基于戰(zhàn)略導向的中小型智造企業(yè)績效管理體系構(gòu)建研究

1、    基于戰(zhàn)略導向的中小型智造企業(yè)績效管理體系構(gòu)建研究    隨著經(jīng)濟全球化進程日益加快，我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的背景下，中小型制造企業(yè)面臨著空前的機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)若想實現(xiàn)高倍的利潤率，需基于戰(zhàn)略導向發(fā)展，建立卓越的績效管理體系。本論文以某服裝企業(yè)為例，通過對企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境分析，確立專一化企業(yè)戰(zhàn)略目標，同時進行經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配，升級組織架構(gòu)和完善人力資源管理政策，在此基礎上研究如何建立完善的績效管理體系。貝爾服裝有限公司于2010年成立于qs市，注冊資金150萬元人民幣，專注于男裝的設計、生產(chǎn)和銷售，是典型的傳統(tǒng)小型服裝企業(yè)。經(jīng)過7年的發(fā)

2、展，企業(yè)在服裝品牌零售業(yè)務已形成一定的影響力，尤其是在ss省中高檔男裝市場，處于領先的地位。貝爾服裝以“做百年企業(yè)”為愿景，以3到5年內(nèi)實現(xiàn)20倍的利潤為目標，以求企業(yè)穩(wěn)步成長，做大做強?，F(xiàn)階段，中國整體經(jīng)濟已經(jīng)進入中高速增長階段，整體服裝行業(yè)進入結(jié)構(gòu)調(diào)整期，品質(zhì)與品牌成為發(fā)展的關鍵因素。此外，隨著居民消費與收入水平不斷提高，中產(chǎn)階級的崛起和新世代群體的出現(xiàn)使個性化服裝需求變得更加強。基于外部經(jīng)營環(huán)境的變化，貝爾公司重新界定了在高端男裝市場的戰(zhàn)略定位，內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境也面臨著一次巨大的變革，建立了基于戰(zhàn)略導向的企業(yè)績效管理體系。一、進行企業(yè)戰(zhàn)略的匹配、公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配。（一）專一

3、化企業(yè)戰(zhàn)略的制定。根據(jù)邁克爾·波特的戰(zhàn)略，結(jié)合案例信息，確定貝爾公司屬于專一化企業(yè)戰(zhàn)略。為了在市場上獲得一席之地，公司基于這一中心思想，開發(fā)推行每一項職能化方針，以求業(yè)務的專一化能夠以高效、優(yōu)質(zhì)的服務效果滿足客戶的需求。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。貝爾公司采取獨特性競爭策略。在參與市場競爭過程中，一直堅持品質(zhì)為先的原則，致力于為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，以求物美取勝。貝爾公司根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，經(jīng)過認真的比較分析，專注于一種策略，凝神聚焦。（三）人力資源職能戰(zhàn)略的制定。貝爾公司采用人力開發(fā)型戰(zhàn)略?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略導向，貝爾公司宜采用相匹配的人力資源策略，即投資策略和參與策略。根據(jù)案例，企業(yè)未來

4、可能面對創(chuàng)新性產(chǎn)品市場，應重視內(nèi)部人才儲備和人力資本投資。企業(yè)采取參與策略，高層管理者應給予每個員工參與決策的機會，例如可采用小組自管制。二、組織結(jié)構(gòu)的變革。（一）針對貝爾服裝公司組織結(jié)構(gòu)不清晰、不合理的問題，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略定位，組織專業(yè)人員開展變革工作?！叭欢M織升級沒有結(jié)束的時候，因為環(huán)境永遠在發(fā)生變化，執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中必須不斷調(diào)整路徑”。（二）根據(jù)公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀，對應的組織結(jié)構(gòu)應是直線職能制。公司的戰(zhàn)略目標是在三到五年內(nèi)實現(xiàn)20倍的利潤，與該戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)應趨向扁平化的事業(yè)部制。在該事業(yè)部制中，可以成立生產(chǎn)中心、營銷中心、財務中心、大客戶、人力資源職能中心、直營店事業(yè)部、加盟店事

5、業(yè)部和后勤部。（三）通過組織變革工作的開展，可以完善人力資源管理的主要資料，如崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖以及各部門職能等，讓管理人員和員工明職責、曉流程、悉接口，從而完善人力資源管理體系。三、人力資源管理體系的完善。（一）制定并實施人力資源規(guī)劃。1、明確企業(yè)的各個發(fā)展階段所需要的各類人員數(shù)量和質(zhì)量。2、確定需求人員的來源，分析企業(yè)內(nèi)部人才儲備情況和外部人力資源供給的市場狀況。3、分析人員的知識、技能和經(jīng)驗，對照崗位說明書和任職資格，以企業(yè)未來對人員素質(zhì)的需求，制定相應的各類人員的培訓計劃。（二）招聘與培訓?；诮M織的戰(zhàn)略目標，貝爾服裝應重視專業(yè)人才的儲備和培養(yǎng)，在招聘時往往聘用多于

6、實際工作需要的員工，根據(jù)崗位的勝任力素質(zhì)模型，對員工開展教育培養(yǎng)和技能訓練，不斷提高員工的個體素質(zhì)和工作能力。（三）建立公開完善的考核和評價體系。貝爾公司存在的問題，僅以產(chǎn)量來衡量員工的工作表現(xiàn)，忽視產(chǎn)品質(zhì)量和員工的其他表現(xiàn)，現(xiàn)行的績效管理體系仍停留在績效考核的表層?；谄髽I(yè)的戰(zhàn)略，需完善現(xiàn)行的績效管理體系。第一、建立完善的績效管理體系，將績效管理的計劃、實施、反饋、改進及績效考核結(jié)果應用等環(huán)節(jié)有機結(jié)合起來。1、管理者制定績效計劃時應與各部門以及被考評員工進行積極有效的溝通，重視員工的參與度。2、考評者應選擇合適的考評方法遵從考評程序進行績效考核。3、管理者針對績效考評的結(jié)果與員工進行績效面談

7、，指導并提出改進方向。4、管理者對各項活動過程進行深入全面總結(jié)，并將考評的結(jié)果運用到人力資源其他子系統(tǒng)中，如薪酬福利、培訓需求分析等。第二、進行績效考評指標和標準體系的設計。1、關鍵績效指標的設計方法主要有魚骨圖分析法、九宮圖分析法兩種。2、提取關鍵績效指標的步驟和程序?；谪悹柟镜膶Ｒ换瘧?zhàn)略目標，確定發(fā)展性關鍵績效指標。分解組織目標，建立各部門的kpi體系。確定崗位的關鍵績效指標。設定評定的標準、審核關鍵績效指標。如提取高級生產(chǎn)人員的關鍵績效指標及賦予的權(quán)重：生產(chǎn)計劃完成率35%、生產(chǎn)預算完成率30%、執(zhí)行能力10%、組內(nèi)生產(chǎn)計劃完成率10%、員工流動情況5%、協(xié)調(diào)能力5%、工作制度實施情

8、況5%。第三、績效評估方法的選擇。1、結(jié)果導向型的考評方法包括目標管理法、績效標準法等。目標管理法作為考評工具，有利于直接反映考評的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀察，且較為公平?？冃藴史ㄍǔ＿m用于非管理崗位人員的績效考評，為被考評者提供明確改進的方向，但需要付出較高的管理成本。結(jié)合案例信息，貝爾公司在考評員工的工作業(yè)績時，生產(chǎn)、營銷、研發(fā)類崗位均可采用目標管理法，對于普通研發(fā)、銷售人員還可以采用績效標準法。2、行為導向型考評方法包括行為錨定等級評價法、行為觀察法等。行為錨定等級評價法將關鍵事件與等級評價結(jié)合起來，使績效考評標準更加準確，但存在主觀偏見的問題。行為觀察法用來確認被考評者的某些行為發(fā)生的頻

9、率或次數(shù)，可量化分析，有效定義了工作的標準。例如，貝爾公司考評高級營銷、研發(fā)人員的工作行為時，可采用行為錨定等級評價法，普通生產(chǎn)人員還可采用行為觀察法。3、品質(zhì)導向型考評方法包括簡單排列法、圖尺度考評方法等。簡單排列法操作簡便、易執(zhí)行，但難以進行跨部門的比較，適用于業(yè)務單一的崗位。圖尺度考評方法應用普遍，但不適合應用于工作內(nèi)容簡單且非常穩(wěn)定的職位。采用圖尺度考評量表可考評工作績效所必需的個人特征指標，如判斷力、價值觀、忠誠度等。貝爾公司在考評營銷、研發(fā)人員的工作能力、工作態(tài)度時，可采用圖尺度考評法，生產(chǎn)類可采用簡單排列法。4、綜合型考評方法有平衡計分卡，它以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，分別從財務、客戶、內(nèi)

10、部流程、學習與發(fā)展四個角度觀察企業(yè)，并將每個維度與關鍵績效指標結(jié)合起來。平衡計分卡既是測評方法又是績效管理的工具。在貝爾公司發(fā)展的成熟期階段，那時績效管理可導入平衡計分卡，戰(zhàn)略執(zhí)行時應注重“財務與非財務平衡、外部與內(nèi)部平衡、驅(qū)動與結(jié)果平衡、短期與長期平衡”，從而建立完善的績效管理體系。第四、注重績效指標的改進和糾偏，要保持員工的工作目標與部門目標、公司目標相匹配。四、薪酬策略。1、診斷貝爾公司的薪酬制度。根據(jù)其現(xiàn)狀，確定公司的各類人員采用混合型的薪酬結(jié)構(gòu)類型。2、貝爾公司各類人員應采用相應的薪酬形式。管理崗位實行職位薪資體系，營銷人員采用傭金制，生產(chǎn)部門的普通員工應以技能薪酬體系為主。3、高層管理人員實行企業(yè)年金制度和股權(quán)激勵制度。4、確定貝爾公司不同崗位的薪酬水平。五、員工關系管理與企業(yè)文化的建立設立員工關系專員，側(cè)重留人和激勵員工；注重員工滿意度調(diào)查，做到福利管理多元化，提高員工的歸屬感和安全感；實行市場化與人本管理相結(jié)合的企業(yè)文化。企業(yè)處在不同生命周期階段，所面對的競爭環(huán)境也截然不同，這就要求企業(yè)以務實的態(tài)度來擁抱變化，五力分析模型與swot分析有助于企業(yè)進行較為準確的經(jīng)營環(huán)境分析。但是，企業(yè)的高層管理者必須清醒地意識到戰(zhàn)略制定對