財務(wù)共享服務(wù)中心模式對企業(yè)的影響——以長虹集團股份有限公司為例 11000

1、中國地質(zhì)大學長城學院本 科 畢 業(yè) 論 文財務(wù)共享服務(wù)中心模式對企業(yè)的影響_以長虹集團股份有限公司為例 院 別 經(jīng)濟學院 專 業(yè) 會計學 學生姓名 學 號 指導教師 職 稱 2018 年 4 月15日財務(wù)共享服務(wù)中心模式對企業(yè)的影響以長虹電子控股集團有限公司為例摘 要經(jīng)濟發(fā)展新態(tài)勢下，市場市場競爭愈發(fā)激烈，許多傳統(tǒng)大規(guī)模企業(yè)都存在著競爭力提升慢，發(fā)展速度緩的問題，怎么有效管理企業(yè)集團來提高效率和競爭力、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢成為需要考慮關(guān)鍵問題之一。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以幫助公司提高效率，降低成本，加強內(nèi)部控制，信息共享化，提高客戶的滿意度等很多層面。通過一系列的整合集中，可以提高資源的利用率，有效

2、的解決了原本分散模式下的資源閑置與成本浪費。本文將以長虹集團股份有限公司為例來探討財務(wù)共享服務(wù)中心模式對企業(yè)的影響，具體的，基于相關(guān)理論基礎(chǔ)，分析長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心模式運用現(xiàn)狀，探析其在運用過程中存在的諸如信息技術(shù)不夠成熟、財務(wù)人才缺失、內(nèi)部管理不足等問題，進而提出具有針對性的解決方案，如加大技術(shù)研發(fā)投入力度，完善信息技術(shù)應(yīng)用、加強財務(wù)人員培訓，組建學習型組織、創(chuàng)新管理模式，集團完善內(nèi)部管理等，以期能夠為解決企業(yè)財務(wù)運行中高投入、低效益的問題提供有效的對策建議。關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；管理模式；內(nèi)部控制；長虹集團ABSTRACTUnder the new trend of econom

3、ic development, the market market competition is becoming more and more fierce. Many traditional large-scale enterprises have the problem of slow competition and slow development. How to effectively manage enterprise groups to improve their efficiency and competitiveness and play the advantage of sc

4、ale has become one of the key issues. The establishment of the financial sharing service center can help the company to improve the efficiency, reduce the cost, strengthen the internal control, the information sharing, and improve the customer satisfaction. Through a series of integration centraliza

5、tion, we can improve the utilization ratio of resources and effectively solve the resource idle and cost waste in the original decentralized mode. This article will take Changhong group Limited by Share Ltd as an example to discuss the impact of the Financial Sharing Service Center Model on the ente

6、rprise. Based on the related theoretical basis, this paper analyzes the application status of the Changhong group's financial sharing service center model, and analyzes its lack of maturity and lack of financial personnel in the process of application. In order to solve the problem of high inves

7、tment in the financial operation of enterprises, such as increasing investment in technology research and development, improving the application of information technology, strengthening the training of financial personnel, establishing learning organization, innovation management model, and improvin

8、g internal management. The problem of low benefit provides effective countermeasures and suggestions.Key words: Financial Shared Service Center, management mode, internal control, Changhong electric appliances.目 錄1前 言12相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)12.1財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)涵12.2財務(wù)共享服務(wù)特點及優(yōu)勢22.2.1財務(wù)共享服務(wù)特點22.2.2財務(wù)共享的優(yōu)勢22.3理論基礎(chǔ)32.3.1財務(wù)共享

9、服務(wù)中心模式的關(guān)鍵要素32.3.2財務(wù)共享服務(wù)中心模式的流程優(yōu)化和再造33長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心模式運用現(xiàn)狀33.1長虹電子控股集團有限公司簡介33.2長虹集團財務(wù)共享中心模式運用現(xiàn)狀43.2.1長虹集團財務(wù)共享中心發(fā)展情況43.2.2長虹集團財務(wù)共享中心的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)43.2.3財務(wù)共享服務(wù)中心模式業(yè)務(wù)內(nèi)容53.2.4 財務(wù)共享服務(wù)中心模式業(yè)務(wù)流程74長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心模式運用存在的問題74.1相應(yīng)的信息技術(shù)不夠成熟74.2財務(wù)人才缺失且流失率高84.3集團業(yè)務(wù)考核機制存在缺陷85財務(wù)共享服務(wù)中心模式運用優(yōu)化建議95.1信息技術(shù)應(yīng)用完善措施95.2財務(wù)人才管理優(yōu)化措施95.3建立適應(yīng)

10、財務(wù)共享中心的績效考評體系106結(jié)論10參考文獻12致 謝13中國地質(zhì)大學長城學院2018屆畢業(yè)論文1前 言隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)的跨國企業(yè)逐年增長，中國的企業(yè)也面臨著激烈的競爭，這些企業(yè)的內(nèi)部控制，管理體系以及運營優(yōu)化也開始受到關(guān)注，因此，財務(wù)共享服務(wù)中心就開始悄然風行。首先，在歐美等發(fā)達地區(qū)已經(jīng)有將近90%的企業(yè)開始建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，國內(nèi)的企業(yè)，比如，長虹，摩托羅拉，海爾，中英人壽保險等。所謂的財務(wù)共享服務(wù)中心，即是將企業(yè)的各項財務(wù)業(yè)務(wù)流程集中于特點的地點和平臺去完成，比如：應(yīng)付，應(yīng)收，總賬，固定資產(chǎn)等。這樣的一種管理模式可以幫助公司提高效率，降低成本，加強內(nèi)部控制，信息共享化

11、，提高客戶的滿意度等很多層面。通過這一系列的整合集中，財務(wù)共享服務(wù)中心可以提高資源的利用率，有效的解決了原本分散模式下的資源閑置，成本浪費。本文以長虹集團股份有限公司為例來探究財務(wù)共享服務(wù)中心模式對企業(yè)的影響，有利于研究如何更好的運用財務(wù)共享服務(wù)中心模式，對企業(yè)簡化流程、提高整體效率、降低成本、提高企業(yè)管控力并發(fā)揮自身優(yōu)勢，增強競爭力有一定現(xiàn)實意義。2相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)2.1財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)涵財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center,簡稱FSSC），是近幾年產(chǎn)生并逐漸在大型企業(yè)和跨國公司應(yīng)用和普及的一種新興財務(wù)管理模式，為了促進FSSC的實施，企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一

12、引入了更高效的財務(wù)信息系統(tǒng)，使得財務(wù)數(shù)據(jù)之間實現(xiàn)了信息的共享，有利于加強會計工作者對資金的監(jiān)管。作為眾多共享服務(wù)的具體形式之一，共享服務(wù)中心被企業(yè)廣泛應(yīng)用于會計、人力資源、信息技術(shù)、資產(chǎn)、法律、市場營銷、采購以及銷售等各項部門，而財務(wù)共享服務(wù)中心是許多共享服務(wù)模式中使用最為廣泛的模塊之一，它將不同區(qū)域分支機構(gòu)的會計核算、費用報銷、應(yīng)收應(yīng)付等業(yè)務(wù)集中到一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)單元財務(wù)共享服務(wù)中心來記錄、計量與報告，一方面可以保證財務(wù)報告的標準和統(tǒng)一，另一方面不再在各分支機構(gòu)分別設(shè)立財務(wù)部和財務(wù)人員，其運作成本會大大降低，從而減輕企業(yè)負擔，形成規(guī)模效應(yīng)。簡而言之，財務(wù)共享服務(wù)中心就是通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造

13、等，將現(xiàn)有的財務(wù)職能和資源進行重新整合和優(yōu)化配置，創(chuàng)建一個半自主的個體單元并對業(yè)務(wù)流程進行細化分工、統(tǒng)一標準、更加規(guī)范和流程化管理的新興財務(wù)管理模式，這樣可以有效的減少運營成本、提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量并提升企業(yè)集團的綜合實力。2.2財務(wù)共享服務(wù)特點及優(yōu)勢2.2.1財務(wù)共享服務(wù)特點財務(wù)共享服務(wù)特點就在于將企業(yè)的各項財務(wù)業(yè)務(wù)流程集中于特點的地點和平臺去完成以提高資源的利用率，有效解決原本分散模式下的資源閑置，成本浪費。具體的可以從以下方面進行闡述：（1）統(tǒng)一性：統(tǒng)一的核算規(guī)則、標準的操作模式、標準化的運作流程、集中化的信息系統(tǒng)等，都納入共享服務(wù)體系，通過將不同地域的非標準化的業(yè)務(wù)活動進行有效整合，

14、從而加強了有效管理，有利于公司的規(guī)模擴張。（2）專業(yè)性：財務(wù)共享服務(wù)作為一個獨立的以營利為目的的商業(yè)實體，擁有一支專業(yè)能力突出、服務(wù)意識強的團隊為客戶提供專業(yè)化、高質(zhì)量的財務(wù)共享服務(wù)。（3）技術(shù)性：財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建與運營需要各種軟件系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)和計算機信息技術(shù)作為支撐與保障。（4）協(xié)議性：財務(wù)共享服務(wù)通過與客戶簽訂服務(wù)水平協(xié)議，界定雙方的實際關(guān)系，明確提供服務(wù)的內(nèi)容、服務(wù)標準、計費標準、例外事項處理流程以及雙方的權(quán)力與義務(wù)等。（5）服務(wù)性：財務(wù)共享服務(wù)以顧客的需求為導向，不斷改善內(nèi)部服務(wù)以提高客戶的滿意度，按照與客戶合作之前簽訂的服務(wù)協(xié)議收取一定費用。（6）規(guī)模性：財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢在

15、于通過合并以前重復性強、流程化程度高的業(yè)務(wù)來形成規(guī)模經(jīng)濟，從而達到降低企業(yè)交易成本的目的。2.2.2財務(wù)共享的優(yōu)勢財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢總的來說有以下幾點：（1）提高工作效率，降低成本降低成本的普遍方式是保證業(yè)務(wù)總量保持不變，減少員工數(shù)量。在傳統(tǒng)的分散型管理模式下，跨國公司為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴張，其各個分公司都設(shè)有自己對應(yīng)的財務(wù)部，而這些財務(wù)部的財務(wù)人員相互之間不能共用，只為當?shù)胤止镜臉I(yè)務(wù)部門服務(wù)。而設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心后，中心將各國家或各地區(qū)的部分財務(wù)和業(yè)務(wù)流程集中起來，員工仍然保持自己的工作內(nèi)容不變，但是可以負責更多子公司的相同的業(yè)務(wù)，員工熟練度提高，工作效率隨之提升，成本下降。根據(jù)Accent

16、ure對歐洲跨國公司的一份調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)果顯示， 歐洲有30多家建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，使業(yè)務(wù)的平均成本降低了30%?？梢姡杀镜墓?jié)約是建立財務(wù)共享服務(wù)中心的強大動力。（2）提高財務(wù)信息透明度，加強風險控制在分散的財務(wù)管理模式下，各下屬子公司分別進行財務(wù)會計，我行我素，容易造成財務(wù)工作質(zhì)量和管理水平參差不齊，缺乏有效的風險控制方法，難以保障總部財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和及時性。成立財務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)內(nèi)部能夠制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作準則，有利于消除分支機構(gòu)之間的流程差異，并且減少了各區(qū)域與總部的溝通時間，直接可獲得最可靠的會計數(shù)據(jù)，加強了財務(wù)的審計與監(jiān)管職能，采用統(tǒng)一標準的財務(wù)編碼和操作規(guī)范手冊，使財務(wù)數(shù)據(jù)更

17、加符合標準，提高了事中、事后的風險控制和執(zhí)行效率。（3）強化核心競爭力，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心的成立能夠使公司將內(nèi)部固有的資源重點放在增加公司核心價值、培育和發(fā)展公司主要競爭力的活動上，而不是將資源用在例行性、事務(wù)性的活動上，同時縮減低效的資源配置，裁撤冗余的部門，將企業(yè)的資源集中在高價值領(lǐng)域。另一方面，隨著跨國企業(yè)的不斷擴張，并購其他企業(yè)的同時不斷吸收和建立對應(yīng)的財務(wù)部門，財務(wù)共享服務(wù)中心能立刻給那些收購的企業(yè)提供服務(wù)支持，省時省力省心。會計人員完成從記賬為主到服務(wù)為主的轉(zhuǎn)變，借助財務(wù)業(yè)務(wù)體系，有力的推動了集團戰(zhàn)略目標的實施。2.3理論基礎(chǔ)2.3.1財務(wù)共享服務(wù)中心模式的關(guān)鍵要素隨著信

18、息化時代腳步加快，傳統(tǒng)方面的財務(wù)管理已經(jīng)在很多地方逐漸不適用，比如：理論觀念、內(nèi)在功能發(fā)揮、外在作用表現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)、運行機制，怎樣才能將分散在各個項目部門的財務(wù)資源高效準確處理，并有科學規(guī)模運行，正是財務(wù)管理所面臨的新問題。要建立財務(wù)共享服務(wù)中心會受到很多因素的影響，其主要的因素有戰(zhàn)略，組織，人員，業(yè)務(wù)流程，IT系統(tǒng)。2.3.2財務(wù)共享服務(wù)中心模式的流程優(yōu)化和再造利用財務(wù)共享服務(wù)中心對管理財務(wù)會計進行流程優(yōu)化和再造，原理是以共享服務(wù)為基礎(chǔ)，將流程進行優(yōu)化整合起來，進而使得會計核算體系一體化，在財務(wù)業(yè)務(wù)部門之間財務(wù)信息的傳送得到大幅度改善。其中價值鏈中可以分為兩大類：基礎(chǔ)活動和輔助活動。其中采購

19、，存貨，成本，費用，銷售管理屬于基礎(chǔ)活動，這些基礎(chǔ)的會計項目的會計信息需要放到會計核算系統(tǒng)中。用財務(wù)管理方式，即財務(wù)共享服務(wù)可以達到科學有效的業(yè)務(wù)流程重組，通過對現(xiàn)有財務(wù)項目，會計流程，來實現(xiàn)標準高效科學全面的業(yè)務(wù)流程。這將會使企業(yè)經(jīng)營管理的效率，發(fā)展能力和競爭力有重大影響。3長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心模式運用現(xiàn)狀 3.1長虹電子控股集團有限公司簡介 四川長虹集團成立于1985年，實現(xiàn)了軍工、彩電、電子信息等多元化業(yè)務(wù)的優(yōu)質(zhì)發(fā)展，是一家具有全球競爭力的跨國企業(yè)集團，并于2015年6月正是改名為四川長虹電子控股集團有限公司，以下簡稱“長虹集團”，由于長虹集團規(guī)模及業(yè)務(wù)近年來的迅速擴張，其財務(wù)會計部

20、門的人數(shù)逐漸增多，財務(wù)管理的規(guī)?；殉蔀榇髣菟?， 3.2長虹集團財務(wù)共享中心模式運用現(xiàn)狀3.2.1長虹集團財務(wù)共享中心發(fā)展情況2001年，長虹有了ERP的運行，有了產(chǎn)品成本核算與業(yè)務(wù)流程的信息整合。長虹由此ERP推廣了更多的項目，比如資金管理，財務(wù)業(yè)務(wù)。這樣財務(wù)數(shù)據(jù)可以及時標準上報給總部進行匯總和分析，有助于管理層和領(lǐng)導了解公司的經(jīng)營狀況。2004年長虹集團實現(xiàn)了資金在本部的統(tǒng)一調(diào)配和運作。長虹集團公司目前使用的是第三代網(wǎng)絡(luò)報銷體系，是一款具有多功能的系統(tǒng)。2005年長虹的財務(wù)共享中心在深圳，2005年8月，這種模式首先在數(shù)據(jù)部開始試點，也就是將費用核算，之后還建立了核算組，2006年2月，

21、全國的核算業(yè)務(wù)都在深圳進行處理，財務(wù)共享服務(wù)中心開始成立。在建立之初，很多職員的工作情緒不是很穩(wěn)定，因為工作環(huán)境發(fā)生了變化以及集中業(yè)務(wù)之后工作流程發(fā)生了變化。為了提高員工的工作效率，公司從三方面來解決問題，一是讓流程優(yōu)化，二是績效考核，讓員工多勞多得。三是從員工心理感情方面疏導。2011年至今，長虹集團開始更加注重財務(wù)共享中心的建設(shè)，并不斷調(diào)整經(jīng)營情況使兩者相互推進，相輔相成。長虹集團之前的業(yè)務(wù)核算和人員集中只是建立財務(wù)共享表面上的改變，而公司財務(wù)共享是要實現(xiàn)實質(zhì)性的變化。為了達到全面發(fā)展，長虹組織構(gòu)建了財務(wù)共享中心的很多管理體系，比如流程管理，組織，信息化管理。使得財務(wù)共享有步驟的發(fā)展。有了

22、財務(wù)共享之后，公司把這些富余的職員分配道采購部，研發(fā)部等各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，組成公司價值鏈上的財務(wù)團隊，負責執(zhí)行決策，并且反饋問題。公司各項產(chǎn)品的成本和生命周期都配備有財務(wù)員工，研發(fā)過程也有財務(wù)人員預(yù)算成本和分析。在營銷報價時，企業(yè)財務(wù)會對其合理性進行支持，財務(wù)人員還會在采購時協(xié)同認證供應(yīng)商。讓公司財務(wù)在價值鏈上發(fā)揮更大作用。長虹集團建立財務(wù)共享的收益，從數(shù)量分析角度，財務(wù)共享在運營成本上節(jié)約了50%-70%，效率提高了十幾倍，最重要的是員工的滿意度達到了95%。這說明了長虹集團在財務(wù)共享上的成長，總而言之，最大的意義是將基礎(chǔ)會計核算的業(yè)務(wù)集中到了財務(wù)共享，使得有更多高素質(zhì)人才參與到戰(zhàn)略，管理控制，公

23、司財務(wù)分析等業(yè)務(wù)中去，大大的提升企業(yè)價值。3.2.2長虹集團財務(wù)共享中心的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)總體而言，長虹集團財務(wù)共享中心模式運用的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)主要分為五大組，如下圖：長虹集團財務(wù)總監(jiān)財務(wù)分析和決策長虹應(yīng)收賬款應(yīng)付賬款主數(shù)據(jù)管理資 金總 賬圖3-2 中心內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖中心各個team的職責分工大致如下：應(yīng)收賬款（AR）：分為DC和IG，DC主要面對外部供應(yīng)商的訂單管理，IG主要是服務(wù)于內(nèi)部的工廠，流程包括：處理收到的付款，記賬、開具發(fā)票，對賬并和客戶進行反饋，清賬，報稅。應(yīng)付賬款（AP）：服務(wù)內(nèi)容包括NPP、PP和員工報銷。AP的任務(wù)量和人數(shù)都是最多的，也分為兩類：一方面是對外部供應(yīng)商的采購，包括國

24、內(nèi)采購和國外采購。另一方面主要是企業(yè)內(nèi)部全體員工的費用報銷。流程包括：發(fā)票的收集與審理、入賬、付款、對賬等。主數(shù)據(jù)管理（vender master date）：主要負責供應(yīng)商的數(shù)據(jù)維護以及固定資產(chǎn)的清查和盤點等。銀行組（bank）：和傳統(tǒng)會計處理中的出納類似。流程包括：現(xiàn)金收付，銀行結(jié)算、銀行賬戶的管理、票據(jù)貼現(xiàn)等?？傎~（GL）：處理期末關(guān)賬和財務(wù)報告，通常對員工的業(yè)務(wù)能力要求比較高。長虹內(nèi)部的業(yè)務(wù)大都是一些基礎(chǔ)的、重復性強、處理量大的業(yè)務(wù)，所以對于信息技術(shù)的要求也相對嚴格，能夠?qū)?shù)據(jù)進行批量處理是長虹的重要標準。而支撐共享服務(wù)中心的信息平臺必須安全、可靠，能實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的傳輸、存儲、查詢等功

25、能，使其賬務(wù)工作能夠更加便捷和高效。3.2.3財務(wù)共享服務(wù)中心模式業(yè)務(wù)內(nèi)容（1）報賬審批之前長虹集團報銷流程繁瑣，需要機構(gòu)職工單據(jù)的填寫,機構(gòu)主管審批，再由總部主管和財務(wù)審核，最終出納審批。且需財務(wù)人員將單據(jù)逐一輸入財務(wù)系統(tǒng)。此時，財務(wù)人員的輸入和銷售人員的填寫出現(xiàn)工作的重復，再者過程容易出錯，繼而復查、增加各種不必要的工作量。財務(wù)共享服務(wù)中心運用后，職工上網(wǎng)提交報賬申請，各級領(lǐng)導集中上網(wǎng)審批，審批一旦通過，費用直接劃撥，提高了出納效率。同時在系統(tǒng)中，有科學標準的審批過程，職責劃分明確，職員，領(lǐng)導和財務(wù)可以看到單據(jù)審批情況也提升報銷審批透明度。（2）財務(wù)監(jiān)控、費用管理另一方面，審批流程和財務(wù)處

26、理速度的限制，大量資金支付將出現(xiàn)對帳工作，財務(wù)職工工作量加大，出錯率變高。且上級在審批檢查報賬信息時，如果沒有財務(wù)共享很難及時的獲得和監(jiān)控。而財務(wù)共享中心的運用可以看到費用發(fā)生全過程，及時跟蹤，確保費用發(fā)生合理化，節(jié)約運營成本。這樣公司的管理層將更加把精力放在內(nèi)部控制和預(yù)算方面，利用審計的便利，高效的優(yōu)化了公司的控制環(huán)境。（3）核算運營核算職能大體分為三類:總賬處理,收入處理,核算運營?！捌髽I(yè)根據(jù)開始設(shè)定的財務(wù)共享服務(wù)中心的標準，將之前的財務(wù)核算項目統(tǒng)一放在財務(wù)共享服務(wù)中心，下的子公司本地不需要有會計職位，財務(wù)共享服務(wù)中心一般有三個部分：總賬核算、應(yīng)付帳款核算和應(yīng)收賬款核算。” 財務(wù)共享服務(wù)中

27、心的運作使總指揮更清晰的了解這三項業(yè)務(wù)的運作情況，還有業(yè)務(wù)流程的安排，負責檢查會計核算的科學準確，會計報表的及時性，督促財務(wù)共享的正常運行。” 總賬處理負責所轄公司的業(yè)務(wù)收入并且全面核算工作，完成會計報表的編制，復核，以及確保經(jīng)營狀況與財務(wù)成果的信息真實性，準確性，科學性。其中核算統(tǒng)籌負責本部與外部單位，各個項目往來款項目的核對，以及確保會計核算是否符合國家會計制度和準則。報表處理負責企業(yè)月，季度，年度的會計報表編制與復核，還需要配合審計工作，完成年度報告的預(yù)審對接。往來管理負責所管公司資產(chǎn)負債科目的準確，根據(jù)要求提取壞賬準備。收入處理負責公司收入核算，確保準確，反應(yīng)公司信息。其中收入核算確保

28、月結(jié)及時高效準確，核對管理需要編制收入核對報表，并對其情況進行分析，還需要提供對應(yīng)收賬款賬齡的分析，定期與總賬會計匯總。稅務(wù)對接是指每月稅金計提情況，跟進稅金繳納與清算。核算運營是為了建立健全的核算體系，進而達到運營管理的高效性。首先要負責核算制度的編寫，流程的優(yōu)化處理，核算質(zhì)量的到位檢查。制度編寫需要跟蹤會計制度的變化，負責各個項目核算規(guī)則的決策。標準制定在了解各公司的會計核算規(guī)則后，進行核算口徑的統(tǒng)一標準，減少差錯。流程優(yōu)化是通過一線與共享財務(wù)信息，來推動核算運營。（4） 數(shù)據(jù)中心/會計檔案運用財務(wù)共享服務(wù)中心，使得長虹集團會計檔案從最初的分散化特征往統(tǒng)一標準的管理模式發(fā)展，進而使得管理層

29、，財會人員在查找數(shù)據(jù)時可以達到透明化的效果，而且在檢查，調(diào)取時非常方面高效，這樣的一種會計檔案的管理模式是值得推進鼓勵的，可以加速企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益。財務(wù)共享中心達到了將不談=同地域?qū)嶓w的財務(wù)業(yè)務(wù)集中在一個中心財務(wù)共享里記賬，這很大程度改變了過去傳統(tǒng)會計檔案的體系。在改模式下，可以進一步的加強與會計檔案在各部門環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)會計工作，最終建立數(shù)字化處理平臺。3.2.4 財務(wù)共享服務(wù)中心模式業(yè)務(wù)流程財務(wù)共享中存在“關(guān)鍵流程”,雖然他們的數(shù)量僅占一小部分，但是卻對整個組織機構(gòu)有著重大影響。財務(wù)共享服務(wù)中心的特征就是將重復的，業(yè)務(wù)量較大的、標準化程度較高的財務(wù)項目進行集中高效科學處理。財務(wù)核算流程是

30、財務(wù)工作中的基礎(chǔ)工作，具備重復，標準的特性，適用于財務(wù)共享服務(wù)中心。長虹集團就把財務(wù)核算列入了財務(wù)共享的重點業(yè)務(wù)范圍，比較有代表性的就是應(yīng)付帳款和應(yīng)收賬款這種項目結(jié)算數(shù)量大、流程相對標準的。在財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)收賬款循環(huán)通常可以分為：申報審批入賬付款。首先，各分公司員工將實際業(yè)務(wù)中發(fā)生形成的業(yè)務(wù)票據(jù)進行初步整理，并形成獨立報銷申請單集中交與財務(wù)共享服務(wù)中心；其次，由財務(wù)共享中心的應(yīng)付賬款（AP）部分進行整理、登記、審核，將不完整、不準確的信息與分公司相關(guān)人員聯(lián)系，并要求重新批復；最后，付款，在生成憑證后由銀行組（bank）進行付款，并對相關(guān)憑證進行歸檔。4長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心模式運用存在

31、的問題4.1相應(yīng)的信息技術(shù)不夠成熟一是網(wǎng)絡(luò)安全性封面，財務(wù)共享服務(wù)需要確保自身運作的平穩(wěn)性，該模式運用下產(chǎn)生充足的網(wǎng)絡(luò)資源以及業(yè)務(wù)的時候，也導致問題以及故障風險持續(xù)提升，因此就導致公司對網(wǎng)絡(luò)資源的維護以及監(jiān)管理難度持續(xù)提升，需要通過充足的科研投入以及專業(yè)高效的服務(wù)保證公司工作的順利實施，此后強化可擴展性，且給予良好的科技扶持。二是電子化不夠充分。財務(wù)共享中心的工作內(nèi)容主要是一些能夠進行統(tǒng)一處理、規(guī)范化、標準化、重復性的業(yè)務(wù)，因此降低人工操作，實現(xiàn)無紙化、電子化是促進發(fā)財務(wù)共享服務(wù)中心長期發(fā)展的首要目的。長虹集團財務(wù)共享中心內(nèi)部目前的expenseteam實施的是線上和線下相結(jié)合的審核辦法，即不

32、僅要對紙質(zhì)單據(jù)進行審核，還要在線上系統(tǒng)進行審批的雙重操作。其內(nèi)部操作流程遇到的挑戰(zhàn)如下：第一，進行費用報銷的員工需要將報銷單和粘貼好的發(fā)票一同裝訂好，快遞至財務(wù)共享中心。由于員工分布全國各地，所以郵寄的時間長短不一，無法把控，有的時候還會造成快遞丟失的情況，不僅容易造成報銷不能及時入賬，更會引起員工的不滿；第二，財務(wù)共享中心的財務(wù)人員要系統(tǒng)和人工相結(jié)合，有的時候系統(tǒng)審批通過了，原始單據(jù)沒有送到，有時候原始單據(jù)送到了系統(tǒng)還沒提申請，很難做到一一對應(yīng)，導致大量的申請被擱置。最后，大量的快遞的傳遞導致"快遞滿天飛”，票據(jù)在傳遞過程中也會造成大量破損，而員工快遞過來的報銷單據(jù)大多數(shù)情況下會由

33、于不規(guī)范、不符合政策造成退單，這樣一來一回費時費人費力，嚴重的造成了資源的浪費，完全沒有達到節(jié)約成本的目的。4.2財務(wù)人才缺失且流失率高長虹集團在建立共享服務(wù)中心過程中是需要有一批有冒險精神，有創(chuàng)造力的職員。而不能允許一群謹慎保守的人去建立。不能安排一支因循守舊或是謹慎保守的人或是團隊去建立共享服務(wù)中心，這在長虹集團自身的經(jīng)歷來看，如果真的發(fā)展到建設(shè)階段，職員是非常重要的因素。因此有很多企業(yè)服務(wù)過的客戶給出要培養(yǎng)一批財務(wù)共享服務(wù)中心核心隊伍的建議要求。長虹集團實施財務(wù)共享服務(wù)中心模式后，暴露的比較嚴重的問題還有相關(guān)財務(wù)人才上的缺失。一方面，財務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，可能淪為輔助崗位。財務(wù)人員不再與公司

34、的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，這些數(shù)字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務(wù)狀況，財務(wù)分析師也無法將銷售業(yè)績的感性情況表達出來。且由于業(yè)務(wù)流程劃分過細，財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員只負責自己領(lǐng)域的部分，每天面對的是大量重復的、相同的工作，工作內(nèi)容比較單一，因此將財務(wù)共享服務(wù)中心比喻成“財務(wù)工廠”在一定程度上來說并不為過。并且大部分是比較基礎(chǔ)的工作，長此以往，難免會覺得枯燥乏味，由此很容易造成員工對工作的積極性降低。另一方面，員工離職率也逐漸升高。部分企業(yè)被定位為原財務(wù)部下屬機構(gòu)，則很可能淪為弱勢群體，造成財務(wù)共享服務(wù)中心員工離職率較高。財務(wù)共享服務(wù)中心往往是求職者的“離職陷阱

35、”，應(yīng)聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內(nèi)離職。在面對財務(wù)共享服務(wù)中心時，財務(wù)人員的經(jīng)驗都不豐富，在處理數(shù)據(jù)時都不太敏感，多多少少的出現(xiàn)重復記賬和疏漏錯賬的現(xiàn)象導致辭職，所有這些流程與角色的改革調(diào)整，須慢慢磨合，需要做好相關(guān)風險的事前控制工作。與此同時，操作流程的標準化導致分工細化，對崗位知識儲備的要求下降，對技能的熟練度要求提高，但是想要升職光靠技能嫻熟是不夠的，因此，基層崗位員工的發(fā)展空間受限。同時，長時間專注于某一項流程工作中的單一環(huán)節(jié)，使得財務(wù)人員很難繼續(xù)補充學習新的財務(wù)知識。再加上財務(wù)總監(jiān)關(guān)注的重點是盡可能的壓縮費用和控制成本，導致很多職工福利被取消，員工的工資也一直處于城市中下

36、水平，在這些問題的綜合作用下，員工的流失率很高。 4.3集團業(yè)務(wù)考核機制存在缺陷長虹集團的原有的業(yè)績考核機制存在不適用情況。傳統(tǒng)的績效管理方式一般是在年初根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略擬定全年的工作方案或發(fā)展目標，然后到了年度終了的時候管理人員依據(jù)企業(yè)今年的效益和員工的工作表現(xiàn)來打分，甚至有的只是憑借主管對于員工的主觀印象或者部門的評價業(yè)績來評價。這樣一來，員工之間會形成討好上司、巴結(jié)領(lǐng)導的不良風氣，真正努力做出貢獻的員工沒有得到激勵，濫竽充數(shù)的員工遍地都是，整個團隊就因此失去了活力。5財務(wù)共享服務(wù)中心模式運用優(yōu)化建議 5.1信息技術(shù)應(yīng)用完善措施財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展過程中，信息提供了強有力的支持。隨著共

37、享服務(wù)效率的不斷優(yōu)化與改進，可以建立一系列的財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部所需的支持工具，把公司現(xiàn)有的各類系統(tǒng)進行整合應(yīng)用，實現(xiàn)與SAP系統(tǒng)方案的統(tǒng)一，以提高業(yè)務(wù)流程的自動化程度，加強風險的監(jiān)管。另一方面，隨著人們環(huán)保意識的增強和我國無紙化辦公的大力推行，以全數(shù)字的操作方式，直接在電腦屏幕上完成各項申請表格的填寫，不僅僅可以提高效率，更是社會責任的體現(xiàn)?；跓o紙化辦公的高信息技術(shù)發(fā)展的財務(wù)共享中心，是其長期發(fā)展的必然趨勢。長虹集團原本已經(jīng)正在實施網(wǎng)上自助服務(wù)系統(tǒng)，能夠讓員工隨時隨地申請費用報銷，接下來應(yīng)該取消原始單據(jù)的線下傳遞。目前比較成熟的方法是采用電子影像與電子文件集中歸檔的檔案管理系統(tǒng)，它將文件掃

38、描和影像存取結(jié)合在一起，特別是對于應(yīng)付處理中心，每日處理的發(fā)票量非常龐大，針對這個問題，使用OCR技術(shù)進行識別可以取得增值稅發(fā)票的金額，再按照金額進行倒序，有限處理貨重點審核金額較大的發(fā)票業(yè)務(wù)，而對于金額小的發(fā)票可以在內(nèi)審時才有抽樣規(guī)則。通過這個方案，可以提升30%以上的增值稅審核效率。同樣地，對于會計憑證，不再和傳統(tǒng)會計一樣打印出來，建立一個電子檔案管理系統(tǒng)，能夠更快速、高效、在線的查詢出所有對應(yīng)的記賬憑證的相關(guān)信息，更能滿足財務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)約成本、提高效率的訴求。 5.2財務(wù)人才管理優(yōu)化措施首先，為長虹的員工努力尋找企業(yè)內(nèi)部的崗位就業(yè)渠道，幫助員工從長虹內(nèi)部走出去。管理層應(yīng)采用積極的手段

39、促進員工在公司內(nèi)部各部門的相互流動，如果長時間控制員工在一個固定的崗位上處理單一的工作內(nèi)容，將必然造成員工的負面情緒。其次，定期輪崗。長虹內(nèi)部工作細分，員工在一個team工作年限足夠，掌握的技能已經(jīng)熟練的情況下，可以相互之間進行輪崗，一定程度上可以讓員工更好的了解其他組的工作，從而更了解整個財務(wù)共享服務(wù)中心的運作，加強團隊之間的配合。同時，從人才培養(yǎng)的深度來說，應(yīng)多多給予員工晉升發(fā)展的機會，在物質(zhì)和精神層面給予員工幫助。最后，創(chuàng)建學習型組織。員工不再僅僅是員工，而是參與者，參與到中心的日常運營，群策群力的提供解決方案。在這個過程中，找出工作中的問題和缺陷，并提供有效的解決方案和工作技巧，以提高

40、他們分析問題和解決問題的能力。 5.3建立適應(yīng)財務(wù)共享中心的績效考評體系建立適應(yīng)財務(wù)共享中心的績效考評體系，通過客觀、公正的對財務(wù)人員的工作績效進行打分，使員工的工作內(nèi)容實現(xiàn)了量化，可以促使員工找出自己在工作中的不足，提高自己的工作水平，也能使主管實時了解工作中的異常情況并迅速做出調(diào)整，從而提升整個財務(wù)共享中心的整體績效。具體的體系可以基于平衡積分卡的理論來建立，即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習創(chuàng)新這四個方面來設(shè)計。如下圖：客戶：客戶滿意度、客戶溝通、收到投訴的數(shù)量財務(wù)：營業(yè)收入完成比率、凈利潤完成比率FSSC績效管理體系內(nèi)部流程：業(yè)務(wù)數(shù)量、差錯率、處理每筆交易所用時間、入賬的準確性與及時性學習

41、創(chuàng)新：培訓有效度、學習時長圖5-1 適用于財務(wù)共享中心的績效管理考核指標可以通過對以上四個方面的描述，對各項考核指標進行完善，使財務(wù)共享中心內(nèi)部實現(xiàn)全面評估的目的。內(nèi)部流程維度績效考核指標是財務(wù)共享中心考核根本的內(nèi)容，也是關(guān)注度最高的指標，能夠保證服務(wù)的高效和準確，進而提升整個財務(wù)處理的效率；財務(wù)維度績效考核指標一方面可以促進財務(wù)目標的實現(xiàn)，將應(yīng)收、應(yīng)付的財務(wù)人員的工作內(nèi)容與采購和銷售人員的業(yè)務(wù)標準保持一致，一一對應(yīng)，形成協(xié)同效應(yīng)，使各部門之間的溝通交流更加順暢，加強內(nèi)部的緊密聯(lián)系以便更好的服務(wù)于客戶。其次，可以在長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部，每一個應(yīng)收會計對應(yīng)的是一個分公司的所有賬務(wù)處理，因為每家分公司對應(yīng)的銀行賬戶和編碼不同，如果一個應(yīng)收會計同時負責幾個分公司的一個業(yè)務(wù)，來回切換反而會給工作造成不便，所以應(yīng)將銷售人員也改為以分公司為業(yè)務(wù)單元，這樣能使團隊協(xié)作溝通的更加順暢，效率大大提高。6結(jié)論共享服務(wù)模式只短短幾十年的發(fā)展，就取得了巨大的成功，尤其是在財務(wù)共享服務(wù)模式上，已經(jīng)成為外企和國內(nèi)大中型企業(yè)