細板項目范圍管理

1、項目設(shè)計與范圍管理 第一章 組織戰(zhàn)略與項目管理 1.1 現(xiàn)代項目管理的發(fā)展背景 1.1.1 知識經(jīng)濟與項目管理 知識經(jīng)濟背景下社會發(fā)展環(huán)境的特征主要有： 經(jīng)濟全球化徹底地改變了組織活動的范圍。經(jīng)濟全球化不僅增加了組織競爭環(huán)境構(gòu)成要素的數(shù)量，而且也增加了企業(yè)競爭環(huán)境構(gòu)成要素間相互作用的復(fù)雜程度。 在商業(yè)社會中對科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用正義前所未有的速度發(fā)展，而且這種科學(xué)技術(shù)上的創(chuàng)新和發(fā)展對于組織商業(yè)的活動和生存也產(chǎn)生了不可估量的影響。 知識經(jīng)濟的時代是創(chuàng)新型勞動為主導(dǎo)的經(jīng)濟。 隨著創(chuàng)新型勞動對經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的貢獻越來越大，從事創(chuàng)新型勞動的人員和勞動時間越來越多。 1.1.2 項目管理與在中國的發(fā)展（理

2、解） 從目前我國的實際情況分析，項目管理在我國的發(fā)展面臨著前所未有的機遇，其發(fā)展主要是由于以下社會或商業(yè)原因推動的： 1. 世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢 2. 建設(shè)創(chuàng)新型國家和組織的需要 3. 全球競爭的需要 4. 提高資源利用率的需要 5. 大項目或項目群管理的需要1.2 戰(zhàn)略管理的定義、內(nèi)容、層次和過程 1.2.1 戰(zhàn)略的起源 在我國“戰(zhàn)略”一詞中“戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗和戰(zhàn)爭，“略”指策略和計劃。在2000年前的春秋戰(zhàn)國時期，戰(zhàn)略思想和競爭觀念在孫子兵法孫臏兵法司馬法蔚繚吳子兵法五部著作中有了深刻的闡述。孫子把戰(zhàn)爭上升到了“生死之地，存亡之道”的戰(zhàn)略高度，指出競爭是建立在力量的對比基礎(chǔ)上，揭示了力量生成規(guī)律以

3、及競爭的客觀規(guī)律是強勝弱敗。 在西方，戰(zhàn)略一詞來源于希臘文“strategos”。從19世紀起，西方的戰(zhàn)略理論逐漸形成并不同派別，如約米尼的戰(zhàn)爭藝術(shù)、克勞塞維茨戰(zhàn)爭論和利德爾哈特戰(zhàn)略論等。 1.2.2 企業(yè)戰(zhàn)略的定義（識記） 指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，為尋求長期的生存和發(fā)展而制定的總體性和長期性的謀劃。 企業(yè)戰(zhàn)略管理起源于20世紀30年代，形成于60-70年代，并在西方發(fā)達國家得到發(fā)展，適應(yīng)于現(xiàn)在企業(yè)管理發(fā)展的迫切需要。 1.2.3 戰(zhàn)略管理的內(nèi)容和層次 1. 戰(zhàn)略管理的定義（識記）及內(nèi)容（理解） 戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存 和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)

4、上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。 戰(zhàn)略管理包括以下內(nèi)容：(1)確定企業(yè)經(jīng)營方向，明確企業(yè)的經(jīng)營范圍以及企業(yè)的經(jīng)營指導(dǎo)思想。 (2)鑒別和開發(fā)企業(yè)內(nèi)部實力，了解企業(yè)內(nèi)部各項條件的長處和弱點，企業(yè)的素質(zhì)及改善素質(zhì)的途徑。 (3)分析企業(yè)的外部環(huán)境，包括直接環(huán)境和一般環(huán)境。把外部環(huán)境和內(nèi)部實力結(jié)合起來對企業(yè)發(fā)展機會進行分析，提供多種可能方案。 (4)在符合要求的方案中，從戰(zhàn)略高度選取一組特定的長期經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略。 (5)根據(jù)長期的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，提出近期的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略。 (6)做出資源分配的預(yù)算，并以此為基礎(chǔ)，對項目、

5、人員、技術(shù)、組織機構(gòu)及報酬制度進行協(xié)調(diào)，制定近期的經(jīng)營計劃，并實施。 (7)業(yè)績評價，檢測新的發(fā)展態(tài)勢，實施矯正調(diào)整措施，并以此作為有一個決策的循環(huán)輸入。 2. 戰(zhàn)略管理的層次（理解） 企業(yè)的戰(zhàn)略管理包括多個層次。以業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)為實施戰(zhàn)略主體的角度看，企業(yè)戰(zhàn)略包括4個層次。 (1)企業(yè)戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略。這是企業(yè)總體的，最高層次的戰(zhàn)略。由企業(yè)最高層管理層制定，旨在通過進行經(jīng)營行業(yè)組合，實現(xiàn)投資收益的最大化。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、方向性、整體性和系統(tǒng)性。這個層面要回答的問題是：我們的業(yè)務(wù)是什么？我們應(yīng)當經(jīng)營什么業(yè)務(wù)？在確定所要從事的業(yè)務(wù)后，要在各項事業(yè)部門之間進行資源分配，以實現(xiàn)企業(yè)整體的

6、戰(zhàn)略意圖。 (2)業(yè)務(wù)（事業(yè)部）戰(zhàn)略。也成為競爭戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的第二層次。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略為企業(yè)的整體目標服務(wù)。其制定者是各事業(yè)部或子企業(yè)的經(jīng)理。決策的問題是在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)或在選定市場的某產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)，事業(yè)部應(yīng)在什么樣的基礎(chǔ)上參與競爭，已取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。(3)職能戰(zhàn)略。是在總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，針對不同的職能部門，如生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷、財務(wù)會計、研究開發(fā)等，由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃。職能戰(zhàn)略的制定和實施是將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為職能部門具體行動計劃的過程。職能戰(zhàn)略強調(diào)“如何將這些正確的事情做好”。

7、 (4)經(jīng)營運作戰(zhàn)略。是指某項業(yè)務(wù)中的一線組織單元（如生產(chǎn)車間、地區(qū)銷售中心、行業(yè)客戶服務(wù)中心等）如何開展那些具有戰(zhàn)略重要性大的日常管理任務(wù)所制定的策略規(guī)劃。其主要責(zé)任是由一線的管理人員承擔，有更高的管理著審批。 比較而言，企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略注重的是效益和利潤，職能戰(zhàn)略注重的是管理和服務(wù)，經(jīng)營運作戰(zhàn)略注重的是效率和成本。 1.2.4 戰(zhàn)略管理的過程（理解） 戰(zhàn)略管理過程分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。且三個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個過程。 1. 戰(zhàn)略分析階段 戰(zhàn)略分析的主要目的是了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位，并對影響企業(yè)目前和今后的關(guān)鍵因素進行分析、評價、并預(yù)測這些

8、環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。戰(zhàn)略分析包括三個方面： 確定企業(yè)的使命和目標。 外部環(huán)境分析。 內(nèi)部條件分析。2. 戰(zhàn)略選擇及評估階段 戰(zhàn)略選擇階段要確定企業(yè)走向何處。首先，需要制定戰(zhàn)略選擇方案。其次，評估戰(zhàn)略備選方案。評估方案通常有兩個標準：考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會；考慮選擇的戰(zhàn)略能夠被企業(yè)相關(guān)者所接受。再次，是戰(zhàn)略選擇。 3. 戰(zhàn)略實施及控制階段是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。戰(zhàn)略的實施一般來說可以從三個方面來進行：制定職能戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。這些職能戰(zhàn)略中要能夠體現(xiàn)出戰(zhàn)略實施步驟、采取的措施、項目以及大體

9、的時間安排等；對企業(yè)的組織機構(gòu)進行構(gòu)建，以使構(gòu)造出的機構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略；要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配。 1.3 項目管理在戰(zhàn)略管理中的角色和地位 1.3.1 現(xiàn)代項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略 1.3.2 從戰(zhàn)略理論理解項目管理的戰(zhàn)略本質(zhì) 代表性的戰(zhàn)略理論（識記） (1) 設(shè)計學(xué)派是20世紀60年代在美國出現(xiàn)的。塞茲尼克和錢德勒等人認為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當適應(yīng)環(huán)境，戰(zhàn)略就是在企業(yè)所處環(huán)境中能夠決定其地位的機遇與限定條件之間的匹配。設(shè)計學(xué)派對戰(zhàn)略的評估框架包括：一致性。戰(zhàn)略的目標和策略一致性；協(xié)調(diào)性。戰(zhàn)略應(yīng)該能夠?qū)ν獠凯h(huán)境和組織內(nèi)部的重要變化做出適當?shù)姆从?；?yōu)勢；可行性。 設(shè)計學(xué)派的基本框架SWO

10、T模型，著重強調(diào)對外部環(huán)境的評價要明確其存在的威脅和機會，對內(nèi)部要總結(jié)揭示組織的優(yōu)勢和劣勢。 (2) 定位學(xué)派的代表人物是哈弗商學(xué)院的邁克爾· 波特。認為一個企業(yè)只能擁有兩種“基本的競爭優(yōu)勢，即低成本和產(chǎn)品差異化”。其總結(jié)為：成本優(yōu)勢戰(zhàn)略；產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；集中化經(jīng)營。 (3)企業(yè)家學(xué)派起源于經(jīng)濟學(xué)，其代表人物是約瑟夫·熊波特。能夠很好地解釋企業(yè)行為的因素不是企業(yè)的利潤最大化目標，而是企業(yè)應(yīng)對即將變化環(huán)境的戰(zhàn)略意圖。 (4)核心競爭力。不僅指的是核心技術(shù)，還包括組織資源及能力。 (5)美國大衛(wèi)·J·克里斯和辛西婭·A·蒙哥馬利為企業(yè)戰(zhàn)略

11、提出額一個廣泛的定義：所謂企業(yè)戰(zhàn)略，就是企業(yè)通過協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。 (6)邁克爾·波特在2004年哈弗商業(yè)評論中對企業(yè)戰(zhàn)略做了新的注釋。戰(zhàn)略第一位是定位，第二位是取舍，第三是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。1.3.3 項目管理在組織戰(zhàn)略管理中的作用（理解） 1. 整合組織資源的能力。擁有并有效地利用資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。企業(yè)的三大核心資源財務(wù)資源、人力資源和技術(shù)資源。 項目管理方法對于資源配置的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：目標體系的優(yōu)化配置（項目使命、目標和目的、可交付成果）；基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)體系的優(yōu)化配置（項目的融資、組織、技術(shù)、市場營銷等）；執(zhí)行

12、體系的優(yōu)化配置（項目的績效、團隊管理等）。 2. 滿足客戶的能力。當前市場質(zhì)量觀念的變化就是對一個產(chǎn)品的質(zhì)量好壞的定義和評估從顧客僅僅要求產(chǎn)品合格進一步延伸為如何滿足消費者不斷變化的需要。 3. 管理變化的能力。 項目管理對組織戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的加強在運用層面上主要體現(xiàn)在：保持目標一致?？梢源偈菇M織在戰(zhàn)略的統(tǒng)一指導(dǎo)下通過配置和協(xié)調(diào)，使得各個業(yè)務(wù)部門緊密配合，相互協(xié)調(diào)，集中優(yōu)勢資源支持項目團隊；價值標準一致性。項目價值的標準是在組織戰(zhàn)略層面指定的，組織用一致的價值標準來決定該批準哪些項目以及如何設(shè)定價值測量績效；合理規(guī)劃資源；持續(xù)監(jiān)督。 在戰(zhàn)略指導(dǎo)下項目成功的標準應(yīng)該是：不但項目的交付應(yīng)該在計劃內(nèi)按

13、進度、成本和質(zhì)量指標完成，對項目的設(shè)計、計劃、執(zhí)行以及控制都應(yīng)該在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進行的。 1.4 組織戰(zhàn)略指導(dǎo)下的項目設(shè)計1.4.1 項目設(shè)計的定義（識記） 項目設(shè)計是在項目計劃開始前由項目團隊以外的人和項目團隊以及相關(guān)項目利益相關(guān)者共同參與的一個管理流程。這個管理流程中的主要活動是對組織戰(zhàn)略和項目管理環(huán)境的理解，并在此基礎(chǔ)上制定項目策略，以此指導(dǎo)對項目活動的界定工作。 項目設(shè)計的主要流程是交叉存在和重復(fù)的。主要包括：確保項目的組合和選擇符合組織的的戰(zhàn)略目標；對項目的環(huán)境進行分析，確定項目的成功因素；對客戶的需求進行識別和定義；對項目的價值進行定義和評估；理解項目目標，定義項目可交付成果。 1.

14、4.2 項目設(shè)計的重要性（理解） 項目所處的階段越早，項目的不確定性就越大，項目調(diào)整或變更的 可能性就越大，由于變更所帶來的成本和支出也就越低。但隨著項目的不斷開展，不確定性逐漸減小，但由于變更所帶來的成本、人力和資源支出也會逐漸增加。 第二章 項目組合管理大和項目選擇 2.1 組織戰(zhàn)略和項目組合管理 項目組合管理的概念來源于金融領(lǐng)域，哈里·馬克維茨于1952年創(chuàng)立了現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論。 2.1.1 項目組合管理的定義（識記） 根據(jù)PMI定義，項目組合管理是指通過有效地管理一組項目和項目群及其相關(guān)的工作，以滿足組織的戰(zhàn)略目標。 項目組合過程的特點是：信息的不確定性、持續(xù)改進型、機會的動

15、態(tài)性、多目標的戰(zhàn)略考慮、項目之間的相互依賴以及決策者和領(lǐng)域的多樣性。 項目組合管理應(yīng)用三個關(guān)鍵評估標準來衡量項目的組合績效，即某一個項目組合承擔的成本、項目組合存在的風(fēng)險以及該項目組和潛在的收益。2.1.2 項目組合管理的目的 實現(xiàn)戰(zhàn)略一致；在組織內(nèi)引進一個連貫統(tǒng)一的項目評估與選擇機制；對項目 進行分組、觀察、分析和管理，以確保在組織資源約束的情況下優(yōu)化項目成果；對組織里所有的項目進行平衡；實現(xiàn)項目資源的價值最大化；可以在企業(yè)的資金和資源能力范圍內(nèi)有效執(zhí)行項目，并能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)目標有所偏差或超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目；實現(xiàn)對項目實施的有效監(jiān)控。 2.1.3 企業(yè)內(nèi)部項目組合性質(zhì)分類（理解）

16、 在MIT模型中，項目的投資組合可以分為4類： 1. 基礎(chǔ)類項目 這類項目構(gòu)成了企業(yè)共享的標準化能力，是企業(yè)業(yè)務(wù)靈活應(yīng)變和整合資源的基礎(chǔ)?；A(chǔ)類項目的投資具有中等的風(fēng)險，因為科研技術(shù)的生命周期長，而不確定性卻很高。 2. 交易類項目 這類項目構(gòu)成了企業(yè)的基本流程和業(yè)務(wù)，注重的是降低成本和提高企業(yè)的生產(chǎn)力，此類型的項目構(gòu)成了企業(yè)25-40%的內(nèi)部收益。該類項目的風(fēng)險最低。 3. 信息類項目 這類項目為管理公司提供了信息。公司可以獲得更快的上市速度、高質(zhì)量的產(chǎn)品和價格上的優(yōu)勢。此類項目具有一定風(fēng)險，因為公司從信息類項目中獲取商業(yè)價值比較困難。4. 戰(zhàn)略類項目 這類項目主要應(yīng)用于應(yīng)付外部環(huán)境，通過管

17、理這些項目，企業(yè)能夠獲得銷售額的提高、驅(qū)動的競爭優(yōu)勢和更大的市場地位。這類項目是風(fēng)險最大的。2.1.4 項目組合管理流程（理解） 項目組合管理流程有個兩個階段： 1. 第一階段：排序并選擇組合的備選項目 (1)進行項目組合管理首先要收集組織內(nèi)全部項目信息，把這些項目的信息放在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫內(nèi)進行管理。收集的項目信息包括：項目名稱、起始時間、估計成本、商業(yè)目標、投資回報率和相關(guān)的商業(yè)回報。 收集以上項目信息后，把這些項目放在一個主日程表上，然后對所有項目的資源需求進行大概的估計，對其兼容性進行處理，使得這些項目可以被統(tǒng)一管理。 (2)評估備選項目。在建立組合流程過程中，管理者李處每年度計劃中的項目

18、，對其項目建議書和商業(yè)論證進行評估。主要評估項目的成本、回報率、商業(yè)收益和風(fēng)險。 (3)為項目的價值和收益排序。項目組合管理過程的目標是賦予那些最能給組織帶來價值的項目優(yōu)先權(quán)。在項目組合管理過程中，一般都要注意這幾點：將價值和收益進行排序；估計得到這些收益所承擔的風(fēng)險；盤點組織可利用資源及分配；確定最優(yōu)的或能夠接受的項目數(shù)量。 排序應(yīng)考慮的因素就是項目的投資回報率ROI。 在列出項目清單后，通過項目組合管理漏斗逐漸篩選符合企業(yè)發(fā)展目標的項目，并進行分類組合。 2. 第二階段：新項目組合維護管理 項目在啟動后的關(guān)鍵參數(shù)要不斷更新，并應(yīng)用項目組合的標準對項目的執(zhí)行狀況和績效狀況進行不斷的評估。只有

19、那些評估合格的項目才能繼續(xù)使用組織的資源。這一階段項目評估分為兩個基本步驟： 評估單項目的績效。可以使用關(guān)鍵路徑法、里程碑圖來衡量和掙值管理的方法來確定項目績效。項目管理辦公室要定期對項目組合執(zhí)行情況和單個項目的執(zhí)行狀態(tài)進行檢查和匯報。評估項目組和的績效?？梢詫崿F(xiàn)項目和資源配置的平衡，包括：長期項目和短期項目平衡、產(chǎn)品類型和項目類型之間的平衡。 在組合管理中，通常使用氣泡圖和資源容量計算表來實現(xiàn)項目性質(zhì)和資源配置上的平衡。 (1)風(fēng)險/收益氣泡圖（應(yīng)用）。 氣泡圖又稱為組合圖、四象限圖示法。新項目組合管理的氣泡圖是將項目定位在一個二維平面上，在每一維度下項目未來的績效、優(yōu)勢和弱勢都被假定是已知

20、的，氣泡圖根據(jù)這些參數(shù)才分配資源。 右圖中的兩個坐標軸代表公司的收益和成功的概率。每個氣泡的大小代表了每個項目每年資源消耗量。其中四個象限分別是： 珍珠項目群。企業(yè)中的拳頭產(chǎn)品項目，既很有可能成功的項目，并且期望收益高。 牡蠣項目群。是一些收益比較大但是成功的可能性很小的項目。大多數(shù)是一些創(chuàng)新項目，將為組織以后的戰(zhàn)略發(fā)展鋪平道路。 面包加黃油項目群。組織內(nèi)比較普通的項目。即成功率高，但是回報也很低。包括一些成熟的項目和重復(fù)性較高的項目。 白象項目群。都是低風(fēng)險低收益的項目。 (2)資源容量計算表（應(yīng)用） 資源容量分析方法主要是通過量化項目資源需求，并對可利用資源進行對比，從而決定組織應(yīng)該啟動和

21、維護哪些項目。具體流程如下： 從現(xiàn)有的正在進行的項目列表開始，按最好到最差的順序排列（用打分模型或財務(wù)方法），建立一個項目登記列表。 檢查每個項目的詳細行動計劃。針對項目工作分解結(jié)構(gòu)下的每一個工作包，計算完成該工作包所需要的資源，然后把這些對資源的需求信息匯總，按原材料、管理成本或其他進行分類劃分。 計算資源容量。就是每個部門可以利用的總資源數(shù)。接下來，根據(jù)計算出來的可利用資源數(shù)，在項目優(yōu)先級列表中標出哪些項目已經(jīng)超支，哪些項目還需要更多的資源，這樣就可以知道超支項目的大體數(shù)目。 2.1.5 決策關(guān)口管理（應(yīng)用） 美國咨詢公司開發(fā)了一個經(jīng)過注冊的決策關(guān)口模型，該模型強調(diào)該用什么樣的方式在什么時

22、間進行項目決策。參數(shù)才分配資源。 右圖中的兩個坐標軸代表公司的收益和成功的概率。每個氣泡的大小代表了每個項目每年資源消耗量。其中四個象限分別是： 珍珠項目群。企業(yè)中的拳頭產(chǎn)品項目，既很有可能成功的項目，并且期望收益高。 牡蠣項目群。是一些收益比較大但是成功的可能性很小的項目。大多數(shù)是一些創(chuàng)新項目，將為組織以后的戰(zhàn)略發(fā)展鋪平道路。 面包加黃油項目群。組織內(nèi)比較普通的項目。即成功率高，但是回報也很低。包括一些成熟的項目和重復(fù)性較高的項目。 白象項目群。都是低風(fēng)險低收益的項目。 (2)資源容量計算表（應(yīng)用） 資源容量分析方法主要是通過量化項目資源需求，并對可利用資源進行對比，從而決定組織應(yīng)該啟動和維

23、護哪些項目。具體流程如下： 從現(xiàn)有的正在進行的項目列表開始，按最好到最差的順序排列（用打分模型或財務(wù)方法），建立一個項目登記列表。 檢查每個項目的詳細行動計劃。針對項目工作分解結(jié)構(gòu)下的每一個工作包，計算完成該工作包所需要的資源，然后把這些對資源的需求信息匯總，按原材料、管理成本或其他進行分類劃分。 計算資源容量。就是每個部門可以利用的總資源數(shù)。接下來，根據(jù)計算出來的可利用資源數(shù)，在項目優(yōu)先級列表中標出哪些項目已經(jīng)超支，哪些項目還需要更多的資源，這樣就可以知道超支項目的大體數(shù)目。 2.1.5 決策關(guān)口管理（應(yīng)用） 美國咨詢公司開發(fā)了一個經(jīng)過注冊的決策關(guān)口模型，該模型強調(diào)該用什么樣的方式在什么時間

24、進行項目決策。 決策關(guān)口模型是用于一個新產(chǎn)品項目從構(gòu)思到項目啟動的一個概念化和操作化的流程圖，其主要目的是為了在新產(chǎn)品的開發(fā)過程中管理決策更加高效率和優(yōu)化。該模型把項目產(chǎn)品創(chuàng)新的流程通過一些預(yù)先界定好的階段固定下來，以此來界定來自不同領(lǐng)域的項目團隊在產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策流程。決策關(guān)口模型強調(diào)在固定的“決策關(guān)口”，即項目開發(fā)流程中的各個關(guān)口進行決策的質(zhì)量控制。根據(jù)項目的活動情況，運用一些財務(wù)工具、檢查表和打分模型對項目進行回顧和評估。圖2-7，在決策流程中，每到一個決策關(guān)口，都要對項目進行打分。 在關(guān)口處做出高質(zhì)量的“通過/終止”的決策，是該方法的管理重點。見上圖。 決策關(guān)口模型也可以與項目組合

25、績效評估方法一起使用，以下是決策關(guān)口模型和項目組合績效評估方法在項目組合管理流程中的一個交叉使用模型：2.1.6運用項目組合管理在我國的實際意義 2.2 項目的選擇 2.2.1 項目選擇模型（理解） 應(yīng)用什么樣的選擇模型主要根據(jù)組織自身的情況來定。項目的選擇模型內(nèi)部都包含了多元化的因素，主要是從項目給組織帶來的利潤、科技的突破、公共形象、競爭力的獲得等來考慮是否批準項目的成立。在綜合這些項目選擇標準的基礎(chǔ)上建立一個項目選擇模型，模型中的標準一般不超過15-20個。確定了項目選擇標準后，還需要確定各個標準的重要性，即它們在具體的項目決策時的權(quán)重。通過檢測的量化標準和已經(jīng)編訂的項目選擇標準及其權(quán)重

26、，共同構(gòu)成一個項目完整的項目選擇模型。接下來就可以開展具體項目選擇過程。2.2.2 項目選擇的過程 1. 項目選擇過程的重要性 項目選擇過程是指項目組織按照自己的意圖和目的，在調(diào)查分析和研究的基礎(chǔ)上對項目投資方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)以及風(fēng)險等方面進行技術(shù)經(jīng)濟分析，判斷投資項目是否必要和可行的一個過程。 2. 項目選擇過程的基本階段（理解） 一個標準的項目選擇決策過程應(yīng)該包括：項目構(gòu)思階段；可行性研究階段；自我評估階段；專家評估階段；排序注冊階段。(1)項目構(gòu)思階段。主要任務(wù)是從項目構(gòu)思開始，收集有關(guān)信息，為項目的初步形成做準備。這個階段主要問題：我們需要做一種什么樣的東西？做這個東西根據(jù)是什么？為誰做

27、這個東西？這個項目大概的費用和所需時間是多少？ (2)可行性研究階段。其主要步驟：對項目做一個大概的描述（項目背景、交付物、大概完成時間、大概費用、資源需求、風(fēng)險、假設(shè)、限制條件、質(zhì)量考核標準等）；具體地描述成立該項目的原因和需求（項目利潤、盈虧點、給公司打來的機會、市場需求等）；描述項目團隊的組成（項目經(jīng)理和團隊成員的權(quán)利和義務(wù)，以及關(guān)系和考核標準等）；編寫可行性研究報告（從經(jīng)濟、技術(shù)、生產(chǎn)、法律等方面進行具體分析）；把以上幾個部分融合在一起寫出項目建議書。 (3)自我評估階段。項目團隊成員對照項目評估審查機構(gòu)公布的評判標準進行自查，對項目的幾個基本要素和合理性進行初步自我審核和評估。自查結(jié)

28、束后項目團隊向項目評估審查結(jié)構(gòu)提交他們認為合格的項目報告。 (4)專家評估階段。最重要的階段，由專門的項目管理機構(gòu)根據(jù)固定的評估程序和標準對項目建議書進行討論和審核，對于合格的項目予以批準。表2-2是一個項目選擇參考標準。 (5)排序注冊階段。主要是由評審人員對于評審合格的項目按照項目建議書得分的多少進行排序。 在項目評審委員會決定批準項目后，項目經(jīng)理應(yīng)該在這個階段被正式任命，項目團隊開始在公司的項目管理數(shù)據(jù)庫中注冊項目的相關(guān)資料。一般包括：項目注冊編號、指定項目支持者、記錄項目參與者的信息、備案項目資料。 2.3 項目管理辦公室 2.3.1 PMO的定義（識記） 美國項目管理協(xié)會對PMO的定

29、義是：一個PMO就是一個將項目的管理集中在其領(lǐng)域內(nèi)并對之進行協(xié)調(diào)的組織單元。 本書對PMO定義：PMO是一個協(xié)助項目經(jīng)理實現(xiàn)項目目標的組織實體，它的基本功能是對項目和項目群進行規(guī)劃、評估、控制與協(xié)調(diào)。除此之外還具備如組合管理、管理項目經(jīng)理、咨詢和培訓(xùn)項目、制定項目管理的方法和標準等。 PMO由兩類人組成：項目管理專家。提供培訓(xùn)并為正在進行的項目實施活動的人提供指導(dǎo)；項目分析專家。職責(zé)是收集、編輯文件、并向高級管理者報告項目的進度情況。 2.3.2 建立PMO的目標（理解） (1) PMO對項目流程的影響：提高項目質(zhì)量；縮短完成項目的時間；減少范圍變更；降低項目風(fēng)險；加速對市場機會的反映；在所有

30、的項目階段加強團隊協(xié)作精神；加強活動的監(jiān)管；集中專家的意見并且統(tǒng)一行動；加強組織目標和項目計劃的溝通；提高專業(yè)化的方法和可預(yù)見性。 (2) PMO對項目資源的影響：提高項目收益；優(yōu)化項目組合；為項目的成本管理提供方法、規(guī)劃報告和跟蹤；降低項目成本；掌握項目需要的財務(wù)信息；為資源配置提供方法和全面管理；加強整體和資源管理。(3) PMO對組織戰(zhàn)略的影響：把項目、企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)工作計劃直接聯(lián)系起來；取得高層管理人員的支持；確保項目符合業(yè)務(wù)目標和戰(zhàn)略；使項目的方法、選擇、優(yōu)先次序以及實施密切結(jié)合；加強項目和企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合。 2.3.3 PMO的功能（理解） 1. 進行項目報告 PMO在這個方面的主要

31、職責(zé)就是收集和整理項目經(jīng)驗，提供給其他項目分項。通過參與各個項目的會議，總結(jié)和分項不同領(lǐng)域的相關(guān)知識、技術(shù)及經(jīng)驗，形成可再利用的支持能力，讓知識管理在日常運作中能被落實。項目報告又可分為： (1)項目信息的起草與發(fā)布 立項之初的信息發(fā)布。在項目管理中通常叫做項目章程的發(fā)布。它包括項目的名稱、來源、目標、項目團隊主要成員 、合同號等。 實施過程中的信息發(fā)布。根據(jù)項目的進展情況隨時向項目利益相關(guān)者通報項目的狀況。 (2)項目狀態(tài)報告 主要職能，包括項目計劃的索取、跟蹤以及跟蹤結(jié)果的發(fā)布。 項目計劃的索取。項目一旦成立后，項目經(jīng)理會制定一份項目計劃書給PMO。 實時跟蹤項目和項目組合的進行狀態(tài)。檢查

32、的依據(jù)是項目經(jīng)理、財務(wù)和客戶提交的資料。掙值分析是主要方法。 當項目已經(jīng)超時或超支使，及時通知相關(guān)人員。對一些特殊情況的跟蹤。 (3)項目的總結(jié)陳述 2. 進行項目管理培訓(xùn) 培訓(xùn)是PMO和核心服務(wù)之一。3. 制定項目管理方法 項目管理方法是引用有關(guān)項目的工作中某些方面的流程、方法、模塊、最佳實踐、標準、指導(dǎo)方針和政策等制定而成的。 4. 開發(fā)項目管理工具 PMO開發(fā)的項目管理工具主要是制定項目建議書、項目計劃、項目總結(jié)報告等模板，提供給項目經(jīng)理和項目團隊參考使用。 5. 項目的總結(jié)和回顧 進行項目評估和回顧的意義還有：用來檢查項目的靈活性和確保項目管理流程按照項目的需要進行；同時也是進行輔導(dǎo)的

33、一個機會。 6. 為項目經(jīng)理的報告工作提供支持 7. 其他功能 PMO開可以實施諸如信息管理、合同管理、資料管理和協(xié)調(diào)項目的內(nèi)外部關(guān)系等功能。 2.3.4 PMO面臨的挑戰(zhàn)（理解） 1. 來自企業(yè)文化上的挑戰(zhàn) 2. 衡量PMO的成功標準 3. 對人力資源的安排 4 在組織中實施管理文化和流程變革的任務(wù) 第三章 理解項目環(huán)境 3.1 確定項目成功的標準及其影響因素 項目成功就是在組織的戰(zhàn)略指導(dǎo)下準時在運算成本內(nèi)交付所有項目可交付成果，并且達到項目客戶的質(zhì)量要求。 3.1.1 相乘成功的標準（理解） 可以用4個標準來衡量項目是否成功：(1)項目目標的實現(xiàn)，這個層面的具體內(nèi)容是：項目團隊在進度/成本

34、/質(zhì)量/管理其他資源限制方面實現(xiàn)的程度。 (2)客戶的受惠程度。具體內(nèi)容是：是否達到了預(yù)想設(shè)定的功能要求和技術(shù)標準、客戶對該產(chǎn)品是否滿意、可到了什么、是否為客戶解決了問題。 (3)直接貢獻。具體內(nèi)容是：項目產(chǎn)品是否迅速發(fā)展成為一種商機或取得商業(yè)成功、是否增加了收入和利潤、是否為組織創(chuàng)造了更大的市場份額。 (4)未來機會。具體內(nèi)容是：項目是否為將來組織的拓展創(chuàng)造了新的機會、是否有助于創(chuàng)建新的市場。 3.1.2 影響項目成功的因素（理解） 影響項目成功的因素有很多：合理的項目組織、高效的項目團隊、科學(xué)的項目管理方法和成功的變更管理是指導(dǎo)項目成功的四個方面。 1. 項目組織 一個合理的項目組織應(yīng)該符

35、合以下標準：項目的目標和組織的發(fā)展目標一致；項目的文化和組織文化相匹配；項目所采用的項目方法和組織的環(huán)境相匹配；組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)支持項目開展；項目應(yīng)該盡可能地獲得高層管理者的支持。 2. 項目團隊 以下幾個方面實在項目前期提高項目成功最主要的幾個因素： (1)在項目中始終保持適宜的人員能力配置。 (2)項目團隊有明確的目標。 (3)項目經(jīng)理有領(lǐng)導(dǎo)、整合和協(xié)調(diào)的能力。(4)積極有效的客戶參與。 3. 項目管理方法 (1)項目范圍。項目范圍定義了該交付什么、不該交付什么，以及為實現(xiàn)項目目標所需要完成的工作。 (2)項目計劃。由于項目包含的眾多變量，項目團隊必須具備良好的計劃和執(zhí)行計劃的能力才能保證項

36、目的成功。 (3)項目流程。應(yīng)該向每一位團隊成員定義并解釋項目的原則、做法、方式和技巧。 (4)溝通管理。 (5)質(zhì)量管理。項目團隊應(yīng)該在項目的設(shè)計階段將質(zhì)量要求正式規(guī)定下來，而項目客戶在整個項目中應(yīng)該始終參與到質(zhì)量標準的界定。 (6)風(fēng)險管理。 4. 項目變更管理 項目的變更是不可避免的，為此在項目早期就應(yīng)該建立一套靈活的變更管理體系，以提高項目對內(nèi)部外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力和項目的成功率。項目團隊應(yīng)該在項目初期就確定一個管理基線。以此作為項目變更管理的控制基礎(chǔ)平臺 。 3.2 項目利益相關(guān)者分析 3.2.1 利益相關(guān)者和項目利益相關(guān)者的定義（識記） 凡是和項目存在一定的利益聯(lián)系，能夠影響項目

37、活動或被項目活動影響的個人或團隊都是項目的利益相關(guān)者。其中包括股東、債權(quán)人、雇員、供應(yīng)商、消費者、政府部門、社會傳媒、相關(guān)的社會組織和社會團體、周邊的社會成員等。3.2.2 項目利益相關(guān)者的分類（識記） 按照影響項目的方式可以分為： (1)源生項目利益相關(guān)者。是那些最終會受到項目影響的個人或組織。包括依據(jù)項目目的而受益于項目的人或組織，或者收到項目的負面影響的人或組織。 (2)衍生項目利益相關(guān)者。通常扮演著項目中間人的角色，為源生項目利益相關(guān)者提供幫助。包括工會、銀行、財政部門、當?shù)卣?、商業(yè)服務(wù)提供商等。 按照項目利益相關(guān)者與項目的關(guān)系分為： (1)內(nèi)部項目利益相關(guān)者。指那些支持或推動項目實

38、施的機構(gòu)或組織中工作的項目利益相關(guān)者。 (2)外部項目利益相關(guān)者。指除內(nèi)部利益相關(guān)者以外的其他相關(guān)者。 3.2.3 項目利益相關(guān)者分析的實施步驟（應(yīng)用） 項目利益相關(guān)者分析工作步驟： (1)第一步：編寫項目利益相關(guān)者列表。首先，識別項目利益相關(guān)者。 (2)第二步：編寫項目利益相關(guān)者的信息表格。表格包括：編號、所屬機構(gòu)或組織、內(nèi)部或外部項目利益相關(guān)者、立場、利益關(guān)系、資源（某個特定利益相關(guān)者所擁有的資源的數(shù)量以及調(diào)用資源能力的大小，包括人力、資金、技術(shù)、政策等）、影響力（某個利益相關(guān)者推動或阻礙項目進行的能力）。 (3)第三步：項目利益相關(guān)者分析。主要是指對這些信息參數(shù)進行綜合比較，并得出影響力

39、和利益相關(guān)度矩陣。 (4)第四步：識別會影響項目設(shè)計和成功的風(fēng)險和假設(shè)。 (5) 第五步：制定相應(yīng)的策略。 3.2.4 項目利益相關(guān)者分析在項目設(shè)計階段的作用（理解） 項目利益相關(guān)者分析應(yīng)該在項目設(shè)計階段就開始，因為分析結(jié)果能夠識別一些重要的項目假設(shè)和項目風(fēng)險，而對這些假設(shè)和風(fēng)險的識別和控制往往決定這項目工作能否順利開展。 具體有如下作用：確定項目的關(guān)鍵利益相關(guān)者以及他們的特征；通過分析項目目標和項目中所存在的問題，確定項目利益相關(guān)者和項目的利益關(guān)系；確定項目利益相關(guān)者之間的利益沖突和潛在沖突；幫助確定不同項目利益相關(guān)者之間的關(guān)系，以實現(xiàn)項目投資房、項目所有方和項目執(zhí)行方三者之間最大限度的合作

40、；對項目利益相關(guān)者的能力進行評估；為項目設(shè)計、計劃、執(zhí)行和 控制提供信息支持。 第四章 項目需求與價值 4.1 客戶需求分析 客戶需求呈現(xiàn)出多樣性、不確定性和個性化的特點。 4.1.1 需求的層次 1. 馬斯諾需求層次（理解） 是由美國心理學(xué)家馬斯諾首創(chuàng)的一種理論。他在1943年發(fā)表的人類動機的理論一書中提出了需求層次。這種理論構(gòu)成了三個基本假設(shè)：人要生存，人的需求能夠影響其行為；人的需求按照重要性和層次性排成一定的次序，從基本的到復(fù)雜的；當人的 某一級需求的到最低限度滿足后，才會追求高一級的需求。 馬斯洛需求的五個層次： (1)生理需求。最原始、最基本的需求。如空氣、水、食物、衣著、住所和睡

41、眠。 (2)安全需求。保障人身安全不受到傷害。 (3)社交需求。希望得到友誼和忠誠。 (4)尊重需求。自我尊重、自我評價以及尊重別人的需求。 (5)自我實現(xiàn)的需求。是指人們希望完成與自己能力相稱的工作。 它是一種心愿，是個人的成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能，實現(xiàn)理想和抱負的需要。 2. 項目客戶的需求層次（理解） 在對項目客戶的需求分析和管理中，同樣可以借鑒馬斯洛需求層次模型提供的框架來分析客戶對于項目產(chǎn)品的需求層次。 (1)客戶在購買項目產(chǎn)品時，首先需求就是在合理的價格內(nèi)，項目產(chǎn)品能夠滿足客戶的工作需要，質(zhì)量能夠得到保證并按時完成項目的交付。 (2)其次客戶可能關(guān)心的是在項目產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付過程中

42、對項目團隊在服務(wù)上的要求如如何與客戶溝通、售后服務(wù)方案有沒有充分考慮客戶的實際情況等。 (3)第三個層次需求可能包括與項目團隊的良好關(guān)系，希望被項目團隊接納。 (4)第四個層次需求可能包括得到項目團隊的尊重和信任等。 4.1.2 項目客戶需求的分析步驟（應(yīng)用） (1)第一步：籌備工作。包括：選擇項目產(chǎn)品的客戶群并分類；選定相應(yīng)的客戶代表；確定與客戶代表溝通方式和時間；根據(jù)項目使命和目標擬定需要收集的客戶信息采集大綱；制定客戶代表溝通過程總的策略和原則。 (2)第二步：與客戶代表溝通，采取初步信息。將客戶最原始、最完整的需求準確記錄下來。 (3)第三步：透過現(xiàn)象分析潛在的需求，確定客戶需求的重點

43、，并在此基礎(chǔ)上制定客戶信息采集大綱?？蛻魧π枨蟮母拍钔腔\統(tǒng)而且尺度那一控制的，這就要求項目團隊在傾聽客戶詳細說明后，幫助客戶進行整理和分析，找出客戶需求重點。同時預(yù)測客戶在體驗和熟悉項目后，可能會提出的修改、改進或提升的潛在需求。根據(jù)以上分析結(jié)果制定客戶信息采集大綱。 (4)第四步：客戶需求信息的核實和深入訪談。將需求分析后的客戶需求信息反饋給客戶，已核實項目團隊理解的客戶需求是否與客戶代表所表達的真實需求存在分歧。根據(jù)客戶信息采集大綱對客戶需求進行引導(dǎo)和作深入的探討和調(diào)查。 (5)第五步：制作客戶需求分析報告。包括內(nèi)容的特征：確定和排列客戶需求重點，并把客戶需求轉(zhuǎn)化為項目需求/項目的技術(shù)

44、路線。這是需求報告的核心部分；利用自然的語言描述項目的需求；利用示意圖和圖表將客戶的需求表現(xiàn)出來；對客戶需求的未來發(fā)展作出預(yù)測，并制定項目需求的跟蹤系統(tǒng)；確定需求分析報告的 分發(fā)清單；確定產(chǎn)品功能和客戶需求之間的關(guān)系。項目團隊在確定客戶需求后，應(yīng)該確定產(chǎn)品功能和客戶需求之間的關(guān)系。 產(chǎn)品功能的分類（理解）： 按重要性分類，分為基本功能和輔助功能?；竟δ苁琼椖慨a(chǎn)品得以獨立存在的基礎(chǔ)，對客戶來說是滿足基本需要或最能滿足需要的功能；輔助功能是項目產(chǎn)品的附加功能，在客戶需求識別和定義階段，輔助功能主要是滿足客戶在基本需求之外的一些需求。 按客戶要求分類，分為必要功能和不必要功能。 按性質(zhì)分類，分為使

45、用功能和美觀功能。4.1.3 客戶需求分析經(jīng)驗總結(jié)（理解） 項目團隊在實際收集、分析和定義客戶需求時，可以借鑒以下經(jīng)驗： (1)全滿地了解客戶群體所處的環(huán)境。任何一個客戶群體對某種產(chǎn)品的需求都是和這個群體所處的社會、商業(yè)和市場環(huán)境密切相關(guān)的。 (2)在于客戶溝通時要抓住重點，以期能和客戶進行深入的溝通 。 (3)注意引導(dǎo)客戶。 (4)確保項目團隊對客戶需求的理解和客戶真實需求是一致的。在確認了客戶需求后再向客戶描述項目團隊所理解的客戶需求，由客戶來確認項目團隊的理解是否正確。 (5)由于項目的不確定性，項目中可能存在尚未確定的客戶需求。 (6)建立完整的需求調(diào)查文檔和記錄體系。 4.2 質(zhì)量功

46、能展開模型在項目設(shè)計中的應(yīng)用 質(zhì)量功能展開QFD由日本質(zhì)量專家提出的。 4.2.1 QFD的定義和模式 1. QFD的定義（識記） QFD是一種滿足客戶需求為目標，并將“軟”而“模糊”的客戶需求轉(zhuǎn)化為項目設(shè)計目標和質(zhì)量特性，最終使得項目產(chǎn)品的交付符合客戶需求的一種管理方法。 2. QFD的模式（識記） 在不同地區(qū)和行業(yè)中QFD形成了各具特色的模式。 (1)日本綜合QFD模式，是akao提出的矩陣的矩陣模式。這種模式是由一些列關(guān)系組成的矩陣網(wǎng)絡(luò)，通過幾十個矩陣、圖表來具體描述產(chǎn)品開發(fā)的步驟。綜合的QFD模式具體包括質(zhì)量展開、技術(shù)展開、成本展開和可靠性展開。(2)美工供應(yīng)商協(xié)會的四階段模式，檢查A

47、SI模式（本章主要論述的模式）。該模式的四個階段與產(chǎn)品開發(fā)過程的產(chǎn)品計劃、產(chǎn)品設(shè)計、工藝計劃和生產(chǎn)計劃相對應(yīng)。通過這四個階段，客戶要求被逐步展開為設(shè)計要求、產(chǎn)品/零件特性、工藝操作和生產(chǎn)要求 。 (3)GOAL/QPC模式。是由勞倫斯成長機會聯(lián)盟/質(zhì)量與生產(chǎn)力中心提供的。該模式包括30個矩陣，涉及產(chǎn)品開發(fā)過程諸方面的信息。其缺點是難以理解，個過程之間缺乏邏輯性聯(lián)系，在應(yīng)用上可操作性不強。 3. 質(zhì)量屋的概念 質(zhì)量屋HOQ是QFD中最經(jīng)常用到的一個轉(zhuǎn)換矩陣，是驅(qū)動整個QFD過程的核心。它由六部分構(gòu)成，見圖4-2。在實際應(yīng)用過程中，不同應(yīng)用領(lǐng)域HOQ的組成略有不同。 質(zhì)量屋的各要素組成（理解）：

48、(1)A 客戶需求。是用客戶語言描述客戶對項目的實際需求。是構(gòu)建HOQ的第一步，項目團隊在收集客戶需求后對客戶需求的重要性評價和排序，可以使用尺度1-5對客戶需求重要性進行分級：5表示重要，1表示不重要。 (2)B 項目計劃矩陣。該矩陣包含的內(nèi)容是產(chǎn)品的競爭性分析。矩陣中包括三列分布代表：B1 項目產(chǎn)品的市場競爭能力評價。即客戶對 項目產(chǎn)品的滿意程度，以及對競爭對手類似產(chǎn)品的滿意度評價；B2 項目產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標設(shè)定。目標的設(shè)定需要考慮客戶需求的優(yōu)先權(quán)重；B3 改進率。等于目標或客戶對本項目產(chǎn)品的滿意度。 (3)C 項目需求。它是用項目團隊語言描述項目產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該具備的技術(shù)特征。根據(jù)A矩陣中的

49、客戶需求排序選擇適當?shù)?技術(shù)方法?？梢酝ㄟ^魚刺分析法和層次分析法來選擇。 (4)D 技術(shù)相關(guān)矩陣。是項目中要運用的各種技術(shù)方法的自相關(guān)矩陣，該矩陣有助于分析各種技術(shù)方法之間相互支持或相互阻礙的關(guān)系。(5)E 技術(shù)矩陣。主要包括：E1 技術(shù)方法的優(yōu)先權(quán)重；E2 技術(shù)目標設(shè)定；技術(shù)可行性評價。 (6)F 關(guān)系矩陣。是項目需求與客戶需求之間相互關(guān)系的判斷矩陣。關(guān)系矩陣是質(zhì)量屋的核心部分，表示項目技術(shù)方法對滿足各種客戶需求的貢獻和影響程度。 4. QFD的四個階段模式（理解） QFD的四階段模式是一個非常結(jié)構(gòu)化的、矩陣化的過程，其使用過程包括4個階段：將客戶需求轉(zhuǎn)化為項目需求（項目技術(shù)方法）；將項目需

50、求轉(zhuǎn)化為項目可交付成果的特征；將項目可交付成果轉(zhuǎn)化為項目活動；將活動轉(zhuǎn)化為項目的質(zhì)量保證措施。4.3 價值管理在項目管理中的應(yīng)用 4.3.1 價值（識記） 關(guān)于價值的定義：某事物對于其占有者而言的用途或者重要性、有用或者有意；一種被認為有用或者被接受的原則、標準或質(zhì)量。 4.3.2 項目的價值 1. 項目成功的標準 在項目管理中，價值體現(xiàn)在項目的可交付成果滿足項目客戶、項目發(fā)起人、項目利益相關(guān)者和項目組織的不同需求和為了生產(chǎn)項目的可交付成果而運用資源之間的關(guān)系。 （應(yīng)用）價值= 需求的滿足（使用者要求項目交付的成果）利用的資源（項目為滿足需求所開展的工作） 提高項目價值的途徑（應(yīng)用）：滿足的需

51、求不變，對資源的使用降低；對資源的使用不變，滿足更多的需求；滿足更多的需求，對資源的使用降低（最理想情況）；對資源的使用 增加，滿足更多的需求；滿足較少的需求，對資源的使用降低更多。 2. 項目價值的定義（理解） 定義為：項目價值就是以最優(yōu)的資源配置有效地實現(xiàn)項目所在的組織、項目客戶和項目的需求。 4.3.3 價值管理的階段（理解）(1)在項目設(shè)計和計劃階段對項目價值進行管理所產(chǎn)生的影響是決定性的，基本上決定了項目的整體價值。這兩個階段要確定客戶及項目利益相關(guān)者價值的內(nèi)容、大小和管理方式。 (2)價值形成階段（項目實施階段）是價值規(guī)劃成果的物化、形成價值實體。 (3)價值實現(xiàn)階段（包括項目結(jié)束

52、后的生產(chǎn)運營階段）是通過對項目可交付成果的交付和使用來實現(xiàn)預(yù)定的目標，以實現(xiàn)項目的最終價值。 (4)價值消失階段是對項目交付成果的廢氣處理，體現(xiàn)在沒有后續(xù)責(zé)任風(fēng)險，無風(fēng)險附加增值等。 4.3.4 項目設(shè)計階段應(yīng)用價值管理的意義（理解） 對項目價值進行管理工作越早就能越體現(xiàn)管理價值的優(yōu)越性，因為前期的決策對項目效果的 影響遠遠大于后期決策所帶來的影響，而且項目越到后期進行變更的成本也就越高。 在項目設(shè)計的過程中應(yīng)用價值管理到達的目的之一就是失敗和定義項目客戶和關(guān)鍵項目 利益相關(guān)者的價值取向。4.4 項目邏輯框架 4.4.1 項目邏輯框架的定義（識記） 項目邏輯框架分析LFA是一種把項目的戰(zhàn)略計劃

53、和項目設(shè)計連接一起的管理方法，其主要關(guān)注的是在項目利益相關(guān)者的環(huán)境下對項目目標的制定和資源的計劃于配置。LFA可以應(yīng)用在以下整個項目活動的管理周期中：識別和評估備選項目；以系統(tǒng)、邏輯的方式進行項目設(shè)計、評估項目設(shè)計、幫助實施項目、監(jiān)控和評估項目的進展和績效。 4.2.2 項目計劃矩陣在項目設(shè)計階段的應(yīng)用 LFA在項目設(shè)計階段主要是通過項目計劃矩陣PPM來準確地制定項目的目標、確定項目的活動和識別項目的假設(shè)條件，并在此基礎(chǔ)上建立起項目的邏輯框架。 一個標準的PPM包括的內(nèi)容（理解）： (1)項目描述。描述了項目要取得所期望結(jié)果需要采取的手段。 (2)項目目的。指項目完成后所要達到的長遠目標。主要

54、關(guān)注戰(zhàn)略性目標，描述項目預(yù)期可產(chǎn)生的長期影響。 (3)項目目標。指在項目結(jié)束后取得的項目成功。是項目開展最直接的成果。 (4)項目分解目標。當項目有許多部分組成時，給每個組成部分一個 目標描述是非常有用的。 (5)項目產(chǎn)出。指通過執(zhí)行一些列項目活動所產(chǎn)生的特定結(jié)果和有形產(chǎn)品。 (6)項目活動。 (7)項目投入。 (8)假設(shè)條件。 (9)績效指標。指有助于判斷項目描述的完成情況所需要的參考標準(10)證實手段。 以上信息構(gòu)成了項目邏輯框架計劃矩陣。從上表中看出，在項目的邏輯框架中，每一層都為下一層提供了邏輯依據(jù)，即根據(jù)目的定義目標，根據(jù)目標定義分解目標，以此類推?？梢杂萌缦玛P(guān)系解釋項目的邏輯框架

55、： 如果提供了投入，那么就可以執(zhí)行活動；如果執(zhí)行了活動，那么就可以產(chǎn)生產(chǎn)出；如果產(chǎn)生了產(chǎn)出，那么就可以實現(xiàn)分解目標；如果實現(xiàn)了分解目標，那么就可以支持項目目標；如果 項目目標得到了支持，那么就應(yīng)該對項目目的做出貢獻。 4.3.3 項目邏輯矩陣中的邏輯關(guān)系（理解） 項目邏輯框架矩陣中通常有4列和5行。垂直邏輯明確了開展項目的工作邏輯，闡明了項目中的目的、目標、分解目標、產(chǎn)出和活動的因果關(guān)系，并詳細說明了項目中重要的假設(shè)條件的不確定性因素（第4列）。水平邏輯定義了如何衡量項目的目的、目標、分解目標、產(chǎn)出和項目活動及其相應(yīng)的證實手段（第2列和第3列）。其中假設(shè)條件和項目描述之間的關(guān)系如下圖： (1)

56、實現(xiàn)項目目的的前提是假設(shè)條件4的成立，假設(shè)條件4是以實現(xiàn)項目目標為前提的；實現(xiàn)項目產(chǎn)出的前提條件是假設(shè)條件1的成立，假設(shè)條件1是以實現(xiàn)項目的活動為前提的。 (2)達到項目的目標對于實現(xiàn)項目的來說是必要非充分條件。這是因為一個項目只是實現(xiàn)目的的眾多項目之一。達到項目的分解目標對于實現(xiàn)項目目標來說是必要非充分條件。這是因為一個分解目標只是實現(xiàn)項目目標的眾多項目目標之一。 4.4.4 項目邏輯框架在項目設(shè)計中的作用（理解） (1)反映在矩陣內(nèi)的目標層次、項目產(chǎn)出和項目活動的遞進和包含關(guān)系（垂直邏輯）可以有效地指導(dǎo)項目工作的開展，并能具體說明如何衡量和證實項目目標的實現(xiàn)。 (2)反映在矩陣內(nèi)的水平邏輯

57、可以為項目團隊提供一種有用的分析結(jié)構(gòu)。 (3)項目管理人員可以再矩陣框架的基礎(chǔ)上設(shè)計和建立詳細的對項目的控制和評估系統(tǒng) 。 (4)有助于決定項目資源配置的范圍和等級。 (5)有助于項目團隊制定項目計劃，通過矩陣內(nèi)包含的信息可以建立進行項目計劃的各項指標。 (6)能夠滿足不同的項目利益相關(guān)者和不同管理層次對項目的 信息需求。 (7)有助于項目客戶理解活動、產(chǎn)出和目標的相互聯(lián)系，同時也為項目客戶理解項目中活動、資源、成本和進度的相互聯(lián)系提供一個清晰的參照點。 (8)是評估項目能否成功的方法。 (9)能夠評估項目的現(xiàn)狀及其所處的管理環(huán)境。 第五章 項目啟動 5.1 項目啟動的主要內(nèi)容 項目啟動是指成

58、功啟動一個項目的過程，項目啟動最主要的目的是為了獲得對項目的授權(quán)。 項目啟動的主要任務(wù)（識記）：制定項目目標；項目的合理性說明；項目范圍書初步；確定項目的可交付成果；預(yù)計項目的持續(xù)時間及所需要的資源；確定高層管理者在項目中的角色和義務(wù)。 5.2 制定項目目標 目標是目的或使命的具體化，是一個組織奮力爭取希望達到的未來狀況。 5.2.1 目標管理的定義（識記）和內(nèi)容（識記） 目標管理是運用預(yù)先確定的目標把傳統(tǒng)的管理理念和行為科學(xué)方法結(jié)合起來的一種管理方法。 目標管理的內(nèi)容主要是： 并不是有了工作才有目標，相反，有了目標才能確定每個人的工作。管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，換變成各部門以及各人的分目標。 在目標管理中強調(diào)“自我控制”。目標管理的主旨在于用“自我控制”代替“壓制性控制。” 通過實施目標管理促使組織中的權(quán)利下方 。 重視人的因素。 目標管理模式優(yōu)點：使組織的運作有了明確