員工晉升制度（精編版）

1、員工晉升制度目錄員工晉升制度總則員工晉升制度完善辦法理想的晉升制度晉升的一般程序員工晉升的基本原則目的為了提升員工個人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動全體員工的主動性和積極性，并在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競爭機制，規(guī)范公司員工的晉升、晉級工作流程，特制定本制度。適用范圍公司全體員工內(nèi)容公司可以根據(jù)工作需要，對員工的崗位或職位進行必要的調(diào)整，在公司職位空缺的情況下 ( 如：績效考核末位淘汰或正?？杖被蚪M織架構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致的職位空缺) ，員工也可以根據(jù)本人的意愿申請公司部門之間的調(diào)動。1、 員工晉升可分為員工部門內(nèi)晉升和員工部門間的晉升：（1） ）員工部門內(nèi)晉升指員工在本部門內(nèi)的崗位變動，由各部門經(jīng)理根據(jù)部

2、門實際情況，經(jīng)考核后， 具體安排，并報人力資源部存檔。（2） ）公司員工部門間的晉升指職員在公司內(nèi)部各部門之間的流動，需經(jīng)考核后擬調(diào)入部門須填寫員工晉升（轉(zhuǎn)正）表，由所涉及部門的主管批準并報總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)人批準后， 交由人力資源部存檔。2、員工晉升分為三種類型（1） ）職位晉升、薪資晉升（2） ）職位晉升、薪資不變（3） ）職位不變、薪資晉升3、員工晉升的形式分為定期或不定期（1） ）定期：公司每年根據(jù)公司的營業(yè)情況，有年底進行統(tǒng)一晉升員工。（2） ）不定期：在年度工作中，對公司有特殊貢獻，表現(xiàn)優(yōu)異的員工，隨時予以晉升。（3） ）試用期員工，在試用期間，工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，由試用部門推薦，提前

3、進行晉升。員工晉升依據(jù)（ 1）公司普通員工，在原工作崗位上工作滿規(guī)定時間內(nèi)（半年時間或一年時間，不含試用期工作時間），經(jīng)部門經(jīng)理評定工作表現(xiàn)優(yōu)秀。（ 2）公司部門經(jīng)理級員工，在原崗位上工作時間一年（不含試用期工作時間） 經(jīng)總經(jīng)理評定工作優(yōu)秀。（ 3）因公司需要，經(jīng)總經(jīng)理特批的其他情形的晉升。員工晉升權(quán)限（1） ）總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總經(jīng)理助理由董事長核定。（2） ）部門經(jīng)理或主管，由總經(jīng)理以上級別人員提議并呈董事長核定。（3） ）普通員工的晉升分別由部門經(jīng)理或主管提議，呈總經(jīng)理核定，并通知人力資源部附：員工晉升流程與晉升考核表員工晉升流程員工晉升考核表員工晉升制度完善方法一、掌握晉升原則1. 德

4、才兼?zhèn)?，德和才二者不可偏廢。企業(yè)不能打著“用能人”的旗號，重用和晉升一些才高德寡的員工，這樣做勢必會在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。2. 機會均等。人力資源經(jīng)理要使員工面前都有晉升之路，即對管理人員要實行公開招聘， 公平競爭，惟才是舉，不惟學(xué)歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發(fā)員工的上進心。3. “階梯晉升”和“破格提拔”相結(jié)合。 “階梯晉升”是對大多數(shù)員工而言。這種晉升的方法，可避免盲目性，準確度高，便于激勵多數(shù)員工。但對非常之才、特殊之才則應(yīng)破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。二、熟悉晉升模式1. 按工作表現(xiàn)晉升在工作表現(xiàn)可以用若干標準衡量的企業(yè)中，人力資源經(jīng)理可以依據(jù)員工工作表

5、現(xiàn)是否合乎既定標準來決定是否升遷。在這種情況下，能力即是員工的工作業(yè)績能夠達到預(yù)期的標準之一。2. 按投入程度晉升當一名員工能約法守時，服飾講究，遵守企業(yè)的一切規(guī)章和制度，能配合上級將工作進行地井井有條，非常出色，那么必定會受到上級的賞識。3. 按年資晉升按年資晉升這在表面上是只看資歷，實際上是資歷與能力相結(jié)合，在獲得可晉升的資歷之后，究竟能否晉升，完全依據(jù)對其工作的考核。這種制度承認員工經(jīng)驗的價值，給予大家平等競爭的機會。三、制定晉升計劃1. 挑選晉升對象在挑選了極具潛能的特殊人才之后，就注重對這些人才的工作職責和發(fā)展軌跡進行調(diào)整，提前為其做好應(yīng)晉升的準備工作。2. 制定個人發(fā)展規(guī)劃一旦人選

6、確定后，企業(yè)要為其制定一個個人發(fā)展規(guī)劃。必須清楚地了解哪一種規(guī)劃能夠與這些特殊人才的愿望相符合，哪些措施對其最為有效，這些特殊人才的不足之處在哪里，還有哪些潛力可以挖掘。3. 具體規(guī)劃工作細則以及可能遇到的挑戰(zhàn)因素規(guī)劃必須是長期的、有針對性的， 這樣員工才能為未來的工作提前做好準備。這些規(guī)劃越具體，員工心中就越有底，對下一步工作就能準備得更充分。4. 制定輔助計劃企業(yè)制定一個輔助計劃，幫助員工盡快進入角色，圓滿完成晉升過程。理想的晉升制度想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時有所依據(jù)，這種理想的晉升制度應(yīng)包含如下：將資格與所擔任的職務(wù)分開管理全公司職等的設(shè)定，系依據(jù)全公司所有的工作層次，

7、經(jīng)過分析之后決定。例如在研發(fā)體系，分別設(shè)有技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級工程師、技術(shù)經(jīng)理。這五個職等在其職務(wù)說明書中，例如機械技術(shù)員與機械助理工程師，應(yīng)該可以分 別說明清楚的。如果他們的工作無法在工作職掌說明清楚，這表示機械技術(shù)員與 機械助理工程師，這兩個職務(wù)的設(shè)計有問題。通常一個公司都會職等的設(shè)計，因此所有的職務(wù)應(yīng)該都可以納入職等的管理，而員工的資格與職務(wù)分開管理，指的是將員工的資格 ( 或是職等、職位 ) 與所擔任的職務(wù)分開管理， 這樣對晉升混亂的情形， 才能有效的管理。 例如公司規(guī)定， ?？飘厴I(yè)者，從技術(shù)員任用，這里指的是資格為技術(shù)員，但有時?？茖W(xué)歷的人，常被派去擔任助理工程師的工作，

8、如果公司的薪資是以所擔任的職務(wù)為主， 那員工對薪資應(yīng)該不會有其它意見。如果不是，那職位技術(shù)員的員工，卻擔任著助理工程師工作，而另一位大學(xué)畢業(yè)，也擔任著助理工程師工作， 那么這一位?？飘厴I(yè)的員工，肯定會提出異議，因為同工不同酬。同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，這些情形，若沒有一套合理解釋系統(tǒng)，將使員工不能接受，最后甚至離開公司，這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢 ?將資格與職務(wù)分開管理的意思，主要是將資格 ( 晉升) 的認定與職務(wù)的派任， 這兩種不同的需求區(qū)別開來，使得晉升的認定所需考慮的因素，鎖定在能力的認定，不受所派任的職務(wù)異動的影響。因為一個人能力的提升，需要一段時間的培養(yǎng)，而

9、職務(wù)的調(diào)整，有可能因為人手短缺的情況下，而隨時調(diào)整。例如，前面提到的例子，原來機械設(shè)計助理工程師有二人，在執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，因其中有一人離職，就將一位機械設(shè)計技術(shù)員，調(diào)去填補這一位助理工程師的工作空缺。這種調(diào)整，到底是要視為平行調(diào)整或是晉升呢 ? 如果是平行調(diào)整，但是工作內(nèi)容已明顯改變了啊，工作層次也不一樣，這要怎么解釋呢?如果員工要求調(diào)高薪資，又要如何處理呢? 如果部調(diào)整薪資，員工可能因為在工作壓力加重，薪資卻沒有相對增加之下，而萌生去意。如果要調(diào)高薪資，該員工卻還沒有晉升，怎么 增加呢 ?標準在哪里 ?如果將職等調(diào)高為助理工程師，且該員工的實力與水平，說不定還沒達到助理工程師的程度，這樣不是變

10、成因占缺而晉升嗎?對其它人公平嗎?這些問題，實在困擾著大多數(shù)的企業(yè)，規(guī)模越大的企業(yè)，此類問題若沒有一個完整的解決架構(gòu)，主管不斷花時間在處理這類的問題，對公司來講， 實在是浪費時間與降低生產(chǎn)力。將兩者分開之后，配合薪資制度在這方面的處理，職務(wù)加給歸到職務(wù)異動的情形，晉升歸晉升制度處理，此時晉升制度的環(huán)境即可單純化，不會因為職務(wù)的異動而產(chǎn)生判斷的干擾。在派任主管職務(wù)時，即給予代理xx的稱呼，例如代理課長。這樣也不會產(chǎn)生職稱判斷的困擾。例如品管課長為五職等，當一位四職等的人派任該職務(wù)時，因資格未符合，故應(yīng)以代理品管課長來稱呼，當這位員工資格晉升至五職等時，即可真除，正式派任。針對各職等晉升的條件訂定

11、具體的審查標準所謂具體的審查標準，主要是讓員工非常清楚什么情況可獲得晉升，在晉升基準公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。什么是具體的審查標準呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不過大體上有以下的幾同情形。1、完全以業(yè)績?yōu)橹魍耆钥伎優(yōu)闀x升的依據(jù)，表現(xiàn)好就是最具體的貢獻，其它都是可以日后再補足，只要有發(fā)展?jié)摿η铱冃в趾茫瑔T工就可以獲得晉升，或是連續(xù)幾年考績達到規(guī)定，就可以晉升，而要晉升越高的職等，考績的要求越嚴格。2、 考績 + 其它能力考績好，不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。為了克服這個盲點，有的公司再加上其它能力的審查，有的還規(guī)定要上過哪些課及幾個小時的課程，這樣做是為了確保取得進

12、一等的員工，具備一定水平的能力。透過職等晉升的人，是公司要掌握的人力資源，如果晉升的過程，未能掌握應(yīng)具備的能力，將來這些獲得晉升的人，在派任工作上，因無法表現(xiàn)應(yīng)有的工作水平，就會變成公司的困擾。例如，某一位營業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至營銷專員。但是關(guān)于營銷專員應(yīng)具備的能力，例如營銷理論、定價策略、成本 概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程度，這時其晉升的意義，就值得探討。訂定晉升的審查條件，又有籠統(tǒng)與詳細的分別。要如何取舍，得視企業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形，及審查時有無人力及適當?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細卻無人力執(zhí)行，則制度將淪為空談，還會讓員工失去信心。若是公司有人力執(zhí)行， 確訂得過于

13、簡單，使得對員工能力的判斷，變成形式，則晉升制度將無法發(fā)揮拔擢人才的功能。能力審查分類1、不分職種所謂不分職種，指的是不分技術(shù)、事務(wù)或是營銷、制造、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查的基準，稱之為審查基準書，在員工資料被送至人評會的審查委員會委員時，委員即是根據(jù)審查基準書，對該員工進行審查評分，最后由各評審委員的分數(shù)會總后，即可判定是否可以晉升。這些審查基準書，對委員有一定的幫助，但畢竟委員也是人，所以在評審面談時，可能也會碰到自己不喜歡的人，可能給予的分數(shù)會偏低，遇到喜歡的人，則可能會給予偏高的分數(shù)。這時評審委員的客觀性就很重要了。如果委員會采用的是公開的討論方式( 通常越晉升越

14、高階的人，最好是采公開的方式 ) ，則主任審查委員( 通常是總經(jīng)理擔任) ，最好能對給予高分或低分的委員， 提出質(zhì)疑，并請其說明原因。因為，經(jīng)營管理干有一項最重要的能力，就是識人能力。而此項能力在審查委員會運作時，是最好的訓(xùn)練機會。透過彼此對員工能力判斷的討論，不但可以增加共識，也提升一些委員的識人能力。如果委員會的成員無法彼此坦承，又怕彼此得罪時，那么最好改采無記名投票，這樣在決定某一人員是否可以晉升時，就不會因為公開的情況，而無法做出公正的決定。但是，其審查分數(shù)相關(guān)數(shù)據(jù)，仍然需要繳回人事單位，如果人事單位認為某一位委員在審查時有不客觀的情形，也可以請主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影

15、響整個制度運作的客觀性，甚至以后不在續(xù)聘該委員，擔任審查工作。2、 依不同體系訂定晉升審查基準因為不同體系及職務(wù)，有不同能力項目，因此，依照事務(wù)體系、制造體系、研發(fā)體系，或是制造、生產(chǎn)管理、銷售、人事總務(wù)、經(jīng)營企劃、研發(fā)、財務(wù)會計等幾大類， 依各個職等訂定不同的審查基準。這樣分類， 是因為不同領(lǐng)域的工作， 需要不同的能力項目，共享同一張審查基準書，實在有些模糊，對于審查委員而言，用同一張審查基準書，實在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。但是，如果針對不同職種體系訂定能力條件，情況就不一樣。以人事總務(wù)類為例， 訂定一職等晉升二職等， 能力審查項目為提案改善能力、 勞基法相關(guān)規(guī)定， 二職等晉升三

16、職等的能力項目為人事規(guī)定、教育訓(xùn)練知識、 qcc知識，三職等晉升四職等的能力項目為成本知識、總務(wù)管理知識等等，依此類推。從以上的例子可知，依不同職種體系訂出晉升條件，對于該職種體系應(yīng)具備何種能力，就可以更清楚地表示出來，不僅委員在判斷上更容易找出重點，在教育訓(xùn)練上也可依據(jù)這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項目是可以筆試、口試或是提出論文，則可以將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。3、依不同職務(wù)訂定職務(wù)能力表這是最完整的一種方式，但前提是，每個職務(wù)都有清楚職務(wù)執(zhí)掌表，才能在這基礎(chǔ)上延伸出職務(wù)能力項目。所謂有清楚的職務(wù)執(zhí)掌表，指的是每個部門已有部門執(zhí)掌表來表示出自已負責的核心業(yè)務(wù)，并將這

17、些業(yè)務(wù)分派給部門中各個不同的職務(wù)。例如專員，就有人事、總務(wù)、教育訓(xùn)練、財務(wù)、營銷、采購等等不同職務(wù)別的專員，這些不同職務(wù)的工作職掌是不同的。又例如工程師，也有機械設(shè)計、電子設(shè)計、電機設(shè)計、品管等等不同的工程師，只有將這些不同職務(wù)的工作職掌明確訂定出來之后，才能根據(jù)這些工作職掌訂出這些執(zhí)掌需要的能力項目。這種依不同職務(wù)訂出的晉升條件，員工面對晉升時，就能事先知道要晉升到什么職務(wù)需要什么條件，審查委員會在審查員工是否能晉升時，即可根據(jù)這些條件進行。如果能將這些能力項目訂定得清楚，則為了落實專業(yè)分工，審查委員會大多會再聘請工內(nèi)部專業(yè)人員，組成能力審查小組，委任這些專業(yè)人員進行能力審查或檢定。此時，拔

18、擢人才的方式，由委員會少數(shù)人員主導(dǎo)，變成擴及到公司內(nèi)大多數(shù)的專業(yè)人員，這對公司內(nèi)大多數(shù)專業(yè)人員的養(yǎng)成，可以產(chǎn)生非常正面的助力，這是因為這些專業(yè)能力的審查人員，教育訓(xùn)練時，也需要他們擔任內(nèi)部講師。晉升的一般程序1、部門主管向人力資源部申報出現(xiàn)的空缺職位（空缺職位申報表附后）；2、人力資源部進行評審并匯報經(jīng)理；3、評審?fù)ㄟ^的，人力資源部發(fā)布競聘通知，并組織競崗各項準備工作；4、公司員工根據(jù)自己的實際情況（或經(jīng)歷）到人力資源部報名，部門經(jīng)理也可以推薦；（對于不符合職務(wù)晉升的基本條件，但在業(yè)績、能力等方面卻有突出表現(xiàn)的員工，可以破例參加競選活動。）5、人力資源部策劃××職位選拔方案：（1） ）能力分析××職位的主要職責為-，應(yīng)具備的素質(zhì)有-。（2） ）能力評價措施 a書面考核你心目中的××職位是怎樣的一種工作？ 考核目的： -評判標準： -b實戰(zhàn)考核（列出一些題目，口答） c量表測試，包括職業(yè)個性、自信心、領(lǐng)導(dǎo)能力等（表格附后）d民主意見采集（表格附后）（3） ）考核結(jié)果處理辦法（4） ）確定最后人選6、報總經(jīng)理審批××職位的臨時任命書，并公布競聘結(jié)果。7、試用，原則上員工初次晉升均為臨時負責人，其試用期一般為兩個月。任期滿后，由其直接上級根據(jù)其任職期間的工作業(yè)績進行考核，考核不合格者，免 去