中國農(nóng)業(yè)銀行績效問題診斷報告

1、1 / 51 / 5 中國農(nóng)業(yè)銀行績效問題診斷報告中國農(nóng)業(yè)銀行是國際化公眾持股的大型上市銀行，中國四大銀行 之一。最初成立于 1951 年，是新中國成立的第一家國有商業(yè)銀行，也是中國金融體系的重要組成部分，總行設在 北京。2009年，中國農(nóng)行由國有獨資商業(yè)銀行整體改制為現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行。 但是由于改革比較晚， 中國農(nóng)業(yè)銀行在績效體系上帶有壟斷時期傳統(tǒng)績效管理特點， 和現(xiàn)代化的績效體系有所差距， 影響了中國農(nóng)業(yè)銀行新時期的發(fā)展。一、 中國農(nóng)業(yè)銀行績效體系現(xiàn)狀隨著外部環(huán)境的發(fā)展和國內(nèi)商業(yè)銀行改革步伐的加快，農(nóng)行借鑒了國內(nèi)外先進的商業(yè)銀行經(jīng)營理念和管理辦法的基礎上，逐步建立起了價值管理體系，形成

2、了獨具特色的績效考評辦法，績效考評實行分行整體考評和“三農(nóng)”縣域單項考評相結(jié)合的方式，二級分行對于全省分行采取的是基于目標管理的大利潤模式，即上級下達利潤指標，然后各自按分行情況層層分解，設定的指標分為財務指標和管理指標。財務指標分為當年實現(xiàn)的利潤40 分，存款增量 20 分，清收不良貸款20 分，中間業(yè)務 10 分，國際結(jié)算 10 分。對于超額完成任務的分行實行專項工資獎勵機制。管理型指標分為安全管理、內(nèi)部控制管理、優(yōu)質(zhì)服務管理、業(yè)務基礎管理四個部分。安全管理以在轄區(qū)內(nèi)發(fā)生的經(jīng)濟案件涉及數(shù)額的大小給予扣分， 內(nèi)部控制以年度內(nèi)部控制檢查的分作為標準進行扣分，優(yōu)質(zhì)服務則是以收到客戶的投訴和造成的

3、社會影響的大小作為評分標準，業(yè)務基礎管理則是根據(jù)不同的業(yè)務部分制定不同的考核方案。在針對具體職員的績效激勵上實行了以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔的績效激勵機制，在一定程度上調(diào)動了員工的工作積極性和創(chuàng)造性。銀行的薪酬激勵是最主要的激勵方式，這包括以現(xiàn)金方式支付的工資、獎金和及其他形式提供的保險福利等等。表 1 農(nóng)行員工薪酬要素歸類介紹2 / 52 / 5 農(nóng)行現(xiàn)在實行基本工資加績效獎金制，不同崗位的員工的收入相比改制以前都有了大幅度提高，并且注意在工資分布上向業(yè)務骨干傾斜。目前銀行職員工資主要出于三個部分: 基本工資、績效工資和福利。如下圖所示圖 1 農(nóng)行分行薪酬結(jié)構(gòu)體系其中基本工資是固定工資，

4、是確定獎勵和福利的根據(jù)， 占總工資水平的 50% ，績效工資是對員工完成一定勞動任務或者是工作突出部分的獎勵，績效工資嚴格地和員工的工作業(yè)績掛鉤，也和銀行的經(jīng)濟效益掛鉤。福利占10%,是員工薪酬機制的補充。3 / 53 / 5 行員等級工資制考慮了員工的學歷、工齡、崗位、技能、績效等多方面的因素，分為 1-7 級行員工資制，設立若干工資檔次，并根據(jù)情況進行適當調(diào)整，員工收入可由以下公式表示在員工的精神激勵問題上采用頻率最高的是晉升激勵、培訓激勵和榮譽激勵。在晉升上分為行政職級晉升和技術(shù)職稱晉升，不管哪一種晉升渠道都受制于行政職級晉升， 帶有濃厚的官本位思想。 在培訓上是總行通過遠程網(wǎng)絡對員工進

5、行培訓，并不指導員工的實際工作， 也沒有進行雙向溝通。 在榮譽激勵上采用的是傳統(tǒng)的激勵模式，如黨員模范帶頭作用，職業(yè)道德優(yōu)良等。此外，農(nóng)行并未制定和員工特點相適應的職業(yè)規(guī)劃，在員工團隊協(xié)作上也缺乏進展。二、農(nóng)行存在的績效問題1、考核指標不合理。 我們從上面的上級銀行對于旗下的分行的考核指標就可得知，各分支行的工作重點就是完成相關(guān)利潤、中間業(yè)務收入國際清算量等指標性任務， 下屬的營業(yè)網(wǎng)點就是把這些目標層層分解，分割完成， 考核指標顯得過于簡單而且失去了明顯的公平性。而銀行的發(fā)展是受經(jīng)濟環(huán)境和國家政策影響非常大的組織，用這個指標來確定員工績效顯然對個別部分的員工績效產(chǎn)生非常大的影響。對柜員來說，

6、他們的指標就是業(yè)務出錯率和完成的業(yè)務筆數(shù)，部分柜員為了指標把一項業(yè)務分為多項業(yè)務進行處理，既耽誤時間，也方便推諉責任，不利于員工的積極性，也增加了業(yè)務負擔。4 / 54 / 5 2、考核目的單一。 各分行進行績效考核的目的并不是為了更加有效的激勵員工，而是為了完成工資獎金的分配。把考核結(jié)果同薪酬直接聯(lián)系，目標用途簡單化。未能改進工作，對員工的調(diào)配、職務升降、辭退、報酬制度設定沒有太大影響，同樣對員工的精神和物質(zhì)激勵也沒有大的影響。長此以往， 員工認為考評就是為了分錢，對績效考核印象負面，不利于銀行的長遠發(fā)展。3、考評體系員工參和度低。據(jù)調(diào)查，有55% 的員工認為在績效計劃制定過程中員工參和度遠

7、遠不夠，這會引起績效計劃制定的不切實際和員工認同度低，由于沒有廣泛征求意見， 造成大部分員工并不了解績效體系，在出現(xiàn)錯誤和上司溝通的時候，只注重對員工的批評以及懲罰，不注重激勵，引起員工反感，不利于增強積極性和創(chuàng)造性。4、和員工職業(yè)生涯關(guān)聯(lián)度低。組織對員工職業(yè)生涯的管理是貫穿于員工職業(yè)生涯全過程和組織發(fā)展變化全過程的動態(tài)管理。農(nóng)行的員工職業(yè)生涯管理基本上是傳統(tǒng)人事管理為主， 支行以提拔使用作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的主要通道，員工的價值取決于官本位上的攀升。5、績效管理過程缺乏開放持續(xù)有效的溝通。在績效評估之前，管理層和被評者缺乏績效標準的溝通和承諾，員工對標準有不同的看法無法表現(xiàn)和解釋，績效成為單

8、方面的評估， 這容易造成工作沖突。 在評估之后， 管理層往往只是把結(jié)果告訴被評者， 沒有考慮系統(tǒng)使用者的不同要求，上層往往只關(guān)注績效評估操作的簡單性和管理上的一致性和協(xié)調(diào)性，希望少花費精力。 而基層員工則希望進行建設性的反饋，并且可以把反饋建議有效的實施到工作中。三、農(nóng)行績效問題成因1、績效管理思維狹隘 。績效管理包括計劃、考核、激勵、發(fā)展四個階段，是一個動態(tài)和系統(tǒng)的工程。 通過計劃定目標， 通過目標引導行為， 并明確達成目標的激勵手段。 但是績效在實施的過程中還受到許多其他因素的影響。農(nóng)行在績效考核中思想保守陳舊，缺乏對現(xiàn)代績效考核思想、技術(shù)、方法的理解，片面注重結(jié)果。把績效當作利益分配工具

9、， 忽略績效其他方面功能， 而且在考核的基礎性工作上流于形式，沒有發(fā)揮績效體系的作用。2、行業(yè)體制的制約。 農(nóng)行是四大銀行中最晚進行改革的銀行。原有壟斷性國企中的許多弊端在改革中并未消失，而是繼續(xù)存在其中發(fā)揮負面影響。制度不5 / 55 / 5 健全、執(zhí)行不到位、機構(gòu)人浮于事、決策緩慢、官本位主義等阻礙了農(nóng)行發(fā)展的腳步?？冃Э己梭w系仍是過去的單一傳統(tǒng)的財務指標體系。重有形業(yè)績， 輕無形價值；重財務指標體系，輕非財務指標體系；重結(jié)果“秋后算賬”, 輕過程“適時評估”等等。由此產(chǎn)生諸多問題。而且體制變革，機構(gòu)調(diào)整、人員變化，導致了人員思想的浮動，給績效考核帶來了很大的困難。3、人員素質(zhì)不高。 中國農(nóng)業(yè)銀行工作人員平均年齡在46