí)， 這種“安全島”效應(yīng)便會(huì)發(fā)生，員工們會(huì)退回到最熟悉的老路，以他 們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發(fā)生一樣。此后動(dòng)力便會(huì)一 點(diǎn)一點(diǎn)

15、地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應(yīng)形 成，再進(jìn)行交流，效果就會(huì)大打折扣了。因此，在整合過程早期建立 交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和所 有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。在整個(gè)整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說， 整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免 這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道， 保證各類 信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購的大致情 形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等等。通用電氣財(cái)務(wù)公司提倡在 員工中間搞一次48小時(shí)的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方 面面、基本原則、預(yù)計(jì)利潤以及