一線服務類員工忠誠度問題研究—以A公司為例.資料

1、題 目： 一線服務類員工忠誠度問題研究以 A 公司為例摘要：當今是知識經(jīng)濟時代 ,其競爭歸根到底是人才的競爭。人才可以說是企業(yè)競爭能力的核心，一個能夠保有更多核心人才的企業(yè)才能不被市場淘汰并生存下去。但許多企業(yè)眾多員工的大量跳槽,使企業(yè)難以穩(wěn)步的發(fā)展，員工忠誠度問題也日益凸顯出來。本文以 A 公司為研究對象，從忠誠的相關(guān)概念出發(fā)，就 A 公司員工 忠誠度的現(xiàn)狀，對企業(yè)如何阻止員工忠誠度下降、提高員工忠誠度提供一些見解。關(guān)鍵詞：企業(yè)；員工；忠誠度；問題對策目錄題目 1正文 1一、 企業(yè)員工忠誠度的重要性 1（一）員工忠誠的概述 1（二）影響員工忠誠度的因素（三）提高企業(yè)員工忠誠度的意義 1二、A

2、公司員工忠誠度的現(xiàn)狀及其現(xiàn)狀分析 3（一）A公司的概況3（二）A公司員工忠誠度的現(xiàn)狀及其現(xiàn)狀分析 5三、 成功企業(yè)提高員工忠誠度的策略6（一）萬科物業(yè)提高員工忠誠度的策略6（二）海爾公司提高員工忠誠度的策略四、A公司提高員工忠誠度的策略參考文獻 12致謝 13鄭重聲明 14一線服務類員工忠誠度問題研究以 A 公司為例引言 員工的忠誠度關(guān)系著企業(yè)的生存與未來，決定著企業(yè)的興衰與成敗，在整個 企業(yè)管理中處于基石地位。在現(xiàn)代企業(yè)中，忠誠是職業(yè)人應遵循的一種職業(yè)基本準 則，忠誠度是提升企業(yè)的核心競爭力的有效因素。如何采取積極措施建立一支忠誠、 銳意進取的員工隊伍 , 是當前企業(yè)人力資源管理所面臨的至關(guān)

3、重要的問題。一、企業(yè)員工忠誠度的重要性（一）員工忠誠的概述 員工忠誠是指員工心甘情愿地發(fā)揮自己的全部才能和最佳水平幫助企業(yè)實現(xiàn) 戰(zhàn)略目標。員工忠誠不是指對企業(yè)管理者的忠誠， 也不是指對職業(yè)的忠誠，而是指 對企業(yè)的忠誠。忠誠的員工不會因管理者的變動而離開企業(yè) , 也不會因企業(yè)要求他改 變職業(yè)而離開企業(yè)。員工忠誠度是員工對企業(yè)真誠的態(tài)度，員工把自己同企業(yè)融為一體。愿意與企 業(yè)同甘共苦，對工作富有責任心和使命感。為實現(xiàn)企業(yè)目標奉獻自身的聰明才智， 幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。員工對企業(yè)的忠誠度是反映企業(yè)人力資源管理水平的重要 指標，也是關(guān)系到企業(yè)能否獲得可持續(xù)發(fā)展的根本性大事。（二）影響員工忠誠度的因素

4、在不同國家和地區(qū)，由于經(jīng)濟發(fā)展水平、文化傳統(tǒng)等因素存在差異，造成員工不 忠誠的因素也多種多樣。其主要影響因素有三方面：員工個人因素、企業(yè)本身的因 素、社會環(huán)境因素。1、員工個人因素 員工個性及品質(zhì)因素、職業(yè)成熟度及技術(shù)因素、員工年齡與婚姻狀況，都對員工 忠誠度有著不同程度的影響。研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)控性較強、富有創(chuàng)新精神、敢于冒險員 工的流動率較高；相反，膽小、內(nèi)向、循規(guī)蹈矩、愛面子的他控型員工忠誠度較高。 只有當員工對企業(yè)的各項制度感到滿意時，他們才會對企業(yè)表示認同，從而表現(xiàn)出對企業(yè)忠誠，為企業(yè)作出貢獻。個人的價值觀對員工忠誠度也存在一定影響。員工的基本需求得到滿足后，就 會向更高層次發(fā)展，更多的注

5、重個人價值的實現(xiàn)，注重個人在企業(yè)中能否繼續(xù)發(fā)展 以及同一行業(yè)中個人是否能繼續(xù)發(fā)展等問題，而所有這些問題都取決于個人價值觀。2、企業(yè)因素 在現(xiàn)代企業(yè)的員工管理中，企業(yè)文化、規(guī)模和經(jīng)營狀況、福利薪酬制度對員工 的忠誠度都有影響。多數(shù)企業(yè)有著積極向上的理念，有著優(yōu)厚的福利待遇，有著舒 適、安全衛(wèi)生的工作環(huán)境，都能滿足員工的需求。但是，真正能長期保持員工忠誠 度最重要的因素卻是企業(yè)能否給員工創(chuàng)造一個公平競爭、展示才華的平臺，使員工 的人生價值在工作過程中得到體現(xiàn)。3、社會因素 在社會經(jīng)濟日益高漲的大環(huán)境下，新成立的企業(yè)如雨后春筍般崛起，使得員工 的就業(yè)機會不斷增多，生活的壓力，外部企業(yè)的高薪誘惑，獵頭

6、公司的介入等因素 影響著員工的忠誠度。企業(yè)員工不再是一個企業(yè)的附屬品，作為社會中的一分子， 公平合理的參與社會分工與合作，去更廣闊的天地中施展自己的才華，一方面可滿 足個人利益，另一方面也可實現(xiàn)自我價值，這也是員工對企業(yè)缺乏忠誠的主要原因。(三) 提高企業(yè)員工忠誠度的意義哈佛商學院的詹姆斯赫斯克特(James L. Heskett)、厄爾薩塞(w. Eadsasser) 以及雷奇漢 (Frederick Re ichhe1d) 在婦醍務利潤鏈 (Theservice Profit chain) 一書中提出了“服務利潤鏈” 的觀點，指出員工忠誠度是公司發(fā)展、受益、最終盈 利的關(guān)鍵因素之一。越來越

7、多的實證研究證實，企業(yè)員工忠誠度是一個企業(yè)盈利、 生存、發(fā)展的重中之重。故提高員工的忠誠度就具有重要的意義，主要表現(xiàn)在以下 幾方面：1 、提高員工忠誠度有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。忠誠員工熟悉企業(yè)的經(jīng)營理念和 工作流程，了解企業(yè)的客戶群體，與新員工相比，他們懂得如何更好地降低成本， 提高產(chǎn)品質(zhì)量。忠誠就是效率，員工的忠誠度提高與客戶滿意度的提高存在著促進 的作用。一般來說，員工在一個企業(yè)中待得越久，他們對業(yè)務和企業(yè)文化就越熟悉， 積累的經(jīng)驗越多，他們的工作就越有效率，不斷增強企業(yè)的市場競爭力。2、有利于降低培訓成本， 利于員工素質(zhì)的提高。 據(jù)赫氏集團管理咨詢公司估計 , 企業(yè)每解雇一個員工所損失的

8、培訓時間、生產(chǎn)力和其它因素相當于兩個員工的時間 , 企業(yè)每損失一人所損失的成本相當于萬美元。通過對員工忠誠度的重視，既可培養(yǎng) 員工對企業(yè)的認同感、歸屬感，還能不斷增強員工對企業(yè)的向心力、凝聚力，激發(fā) 員工對組織集體產(chǎn)生強大的向心力。3、有利于維護企業(yè)的規(guī)范和穩(wěn)定。高忠誠度的員工處理單位內(nèi)部問題時會堅持 單位內(nèi)的規(guī)范和信條，在面臨外單位比本單位有更好的待遇時，仍然會繼續(xù)堅持留 在本單位工作。企業(yè)領(lǐng)導力委員會（cLc）對全球59家企業(yè)的5萬多名員工的調(diào)查顯示， 忠誠度高的員工，其跳槽傾向比一般員工低 87。二、A公司的員工忠誠度的現(xiàn)狀與分析（一）A公司概況A公司，成立于2004年，是一家具有獨立法

9、人資格的物業(yè)管理公司。公司現(xiàn)有員 工2 00余人，所管轄小區(qū)有 2個，總經(jīng)理 1名、副總經(jīng)理 1名，財務人員 2名、行政、人 事管理員 2名、服務處經(jīng)理 2名、綜合服務部 3人，客服收費員 16人，維修人員 30人， 其余為秩序維護員、保潔。其中學歷為大學本科以上的占6，學歷為大學?？频恼?0，學歷為中專的占 25，學歷為中專以下的占 43。從上可以看出該公司的人 員學歷層次偏低，這是因為物業(yè)管理是一個勞動密集型的行業(yè)，大多數(shù)一線工作崗 位對從業(yè)者的技能水平要求不高，加之物業(yè)管理的利潤比較低，其瑣碎的日常工作 并不能吸引優(yōu)秀的人才投入進去，由此造成的公司人力資源的極端匱乏，員工忠誠 度下降。（

10、二）A公司員工忠誠度的現(xiàn)狀及分析根據(jù)每月各服務處上報的人員變動匯總表不難看出，A公司存在較嚴重的人員流 失問題。公司內(nèi)流失的人員主要是一線員工，主要指的是客服收費人員、維修人員、 秩序維護員與保潔人員，他們是公司的主要成員，與業(yè)主聯(lián)系最直接的一個層級他 們的流失頻率最高，流失比率約為 50%。物業(yè)服務企業(yè)本身就具有服務性質(zhì)，它的員 工工資較低、工作強度高、社會地位不高，受傳統(tǒng)觀念的影響，社會上很多人看不 起物業(yè)管理行業(yè)從業(yè)人員，員工也因此普遍存在自卑情緒。人員的頻繁流失給 A 公 司造成了很大困擾，致使 A公司的招聘廣告長期的掛著。對于員工辭職導致忠誠度降低的現(xiàn)象，A公司的人事管理員采取了離職

11、員工調(diào)查 問卷的方法，通過對 2013 年 1 月至 3 月人員流失情況的分析，可以看出造成人員流 失的原因主要有以下幾個方面：（1）薪酬福利。 （一共有 10 人，列為第一位 ） 他們對公司現(xiàn)有的薪酬福利體系不理解或不認同。他們認為存在的缺陷有，一是，績效考核體系不公平，受人為主觀因素影響較大。二是，薪酬對外不具有競爭 性。相對于同等規(guī)模的物業(yè)公司，薪酬偏低。三是，缺乏激勵機制，無法調(diào)動員工 積極性。他們認為，似乎做多做少都一樣，天天在辦公室里坐著等事做的人和天天 在小區(qū)里尋找問題并解決它的人，工資每月發(fā)得都一樣，“能干”的員工再好脾氣 也難免會有怨言。（2）個人發(fā)展的原因。（一共有 8 人

12、，列為第二位）A 公司的組織架構(gòu)是，“一個蘿卜一個坑”，提供的晉升機會和發(fā)展機會不大。 剛剛加入公司的員工可能看重的是薪酬，但是隨著時間的發(fā)展、經(jīng)驗的積累和個人 成就的需要，就會考慮自己的前途與地位問題?！叭送咛幾?，水往低處流”的思 想使一些人為了個人發(fā)展而放棄目前的工作，人員流失到同等級或更高等級的物業(yè) 公司。（ 3）獲得培訓機會少。 （一共有 5 人，列為第四位）由于 A 公司的資金有限，為節(jié)省開支，公司很少有計劃、有目的地給物業(yè)人員 提供專業(yè)的培訓。目前，A公司也有一定的培訓，但是培訓力度不夠，只是不定期的 對保安人員進行消防安全培訓、對管理人員進行電腦和物業(yè)相關(guān)法律法規(guī)等培訓， 培訓

13、隨意性較大，缺少專業(yè)性。員工作為實際操作者，想知道的是更多的具體處理工作中遇到的問題有效的方式、方法，這種培訓滿足不了實際工作需要。（ 4）企業(yè)文化的因素。（一共有 6 人，列為第三位）企業(yè)文化，是在一定的社會經(jīng)濟條件下企業(yè)通過經(jīng)營實踐所形成的并為全體成 員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和，是一個企業(yè)或 一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。但是在 A 公司每個人都知道公司的企業(yè)文化是什么，但只有少數(shù)能真正理解企業(yè)文化的內(nèi)涵， 員工的紀律渙散、工作效率低下。（ 5）企業(yè)的發(fā)展前景。（一共有 4 人。列為第五位）A 公司是房地產(chǎn)下屬的物業(yè)公司，地

14、產(chǎn)公司無項目，物業(yè)公司就沒有新的項目 接管。員工對公司前途不看好，認為公司遲早會陷入倒閉和破產(chǎn)的困境，進而缺乏 保障，導致員工的安全感喪失，危機感強烈，而選擇跳槽，尋找有前途有保障的企 業(yè)。三、成功企業(yè)提高員工忠誠度的策略鑒于A公司員工忠誠度嚴重下滑，為了給 A公司尋找提升員工忠誠度方法，特意 尋找了兩家成功企業(yè)資料，作為借鑒。一家是與 A公司同性質(zhì)的企業(yè)；另一家是在忠 誠度建設方面有著直接借鑒之處。（一）萬科物業(yè)提高員工忠誠度的策略萬科物業(yè)與A公司一樣是伴隨著房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。1992年1月萬科成立了下屬第一家物業(yè)管理公司深圳市萬科物業(yè)管理有限公司，經(jīng)過十年的發(fā) 展，“萬科物業(yè)管

15、理”已發(fā)展成為國內(nèi)同行業(yè)中的知名品牌。在培養(yǎng)員工忠誠方面， 有它自己的見解：一是，信任和尊重員工，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。萬科內(nèi)部有這樣一個觀點： “先 有滿意的員工，后有滿意的顧客。 ”他們每年都做員工的滿意度調(diào)查，認為員工的滿 意度會影響員工的敬業(yè)度，而員工的敬業(yè)度又與客戶的滿意度之間呈正比關(guān)系。信 任員工，為員工提供一個適宜的環(huán)境，承認員工的成就，使員工獲得工作的滿意和 成就感，使每一位都能獲得成功。二是，重視培訓，鼓勵員工的主動性和創(chuàng)造性。一個企業(yè)要想在現(xiàn)代社會的競 爭中立于不敗之地，就必須重視對員工的培訓，注重員工創(chuàng)造性的培養(yǎng)。通過培訓， 可以提高員工的工作績效，使員工掌握正確的工作方法

16、。通過培養(yǎng)創(chuàng)造性可以使企 業(yè)永葆青春活力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。萬科物業(yè)不僅培養(yǎng)了大批管理人才，還有大批的基層技術(shù)、專業(yè)人員。他們制 定了“ NP/TPP/MPP/LP”全方位人才培養(yǎng)體系：涵蓋從“新動力” ( NP、潛力人 員(TPP)、中高級管理人員(MPP/LPP洛個層面，并輔以相匹配的培養(yǎng)、考核、晉升 體系，創(chuàng)建了一支動態(tài)平衡的、具有一定規(guī)模的、穩(wěn)定的后備人才梯隊，同時營造 一種積極、持續(xù)、互動的學習文化，以激勵并最終實現(xiàn)員工與公司的共同可持續(xù)發(fā) 展。三是，公平的考核與激勵制度，提供平等的競爭機會。“卓越職業(yè)生涯從萬科 開始”。萬科物業(yè)鼓勵員工持續(xù)超越自我、實現(xiàn)個人價值。在考核與激勵體系上，

17、 提倡創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績、支撐企業(yè)經(jīng)營績效。設立了一年一度的“崗位英雄”評選，樹 立愛崗敬業(yè)的“崗位英雄”文化，持續(xù)提升員工士氣，表彰在普通的崗位上兢兢業(yè) 業(yè)，做出不平凡業(yè)績的員工。通過等級考核、崗位競聘等人才選拔和績效評價的方 式，打造了專業(yè)發(fā)展和管理提升兩條發(fā)展通道。鼓勵公平競爭、擇優(yōu)上崗、“一專 多能”，倡導“能者上、庸者下、平者讓”的績效及進取文化，充分激發(fā)員工的工 作積極性和發(fā)展?jié)撃堋Ｋ氖?，注重團隊精神建設，建立員工與上級領(lǐng)導溝通渠道。簡單的人際關(guān)系， 對萬科物業(yè)團隊精神的塑造起著舉足輕重的作用。在萬科物業(yè)，任何一位職員都不 能介紹自己的親朋好友進入這個企業(yè)，絕對避免裙帶關(guān)系。在人力資源安

18、排上，盡 量避免出現(xiàn)小團體。萬科物業(yè)的團隊精神是萬科人達成共同目標的保障。在萬科職員如有疑惑或認為問題未得到及時有效解決，可按順序與分管領(lǐng)導逐級 進行溝通，可以通過內(nèi)部網(wǎng)絡郵件等形式溝通自己的意見。通過溝通可以增進感情， 使管理者知道員工的想法，激發(fā)每一個員工的工作的積極性。綜上所述，以上四點是萬科物業(yè)的重要管理理念，也就是這種企業(yè)文化成就了萬科物業(yè)今天的成功。（二）海爾集團提高員工忠誠度的策略海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。在全球建立了 29個制 造基地， 8個綜合研發(fā)中心， 19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過 6萬人，已發(fā)展 成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。海爾將自己的發(fā)展與

19、員工個人的價值追求完美地結(jié)合 在一起，員工在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。 海爾集團是如何做到員工認同、主動參與的呢？一是，員工認同的企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化，具有凝聚、導向、激勵、約束、 協(xié)調(diào)、維系、教化等功能。海爾文化的核心是創(chuàng)新，目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為 民族爭光。張瑞敏給海爾人提出 “敬業(yè)報國，追求卓越 ”的目標，這個目標給企業(yè)注入 了一種凝聚力，一種不斷向上的奮發(fā)的精神，給每一個員工一個夢想，一種激勵， 使他們每一天平凡的工作富有激情和意義，使他們對自己辛苦的勞動有一種歷史的 責任感和成就感。 在物質(zhì)利益高度滿足時，人的精神卻容易陷入極度的空虛，這樣 的

20、例子是屢見不鮮的，金錢不是萬能的，而人的精神卻可以永恒不朽，錢包不能充 實人的精神，但良好的經(jīng)營精神卻可以使錢包變得充實。二是，營造良好的用人環(huán)境。在海爾實行“變相馬為賽馬”的人才機制，就是 不靠領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)人才，而是通過實踐比較才能和業(yè)績，確定優(yōu)劣與能庸；對人才的考 核任免講究公平、公正、公開，簡稱“三公”，絲毫不搞“黑箱操作。在海爾，人 的競爭上升到精神的競爭，每個人的心中裝著神圣的海爾事業(yè)，不斷進取，不斷創(chuàng) 業(yè)，始終立于不敗之地。在海爾，升遷不是夢，員工被一種競爭向上的氛圍、一種 朝氣蓬勃的氣息所深深感染。三是，即時激勵 - 充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。為鼓勵員工搞技術(shù)發(fā)明， 集團頒布了

21、職工發(fā)明獎酬辦法，設立了 "海爾獎"" 海爾希望獎 "" 合理化建議獎 "， 根據(jù)對企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益，分別授獎。物質(zhì)形式可以提高現(xiàn)場作業(yè)人 員的工作責任感而精神形式則能激發(fā)員一的創(chuàng)造力 , 增強員工的自信心 , 激勵員工不 斷進取 , 還能贏得員工對企業(yè)的忠誠。四、公開、公平、公正的薪酬體系。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一 直堅持 "公開、公平、公正 "的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評， 計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張三 E卡（三E-每人：Everyone,每天：Everyd

22、ay, 每件事 Everything ），勞動一天，員工就可根據(jù)當天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等 9 大項指標的執(zhí)行情況計算出當日的工資， 即所謂" 員工自己能報價 "。管理人員則根 據(jù)目標 分解為：年度目標 - 月度目標- 日清，計算出當月的應得工資。人人的工資 都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。在海爾， 高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地 調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性。海爾集團企業(yè)文化及薪酬制度，對于充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，挖 掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、健康發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。四、A公司

23、提高員工忠誠度的策略（一）加強招聘管理，有鑒別、有選擇地招聘忠誠度高的員工。基于 A 公司員工忠誠度低的現(xiàn)狀，結(jié)合成功企業(yè)的經(jīng)驗。筆者認為招聘是培養(yǎng) 員工忠誠度極為重要的一個環(huán)節(jié)，怎樣從眾多應聘者中選出個人發(fā)展目標與企業(yè)目 標趨于一致的，并愿意與企業(yè)共同發(fā)展的員工呢？我認為要把握好以下四點，才能 招聘到對公司忠誠可靠的員工。首先，測試忠誠傾向性，排除跳槽傾向大的求職者。不同的個體由于個性因素差 異的存在而會呈現(xiàn)出不同的忠誠傾向性。一方面可以采用心理測試中的隱蔽測試法， 通過人格測試來間接發(fā)現(xiàn)不誠信行為的傾向性。另外可以通過參考求職者申請材料 上有關(guān)工作時間長短和跳槽次數(shù)等信息，輔之對跳槽原因的

24、面試，做出對求職者忠 誠傾向性的判斷，并作為進一步?jīng)Q策的依據(jù)。其次，向應聘者清楚地傳遞企業(yè)價值觀和崗位職能要求。企業(yè)的招聘者要真實 清楚地傳遞企業(yè)的價值觀，使應聘者有充裕的時間考慮自己與企業(yè)的契合程度，做 出合理的判斷；清楚地傳遞崗位職能要求，讓應聘者客觀地評估自己是否勝任該工 作。這種招聘方式使員工感覺到企業(yè)的真誠，從而增加對企業(yè)的忠誠度。同時。企 業(yè)可以利用霍蘭德職業(yè)興趣測試，從應聘者中挑選滿足條件的員工。再次，用“文化標準”挑選最合適的員工。員工忠誠度的高低與其對企業(yè)文化 的認同程度密切相關(guān)。在招聘新員工的時候，除了考察他的動機和興趣外，還要考 慮他的價值追求和企業(yè)價值追求的是否匹配 （

25、 這些價值追求包括企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè) 文化理念等等 ） 。這樣既能避免人才的高消費，又能減少員工流失所產(chǎn)生的不必要的 成本支出。最后，慎重向員工許諾。很多企業(yè)為了吸引優(yōu)秀人才，往往會做出各種承諾， 比如豐厚的年薪、寬敞的住房、許諾重要職位等，但因為這樣或那樣的原因，一些 承諾卻不能兌現(xiàn)，這就必然導致員工心生怨氣，工作積極性下降，降低其對企業(yè)的 忠誠度。所以，企業(yè)一定要量力而行，要慎重向員工承諾，一旦承諾企業(yè)要認真履 行。（二）員工供職期培養(yǎng)忠誠度對于A公司而言，這一點非常重要，因為 A公司在員工供職期的失誤，是它的員 工忠誠度下降的最大原因所在。具體措施如下：首先，要建立一個員工認同、公正合理

26、的薪酬體系。一個運行良好的薪酬體系， 既要保證其的外部競爭性（即和同行業(yè)相比具有優(yōu)勢），又要保證內(nèi)部公平性（即 對內(nèi)一致性）。A企業(yè)的管理者應該通過公平、公正地開展崗位價值評價，為每個不 同崗位上的員工確定合理的薪酬水平，從而實現(xiàn)企業(yè)員工薪酬的內(nèi)部公平性。具體 措施是讓員工參與薪酬體系的設計、制定彈性福利計劃、增加加班工資等，增加員 工理解和認同感。還可以開展薪酬水平調(diào)查，采取相應的對策以提高本企業(yè)薪酬的 外部競爭力，鞏固和提升企業(yè)員工的忠誠度。其次，加強員工的培訓和職業(yè)發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展依賴于高素質(zhì)而又忠誠的員工 隊伍，而員工都有成就需求感，希望得到企業(yè)的重視，渴望企業(yè)能夠給予提升專業(yè) 技能的

27、培訓機會。怎么培養(yǎng)人才呢？這就要求做好培訓工作和員工的職業(yè)生涯發(fā)展 規(guī)劃。根據(jù)員工職業(yè)目標和職業(yè)生涯規(guī)劃的不同階段安排相應的培訓內(nèi)容。企業(yè)應 該為員工提供多種途徑的晉升渠道，讓員工自主選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展道路。在 此基礎(chǔ)上，企業(yè)協(xié)助員工作好職業(yè)生涯規(guī)劃，并根據(jù)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的不同階段 對其進行培訓，幫助員工順利實現(xiàn)自己的職業(yè)目標，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的雙 贏。然后，建立以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行 為準則，增強員工的歸屬感和滿意度，在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，使 員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵。注重感情投資，變利益基礎(chǔ)為感情基礎(chǔ)，在企 中營造一種關(guān)

28、心人、愛護人、體貼人的 " 人本"文化環(huán)境。為員工排憂解難，解決員 工實際問題。通過平等對待、尊重員工，提高員工忠誠度，留住員工。在一定程度 上，建立以人為本的企業(yè)文化，會在很大程度上增強企業(yè)對員工的向心力和凝聚力， 提高員工的忠誠度。最后，加強企業(yè)與員工之間的溝通。企業(yè)與員工之間的良好溝通，可以消除分 歧和隔閡，接受并遵循正確的價值觀念，達到為實現(xiàn)共同理想而努力的目的。管理 者應該明白與員工的溝通不僅僅是下達命令，宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思 想、協(xié)調(diào)行動。如果溝通時沒有調(diào)整好彼此的角色或者位置，溝通將一事無成。管 理者在評論他的員工時應該強調(diào)正面的積極的東西，不能總

29、是關(guān)注員工的缺點。建 立與員工的相互信任，讓員工感到什么話都敢跟你說。建立溝通渠道，及時了解員 工的心理動態(tài)。多嘗試換位思考，洞悉員工真實想法。（三）加強離職管理，挽救員工忠誠。員工忠誠度很可能會下降到使員工產(chǎn)生離 職念頭的程度，員工也就很快會離職。對于要離職的員工，現(xiàn)在很多企業(yè)還沒有意 識到離職員工的重要性，企業(yè)對離職員工的管理工作我們應從以下幾個方面入手：首先，做好離職挽留和離職面談。員工最傷心的是在企業(yè)干了若干年后提出離職 時居然沒有人表示挽留。在員工提出辭職后，一個優(yōu)秀的管理者應該馬上放下手頭的事物，與員工進行一次坦誠的談心，讓員工覺得很受領(lǐng)導重視的感覺。談心時，首先應該對其進行誠懇地挽留，對員工的離職表示尊重和惋惜。然后，了解員工離職的原因，從而找到解決問題的關(guān)鍵。對離職員工的談話記錄定期進行整理總結(jié)，分析出公司影響員工穩(wěn)定性和忠誠度的主要因素，以便采取必要的改進措施，有效 地降低人才流失率和提高員工忠誠度。其次，建立一個完善的離職員工檔案。經(jīng)常打電話，詢問離職員工在新公司的發(fā) 展情況，邀請他們參加公司的聚會活動，在他們生日時郵寄一張有公司最高領(lǐng)導簽 名的生日賀卡等等。這樣不僅體現(xiàn)公司對離職員工的關(guān)心，也能感染到