房地產(chǎn)項目營銷管理(第七章)

1、房地產(chǎn)項目營銷管控企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)在于獲取利潤和源源不斷的現(xiàn)金流，而對專業(yè)化的房地產(chǎn)企業(yè)而言，項目營銷則直接關(guān)乎房企利潤和現(xiàn)金流來源，尤其在前期拿地、工程建設(shè)等現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)的壓力下，營銷是對整個企業(yè)和項目成功運營的臨門一腳，能否完成既定財務(wù)目標(biāo)至關(guān)重要成功。而在項目運營中，營銷專項計劃也是項目運營必須關(guān)注的專項計劃，因此房地產(chǎn)企業(yè)尤其需要構(gòu)建規(guī)范高效的營銷管控體系，以達到無論地產(chǎn)形勢如何多變，房企總能以不變應(yīng)萬變，完成既定或調(diào)整后的營銷目標(biāo)。206房地產(chǎn)營銷內(nèi)部管理四大難題對于房地產(chǎn)營銷管理，很多地產(chǎn)公司都流行“立軍令狀”，必不可少的軍令狀內(nèi)容就是項目總經(jīng)理或項目銷售總監(jiān)向公司承諾“今年完成多

2、少銷售額”。由此可見，銷售業(yè)績成為對項目銷售工作開展的好與不好的主要標(biāo)準(zhǔn)，在有些公司甚至是唯一標(biāo)準(zhǔn)。至于銷售隊伍的培養(yǎng)問題、跨部門協(xié)作問題乃至銷售現(xiàn)場的組織問題都是次要問題。自己的隊伍培養(yǎng)太慢、能力不強，就考慮找代理公司。如果因為工程部未能如期交付銷售中心或樣板房，導(dǎo)致發(fā)售延期，則就事后打工程部的板子，銷售部受牽連。反正一句話，今年項目銷售得好，則皆大歡喜，管理有點小紕漏是可以接受的；如果今年銷售得不好，不管是市場原因還是內(nèi)部管理原因，則是大家一起挨板子。目標(biāo)管理：銷售目標(biāo)是“拍”出來的，銷售計劃做不準(zhǔn)每年公司下達項目銷售任務(wù)時都是痛苦的博弈，年度銷售目標(biāo)關(guān)系到整個項目的績效問題，而年度銷售目

3、標(biāo)也是公司根據(jù)對市場的預(yù)測及工程進度預(yù)計而估算的。因此，也難以說什么科學(xué)不科學(xué)的問題，只能看與公司的博弈結(jié)果，以及項目營銷總監(jiān)的膽量有多大。如果市場形勢好、營銷到位且產(chǎn)品能夠及時交付，則年底的績效獎金才有了保證。內(nèi)控管理：團隊管理粗放，可復(fù)制性差，客戶資源應(yīng)1銷售團隊自建還是外聘難以取舍，銷售員管理是永遠的痛很多的房地產(chǎn)公司都非常樂意將營銷策劃以及銷售都外包出去，就不用自己組建銷售隊伍，不用直接面臨現(xiàn)場銷售問題的處理，隨之而來就是弱者更弱，地產(chǎn)公司自己的營銷策劃、銷售現(xiàn)場以及客戶資源的管理水平與日俱減?，F(xiàn)在很多項目都會面臨自建銷售團隊和外聘銷售代理團隊的抉擇。用了外聘銷售代理團隊，營銷費用必然

4、上升，但是銷售現(xiàn)場管理的工作就輕松了很多，主要就是監(jiān)管和反饋整改意見。如果是自建團隊，就需要考慮人員招聘、培養(yǎng)、激勵、績效等一系列問題，同時在日常進行管理和指導(dǎo)。但是，到底哪一種團隊對于項目銷售是有利，在實際銷售結(jié)果出來前，也都無法絕對的評價。很多地產(chǎn)公司每年都向地產(chǎn)代理公司繳納不菲的銷售代理費?？雌饋礓N售代理公司也沒有什么特別的，不就是一個銷售經(jīng)理帶領(lǐng)一群銷售員在銷售現(xiàn)場進行客戶接待、同客戶簽約而已。于是，有些公司就直接從代理公司挖來銷售經(jīng)理，組建自己的銷售團隊。但是，在具體操作中就發(fā)現(xiàn)一個頭痛的問題，在開盤銷售前，不好衡量銷售員的工作表現(xiàn)，而且也無法保障現(xiàn)在的儲客跟進是否到位。很多的公司都

5、很擔(dān)心，現(xiàn)場的銷售接待是否會將好不容易吸引來的客戶給浪費掉，而公司本身缺少一套行之有效且持續(xù)作用的現(xiàn)場銷售管理套路，只能將寶壓在了項目銷售經(jīng)理和銷售人員的個人素質(zhì)和能力上。以上的現(xiàn)象在很多地產(chǎn)公司身上都可以見到，總的來看，因為目前地產(chǎn)公司的營銷管理說得好聽些就是“不管白貓黑貓，捉到老鼠就是好貓”，說得不好聽點就是“重結(jié)果輕過程”，缺乏“精細(xì)化”的營銷管控。很多地產(chǎn)公司認(rèn)為銷售是由市場大環(huán)境決定，只能順應(yīng)市場才能掌控銷售，至于內(nèi)部的管理難以影響到市場環(huán)境，所以市場不利時銷售不理想是正常的。2項目銷售管理難復(fù)制、客戶資源閑置浪費由于沒有哪個項目是完全一樣的，總是存在產(chǎn)品的、市場的乃至銷售團隊等方面

6、的差別。為此，很多地產(chǎn)公司只能將銷售現(xiàn)場交付與銷售經(jīng)理進行全盤管理，依賴“能人治理”，而非公司管理能力。因此，如果缺少項目銷售管理的規(guī)范機制，一旦項目快速擴張或者銷售經(jīng)理突然離職，那么項目的銷售效率就會受到大幅影響?，F(xiàn)在，很多公司都提到做好客戶關(guān)系管理，利用客戶資源促進銷售。但是，實際做到并利用得好的地產(chǎn)公司好像并不多。反而，銷售代理公司將他們代理銷售過樓盤的客戶資源利用得非常充分，二級市場交換使用，甚至還可以留到三級市場進行再次利用。207定價管理：銷售價格定不準(zhǔn)，去化率缺乏管控，外部應(yīng)變能力差費用管理：營銷投放高射炮打蚊子，缺乏規(guī)范和價值營銷投放可能是“竹籃子打水”，公司希望知道項目花費不

7、菲的營銷廣告費用是否取得效果，但是沒有真正成交之前，誰也不敢拍著胸脯說花的錢“物超所值”。因為，公司期望的是用有限的費用獲得最大的銷售成果，而營銷策劃又是一個創(chuàng)造性的工作，不是完全能夠?qū)崿F(xiàn)工作做到就一定能夠獲得結(jié)果的，是不能完全預(yù)測的，簡單來說是要“隨需而變”的。有時候，公司問項目的營銷費用計提比例能不能下降05，也沒有把握說一定可以?？傊?，項目營銷總監(jiān)看起來是風(fēng)光無限，實際上在銷售業(yè)績的重壓下，殫精竭慮，疲于應(yīng)付，也都沒有太多的精力去關(guān)注內(nèi)部的管理提升和隊伍建設(shè)。如何快速高效構(gòu)建房企營銷管控體系我們在同一些規(guī)模比較大的公司進行溝通時，大家都認(rèn)為在項目銷售領(lǐng)域雖然“合適的營銷總監(jiān)或銷售經(jīng)理”是

8、非常重要的因素，但是隨著規(guī)模的快速擴展，項目數(shù)量的快速增長，并不能僅僅依賴于對人的能力信任，都開始越來越重視沉淀營銷的過程管理規(guī)范化，希望通過這種方式逐步實現(xiàn)“法制”而非單純的“人治”，同時，也逐漸提升營銷工作的“精細(xì)化過程管理”，而非傳統(tǒng)的“粗放式業(yè)績指標(biāo)管理”。優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司為了實現(xiàn)項目營銷工作的“精細(xì)化過程管理”，會從以下兩方面開展管理運作。圍繞營銷指標(biāo)進行過程化管控1構(gòu)建銷售管控三類指標(biāo)體系優(yōu)秀的地產(chǎn)公司對于營銷工作的管理絕不能僅僅依賴于單一的年終銷售業(yè)績考核。而是基于核心管理指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)落地的需要，轉(zhuǎn)換為系列的過程管理指標(biāo)，在過程中進行直接決策和管控。我們將這些指標(biāo)分為三類：核心

9、指標(biāo)(財務(wù)指標(biāo))、過程指標(biāo)和例外指標(biāo)。1)銷售管控的核心指標(biāo)(財務(wù)指標(biāo))通過對若干公司的企業(yè)管理報表和發(fā)展策略進行研究，發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)公司對于當(dāng)前的形勢的應(yīng)對策略基本是在遵照如下的邏輯：首先，要確保企業(yè)現(xiàn)金流的安全，避免重蹈“順馳”的覆轍；其次，是確保項目利潤，保障公司的盈利能力；最后，是要提高銷售規(guī)模，確定在房地產(chǎn)業(yè)的江湖地位。當(dāng)然，高效的盈利能力和適當(dāng)?shù)匿N售規(guī)模又是目前房地產(chǎn)公司進行融資的重要“賣點”(圖72-1)。那么這樣的決策邏輯如何數(shù)據(jù)化地反映在公司管理層的視野中呢? 圖7-2-1我們對若干家標(biāo)桿企業(yè)的管理指標(biāo)和管理報表進行分析，發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)公司高管會關(guān)注如下三種財務(wù)指標(biāo)： 銷售規(guī)模 銷售

10、規(guī)模反映了企業(yè)在行業(yè)的“江湖地位”，排名靠前的企業(yè)也往往能夠獲得投資者和政府青睞，從而在土地獲取和資金籌措上獲得便利。銷售規(guī)模由以下內(nèi)容構(gòu)成：項目數(shù)量及分布：按區(qū)域、城市公司統(tǒng)計項目的數(shù)量，反映企業(yè)的戰(zhàn)略布局情況。當(dāng)前的環(huán)境下，越來越多地產(chǎn)公司涌向了二三線城市。銷售額：指銷售完成的簽約套數(shù)、簽約面積、簽約金額。現(xiàn)在常見TOPl00的排名中，最有分量的排名就是銷售金額和銷售面積。銷售毛利率銷售毛利率計算公式：銷售毛利率=(銷售凈收入一產(chǎn)品成本)銷售凈收入×l00。銷售毛利率反映了公司產(chǎn)品的盈利水平，從而反映出公司的整體盈利水平。在商品經(jīng)濟中有個公理“物以稀為貴”，因此，在房地產(chǎn)開發(fā)中，

11、眾所周知，產(chǎn)品定位越高售價越高，產(chǎn)品越有特色售價越高。從而業(yè)內(nèi)都看到星河灣老板黃董事長千里迢迢從廣東運石材到北京項目，打造高端產(chǎn)品。為此，“一流的土地，做一流的產(chǎn)品，賣出一流的售價”并不奇怪，但是如何做到“三流的土地，做二流的產(chǎn)品，賣出一流的售價”應(yīng)當(dāng)都是很多地產(chǎn)公司老板心中所向往的。銷售回款房地產(chǎn)開發(fā)是資金密集性的行業(yè)，資金來源通路多樣，有銀行貸款、資本市場融資、銷售回款等。但是除了銷售回款外，其他的資金獲取都是需要支付融資成本。在2011年初出現(xiàn)過“2010年全國房地產(chǎn)盈余24萬億，開發(fā)商不差錢”的報道。但是從現(xiàn)在的數(shù)據(jù)來看，諸如合生創(chuàng)展、恒大、碧桂園等一批國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)在一季度發(fā)債融資，利

12、率大部分都超過了l 0，被機構(gòu)評定為激進融資。因此，銷售回款是房地產(chǎn)公司現(xiàn)金流的主要來源，同時是抗擊資金風(fēng)險的唯一通路。由于購房一次性的資金比較大，大部分業(yè)主會通過按揭購房。因而銷售回款主要就是兩種來源：客戶自交款(如定金、首付款等)和銀行按揭放款。其中按揭放款一般會占到總回款金額的6080，按揭放款也就成為回款跟蹤中的重中之重。2)銷售管控的過程指標(biāo)但是，如果將這些指標(biāo)在日常的銷售管理過程中進行落地，就需要進行指標(biāo)細(xì)化。為此，我們發(fā)現(xiàn)地產(chǎn)公司在此三類指標(biāo)上衍生出系列的管理報表，細(xì)化出更明確的過程管控指標(biāo)。房地產(chǎn)公司的掌門人只要通過這些指標(biāo)就可以指引企業(yè)職業(yè)管理團隊向預(yù)定的方向開展工作。銷售計

13、劃完成情況銷售計劃完成情況包含了兩類信息：年度銷售目標(biāo)、月度銷售計劃、銷售計劃完成率(實際簽約金額月度計劃銷售金額)；年度回款目標(biāo)、月度回款計劃、回款計劃完成率(實際回款金額月度計劃回款金額)。通過這個指標(biāo)直接將老板所關(guān)注的銷售規(guī)模和銷售回款顯性化、數(shù)據(jù)化，層層落實到公司、項目的銷售部門和財務(wù)部門，成為銷售部門核心工作考核依據(jù)。現(xiàn)在很多公司的老板都不再滿足每個月才能了解到銷售的完成情況，而要求每天都要獲知公司的銷售計劃完成情況。211開盤去化率開盤去化率是指以開盤當(dāng)天、周、月、三個月為統(tǒng)計周期，匯總和統(tǒng)計分析銷售情況，用來考察和評價項目開盤的好壞。又可以稱之為銷售率。萬科在其破千億的新聞發(fā)言中

14、，就講到“在萬科內(nèi)部，主要以周轉(zhuǎn)率來考核各地公司業(yè)績。按照萬科內(nèi)部的指導(dǎo)線，新推盤項目當(dāng)月銷售率達到60才算是比較理想的銷售速度。從實際情況來看，2010年8月以后基本保持在70以上。”由此可見，正是高效的開盤去化率支撐了萬科的“快速銷售、快速開發(fā)”的策略，從而實現(xiàn)銷售規(guī)模的快速增長，同時也提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，提高資本的利用效率。可售資源盤點可售資源盤點也可以稱之為庫存盤點。主要包含以下三類數(shù)據(jù)：在建面積、可售套數(shù)和可售金額。是房地產(chǎn)公司老板在確定和審視銷售目標(biāo)和銷售計劃時的必備動作，只有搞清楚自己的“家底”，才能確保銷售目標(biāo)及銷售計劃的合理性。假如偏差加大，甚至需要啟動“加大項目拓展和在建工程的

15、進度趕工”。我們常?？梢栽诤芏喙镜捻椖窟\營報告內(nèi)就有固定的位置要求對進度趕工情況進行描述。銷售溢價 是用以衡量產(chǎn)品的銷售金額超出市場同類型產(chǎn)品銷售金額的情況。所有的房地產(chǎn)公司老板都會關(guān)注產(chǎn)品的定價，需要使產(chǎn)品的價格既能夠滿足公司利潤收益的要求，又能符合市場需求，確保銷售目標(biāo)的達成。其顯性的指標(biāo)就是產(chǎn)品的可能成交單價，可由產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)價×綜合銷售折扣計算得到，甚至有些公司就是直接使用了產(chǎn)品銷售均價。某標(biāo)桿企業(yè)，為了更加合理地衡量銷售的溢價，確保項目整體收益不減少，提出了項目總貨值的概念。在每次定價時，都會計算出新的總貨值，并與上一版總貨值比對，衡量項目總收益是否會增加，并作為定價決策的重

16、要依據(jù)。營銷費用控制率營銷費用一般按照比例(一般為35)計提，從比例來看并不多，但是基于幾十億的項目總投資，營銷費用總金額也并不少。按照利潤的計算公式，合理利用并能實現(xiàn)節(jié)約成本，則就是在增加利潤。因此，我們看到大部分房地產(chǎn)公司的分公司及項目的考核指標(biāo)里面就有營銷費用控制率。營銷費用控制率的計算公式是：(營銷費用實際金額一營銷費用計劃金額)營銷費用計劃金額。同很多地產(chǎn)公司的老總交流，經(jīng)常聽到一句話“營銷花錢不是問題，但是關(guān)鍵是能夠帶來效果，真正地促進銷售目標(biāo)的達成?！倍液芏喙緝?nèi)也有個不成文的慣例“如果銷售目標(biāo)完成超了，那么營銷費用超點也問題不大；但是如果銷售目標(biāo)沒有完成，營銷費用也超了，那就

17、營銷出了大問題?！庇纱?，我們看到其實對于房地產(chǎn)公司老板來說，對于營銷費用做好總額控制就可以，關(guān)鍵還是要看營銷的效果，讓花的每分錢有物有所值。3)銷售管控的例外指標(biāo)有了以上的指標(biāo)可以讓房地產(chǎn)公司的掌門人相對從容地把控銷售整體情況。不過，管理大師泰勒說過：“最高管理層將El常發(fā)生的例行工作使之規(guī)范化(標(biāo)準(zhǔn)化、程序化)，然后授權(quán)給下級管理人員處理，而自己主要去處理那些沒有或者不能規(guī)范化的例外工作?！睘榇?，我們在哪些標(biāo)桿企業(yè)的管理報表內(nèi)還看到一些需要房地產(chǎn)公司高層關(guān)注的銷售例外指標(biāo)。退房情況 匯總近期時間段內(nèi)的退房數(shù)據(jù)，包括退房套數(shù)、面積和金額。有很多公司還要求，制作專門的退房原因分析報表，滿足老板進

18、一步深究的要求。退房直接就會影響到銷售業(yè)績。而且，往往退房數(shù)據(jù)背后可能就隱藏著種種風(fēng)險，例如市場的巨變、客戶的群訴事件，甚至是內(nèi)部的不規(guī)范銷售行為等。大批量退房也會引發(fā)業(yè)主的恐慌，影響公司的品牌形象。2008年杭州萬科降價引起的老業(yè)主退房事件，大家現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)還是記憶猶新?，F(xiàn)在越來越多的公司將退房審批的權(quán)限進行回收，甚至有的公司要求上報集團審批。已認(rèn)購未簽約情況我們分析了多家公司的管理層報表，發(fā)現(xiàn)他們都在關(guān)注已認(rèn)購未簽約的數(shù)據(jù)。有的公司將認(rèn)購簽約稱為換簽，如果超期未簽約，則稱之為超簽。通過交流，發(fā)現(xiàn)這些公司關(guān)注此數(shù)據(jù)的原因就一個：強化公司內(nèi)控，規(guī)避下屬公司和項目虛報業(yè)績，同時也規(guī)范內(nèi)部炒房的行為。

19、213如果是在績效考核時點，該數(shù)據(jù)過大，則可能是下屬公司在虛報認(rèn)購數(shù)據(jù)。如果該數(shù)據(jù)持續(xù)居高不下，則就有可能存在大量的內(nèi)部炒房行為，導(dǎo)致大量超簽，“持房待售”。通過常規(guī)路徑，房地產(chǎn)公司的掌門人們往往是難以甚至是無法了解到這些情況，現(xiàn)在就可以快速地發(fā)現(xiàn)可能的風(fēng)險。欠款賬齡分析所有的房地產(chǎn)公司掌門人都會關(guān)心現(xiàn)金流的安全，為了現(xiàn)金流的安全甚至不惜高利率融資。但是融資的利息費用還是比較讓人心痛的，為了更好地利用好資金，大部分公司都會要求編制應(yīng)收款賬齡分析，從而編制資金計劃，進行短期融資。房地產(chǎn)公司的欠款賬齡分析不同與其他行業(yè)，不是按照年為單位進行結(jié)構(gòu)分析，因為房地產(chǎn)銷售的特殊性，銷售回款大部分在銷售后3

20、個月就應(yīng)全部回收，因此，按照自然日為單位進行結(jié)構(gòu)分析，如015天、l530天、3060天等。同時，由于銷售回款中的大頭是銀行按揭放款，因此，往往地產(chǎn)企業(yè)會按揭款進行單獨的賬齡分析。大額欠款項目統(tǒng)計管理學(xué)中有個高效管理的原則，那就是要“抓大防小”。因此，面多可能諸多的項目以及項目的銷售欠款數(shù)據(jù)，某集團型的標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)就提出要盯住“大額欠款項目”，從而保障整個集團資金的整體穩(wěn)定。該公司每個月統(tǒng)計出超過欠款額度標(biāo)準(zhǔn)的項目，項目需要就欠款情況和跟進措施進行詳細(xì)匯報，老板會親自過問，甚至?xí)湃隧椖靠偨?jīng)理的工作績效內(nèi)。在這樣的壓力下，從而使欠款的追繳成為全公司都必須重視的事情，而非僅僅財務(wù)部一個部門的事情

21、。2指標(biāo)落地的關(guān)鍵過程管控 只有管控指標(biāo)是不夠的，必須在營銷過程中有匹配的管控動作。 根據(jù)對標(biāo)桿地產(chǎn)公司的研究，實現(xiàn)指標(biāo)的落地，核心就是要實現(xiàn)四個方面的管控：控銷售、控價格、控費用和控回款。1)銷售計劃管控 前文我們也了解到營銷總監(jiān)是扛著公司銷售業(yè)績的考核指標(biāo)，為此基本所有公司的營銷總監(jiān)都會要求項目現(xiàn)場每天短信反饋當(dāng)天的項目銷售情況，有些應(yīng)用了信息系統(tǒng)的公司就要求有系統(tǒng)每天自動將公司和項目銷售進展情況通過短信或郵件形式發(fā)送給公司領(lǐng)導(dǎo)(圖7-2-2和圖'7-2-3)。關(guān)注這些指標(biāo)的背后，就是希望有效實現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)。如何在項目開發(fā)及銷售過程中從業(yè)務(wù)運作和管理中進行兌現(xiàn)呢?首先，就有個前

22、置的條件銷售目標(biāo)合理性。如果銷售目標(biāo)設(shè)定的過高，完全不具備實現(xiàn)的可能性，那么針對這樣的目標(biāo)進行追蹤管理就是無意義。為此，如何設(shè)定銷售目標(biāo)就成為項目與公司都要謹(jǐn)慎對待的。從目前地產(chǎn)公司對項目銷售目標(biāo)的確認(rèn)方式和原則來看，主要就是公司從項目收益角度和項目從產(chǎn)品庫存可兌現(xiàn)性角度來進行平衡博弈。俗話說“巧婦難為無米之炊”，因此，銷售目標(biāo)是否合理，主要就是取決于項目產(chǎn)品庫存盤點的是否到位。項目庫存盤點不僅僅要清楚掌握庫存產(chǎn)品的套數(shù)、面積，還要掌握庫存產(chǎn)品的類型、定位、周邊的市場產(chǎn)品均價、歷史成交價等。有了這個雙方共同的基礎(chǔ)，才能評判現(xiàn)有的庫存是否可以滿足銷售目標(biāo)的實現(xiàn)，如果不可以那么才是考慮是協(xié)商降低銷

23、售目標(biāo)還是考慮加快工程進度趕工出貨，而不能像菜市場買菜那樣僅就數(shù)值進行“討價還價”。為此，有些公司就專門編制了可售資源統(tǒng)計報表，進行庫存的盤點和分析。然后，需要項目將銷售目標(biāo)有效地分解到季度和月度中，成為真正可以進行過程監(jiān)控的銷售計劃。銷售目標(biāo)只是解決了“做什么”，銷售計劃是在解決“怎么做”，只有通過銷售計劃才能看到銷售目標(biāo)是如何落地的。為此，項目自己需要根據(jù)產(chǎn)品庫存情況和工程開發(fā)進度情況，進行“排兵布陣”，落實具體的銷售計劃，很多公司會將計劃落實到產(chǎn)品類型甚至是到樓棟，規(guī)劃出哪棟樓什么時候銷售、銷售多少。大部分公司對于項目銷售計劃都是放權(quán)給項目自己，公司主要就是負(fù)責(zé)審核備案。最后，有了銷售計

24、劃，就必然會存在執(zhí)行監(jiān)控，定期對銷售計劃的完成情況進行分析，調(diào)整后期的銷售策略。房地產(chǎn)公司的營銷例會基本就是在干這個事情。大部分公司會將季度或月度獎金與銷售計劃完成情況進行掛鉤，因此如有必要還要進行銷售4,-t。劃的修訂調(diào)整。因此，我們會常?？吹椒康禺a(chǎn)公司都有專門的銷售月報用來匯報銷售完成情況，同時，日常也會用銷售日訊的形式短信發(fā)送項目完成情況。215圖7-2-2圖7-2-3以上反映了銷售目標(biāo)到銷售計劃的管理落地，但是真正的銷售計劃的實現(xiàn)主要是依賴銷售業(yè)務(wù)行動的開展，例如儲客、推盤發(fā)售等等。其中，開盤應(yīng)當(dāng)是最為重要的銷售行動。連地產(chǎn)龍頭萬科都對外宣稱說“按照萬科內(nèi)部的指導(dǎo)線，新推盤項目當(dāng)月銷售

25、率達到60才是比較理想的銷售速度?！庇纱丝梢?，開盤就是項目開發(fā)工作中的關(guān)鍵工作項，銷售目標(biāo)是否可以有效達成主要就看開盤的效果。為此，大部分公司都會圍繞開盤這個關(guān)鍵時點組織相關(guān)的營銷工作。在開盤前，會進行系列的廣告投放和現(xiàn)場活動組織，積累項目的人氣。同時通過VIP登記等形式進行開盤高誠意客戶的儲備，很多公司為了確保項目開盤的效果要求誠意客戶的儲備數(shù)量必須在推盤房間數(shù)量的3倍以上。而在開盤當(dāng)天，地產(chǎn)公司也會組織專門的開盤發(fā)售儀式，協(xié)調(diào)大量的人力組織現(xiàn)場的集中發(fā)售。開盤后，還要進行專門的開盤統(tǒng)計分析，進行開盤工作總結(jié)。有些地產(chǎn)公司的領(lǐng)導(dǎo)就要看專門開盤統(tǒng)計報表，查看開盤當(dāng)天、當(dāng)周、當(dāng)月及三個月的銷售去

26、化情況。2)銷售價格管控在與地產(chǎn)公司深入溝通后，就發(fā)現(xiàn)由于市場多變而且不同地域市場差異，因此很多公司將產(chǎn)品的定價權(quán)限就下發(fā)到項目，公司審批即可。這時，有些公司的老板就會擔(dān)心項目公司是否為了完成銷售任務(wù)，將優(yōu)質(zhì)的資源(高品質(zhì)好銷的產(chǎn)品)低價銷售，通過套數(shù)的增加來實現(xiàn)銷售,-l-2fJ任務(wù)的達成，而將不好銷售的產(chǎn)品留給了后面。那么就有可能出現(xiàn)項目存留較多的尾盤房間，或者銷售完畢后未能達到立項時的銷售預(yù)期目標(biāo)。217然而對于項目公司來說，也很無奈，因為首先是要實現(xiàn)今年公司下達的銷售任務(wù)，不管是賣住宅還是賣車位。在2008年銷售低迷的情況下，很多的地產(chǎn)公司將車位銷售作為銷售任務(wù)完成的重要補充手段。怎么

27、管理價格，才可以既讓公司放心，又讓項目靈活運作呢?有一家很聰明的地產(chǎn)公司提出了一個項目銷售總貨值的概念，即兼顧了公司的長期利益又兼顧了項目的短期利益(圖72-4)。圖7-2-4項目銷售總貨值的概念項目銷售總貨值由已售貨值、待售貨值和剩余貨值三部分構(gòu)成，是會隨著分階段推售價格制定和實際銷售情況而動態(tài)變化的。項目立項之初，就會根據(jù)項目的規(guī)劃指標(biāo)、盈利要求和市場情況，確定項目預(yù)計銷售收入即為啟動版項目銷售總貨值。在以后每批推售的產(chǎn)品房問價格審批中，就會根據(jù)制定的價格情況刷新項目銷售總貨值，并且將新的項目銷售總貨值與上版的銷售貨值進行對比，他們提煉了個全盤溢價率的指標(biāo)，作為公司審批評定項目上報定價方案

28、的重要依據(jù)。全盤溢價率的計算公式為：(本次最新項目銷售總貨值一啟動版項目銷售總貨值)啟動版項目銷售總貨值×l00。從定價審批的關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理角度來說，就為以前參考市場“拍腦袋定價”的價格制定方式增加可以量化評判的依據(jù)，讓公司和項目都有了共同參照指標(biāo)，減少了“博弈定價”的損耗。另外也有些公司雖然沒有創(chuàng)造出這樣的新指標(biāo)來管控價格，不過他們通過房間底價管理，也實現(xiàn)了公司與項目在產(chǎn)品價格上的有效集分權(quán)。首先，由公司根據(jù)項目盈利的要求下達整體的項目銷售目標(biāo)，而項目根據(jù)產(chǎn)品的具體情況，按照多因素定價法編制每個房間的底價，然后報公司進行審批確認(rèn)。從而房價價格控制的基線底價就產(chǎn)生了，有了底價就可以確保

29、公司對項目的基本收益要求，同時在規(guī)避了。而后，項目就可以根據(jù)市場的情況進行靈活銷售，不過在銷售過程中，公司以底價為基準(zhǔn)從以下幾方面進行管控：項目可自行制定產(chǎn)品的房間面價(即對外公示的標(biāo)準(zhǔn)價格)，但是原則上房間面價不得低于房間底價；項目不允許推售沒有底價的房間；項目可以制定各類優(yōu)惠措施，來促進產(chǎn)品銷售，但是房間的成交總價不能低于房間的底價，如果因銷售需要而低于底價銷售，則必須走“特殊折扣”審批流程，經(jīng)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批通過后，方允許最終成交。項目因換退房業(yè)務(wù)返回的房源，公司要求必須重新審定底價，方可繼續(xù)銷售。此外，公司也會根據(jù)市場變化情況，要求項目定期進行已推未售房間的底價審視和修訂，確保與市場需

30、求保持同步(圖7-2-5)。圖7-2-5同時，雖然公司將制定房問面價的權(quán)力下放到項目，但是對面價的編制還是明確了基本原則。要求面價編制合理陛評價要考慮三個緯度：項目收益(銷售收入評測)、市場競爭(競爭樓盤價格)和客戶反饋(成交分析、意向客戶價格測試)(圖7-2-6)。通過以上的措施就可以相對較為簡單實現(xiàn)公司與項目在價格管理部分的合理分權(quán)，讓項目在公司審定的底價基線上靈活組織銷售。219圖7-2-63)營銷費用管控前面說過，公司對營銷總監(jiān)評價的重要依據(jù)是銷售業(yè)績，其實公司對營銷總監(jiān)的評價還有一個重要的財務(wù)指標(biāo)營銷費用控制。當(dāng)然，如果銷售業(yè)績大幅超出，營銷費用超出一些，公司一般也問題不大。但是如果

31、營銷費用足額甚至超出，而銷售業(yè)績沒有完成，公司就要秋后算賬了。因此，營銷費用如何有效地使用不得不成為營銷總監(jiān)日常思考問題。目前大部分公司都會在項目定位后，依據(jù)產(chǎn)品的定位、年度項目營銷費用情況以及營銷廣告投放的經(jīng)驗確定一個營銷廣告投放計劃，但是由于市場情況是在變化的，因此這個營銷廣告投放計劃也是在不斷調(diào)整的。如何既讓公司對營銷費用放心，又讓項目能夠及時且較為準(zhǔn)確地進行營銷廣告投放計劃調(diào)整，就成為了公司和項目都想解決的難題。有家公司將他們的做法介紹給了我們，覺得還是比較符合當(dāng)前地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和管理需要。他們將費用的管理分為以下幾個關(guān)鍵部分(圖7-2-7)：年度費用預(yù)算編制和審批：由項目營銷經(jīng)理

32、根據(jù)年度銷售目標(biāo)和營銷費用計提要求，按照費用結(jié)構(gòu)(如媒介廣告費、廣告設(shè)計策劃費、推廣活動費等)填報項目的年度營銷費用，然后由項目總經(jīng)理和公司營銷中心總經(jīng)理審批確定。圖7-2-7審批通過后的年度費用預(yù)算將作為本項目費用控制的“高壓線”。如果市場變化非常大，則年中可進行一次年度費用預(yù)算的追加和調(diào)整的審批。月度費用預(yù)算編制和審批：項目營銷經(jīng)理根據(jù)項目銷售的進程和營銷投放的需求，按照費用結(jié)構(gòu)編制項目下月的營銷費用計劃，原則上費用的計劃金額是不可以超出年度費用預(yù)算的可用余額。然后由項目總經(jīng)理和公司營銷中心總經(jīng)理審批確認(rèn)。同時，要求在此階段項目營銷經(jīng)理編制項目下月營銷費用計劃需要匯報上月營銷費用的應(yīng)用情況

33、和效果分析，且其分析的來源是銷售現(xiàn)場接待客戶和實際成交時反饋的信息。費用執(zhí)行控制：費用執(zhí)行控制的核心就是對營銷合同和付款的控制。項目營銷經(jīng)理根據(jù)實際的需要發(fā)起營銷合同的審批流程，但是公司要求每個營銷合同必須對應(yīng)相應(yīng)的營銷費用費項(如廣告合同對應(yīng)到媒介廣告費)，且原則上發(fā)起的合同金額不能超過本月度費用預(yù)算該營銷費用費項的可用余額。且公司還根據(jù)合同金額大小進行了分權(quán)審批，例如5萬元以下的合同項目公司審批即可，5萬元以上合同則需要審批到公司。同時，對于營銷合同的款項支付也規(guī)定了審批流程，但是要求每個合同付款時必須依據(jù)銷售現(xiàn)場反饋的信息進行本合同的效果分析，作為新的月度費用預(yù)算編制的參考。其中，評判營

34、銷投放效果就成為費用執(zhí)行中的重點和難點。因為需要根據(jù)營銷投放效果來決定后續(xù)的投放計劃，不過由于目前缺少業(yè)內(nèi)同行的評判標(biāo)準(zhǔn)，而且投放效果有一定的滯后性，故此營銷投放分析就不好評定。有家地產(chǎn)公司針對營銷投放效果分析嘗試提煉了兩個量化的衡量指標(biāo)：萬元來電來訪量和萬元成交量。分別從客戶接待和客戶成交兩個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，采集客戶的信息途徑，從而反向評價具體投放媒體及活動的效果，作為后續(xù)營銷投放計劃編制的參考要素(圖7-2-8)。圖7-2-8通過以上作業(yè)步驟，即讓項目有自主權(quán)，同時也讓公司對營銷費用的使用可知、可控，大家都放心。不過該公司的營銷總監(jiān)也坦言：這些費用的控制要點單純靠制度的約束，是無法確保得到有效執(zhí)

35、行，因為監(jiān)控的成本太高，必需要求配套的信息系統(tǒng)工具支撐，將關(guān)鍵控制點固化下來，系統(tǒng)是死的，是守規(guī)矩的。4)銷售回款管控房地產(chǎn)開發(fā)是資金密集性的行業(yè)，資金來源通路多樣，有銀行貸款、資本市場融資、銷售回款等。但是除了銷售回款外，其他的資金獲取都是需要支付融資成本。特別是目前國家為了抑制房價的快速上漲，多次出臺房地產(chǎn)調(diào)控政策，其中信貸政策也是從緊從嚴(yán)，雖然在2011年初出現(xiàn)過“2010年全國房地產(chǎn)盈余24萬億，開發(fā)商不差錢”的報道。但是從現(xiàn)實的數(shù)據(jù)來看，諸如合生創(chuàng)展、恒大、碧桂園等-t國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)在一季度發(fā)債融資，利率大部分都超過了l0，被機構(gòu)評定為激進融資。由此反映出很多地產(chǎn)公司為了其快速擴張發(fā)展

36、的需要不惜高成本融資。而銷售回款是房地產(chǎn)公司資金的主要來源，而且是唯一不會有融資成本的。因此，如何讓銷售回款更快，也就成為房地產(chǎn)公司越來越關(guān)注的問題。為此，很多公司就開始要求營銷部門要配合財務(wù)部門加大回款和催款力度，甚至將回款完成情況也作為營銷部門考核指標(biāo)。以往房地產(chǎn)公司是由財務(wù)部定期(一般以周為單位)統(tǒng)計回款情況，制作一份欠款清單，交由項目銷售經(jīng)理安排人員進行回款催收，并且進行催收情況的記錄，經(jīng)常會反饋出部門間協(xié)作不夠順暢、回款效率偏低的問題。為此，有家房地產(chǎn)公司就將催款的步驟也進行標(biāo)準(zhǔn)化定義，并且要求通過信息化工具進行落地和支撐，主要分為以下三步：未回款項到期前3天，信息系統(tǒng)自動將該筆款項

37、推送的責(zé)任置業(yè)顧問的桌面，提醒置業(yè)顧問與客戶進行聯(lián)系，敦促客戶盡快交款。款項到期未回收時，信息系統(tǒng)自動將該筆款項推送到項目銷售經(jīng)理和責(zé)任置業(yè)顧問的桌面，銷售經(jīng)理掌控項目整體欠款信息，安排置業(yè)顧問進行催收，并且要求在信息系統(tǒng)內(nèi)匯報催收情況，銷售經(jīng)理每天都可監(jiān)控到欠款催收情況?？铐椀狡?0天依然未回收，財務(wù)部門通過系統(tǒng)輸出此類欠款清單并計算出對應(yīng)的滯納金，移交給公司法務(wù)部門，統(tǒng)一發(fā)送欠款催收通知書。項目銷售經(jīng)理直接與客戶對話，要求客戶盡快交款如有特殊情況，則要求客戶發(fā)起延遲交款的申請，進行公司審批。由此，就可以通過信息平臺讓銷售部門能夠?qū)⒋呖罟ぷ鬟M行前置，并且能夠更為主動地進行催款，而不是只是等待

38、財務(wù)-lljf的通知和催促。223同時，由于目前國內(nèi)客戶大部分是通過向銀行按揭貸款進行購房，因此銷售回款中按揭款占了非常大的比重。由于近年國家房地產(chǎn)調(diào)控政策的頻繁出臺，對于客戶貸款購房的條件也越來越嚴(yán)，特別是去年出臺的“限貸令”，直接就導(dǎo)致銀行資信驗證的內(nèi)容加多，放款的周期拉長，甚至?xí)霈F(xiàn)無法足額放款的情況。為此，如何確保順利放款也就成為銷售回款重要課題。該公司主要從以下兩個方面進行發(fā)力：財務(wù)部門通過前期項目按揭銀行的選擇確認(rèn)，理順與銀行的關(guān)系，確保符合條件的貸款申請盡快放款，并且要求在開盤認(rèn)購、集中簽約重要銷售時點安排人員現(xiàn)場辦公，提高驗資效率；p銷售部門提前告知客戶按揭貸款的相關(guān)條件，進行

39、銀行貸款驗資前置，在認(rèn)購時就開始收集驗資的相關(guān)資料，并且會為每個成交客戶建立專門的資料檔案，提高資料收集和審核的效率。通過以上的措施，該公司在目前較為嚴(yán)峻的市場形式下依然能夠保持45天的平均回款周期(圖7-2-9)。圖7-2-9銷售業(yè)務(wù)管理的“三個標(biāo)律化”實際的工作開展只有管控是不夠，好的管理不僅是要告知做什么事是正確的，還要告知怎么正確地做事。為此，好的地產(chǎn)公司為了公司持續(xù)長遠的發(fā)展，會進行工作經(jīng)驗的分享和沉淀，對一些重點及難點工作進行規(guī)范化梳理，將銷售業(yè)務(wù)工作向標(biāo)準(zhǔn)化方向發(fā)展。從而提升業(yè)務(wù)工作的效率，提升項目現(xiàn)場的管理水平，支撐項目銷售管理的快速復(fù)制。1營銷專項計劃工作項標(biāo)準(zhǔn)化大部分公司的

40、營銷工作是依賴營銷總監(jiān)的豐富經(jīng)驗以及下面銷售經(jīng)理們的專業(yè)和敬業(yè)。但是非常遺憾的是人的精力是有限的，難以做到面面俱到，最常見的就是面臨異常問題的處理，特別是新開項目，因經(jīng)驗不足導(dǎo)致的異常問題更突出。有家公司的分管營銷副總與我們溝通能否建立一個系統(tǒng)，將營銷工作的必要工作項有序管理起來。因為現(xiàn)在他們面臨全面擴張的階段，以前一年同時管到4、5個項目就不錯了，現(xiàn)在立刻就要面臨同時管理十幾個項目，而且還是不同地域的，以前項目現(xiàn)場會就管得了，現(xiàn)在每天的待辦審批都堆滿了，沒有辦法參加所有項目的現(xiàn)場會。希望通過這個系統(tǒng)可以讓他能夠一目了然地了解到下面項目的營銷工作狀況，同時能夠?qū)⑺麄冚^為成型的營銷管理方法通過系

41、統(tǒng)固化下來，指引新項目的營銷工作開展。為此，我們同該公司進行深入的交流，對項目銷售工作的內(nèi)容梳理，按照項目營銷工作的前后順序梳理為五大工作階段：項目定位、營銷策劃、銷售管理和售后服務(wù)。而且同公司經(jīng)驗豐富的銷售經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理就銷售工作項進行溝通確認(rèn)，將公司最有經(jīng)驗同事的管理經(jīng)驗沉淀為19個關(guān)鍵工作項，并且對每個工作項都明確了責(zé)任崗位、工作時限和完成標(biāo)志成果物。所有的項目都將圍繞此工作計劃開展?fàn)I銷工作，本次梳理成為該公司的營銷標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要里程碑事件(圖7-2。10)。圖7-210同時，借助信息化工具，項目及相關(guān)業(yè)務(wù)部門實時匯報工作完成進展情況，而且系統(tǒng)也會自動向計劃工作項的責(zé)任崗位發(fā)送待辦提醒

42、；公司領(lǐng)導(dǎo)也可以實時查詢各個項目的營銷工作項的完成情況和成果物文檔，監(jiān)控工作進度和質(zhì)量，而且系統(tǒng)也會自動將超時限的工作項報警給領(lǐng)導(dǎo)。從而，將其營銷工作在系統(tǒng)的提醒和監(jiān)督下有序開展，避免了某些工作項遺漏及延誤而對整個項目營銷工作的影響。為此，該公司總經(jīng)理評價說營銷工作計劃體系的建設(shè)真真正正地實現(xiàn)項目營銷工作從“人力驅(qū)動”向“業(yè)務(wù)驅(qū)動”的轉(zhuǎn)換，改變了傳統(tǒng)上僅僅依賴于人的責(zé)任心和會議問責(zé)機制促進營銷工作開展，現(xiàn)在建立統(tǒng)一透明的工作信息平臺，不同層級不同專業(yè)的人員在此平臺的督辦下協(xié)作開展工作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)穿透，避免工作項“沉底遺忘”，提高了業(yè)務(wù)效率，降低了業(yè)務(wù)風(fēng)險。此外，也將每個項目營銷過程中的成果文檔都

43、進行了沉淀，成為公司營銷工作的經(jīng)驗知識庫。同時，通過定期對項目營銷工作計劃的執(zhí)行情況進行總結(jié)，提煉出公司的工作模板和工作時限，成為公司新的營銷工作標(biāo)準(zhǔn)。由此，項目就可以自己審視營銷工作是否有遺漏、缺失，參考其他項目的經(jīng)驗進行改進。而營銷總監(jiān)就可以從日常繁重的“保姆式”營銷監(jiān)控工作中解脫出來，管好暴露的異常工作項即可。2銷售現(xiàn)場管理客戶跟進標(biāo)準(zhǔn)化隨著越來越多的公司基于“短平快”快速見效的想法，聘請了地產(chǎn)銷售代理公司進行現(xiàn)場銷售跟進。但是，在實際考察和評價代理銷售的效果時，就發(fā)現(xiàn)除了因為要跟銷售業(yè)績完成情況計提傭金外，地產(chǎn)開發(fā)公司對代理公司的現(xiàn)場約束和管理都是非常薄弱的，而且也難以評定銷售業(yè)績的好

44、壞到底是營銷投放的功勞還是銷售接待的功勞。我們也經(jīng)常聽到項目的營銷總監(jiān)說，他們不可能天天到銷售現(xiàn)場去盯著，哪怕去了現(xiàn)場也不能看住每批客戶，就只能依賴于銷售現(xiàn)場上報的接待來訪情況以及關(guān)鍵銷售節(jié)點時的儲客情況，以此為依據(jù)進行銷售預(yù)測和定價決策。那么項目銷售提供的數(shù)據(jù)準(zhǔn)不準(zhǔn)，這個就只能選擇相信銷售代理公司的專業(yè)和敬業(yè)了。當(dāng)然，也有很多地產(chǎn)公司營銷的有識之士提出為什么不梳理下銷售接待及簽約的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)過程，以及識別客戶的關(guān)鍵信息點。然后通過一個系統(tǒng)性的工具將其固化，讓不論是自建的項目銷售團隊還是外聘的銷售團隊都按照這個業(yè)務(wù)過程進行客戶接待信息的記錄。那樣，公司營銷總監(jiān)哪怕不到項目現(xiàn)場就可以直觀了解儲客和

45、銷售的情況，對客戶群進行識別和分析，支撐公司進行營銷決策。其中有家公司將銷售現(xiàn)場接待工作進行整理，大概分為以下四個階段(圖72-11)：圖7-2-111)信息滲透針對新客戶，重點是投放項目推廣廣告，會吸引來客戶的來訪和來電客戶。針對老客戶及大客戶(企業(yè))，則會進行主動的推廣及跟進，例如對老業(yè)主的短信推廣、小區(qū)的海報宣傳以及企業(yè)客戶的上門推介等。228不論哪種形式，公司都要求置業(yè)顧問必須將所有的客戶信息進行登記，作為客戶歸屬評判依據(jù)。同時要求獲取客戶的獲知途徑，作為評價營銷投放效果的依據(jù)。2)誠意客戶儲備 公司根據(jù)項目銷售的需要，會下達具體的儲客數(shù)量要求。項目銷售經(jīng)理也會將相應(yīng)的儲客指標(biāo)分解到每

46、個置業(yè)顧問。而且，通過問卷規(guī)范了客戶意向信息的內(nèi)容，并規(guī)定客戶意向信息采集與客戶跟進階段關(guān)系，從而就可以根據(jù)客戶的跟進狀態(tài)和意向程度，進行誠意客戶的識別。同時，公司按照對應(yīng)的跟進階段規(guī)定對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)跟進動作，假如置業(yè)顧問未能及時跟進，銷售經(jīng)理就可以對跟進超時的客戶進行督辦甚至是重新分配，從而確保客戶都得到有效跟進(圖7-2-12)。圖7-2-123)開盤前暖場開盤前客戶儲備不能只是被動的來訪接待，還需要通過一些主動的邀約，聚集銷售現(xiàn)場的人氣，同時進行客戶的識別，例如邀請客戶加入客戶俱樂部組織、通知客戶銷售中心開放、組織客戶參觀樣板房乃至價格公示后邀請客戶試算價格等。這些動作也進行了規(guī)范化，而且很

47、多邀請環(huán)節(jié)還大量應(yīng)用了公司批量短信形式，輔助置業(yè)顧問的主動跟進，確保了跟進客戶不遺漏。在開盤前l(fā)個月，公司會組織誠意登記，進行開盤現(xiàn)場的客戶量儲備。同時，收集該部分客戶的意向信息，指引開盤推售策略的制定。公司要求的項目誠意客戶儲客量要求達到推盤房間數(shù)量的3倍以上，確保開盤的效果。項目銷售經(jīng)理會要求置業(yè)顧問邀請客戶辦理誠意登記，辦理VIP卡，并下達具體辦卡數(shù)量指標(biāo)。同時，銷售經(jīng)理會根據(jù)客戶的意向信息分析，要求置業(yè)顧問對客戶購買意向進行引導(dǎo)，避免開盤選房時大量重合，影u向開盤效果。4)開盤發(fā)售針對企業(yè)客戶以及特殊客戶，在正式開盤前2天，會組織內(nèi)部發(fā)售。針對普通客戶，則提前進行短信及電話邀請，組織公

48、開發(fā)售，VIP客戶優(yōu)先選房。開盤發(fā)售時實時統(tǒng)計成交情況，結(jié)合庫存情況和銷售指標(biāo)，靈活調(diào)整發(fā)售策略。該公司將這些動作進行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，做到哪一步就記錄哪一步，這樣對每個客戶的情況就一目了然，同時公司也可以以此為可信的依據(jù)進行分析和決策。為此公司營銷總監(jiān)就不再擔(dān)心銷售現(xiàn)場的管理鞭長莫及的情況，銷售現(xiàn)場也可以全心全意、本本分分地做好客戶接待的工作，不管是自己的銷售團隊還是聘的銷售團隊，因為大家的數(shù)據(jù)和口徑都一致了。從長遠來看，那就是不論公司怎么擴張、項目怎么增加，營銷總監(jiān)都可以放心了，因為銷售現(xiàn)場的工作方式和要點都是一致的。2293客戶資源管理照客戶資源標(biāo)準(zhǔn)化市場營銷從理論發(fā)展來看分為以下幾個階段

49、：生產(chǎn)觀念：其主要表現(xiàn)是“我生產(chǎn)什么，就賣什么”。是在賣方市場條條件下產(chǎn)生的。產(chǎn)品觀念：它認(rèn)為消費者最喜歡高質(zhì)量、多功能和具有某種特色的產(chǎn)品，企uk應(yīng)致力于生產(chǎn)高值產(chǎn)品，并不斷加以改進。它產(chǎn)生于市場產(chǎn)品供不應(yīng)求的“賣方市場”形勢下。推銷觀念：表現(xiàn)為“我賣什么，顧客就買什么”。產(chǎn)生于由“賣方市場”向“買方市場”過渡的階段。這種觀念雖然比前兩種觀念前進了一步，開始重視J。告術(shù)及推銷術(shù)，但其實質(zhì)仍然是以生產(chǎn)為中心的。市場營銷觀念：是以滿足顧客需求為出發(fā)點的，即“顧客需要什么，就生產(chǎn)什么”。從本質(zhì)上說，市場營銷觀念是一種以顧客需要和欲望為導(dǎo)向的哲學(xué)。客戶觀念：是指企業(yè)注重收集客戶以往的交易信息、人口統(tǒng)

50、計信息、心理活動信息、媒體習(xí)慣信息以及分銷偏好信息等，根據(jù)由此確認(rèn)的不同客戶終生價值，分別為不同類型客戶提供各自不同的產(chǎn)品或服務(wù)，傳播不同的信息，通過提高客戶忠誠度，增加客戶的購買量，從而確保企業(yè)的利潤增長。貫徹客戶觀念要求企業(yè)在信息收集、數(shù)據(jù)庫建設(shè)、電腦軟件和硬件購置等方面進行大量投資。當(dāng)前的房地產(chǎn)市場雖然從整體上來看還處于“賣方市場”，但是從社會發(fā)展的趨勢以及當(dāng)前的國家調(diào)控政策來看，都是在向“買方市場”發(fā)展。哪怕是在當(dāng)前的“賣方ri丁場”情況下，如何讓自己的產(chǎn)品銷售的更好、更溢價，還是需要認(rèn)真、仔細(xì)的思考。分析客戶需求、為客戶提供差異化產(chǎn)品、儲備和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶群就是一個不錯而且有必要的解決

51、方法?，F(xiàn)在只要有一定規(guī)模的房地產(chǎn)公司都會構(gòu)建客戶會，甚至內(nèi)部下達了指標(biāo)老業(yè)主要求95人會率，新到訪客j 80人會率，為此還配套了相應(yīng)的會員銷售折扣以及會員積分兌獎等會員權(quán)益制度，吸引和保留會員。但是，有些公司在客戶會運作l、2年后，告訴我們好像沒有看到儲備的會員對公司產(chǎn)品銷售的直接產(chǎn)值，心里沒有底，在考慮是否撤銷或者逐步弱化。我們對一家做客戶資源管理不錯的地產(chǎn)公司進行調(diào)研。該公司營銷總監(jiān)反饋其在建立客戶會的前幾年也曾經(jīng)有過這樣的心路歷程，不過，他們后來分別了解金融、電信、汽車等行業(yè)的客戶管理情況，發(fā)現(xiàn)客戶資源管理和客戶關(guān)系管理已經(jīng)成為這些行業(yè)的核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品研發(fā)的主要依據(jù)，成為這些企業(yè)的核心競

52、爭能力。對比看房地產(chǎn)行業(yè)，雖然房產(chǎn)與他們哪些行業(yè)產(chǎn)品相比較而言，存在重復(fù)購買周期長、總價相對較高等情況，但是房產(chǎn)主要還是在滿足客戶住的需求，隨著家庭結(jié)構(gòu)的逐步變化會存在房產(chǎn)更新的需求，而且房產(chǎn)的居住體驗造成的口碑對于銷售的影響還是非常大的。因此，他們認(rèn)為從短期來看可能客戶資源(會員)對于公司盈利價值的貢獻沒有那么突出，但是從長期來看，客戶資源(會員)將是地產(chǎn)公司的核心資源，只是看誰能夠維系和利用得更好的問題。例如，他們首先加強了老業(yè)主的客戶服務(wù)管理和物業(yè)服務(wù)管理，確保老業(yè)主的居住體驗，同時借用客戶會的名義定期組織客戶活動和節(jié)假日關(guān)懷，進行情感的維系。另外一方面，他們對客戶定期進行調(diào)研，了解客戶

53、最新動態(tài)和需求，然后反饋到公司指引產(chǎn)品的設(shè)計和市場需求預(yù)測，同時分析客戶資源，配合銷售進行有針對性的產(chǎn)品消息傳遞，組織低費用但高效益的針對性營銷(圖7-2-13)。圖7-2-13針對客戶資源管理，有以下幾方面建議：公司要建立長遠的客戶戰(zhàn)略眼光，客戶資源管理工作要有持之以恒，“路遙知馬力，日久見人心”；要清醒地認(rèn)識到客戶資源管理絕對不是一個部門的事情，需要與銷售、物業(yè)等部門建立例行客戶資源管理研討機制，逐步地改進客戶資源管理；客戶資源的利用不能夠過于短視，不能僅僅鎖定在短期的客戶化針對性營銷，其根本還是要依附于對客戶關(guān)系的長期維護，把握甚至引導(dǎo)客戶的需求，發(fā)展一批忠誠的客戶，建立長久的公司品牌形

54、象。232【總結(jié)】就如同托爾斯泰所講述的“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，對于房地產(chǎn)公司來說也是一樣的。在目前復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，我們的房地產(chǎn)公司也必須充分地學(xué)習(xí)同行“幸福家庭”的優(yōu)點，苦練內(nèi)功，將營銷工作做得更為扎實，讓自己成為“幸福家庭一員”。這樣，就不論市場怎么變化，我們只要抓住房地產(chǎn)銷售工作的核心和基線，那樣就可以“隨需而變”，既可以自己組建團隊銷售也可以聘請代理銷售，在公司和項目之間進行靈活的權(quán)限平衡，從而就有了在“熊市”中成長為“優(yōu)質(zhì)股”的資本。百億級城市公司營銷管理“三大法寶”有這樣家公司，它只是某知名地產(chǎn)公司下某城市公司，但是它的銷售業(yè)績近三年在集團內(nèi)都是排名

55、前三，而且2010年銷售金額突破了百億，堪比國內(nèi)任何一家大型地產(chǎn)公司。公司2010年同時在售有十幾個項目，但是整個營銷中心的人員卻不到三十人，所有的項目都是聘清代理公司進行銷售，地產(chǎn)公司在每個項目現(xiàn)場直接派駐的人員平均不到3人。他們是如何應(yīng)用這么少的人力實現(xiàn)這么高的銷售業(yè)績昵?經(jīng)過歸納，我們發(fā)現(xiàn)該公司有以下三大管理法寶：給予項目充分授權(quán)鼴由于公司現(xiàn)場派駐的人員非常精簡，一般就是銷售經(jīng)理+銷售主任+策劃師的基本配置，根據(jù)項目規(guī)模大小，可能存在一名策劃師兼多個項目的情況。銷售經(jīng)理直接就代表公司負(fù)責(zé)項目現(xiàn)場的工作統(tǒng)籌和審批事宜，銷售主任常駐項目負(fù)責(zé)現(xiàn)場的工作監(jiān)控和簽約事宜，策劃師負(fù)責(zé)營銷投放的策劃和價格的測算。公司實行“項目責(zé)任制”，對項目主要考核銷售、比績指標(biāo)，不會直接干涉項目現(xiàn)場銷售管理。項目銷售團隊共同對項目的銷售業(yè)績負(fù)責(zé)，銷售業(yè)績完成情況與三個崗位的工作績效直接關(guān)聯(lián)。公司將房問的價格和折扣的編制權(quán)限都下放到項目，確保項目對市場的靈敏響應(yīng)。一般的折扣優(yōu)惠由項目銷售經(jīng)理就可以決定。只是收益風(fēng)險控制上，約束了成交價格不得低于底價，如果突破底價才需要公司進行特殊審批。公司授予項目權(quán)限，可以直接與銷售代理公司、物業(yè)公司進行仂、調(diào)，甚至是對他們進行工作評價，影響他們的收益。確保項目現(xiàn)場可以有力地協(xié)調(diào)公司整合的外部資源，實現(xiàn)項目現(xiàn)場可以