酒店管理理論 渠道沖突概述.doc

1、酒店管理理論 渠道沖突概述對于一個企業(yè)而言，要建設好一個高效的能夠保證企業(yè)分銷目標實現(xiàn)的分銷體系就必須在渠道成員間建立有效的關系。當渠道成員間相互發(fā)生作用時，就出現(xiàn)了組織問的社會體系。此時,渠道就不能簡單的被看作是一個只受經(jīng)濟因素影響的經(jīng)濟體系，相反，一切社會體系中出現(xiàn)的基本行為范疇，如沖突、力量、職責和傳播過程，都會顯現(xiàn)出來.所以說,在建設好分銷渠道后，就難免一切社會體系所固有的基本行為范圍沖突就同樣會存在與營銷渠道中。只要當渠道中的某一成員認為另一成員的行為妨礙了他實現(xiàn)自己的目標時，就產(chǎn)生了沖突渠道沖突的含義到目前為止，對沖突本身還沒有一個準確的定義。社會科學家劉易斯·科塞(Le

2、wis ACoser)是這樣定義沖突的：。沖突就是為了價值和對一定地位、權利、資源的爭奪以及對立雙方為使對手受損或被消滅的斗爭.“在組織理論領域，龐迪(Pondy）認為,沖突可理解為組織行為中的一種根本性的動態(tài)過程塞樣盼定義顯得過于寬廣，幾乎包括了任何團體和個人的行為動作。特德斯奇給出了一個折中的定義,就是“兩個或兩個以上的相互作用的主體，彼此之間在某種程度上存在不兼容的行為或目標。在西方渠道行為理論中，渠道沖突被定義為下述一些狀態(tài)：一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在阻撓或干擾他實現(xiàn)自己的目標或有效運作：或一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種會傷害、威脅其利益,或者以損害其利益為代價

3、獲取稀缺資源的活動。在談到渠道沖突時，有一個與之非常相近的概念，即渠道競爭.西方學者認為，雖然沖突與競爭相近，經(jīng)?？梢韵嗷ヌ娲?但實際上二者之間還是有微妙的區(qū)別。5渠道競爭是指各企業(yè)之間、各系統(tǒng)之間為了實現(xiàn)相同目標而進行正常競爭。6從渠道關系來看，當一個渠道成員需要跨越的障礙是另一個渠道成員而不是市場時,該成員就面臨著沖突。在營銷渠道中，成員之間的適度競爭不僅不會產(chǎn)生消極影響，而且有可能使顧客獲得更好的產(chǎn)品和服務,有利于整個渠道組織績效的提高。如果競爭發(fā)展到競爭雙方相互詆毀，不擇手段時，競爭就會演變成沖突。文檔為個人收集整理，來源于網(wǎng)絡個人收集整理，勿做商業(yè)用途渠道沖突是一個漸次發(fā)展的過程，借

4、鑒龐迪（Pondy）教授關于組織沖突的研究結果，渠道沖突也可分為五個發(fā)展階段(見圖1):第一階段潛在沖突。這是指沖突的早期潛伏狀態(tài)，表現(xiàn)為渠道成員之間目標的差異、角色不一致以及對現(xiàn)實的認知差異和缺乏有效溝通等情形。它是沖突的深層誘因；第二階段知覺沖突.渠道成員開始認識到與其他成員之間存在著潛在沖突；第三階段感覺沖突在這個階段,開始出現(xiàn)以一方或多方的緊張、壓力、焦慮和敵對情緒為特征的沖突,但尚未出現(xiàn)沖突行為；第四階段明顯沖突。這時表現(xiàn)為渠道成員之間行為上的沖突。渠道成員之間出現(xiàn)爭執(zhí)，甚至出現(xiàn)抵制、報復等對抗行為;第五階段沖突余波。表現(xiàn)為沖突得到解決后所產(chǎn)生的一些積極的或消極的影響。在知覺的、感覺

5、的以及明顯的等各種沖突階段中，只有明顯的沖突直接影響一個渠道成員對另一個渠道成員的行為。在以上定義中我們還可以知道，沖突與對抗也是有區(qū)別的，渠道沖突是一種心理反應，而對抗是渠道成員彼此之間相互采取妨礙對方實現(xiàn)目標的行為，對抗是更深層次的沖突。階段4：顯現(xiàn)沖突階段3：感覺沖突階段2：知覺沖突階段1：潛在沖突階段5：沖突結果渠道沖突的五個發(fā)展階段渠道沖突的類型探究渠道沖突的原因。首先需要了解渠道沖突的類型.不同類型的渠道沖突背后都有各種不同的原因。垂直渠道沖突、水平渠道沖突和多渠道沖突這是一種比較常見的渠道沖突分類方法，該方法是從三個方面來分析渠道沖突的,即從研究渠道內(nèi)不同層次之間、渠道內(nèi)同一層次

6、的不同成員之間以及企業(yè)不同渠道之間關系的協(xié)調性與競爭性，來判斷可能出現(xiàn)的渠道矛盾和沖突.據(jù)此，根據(jù)沖突涉及對象的范疇將渠道沖突分為以下幾種類型。1. 水平渠道沖突指的是同一渠道模式中,同一層次渠道成員之間的沖突。水平渠道沖突是由同一渠道某個環(huán)節(jié)上同類中間商之間的利益矛盾所引發(fā)的渠道沖突。這種沖突主要發(fā)生在同一渠道的經(jīng)銷商之間。例如，福特汽車公司在芝加哥區(qū)的某些代理商可能抱怨該區(qū)的其他代理商在其定價和廣告上表現(xiàn)得太積極，而搶走了他們的一部分生意；麥當勞的某些特許經(jīng)營店可能指控其他專售店的用料不實、分量不足、服務低劣，損害了公眾對麥當勞的總體印象。還有同一地區(qū)水平渠道成員過多,造成每位成員盈利空間

7、狹小，這時生產(chǎn)商可能不得不關閉其中一部分，使剩余部分更有競爭性和主動性2. 垂直渠道沖突指在同一渠道中不同層次渠道成員之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。垂直渠道沖突也稱為渠道上下游沖突。一方面,越來越多的分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經(jīng)銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性;另一方面，當下游經(jīng)銷商的實力增強以后,不滿足于目前所處的地位，希望在渠道系統(tǒng)中獲取更多資源，便向上游渠道發(fā)起挑戰(zhàn)。在某些情況下,生產(chǎn)企業(yè)為了推廣自己的產(chǎn)品，越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道間產(chǎn)生矛盾.因此，生產(chǎn)企業(yè)必須從全局著手，妥善解決垂直渠道

8、沖突，促進渠道成員間更好地合作.3. 多渠道沖突多渠道沖突是指一個制造商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售其產(chǎn)品時而引發(fā)的渠道沖突。當李維斯允許它的牛仔服通過精心選擇的幾家百貨店銷售時,經(jīng)營李維斯品牌的專業(yè)店就十分不滿。再如，康柏公司對其傳統(tǒng)的分銷渠道進行調整，建立了郵寄和超級市場兩條新渠道,因而受到了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的抵制。競爭性沖突和非競爭性沖突渠道沖突按其產(chǎn)生的原因可劃分為競爭性沖突和非競爭性沖突。所謂競爭性沖突是指兩個或多個渠道成員在同類或類似的市場上競爭時發(fā)生的沖突。例如,兩個批發(fā)商在同一區(qū)域市場的競爭，同一區(qū)域的超級市場與百貨公司之間的競爭，制造商自有零售店與并存于這一市場經(jīng)銷本企

9、業(yè)產(chǎn)品的零售商之間的競爭非競爭性沖突是指渠道成員在目標、角色、政策及利潤分配等方面存在不一致引發(fā)的沖突。例如，經(jīng)銷商、代理商對制造商的定價和促銷政策持不同意見而引發(fā)的沖突:兩個代理商為獲锝制造商較優(yōu)惠的政策而相互詆毀等。潛在沖突和現(xiàn)實沖突渠道沖突按其顯現(xiàn)程度可分為潛在沖突和現(xiàn)實沖突.潛在沖突潛在沖突是指渠道成員由于在目標、角色、意識和資源分配等方面存在著利益上的差異和矛盾，而這種差異和矛盾還沒有導致彼此行為上對抗的一種沖突狀態(tài)。在營銷渠道中,潛在沖突最為典型?，F(xiàn)實沖突是指渠道成員彼此之間出現(xiàn)的相互詆毀毀、報復等對抗行為的沖突狀態(tài)。潛在沖突之所以存在是因為渠道成員彼此合作和分工而產(chǎn)生的相互依賴性

10、，以及各自利益上的差異性.當所有各方都追求自己單獨的目標,盡力保持其自主權，并且爭奪有限的資源時，渠道成員的利益不可避免的會發(fā)生沖突。如果處理不當,潛在沖突可能很快上升為現(xiàn)實沖突。渠道管理者在開創(chuàng)渠道關系階段就應了解潛在的渠道沖突以及考慮如何在將來處理這些沖突。功能性沖突和病態(tài)性沖突按其性質，可以將渠道沖突分為功能性沖突和病態(tài)性沖突。沖突通常被認為是功能失常的，會損害關系的協(xié)調和運行.雖然大體而言這是對的,但實際上在某些情形中對立的確能改善關系，這就是功能性沖突.當渠道成員認識到相互的貢獻并明白任何一方的成功都離不開另一方時，便常常發(fā)生功能性沖突。在這些渠道里，各方相互對立，但不會損害他們的關

11、系。對立使他們：1、 更經(jīng)常，更有效地交流；2、 設置表達他們的委屈的途徑；3、 批判地評價他們過去的行動;4、 設計與實施更公平的系統(tǒng)資源分配方案；5、 在他們關系中建立更平衡的權利分配方案；6、 開發(fā)出應付未來沖突并使其不超出一定限度的標準方法。然而，沖突最后會升級為實實在在的顯性沖突，還伴有緊張和不安如果不保持在一定限度之內(nèi)，顯性沖突會變成具有巨大破壞性的沖突。而病態(tài)性渠道沖突是指成員之間敵對情緒和對抗行為超過一定限度，并因此對渠道關系和渠道績效產(chǎn)生破壞性影響時的沖突狀態(tài)。當渠道成員之間缺乏理解或渠道中出現(xiàn)強制的官僚主義的渠道管理行為時，這些行為會導致渠道成員追逐“個體利益”的傾向.渠道

12、沖突的形成過程渠道沖突是相互依賴的成員之間的差異性而引起的一種對抗情形,所以沖突在不同條件下有相對固定的發(fā)展模式。渠道成員間的差異性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：à 感知差異。感知差異是指渠道成員由于受觀察角度、利益、經(jīng)驗和特定的企業(yè)文化影響對渠道中事件、狀態(tài)和形式的看法與態(tài)度存在分歧。這種差異主要包括:對現(xiàn)實事件當前狀況的理解，對其未來發(fā)展的可能性的預測和進行抉擇時對信息的掌握情況，對各種抉擇后果的認識情況以及對目標與價值觀念理解等方面的差異。à 期望差異。不同的渠道成員會預期其他成員的行為。實際上，這種預期就是對其他渠道成員未來行為的預測。有時預測的結果是不確切的，但是進行預

13、測的渠道成員卻往往根據(jù)預期結果采取行動。結果可能導致其他成員做出相應行動。而這種反映若沒有先前的預測將不會產(chǎn)生。à 歸屬差異。歸屬差異是指渠道成員在有關目標顧客、銷售區(qū)域、渠道功能分工和技術等方面歸屬上存在的矛盾和差異，這些矛盾和差異若處理不當,容易產(chǎn)生沖突。美國的龐迪（Pondy)曾提出過著名的。五階段模式”，認為沖突的發(fā)展經(jīng)歷了五個可辨認的階段：潛在的沖突（即沖突產(chǎn)生前提）、覺察的沖突(即對沖突的認識）、感受的沖突(即沖突的影響)、公開的沖突（沖突的行為）和沖突的結束（產(chǎn)生沖突的新條件）,如圖2所示從圖中可以看出，沖突并不是在一開始就是一種客觀有形的現(xiàn)象,只有到了覺察到?jīng)_突的階段

14、才會感覺到?jīng)_突。à 第一階段：潛在的沖突，這一階段,沖突處于潛伏狀態(tài)，主要以能引起沖突發(fā)生的一些條件的形式存在，但是這些條件并未達到足夠引起沖突發(fā)生的程度渠道成員彼此之間具有相互依賴關系,而且成員間存在各種各樣的差異性，潛在的沖突隨時都存在。比如,生產(chǎn)商與分銷商之間就是相互依賴的關系，他們之間存在著可能引發(fā)沖突的因素如有形的績效目標。在渠道內(nèi)，誘發(fā)沖突的主要原因是被稱為混合動機的相互作用，這意味著，沖突的成員雙方既有動機進行合作,又有動機進行競爭。一般來說,彼此間的差異越大，促使沖突表面化的可能性就越大，沖突的潛伏期就越短。à 第二階段：覺察的沖突,當沖突成員雙方相信他們的

15、處境具有相互依賴性和互不兼容性的特征時，這一階段就會出現(xiàn),這一知覺在多數(shù)情況下，是由某一積蓄己久的特定事件引發(fā)的。à 第三階段：感受的沖突,這一階段與覺察的沖突是不同的，沖突的雙方開始完全劃分“我們與他們”的界限，以確定自身的策略以及各種可能的沖突處理方式。à 第四階段：公開的沖突,當潛在沖突的雙方都愿意接受現(xiàn)有的局面，而不愿意把事情公開化、擴大化，這時沖突就不會真正出現(xiàn)，但是當一方或雙方都想公開表達自己的感受時,那么公開的沖突就出現(xiàn)了。à 第五階段：沖突的結束,經(jīng)過一系列的發(fā)展變化，沖突會產(chǎn)生出如下結果：一是，進一步強化渠道系統(tǒng)的統(tǒng)一性或渠道成員對系統(tǒng)的凝聚力。

16、如果渠道成員所采取的沖突行為（特別是現(xiàn)實性沖突行為)能夠解決渠道成員之間的矛盾，從而使渠道成員之間能夠得到相互理解,那么，渠道系統(tǒng)的統(tǒng)一性或一體化程度就會更高，渠道成員對系統(tǒng)的凝聚力也會更強；二是.渠道系統(tǒng)的解體渠道成員的沖突行為也有可能使渠道成員之間的關系進一步惡化，同時也可能因找不到解決渠道成員之間矛盾的滿意辦法，從而可能導致一部分渠道成員脫離系統(tǒng)，或使渠道系統(tǒng)解體.三是，渠道沖突的潛在化.如前所述，一些意識到渠道沖突的渠道成員往往不直接采取與敵對的渠道成員相對抗的沖突行為,從而使渠道沖突潛在化.這時,雖然在表面上看不到明顯的渠道沖突行為，而且渠道系統(tǒng)也可以正常運轉但是，這并不意味著渠道成

17、員之間的矛盾已經(jīng)解決了，或沖突己經(jīng)不存在了。事實上渠道成員之間的沖突仍然存在，只是因為一些渠道成員沒有直接采取與敵對的渠道成員相對立的沖突行為,從而使沖突沒有表面化而己。當然，這種潛在的沖突也可能一直持續(xù)下去但是,將沖突行為潛在化的渠道成員往往通過其他替代行為適當化解與其他渠道成員的矛盾，或者按照渠道系統(tǒng)的要求采取相應的行為。當導致沖突發(fā)生的原因反復出現(xiàn)或持續(xù)存在時，那些將沖突行為長期潛在化的渠道成員的不滿程度會逐漸增強，最終也可能使破壞性的沖突行為表面化，而這種長期潛在化的沖突行為一旦轉化為現(xiàn)實性沖突行為，其激烈程度往往會超過直接發(fā)生現(xiàn)實性沖突的激烈程度,從而導致渠道系統(tǒng)解體的可能性也會高于

18、因直接發(fā)生現(xiàn)實性沖突而導致渠道系統(tǒng)解體的可能性.本文為互聯(lián)網(wǎng)收集,請勿用作商業(yè)用途個人收集整理，勿做商業(yè)用途沖突的發(fā)展一般要經(jīng)歷以上五個階段，但沖突過程是多變的，并不一定是按照以上五個階段的固定模式發(fā)展的.某些沖突僅僅停留在潛伏期，因為沖突的原因消失了，沖突也就不可能表面化;而有的沖突似乎一開始就進入了表面化階段，也不足為奇所以，應當把沖突看成是一個動態(tài)的發(fā)展過程環(huán)境作用潛在沖突壓力和緊張的聚集組織內(nèi)外緊張出現(xiàn)感覺到?jīng)_突察覺到?jīng)_突公開沖突解決沖突策掠研究沖突結束沖突的動態(tài)形成過程營銷渠道沖突的影響渠道沖突既可能對渠道系統(tǒng)產(chǎn)生消極作用，也有可能產(chǎn)生積極作用。如果渠道成員在出現(xiàn)沖突以后不是積極地探

19、討解決問題的方案，而是進行無謂的爭斗；或者當出現(xiàn)沖突時，渠道成員不能共享資源和優(yōu)勢，而是各自進行重復性工作,那么渠道沖突就會降低渠道系統(tǒng)的績效,浪費渠道成員的資源,從而對系統(tǒng)產(chǎn)生消極的作用,甚至還可能導致渠道系統(tǒng)的解體。榘道沖突的消極影晌如果渠道運行中存在的沖突和障礙長期發(fā)展下去，勢必會影響到整個渠道網(wǎng)絡的正常運作，嚴重的還會導致企業(yè)整個渠道網(wǎng)絡癱瘓，使銷售陷入危機進而危及企業(yè)的生存。第一， 渠道沖突使信息傳遞滯后。從生產(chǎn)者的立場上說，由于企業(yè)與最終消費者或多或少存在間隔,必然使渠道內(nèi)信息傳遞相對滯后，影響渠道決策效果。造成了極為嚴重的后果：增加了分銷渠道的共同成本、使利潤不正常、嚴重制約品牌

20、成長、分銷商壯大和良好市場經(jīng)濟秩序的建立.第二， 渠道沖突對渠道創(chuàng)新產(chǎn)生障礙，造成渠道機遇辨別的困難。企業(yè)渠道創(chuàng)新的最大障礙往往在企業(yè)內(nèi)部.企業(yè)往往專注于對現(xiàn)有分銷渠道的控制和管理，專注于沖突的克服,忽視對渠道的創(chuàng)新,而有些沖突必然存在不可調和的矛盾。同時，企業(yè)普遍使用外部渠道,與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部分銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業(yè)過度依賴分銷商對于市場新興渠道的敏感性，即寄希望于分銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道.必然導致分銷商對新興渠道的排斥，因為新興渠道往往拒絕從分銷商那里采購,傾向于直接與企業(yè)打交道。對于一些希望發(fā)現(xiàn)和利用渠道機遇的企業(yè)，由于缺乏與最終用戶的接觸,不

21、能發(fā)現(xiàn)他們的購買習慣,無法體會到普通消費者的購買感受,造成渠道機遇辨別困難。第三， 損害渠道形象,降低渠道成員市場競爭力.市場競爭中，良好的渠道形象是渠道成員競爭取勝的一個重要而又關鍵的因素；反之，糟糕的渠道形象大大降低了渠道成員市場競爭力渠道形象,概括地說，就是指渠道外部和渠道成員對渠道整體的印象和評價.它包括兩個方面：一方面，渠道給社會公眾的印象，最好的渠道形象是公眾或社會對其貢獻與成績的肯定；另一方面,渠道成員的認同感和歸屬感是渠道形象的內(nèi)在表現(xiàn)。渠道成員對于良好渠道形象的維護,主要體現(xiàn)在渠道成員與渠道建設共同發(fā)展，關心渠道的經(jīng)營管理,珍惜整體渠道的榮譽。難以想象一個充滿沖突的渠道，會具

22、有良好的形象和強勁的市場競爭力。沖突使得渠道成員問缺少一個穩(wěn)定和諧的組織環(huán)境，渠道內(nèi)人心渙散，充滿壓力；人不能盡其才，物不能盡其用，渠道的物力財力能量大多消耗在沖突上，渠道成員的群體優(yōu)勢無法形成.所以充滿沖突的渠道不可能很好的滿足社會的消費需求，必然導致渠道內(nèi)部混亂，外部失去銷售市場,直至整個渠道在市場競爭中失敗.渠道沖突的積極影響彼德·德魯克指出，“在決定重要決策之前先引發(fā)爭論十分必要，因為爭論使得決策者不會成為組織的俘虜。爭論也能夠為決策人提供不同的替代方案。同樣，爭論也能夠刺激人的想象力，提高企業(yè)決策質量"”彼德·德魯克的見解展示了沖突影響積極性的一面充分認

23、識沖突影響的積極作用,有利于渠道成員在經(jīng)營活動中更好的利用沖突的能量。渠道沖突對渠道發(fā)展的積極影響可以歸納為以下幾點：首先,暴露渠道中存在的問題，增強渠道活力。渠道成員日常行為隨和的表現(xiàn)，僅是一種表面上的假象,他們隱瞞了各自的真實感受和觀點，在這虛假的表面下隱伏著潛在的沖突。如不能認清這類現(xiàn)象的實質。就很容易被迷惑，從而做出一些不正確的決策和不適當?shù)墓芾硇袨?給渠道管理帶來很大的危害.所以一定程度的沖突,能夠將企業(yè)中存在的問題和不足暴露出來，將許多潛在的矛盾在沖突狀態(tài)下明朗化，使得渠道管理決策不容易被渠道中一些虛假的和諧表面現(xiàn)象所干擾。渠道沖突所暴露出的問題，不僅包括渠道內(nèi)部存在的問題,也包括渠道成員對外部環(huán)境變化的不適應等問題.在激烈的市場競爭中，渠道與外部環(huán)境間的沖突,比渠道成員內(nèi)部的沖突問題帶來的影響和危害更大、更直接。渠道沖突的發(fā)生是渠道成員之間存在差異和不一致的充分體現(xiàn)，通過沖突，沖突雙方或各方從他們之間的差異和不一致中，能夠發(fā)現(xiàn)自己的不足和找到自己工作和交往中需要改進的地方,通過以對方為參照物修正自己的目標，使自己的目標有更強的操作性。一定程度的渠道沖突能夠活躍渠道氣氛，增強渠道活力。因為沖突雙方或各方之間不同的沖突意見和觀點的交鋒打破了沉悶單一的氣氛，沖突各方都能夠公開表明自己的觀點，且在這種交流中，不存在安于現(xiàn)狀，盲目順從等現(xiàn)象。沖突鼓勵著每個人都去積極思考