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文檔簡介
1、產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 新產(chǎn)品開發(fā)在過去幾十年里已變得特別重要,并已成為很多行業(yè)競爭的主導(dǎo)因素。在汽車、生物技術(shù)消費(fèi)和工業(yè)電子計算機(jī)軟件制藥等行業(yè),各公司50%的年銷售額依靠于近5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。然而,新產(chǎn)品的失敗率也是很高的。很多研究開發(fā)項(xiàng)目沒有能發(fā)展成商業(yè)產(chǎn)品,全部投入市場的新產(chǎn)品中有33%-60%沒能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。在這一章,我們著重爭論公司如何提高新產(chǎn)品的成功率,并強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意產(chǎn)生后的項(xiàng)目管理。 新產(chǎn)品開發(fā)的競爭環(huán)境和關(guān)鍵目標(biāo) 日益強(qiáng)調(diào)將新產(chǎn)品開發(fā)作為一個競爭因素可以追溯到市場的全球化和細(xì)分化。市場全球化是自二戰(zhàn)結(jié)束以來商品服務(wù)資金自由流通的壁壘漸趨衰落的自然結(jié)果。全球化的結(jié)果是大大地增加了與
2、國外的競爭。市場競爭越激烈,各公司越難在成本和質(zhì)量上將自己的產(chǎn)品區(qū)分于其它公司的產(chǎn)品。因此,新產(chǎn)品的開發(fā)就成為了取得產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。由于創(chuàng)新產(chǎn)品對現(xiàn)有產(chǎn)品的淘汰,產(chǎn)品的生命周期已縮短了。熊彼特的“創(chuàng)意破壞之風(fēng)”以強(qiáng)勁的攻勢縮短了產(chǎn)品的生命周期加快了產(chǎn)品的淘汰。 一方面產(chǎn)品的生命周期壓縮了,另一方面市場細(xì)分轉(zhuǎn)入更小的縫隙市場。由日本研制的精益制造技術(shù)使得這一市場細(xì)分成為可能。通過削減復(fù)雜設(shè)備的生產(chǎn)預(yù)備時間,精益制造使得縮短的生產(chǎn)運(yùn)營變得經(jīng)濟(jì),并降低了生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性。因此,對制造商而言,現(xiàn)在給特別狹小的客戶群定制他們所需的產(chǎn)品,以此使競爭對手失去市場,就變得經(jīng)濟(jì)多了。最好的例子是耐克公司,
3、它供應(yīng)20個種類的250款不同的流行運(yùn)動鞋,這些產(chǎn)品組合足以吸引全部現(xiàn)有的縫隙市場。由此可見,不僅是產(chǎn)品的生命周期壓縮了,而且由于市場縫隙化,同一產(chǎn)品的不同變體的潛在市場也在縮小。 為在以產(chǎn)品快速淘汰市場細(xì)分化為特點(diǎn)的環(huán)境中,收回產(chǎn)品研究開發(fā)成本并取得經(jīng)濟(jì)效益,公司的新產(chǎn)品開發(fā)必需達(dá)到兩個目標(biāo):1)最大限度削減產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間,2)最大限度提高產(chǎn)品性能和客戶需求間的適配性。 最大限度削減產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間 最大限度削減進(jìn)入市場的時間或周期是特別重要的。技術(shù)市場化進(jìn)程緩慢的公司是不可能在該技術(shù)淘汰前完全收回開發(fā)成本的。這一現(xiàn)象在生氣勃勃的電子業(yè)尤為明顯:個人電腦和半導(dǎo)體的生命周期只有12個月。
4、事實(shí)上,市場化緩慢的公司會發(fā)覺當(dāng)他們將產(chǎn)品引入市場時,市場的需求已轉(zhuǎn)向下一代產(chǎn)品。 擁有短生命周期產(chǎn)品的公司更有可能首先推出訪用新技術(shù)的產(chǎn)品。因此,他們便處于更有利的地位來獲得先動優(yōu)勢。在行業(yè)內(nèi),先動者能在消費(fèi)者中建立品牌忠誠,先于潛在競爭對手獲得經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì),首先占有稀缺資產(chǎn),以及創(chuàng)建將客戶和公司聯(lián)系在一起的產(chǎn)品換代成本。一旦獲取,這樣的優(yōu)勢還將成為更多持續(xù)競爭優(yōu)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)勢的基礎(chǔ)。 在很多行業(yè)中,占有主流標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計是至關(guān)重要的。當(dāng)一項(xiàng)新技術(shù)首次出現(xiàn)時,該技術(shù)的競爭應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)是各不相同的。不同的公司會推廣不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),能建立主流標(biāo)準(zhǔn)的獨(dú)特設(shè)計的公司能獲得大量的經(jīng)濟(jì)回報,而不能做
5、到這點(diǎn)的公司就無法贏利。擁有短生命周期產(chǎn)品的公司能不斷地更新他們的產(chǎn)品,在尖端技術(shù)出現(xiàn)時就融入到產(chǎn)品中。這使得他們能更好地滿意消費(fèi)者的需求,超過反應(yīng)慢的競爭對手,并在消費(fèi)者中建立品牌忠誠。這也能使他們供應(yīng)品種更廣泛的新產(chǎn)品來更好地服務(wù)縫隙市場。 當(dāng)然,新產(chǎn)品匆忙上市也有一些問題。比如,新產(chǎn)品匆忙上市可能會導(dǎo)致消費(fèi)者的反感;消費(fèi)者會對過去的購買懊悔,并且由于擔(dān)憂產(chǎn)品會很快被淘汰對于新的購買總是小心謹(jǐn)慎。另外,假如其他工作跟不上,新產(chǎn)品開發(fā)的速度則可能以產(chǎn)品的質(zhì)量為代價。然而,大量的研究表明,新產(chǎn)品開發(fā)的速度和商業(yè)成功是成正比的。因此,目標(biāo)是通過有效開發(fā)新產(chǎn)品最大限度縮短新產(chǎn)品上市的時間,而同時不
6、以犧牲產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量為代價。 最大限度提高與客戶需求的適配性 對于一新產(chǎn)品來說,要快速取得顯著的市場滲透,該產(chǎn)品必需以其新的性能、好的質(zhì)量、迷人的價格來滿意客戶的需求。盡管這一原則的重要性是明顯的,許多研究記錄表明新產(chǎn)品失敗的一個主要原因是新產(chǎn)品的性能無法與客戶需求相適配。這樣的例子許多,例如,Lotus開發(fā)的在Windows下使用的Lotus 1-2-3電子工作單的失敗,而微軟開發(fā)的在Windows下使用的Excel電子表格的成功,可以歸結(jié)為Windows下使用的Lotus1-2-3不能滿意客戶有關(guān)性能(如程序速度)和質(zhì)量的要求。同樣,飛利浦公司的CD交互式家庭消遣系統(tǒng)的失敗是由于缺乏對客
7、戶需求的熟悉。這一產(chǎn)品過分復(fù)雜而且昂貴,用戶需經(jīng)近一小時的培訓(xùn),而且也不能與任天堂、世嘉和索尼的更簡潔的游玩系統(tǒng)相競爭。 下面,我們爭論成功的新產(chǎn)品開發(fā)需要關(guān)注的幾個戰(zhàn)略問題以及相關(guān)的創(chuàng)新原則。第一個戰(zhàn)略問題是技術(shù)戰(zhàn)略,或公司建構(gòu)其新產(chǎn)品開發(fā)組合的過程。第二個戰(zhàn)略問題是新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目所處的公司組織環(huán)境。第三個戰(zhàn)略問題是團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和使用。 優(yōu)化技術(shù)戰(zhàn)略 優(yōu)化新產(chǎn)品開發(fā)過程的關(guān)鍵步驟是確保公司有明晰統(tǒng)一的技術(shù)戰(zhàn)略。技術(shù)戰(zhàn)略的目的是明確開發(fā)扶植對公司長期競爭地位至關(guān)重要的技術(shù)。這些技術(shù)必需有潛力為客戶創(chuàng)造價值。因此,一項(xiàng)有機(jī)連貫的技術(shù)戰(zhàn)略應(yīng)明確關(guān)注客戶現(xiàn)在和將來的需求。 在美國,很多創(chuàng)業(yè)公司缺乏明確
8、的技術(shù)戰(zhàn)略。很多創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行的項(xiàng)目開發(fā)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其承受力。由于公司試圖支持過多的項(xiàng)目,員工們被分散到許多項(xiàng)目團(tuán)體而對任何一項(xiàng)項(xiàng)目都不能傾力投入。再者,由于開發(fā)資源過度分散,有些項(xiàng)目被推遲,有些被放棄。等產(chǎn)品最終推出時,是否還存在市場就不得而知了。 公司可以通過明確其戰(zhàn)略意圖,將產(chǎn)品開發(fā)集中在那些能建立長期優(yōu)勢的項(xiàng)目上。 創(chuàng)新原則之一:明確公司戰(zhàn)略意圖 一項(xiàng)有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略意圖應(yīng)使公司現(xiàn)有的資源和能力與實(shí)現(xiàn)該意圖所需的資源和能力之間存在差距。同時,公司的戰(zhàn)略意圖應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)有的核心能力為基礎(chǔ)。一旦戰(zhàn)略意圖明確,公司便能落實(shí)實(shí)現(xiàn)意圖所需的資源和能力。這包括明確技術(shù)差距,使公司能集中力氣進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā),進(jìn)行必
9、要投資來開發(fā)戰(zhàn)略性技術(shù),并將這些技術(shù)與新產(chǎn)品結(jié)合起來。 創(chuàng)新原則之二:策劃公司研究開發(fā)項(xiàng)目組合 新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)使不同開發(fā)階段的項(xiàng)目組合達(dá)到平衡。公司可以利用項(xiàng)目規(guī)劃圖(類似圖2)來輔助管理這一過程。規(guī)劃圖通常包含4種類型的開發(fā)項(xiàng)目:純研發(fā)項(xiàng)目,突破項(xiàng)目,平臺項(xiàng)目及派生項(xiàng)目。經(jīng)過一段時間,通過這4類項(xiàng)目可以形成一項(xiàng)特定技術(shù)。研發(fā)項(xiàng)目是商業(yè)開發(fā)項(xiàng)目的先驅(qū),在也是開發(fā)前沿戰(zhàn)略技術(shù)的必需項(xiàng)目。突破項(xiàng)目包括開發(fā)出訪用革命性新產(chǎn)品和過程技術(shù)的產(chǎn)品。平臺項(xiàng)目一般是在技術(shù)的成本、質(zhì)量和性能方面作根本性改進(jìn)。派生項(xiàng)目則涉及產(chǎn)品或過程的進(jìn)一步革新。平臺項(xiàng)目旨在為核心消費(fèi)者服務(wù),而派生項(xiàng)目是對基本平臺設(shè)計作出改進(jìn),以
10、吸引核心消費(fèi)群中的不同縫隙市場。公司需要在項(xiàng)目規(guī)劃圖上標(biāo)出所期望的項(xiàng)目組合,并作相應(yīng)的資源安排。重要的一點(diǎn)是規(guī)劃圖上的項(xiàng)目組合應(yīng)與公司的資源及其戰(zhàn)略意圖相全都。 在建立協(xié)調(diào)的技術(shù)戰(zhàn)略的同時,公司還應(yīng)建立能優(yōu)化新產(chǎn)品開發(fā)成功可能性的公司組織環(huán)境。 優(yōu)化公司組織環(huán)境 組織環(huán)境對降低產(chǎn)品周期,實(shí)現(xiàn)客戶需求和新產(chǎn)品屬性的適配性至關(guān)重要,其相關(guān)因素包括:1)利用各種戰(zhàn)略聯(lián)盟,2)打算如何選擇和監(jiān)督聯(lián)盟伙伴,3)運(yùn)用合適的項(xiàng)目評估和篩選機(jī)制,4)公司采用的開發(fā)過程方法(序列過程與局部平行過程),以及5)公司高層支持者的參與。 創(chuàng)新原則之三:運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟快速獲取可行技術(shù) 開發(fā)新產(chǎn)品通常需要不同資產(chǎn)的相輔相成
11、。為了使這一技術(shù)轉(zhuǎn)化為一項(xiàng)可行的產(chǎn)品,公司必需集中一系列資源,包括互補(bǔ)性技術(shù),市場信息,制造技術(shù)和財務(wù)能力。公司因缺乏所必需的互補(bǔ)性資產(chǎn)而無法將技術(shù)轉(zhuǎn)化成商業(yè)產(chǎn)品是常有的事。公司可以通過延長產(chǎn)品周期而在內(nèi)部籌集資產(chǎn)。另外,公司也可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟快速獲取互補(bǔ)性資產(chǎn)。例如,微軟與美國在線(AOL)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。當(dāng)微軟熟悉到供應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備(如網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器,網(wǎng)絡(luò)瀏覽器)的重要性時,它已經(jīng)輸給網(wǎng)景公司許多市場了。網(wǎng)景公司的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器Netscape Navigator比微軟的Internet Explorer幾乎早一年進(jìn)入市場。為了快速擴(kuò)大Internet Explorer的使用量并增加其市場曝光,微軟與美
12、國最大的在線服務(wù)供應(yīng)商AOL簽署了獨(dú)家合同。在這種狀況下,微軟得到的資產(chǎn)是分銷渠道,鼓舞用戶快速使用微軟的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器。如微軟花時間自己建立更好的在線服務(wù),它或許永久不能趕上網(wǎng)景公司的Navigator所領(lǐng)先的市場。 創(chuàng)新原則之四:特別謹(jǐn)慎地選擇和監(jiān)督聯(lián)盟伙伴 并非全部為獲取互補(bǔ)技術(shù)而進(jìn)行的聯(lián)盟都是有益的。打算聯(lián)盟伙伴供應(yīng)的互補(bǔ)資產(chǎn)是否合適可能很困難的,尤其當(dāng)通過聯(lián)盟而得到的資產(chǎn)同經(jīng)驗(yàn)和學(xué)問一樣難以進(jìn)行評估時。也有可能聯(lián)盟的一方只是在榨取另一方的資源而賜予很少的回報。再者,公司管理層只能監(jiān)督和有效管理有限的聯(lián)盟伙伴,聯(lián)盟伙伴數(shù)量越多,公司的效率就會越低。這不僅增加了由于聯(lián)盟伙伴的數(shù)量所帶來的收益
13、削減的可能性,而且,隨著聯(lián)盟伙伴數(shù)量的增加,會給公司帶來負(fù)收益。假如公司在聯(lián)盟前對其潛在聯(lián)盟伙伴作具體的調(diào)查,建立恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督和執(zhí)行機(jī)制以限制其投機(jī)行為,以及限制聯(lián)盟伙伴的數(shù)量,那么這些風(fēng)險是可以降低到最小的。 創(chuàng)新原則之五: 在項(xiàng)目選擇和篩選過程中考慮技術(shù)開發(fā)的戰(zhàn)略意義 評估和選擇投資項(xiàng)目的方法可以特別隨便也可以特別嚴(yán)謹(jǐn),可以是完全定性的也可以是嚴(yán)格定量的。定量方法(如凈現(xiàn)值方法)進(jìn)行詳細(xì)財務(wù)評估來輔助進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和權(quán)衡決策。然而,運(yùn)用凈現(xiàn)值方法可能無法把握投資決策的戰(zhàn)略重要性。不對一個有負(fù)凈現(xiàn)值的項(xiàng)目進(jìn)行投資會阻礙公司利用將來可贏利的項(xiàng)目,而這些項(xiàng)目是建立在第一次開發(fā)工作的基礎(chǔ)之上的。例如,
14、凈現(xiàn)值分析可能會對平臺項(xiàng)目或派生項(xiàng)目的強(qiáng)調(diào)要比高層次研發(fā)項(xiàng)目或突破項(xiàng)目多得多,因?yàn)榍罢呙黠@更可能馬上從產(chǎn)品銷售中贏利。然而,假如公司只進(jìn)行突破項(xiàng)目的基礎(chǔ)研究或開發(fā),那么它很快會發(fā)覺自己在技術(shù)上已經(jīng)落后,無法跟上技術(shù)革新的步伐。 一些研究結(jié)果表明這些問題或許可以通過將新產(chǎn)品開發(fā)決策作為實(shí)際期權(quán)加以解決。一位首次投資基礎(chǔ)研發(fā)或突破技術(shù)的風(fēng)險投資家正在購買一個實(shí)際看漲期權(quán),以便在有價值的狀況下實(shí)施該項(xiàng)技術(shù)。然而,期權(quán)價值隱含著這樣一個假設(shè):我們可以用低價購買或保留這一期權(quán),然后等待時機(jī)打算是否行使這一期權(quán)。當(dāng)一家公司獨(dú)立進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時,這家公司或許不能以低價保住這一期權(quán),事實(shí)上,在公司確定該技術(shù)能
15、否成功之前,就要進(jìn)行全面投資。再者,相比股票期權(quán)持有者可以等到期權(quán)價值明朗時才行使權(quán)力,一家考慮新產(chǎn)品開發(fā)的公司就沒有這種運(yùn)氣了。當(dāng)顯示該技術(shù)可以贏利時,公司或許因?yàn)楦偁帉κ忠呀⒘酥髁鳂?biāo)準(zhǔn)而被排解在市場之外。 雖然期權(quán)理論并非能給開發(fā)投資決策供應(yīng)無懈可擊的解決方案,但它的確位評估公司的戰(zhàn)略替換方案供應(yīng)了有用的視角。公司要么實(shí)行項(xiàng)目戰(zhàn)略,從現(xiàn)有項(xiàng)目中獲取直接風(fēng)險收益,要么實(shí)行期權(quán)戰(zhàn)略,將重點(diǎn)放在新技術(shù)的開發(fā)上。雖然這兩個戰(zhàn)略并不是不可同時實(shí)行,但它們代表了公司可獲得的機(jī)會的不同視角:前者強(qiáng)調(diào)正在考慮的項(xiàng)目的短期收益,并不考慮投資的其它戰(zhàn)略意義;后者旨在評估和實(shí)現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目無形和長期收益。 創(chuàng)新原
16、則之六:采用平行開發(fā)過程 在此以前,大多數(shù)美國公司對于新產(chǎn)品開發(fā)都采用序列過程,即開發(fā)有序地從一個職能團(tuán)隊(duì)到下一個團(tuán)隊(duì)的過程。這種過程涉及多個關(guān)口,在這些關(guān)口,需要打算項(xiàng)目是否要進(jìn)行到下一步,或退回到前一步驟進(jìn)一步改進(jìn),或取消項(xiàng)目。通常,研發(fā)部門和營銷部門在機(jī)遇識別和概念開發(fā)階段供應(yīng)信息輸入,研發(fā)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計,制造部門負(fù)責(zé)過程設(shè)計。據(jù)評論家分析,假如研發(fā)部門的工程師未能與工程部門的工程師直接溝通,在產(chǎn)品設(shè)計階段這一系統(tǒng)就會出現(xiàn)問題。結(jié)果,在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計時并沒考慮到制造要求。序列過程沒有預(yù)警系統(tǒng)來顯示產(chǎn)品設(shè)計性能是否具有可制造性。因此,當(dāng)項(xiàng)目處于產(chǎn)品設(shè)計和過程設(shè)計階段時,周期可以延長。 為解
17、決這一問題,并壓縮產(chǎn)品周期,公司應(yīng)采用局部平行過程。如圖3中的B圖所示,新產(chǎn)品開發(fā)階段的序列執(zhí)行將位局部平行執(zhí)行所取代。比如,過程設(shè)計應(yīng)早在產(chǎn)品設(shè)計結(jié)束前開頭。這樣一來,在這些不同階段間就有了親密的協(xié)調(diào),并且削減了研發(fā)部門設(shè)計的產(chǎn)品難以制造或成本昂貴的可能性。這也可以避免在產(chǎn)品設(shè)計和過程設(shè)計間鋪張時間。產(chǎn)品周期就可以壓縮了。 創(chuàng)新原則之七:利用高層支持者 高層支持者是指擁有權(quán)利和權(quán)威來支持項(xiàng)目的公司高層管理人員。研究表明高層管理人員的支持可以在多方面提高項(xiàng)目成功的可能性。一名高層支持者可以協(xié)助項(xiàng)目開發(fā)人員和資本資源的配置。這可以確保產(chǎn)品周期不受資源限制。一名高層支持者可以促進(jìn)開發(fā)過程中各職能團(tuán)
18、隊(duì)間的溝通和合作??紤]到對于壓縮產(chǎn)品周期和使產(chǎn)品性能滿意客戶需求來說,各部門的相互溝通與合作是必要的,利用高層支持者應(yīng)能提高新產(chǎn)品開發(fā)過程的效率。 優(yōu)化創(chuàng)新團(tuán)隊(duì) 許多人全都認(rèn)為跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)能增加項(xiàng)目成功的可能性。在這方面的研究調(diào)查了使用跨職能團(tuán)隊(duì)的好處和困難,包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)商和客戶,團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的類型,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),以及團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和管理。 創(chuàng)新原則之八: 讓不同職能部門參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 在市場營銷部門、研發(fā)部門和制造部門之間缺乏溝通對于新產(chǎn)品開發(fā)是極其有害的??缏毮懿块T之間出現(xiàn)的誤會會導(dǎo)致產(chǎn)品性能不能滿意客戶需求。假如沒有市場營銷部的信息,研發(fā)部門無法設(shè)計出滿意客戶要求的產(chǎn)品。通過與研發(fā)部門親密聯(lián)
19、系,制造部門可以確保研發(fā)部門設(shè)計的產(chǎn)品便于制造。便利制造可以降低產(chǎn)品單位成本和產(chǎn)品缺陷,從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的低價、高質(zhì)。同樣,猶如我們早先提及的,職能部門間缺乏溝通會導(dǎo)致產(chǎn)品周期延長。 使用跨職能產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以削減誤會。比如,克萊斯勒公司的汽車配置平臺團(tuán)隊(duì)的成員就來自設(shè)計部工程部選購部制造部產(chǎn)品規(guī)劃部財務(wù)部和市場營銷部。有著不同背景的團(tuán)隊(duì)要比背景單一的團(tuán)隊(duì)具有更多的優(yōu)勢。他們不同的背景可供應(yīng)更寬的學(xué)問基礎(chǔ)并增加“創(chuàng)意間的相互滋養(yǎng)”。背景的多樣化可以使項(xiàng)目得到更多的信息資源。通過將不同職能部門的成員集中到同一項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中,可以確保得到各種不同的信息資源。 創(chuàng)新原則之九:讓客戶和供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā) 很多
20、產(chǎn)品沒有產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益是因?yàn)楫a(chǎn)品不能滿意客戶需求。通常人們會先考慮財務(wù)因素而后考慮市場營銷標(biāo)準(zhǔn)。這通常導(dǎo)致不斷開發(fā)出與現(xiàn)有經(jīng)營活動親密相適配的更新產(chǎn)品。然而,篩選決策應(yīng)著重于新產(chǎn)品給客戶帶來的優(yōu)點(diǎn)和優(yōu)越性及其目標(biāo)市場的增長。 讓客戶參與新產(chǎn)品開發(fā)過程是一個更好使新產(chǎn)品滿意客戶的方法。這或許涉及到讓客戶參與實(shí)際的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),或先設(shè)計出產(chǎn)品原型,然后用戶設(shè)計延伸產(chǎn)品。通過與客戶進(jìn)行有效的溝通,公司可以最大限度滿意客戶的需求。 讓客戶參與新產(chǎn)品開發(fā)過程的道理同樣適合于供應(yīng)商的參與。通過利用供應(yīng)商的信息基礎(chǔ),公司可以擴(kuò)大其信息資源。供應(yīng)商可以是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員也可以作為聯(lián)盟伙伴向公司供應(yīng)咨詢。不論何
21、種狀況,供應(yīng)商的想法有助于改進(jìn)產(chǎn)品,提高產(chǎn)品開發(fā)效率。比如,供應(yīng)商可能建議可以降低成本的不同輸入形式(或輸入構(gòu)成)。另外,通過與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)調(diào),公司管理者可以確保準(zhǔn)時有信息輸入以及快速作出必要的產(chǎn)品調(diào)整。有研究也表明白這一點(diǎn),很多與供應(yīng)商有互動合作的公司能夠以更短的時間,更低的成本開發(fā)出更高質(zhì)量的新產(chǎn)品。例如,在波音公司開發(fā)波音777時,聯(lián)合航空的員工(包括工程師飛行員空中服務(wù)員)與波音的工程師親密合作確保飛機(jī)設(shè)計得盡可能功能全而且舒適。波音還讓通用公司和其它供應(yīng)商參與項(xiàng)目,以使發(fā)動機(jī)和機(jī)身也設(shè)計得盡可能相匹配。 創(chuàng)新原則之十:團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與項(xiàng)目類型匹配 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)可以有不同類型:職能型、輕量型
22、、重量型和自治型。在職能型團(tuán)隊(duì)中,來自于不同職能部門的成員定期集合爭論項(xiàng)目。雖然成員聚集在一個團(tuán)隊(duì)里,但他們的報酬是不與項(xiàng)目的表現(xiàn)掛鉤的,而且,這樣的團(tuán)隊(duì)可以是臨時的。職能型團(tuán)隊(duì)也沒有項(xiàng)目經(jīng)理及不同職能間的特地聯(lián)絡(luò)人員。參與產(chǎn)品開發(fā)過程的不同職能間通常缺乏協(xié)調(diào)和溝通。因此,產(chǎn)品周期長的危急,以及產(chǎn)品性能和客戶需求間缺乏適配的問題就變得尤為麻煩。 輕量型團(tuán)隊(duì)有項(xiàng)目經(jīng)理和特地聯(lián)絡(luò)人員進(jìn)行各職能間的溝通工作。在輕量型團(tuán)隊(duì)里,主要資源把握在各職能經(jīng)理手中。輕量型團(tuán)隊(duì)的成員通常在一個項(xiàng)目上花25%的工作時間。由于這些特點(diǎn),輕量型團(tuán)隊(duì)經(jīng)常不能克服職能間的協(xié)調(diào)和溝通的問題。因此,輕量型團(tuán)隊(duì)或許不能提高產(chǎn)品開
23、發(fā)過程的成功率。雖然輕量型團(tuán)隊(duì)有缺陷,但可能適合于派生項(xiàng)目,因?yàn)榕缮?xiàng)目無需高度的協(xié)調(diào)和溝通。 重量型團(tuán)隊(duì)也有項(xiàng)目經(jīng)理和特地聯(lián)絡(luò)人員。然而,一個關(guān)鍵的區(qū)分在于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利和影響力。重量型團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理是高級經(jīng)理,擁有足夠的組織影響力。他們有權(quán)重新支配人員和重新配置資源,他們可能將自己全部工作時間用于開發(fā)項(xiàng)目。通常,項(xiàng)目的核心人員將他們?nèi)康墓ぷ鲿r間用于該項(xiàng)目,并與項(xiàng)目經(jīng)理支配在同一地點(diǎn)一起工作。盡管如此,在一個重量型團(tuán)隊(duì)中,成員的個人長期事業(yè)發(fā)展是與他們的職能部門經(jīng)理相關(guān)而非項(xiàng)目經(jīng)理。這些成員不是永久地被支配在一個項(xiàng)目中,而是由他們的職能部門經(jīng)理對他們進(jìn)行管理,參與他們的工作表現(xiàn)評估。重量型團(tuán)隊(duì)能夠打破各職能部門間的協(xié)調(diào)和溝通障礙,主要是由于項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的作用。因此,這種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)可以總體提高新產(chǎn)品開發(fā)過程的效率,
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