組織創(chuàng)新,強(qiáng)化機(jī)制（精編版）

1、組織創(chuàng)新，強(qiáng)化機(jī)制美的集團(tuán)董事局主席、總裁何享健訪談。 美的持續(xù)保持活力、超越危機(jī)的制勝之道。美的集團(tuán)從最初何享健帶領(lǐng)23位居民籌集相當(dāng)于 600美元的資金創(chuàng)辦街道小廠，到現(xiàn)在總資產(chǎn)約 11億美元的大型企業(yè)集團(tuán)， 的確堪稱(chēng)為一個(gè)傳奇。 作為中國(guó)最具規(guī)模的家電生產(chǎn)基地和家電出口創(chuàng)匯基地，美的2000年的銷(xiāo)售額突破了 12億美元?，F(xiàn)為集團(tuán)董事局主席、總裁的何享健認(rèn)為， 在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面的不懈努力和勇于創(chuàng)新是美的保持活力，超越危機(jī)的關(guān)鍵?！安桓木褪撬缆芬粭l！ ”何享健這樣描述自己：“我的性格一是直視現(xiàn)實(shí)，二是不屈服于前進(jìn)中的困難。我對(duì)事物的規(guī)律是有一定思考能力和判斷能力的。出的問(wèn)題有多大，如何

2、解決，我的頭腦很清醒， 這是實(shí)踐中鍛煉出來(lái)的膽識(shí)。”美的發(fā)展歷史上兩個(gè)決定性的事件可以印證他的話(huà)。一是1993年的股票上市。 1992年順德市悄悄進(jìn)行股份制改革，美的當(dāng)時(shí)還是一個(gè)不起眼的小廠。何享健獨(dú)具危機(jī)意識(shí)，主動(dòng)提出進(jìn)行股份制試點(diǎn)，成為順德最早改制的6家企業(yè)。由于改制較早，美的在中國(guó)股市開(kāi)始公開(kāi)交易后成為順德這 6家企業(yè)中唯一的上市公司，也是中國(guó)第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。美的從股市上獲得相當(dāng)于1.5 億美元的資金，占美的發(fā)展風(fēng)扇、空調(diào)、電飯煲、微電機(jī)和暖風(fēng)機(jī)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)全部資金投入的60%。美的由一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范化的公眾企業(yè)。二是1997年的事業(yè)部制改革。 1996、1997年美的在發(fā)展中遇

3、到困難， 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡。1990-1994年，美的空調(diào)銷(xiāo)售排名始終排在第三名，到1996年則落至第七位。美的當(dāng)時(shí)和中國(guó)眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)一樣，是直線式管理?？偛眉茸ヤN(xiāo)售又抓生產(chǎn)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期，這種集權(quán)式管理發(fā)揮了“船小掉頭快 ”的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)規(guī)模大了，生產(chǎn)仍由總5 / 5部統(tǒng)一管理，五大類(lèi) 1,000 多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷(xiāo)售，造成產(chǎn)品生產(chǎn)與銷(xiāo)售脫節(jié)。在危機(jī)中也醞釀著新生。 “一個(gè)人能認(rèn)識(shí)的東西很多，但真正能做到不容易。 ”何享健已經(jīng)看到了問(wèn)題的癥結(jié)所在， 他親眼目睹國(guó)外先進(jìn)的企業(yè)管理制度， 看到他們是如何注重效率、運(yùn)作靈便、善于調(diào)動(dòng)人的積極性。他不信中國(guó)人過(guò)不了企業(yè)組織這一關(guān)。然而，畢

4、竟這是一步重棋，除了膽量，更需要理智的思考。何享健自認(rèn)為自己的思維活躍并且超前。在集團(tuán)面臨危機(jī)時(shí)，他相信自己有魄力和策略帶領(lǐng)美的走出低谷。他選擇了事業(yè)部制。事業(yè)部制最早起源于美國(guó)的通用汽車(chē)公司，是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門(mén)，建立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門(mén)，既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷(xiāo)售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。這樣，公司總部從瑣事管理中解放出來(lái)，進(jìn)行總體戰(zhàn)略決策，控制各事業(yè)部首腦任免的人事權(quán)、規(guī)模額度和投資額度。以總

5、部的銷(xiāo)售部為例，它并不參與各個(gè)產(chǎn)品的具體銷(xiāo)售，只負(fù)責(zé)美的整體形象的推廣和全國(guó)各地銷(xiāo)售網(wǎng)的協(xié)調(diào)，總部只負(fù)責(zé)派出商務(wù)代表， 協(xié)調(diào)各省銷(xiāo)售利益矛盾。事業(yè)部制改造的成效于1998年開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷(xiāo)100多萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)80%；風(fēng)扇產(chǎn)銷(xiāo) 1,000 多萬(wàn)臺(tái)，高居全球銷(xiāo)量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷(xiāo)150萬(wàn)臺(tái)，穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)30%-40%，成為無(wú)可爭(zhēng)辯的行業(yè)領(lǐng)頭羊；小家電（主營(yíng)飲水 機(jī)、微波爐、洗碗機(jī)等）亦名列行業(yè)前茅。除已取得的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)外，一套運(yùn)行良好的制度也是將來(lái)業(yè)績(jī)的保障。至今，美的無(wú)虧損投資和虧損項(xiàng)目，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理。對(duì)已被證明有效的事業(yè)部制， 美的在

6、2000年進(jìn)一步全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級(jí)子公司運(yùn)作模式，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度。何享健說(shuō)：“制度不是永恒不變的。一項(xiàng)制度隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化會(huì)出現(xiàn)滯后或不適應(yīng)。” “放權(quán)怕什么？！ ”在直線職能部制中，企業(yè)決策權(quán)、指揮權(quán)、資源調(diào)配權(quán)屬于直線領(lǐng)導(dǎo)，集權(quán)成為該模式的主要特征。由于高度集權(quán)，企業(yè)總經(jīng)理將相當(dāng)多的精力放在經(jīng)營(yíng)管理上，企業(yè)系統(tǒng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃薄弱。同時(shí)，中層管理人員在直線職能模式中既不負(fù)責(zé)企業(yè)政策的制訂，又不負(fù)責(zé)政策的執(zhí)行，只起 “上傳下達(dá) ”的作用，既影響了他們的積極性，也容易造成企業(yè)決策靈敏性的降低，極容易出現(xiàn)由于決策失誤導(dǎo)致系統(tǒng)癱瘓。組織行為學(xué)認(rèn)為， 在處理

7、人的積極性和惰性之間的關(guān)系時(shí)，整體的他律和局部的自律是一個(gè)較好的辦法。具體到公司管理上， 應(yīng)該是原則問(wèn)題上的集權(quán)與具體事務(wù)上的分權(quán)相結(jié)合。但講求高度集權(quán)、嚴(yán)密控制是中國(guó)固有的一種文化傳統(tǒng)。何享健已經(jīng)認(rèn)識(shí)到分權(quán)是主流，他在不斷嘗試和調(diào)整什么樣的權(quán)要“集”，什么樣的權(quán)要 “分”。現(xiàn)在已經(jīng)廣為人知的十六字訣“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”就是何享健對(duì)美的推行事業(yè)部制的原則的總結(jié)。他認(rèn)為在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。對(duì)于授權(quán)給什么人、 這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、 操作范圍有多大、 流程是什么樣的， 都應(yīng)該有章可循。 這種對(duì)于權(quán)利的制衡既能防止權(quán)力過(guò)度集中，又杜絕放權(quán)后的權(quán)利

8、濫用和失控。事實(shí)上， 美的集團(tuán)總部設(shè)立的資源管理中心牢牢控制了集團(tuán)的資產(chǎn)，對(duì)利潤(rùn)和資金進(jìn)行集中管理。投資權(quán)力的下放并不等于削弱集團(tuán)的投資調(diào)控能力。事業(yè)部雖有自己獨(dú)立的投資權(quán)，但每一年事業(yè)部都要提前上報(bào)投資規(guī)劃，由集團(tuán)企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。企劃投資部的負(fù)責(zé)人說(shuō)：“我們是把項(xiàng)目當(dāng)作產(chǎn)業(yè)來(lái)投的，而不是風(fēng)險(xiǎn)投資，所以要謹(jǐn) 慎。一旦選準(zhǔn)，我們就會(huì)集中投入?！焙蜗斫「矣诜謾?quán)，也是基于對(duì)自身?xiàng)l件的審慎考慮。他認(rèn)為，企業(yè)分權(quán)需要具備一些必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠獨(dú)立擔(dān)當(dāng)重任；二是企業(yè)的文化氛圍的認(rèn)同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機(jī)制非常強(qiáng)勢(shì)。他說(shuō)：“具備了這

9、些條件，就不用怕分權(quán)。能走得到哪里去呢？總會(huì)有限度的?！薄案母锏缴钊刖褪钱a(chǎn)權(quán)！ ”“激勵(lì)與約束 ”是企業(yè)做大后無(wú)法回避的問(wèn)題。對(duì)于中國(guó)家電業(yè)曾經(jīng)風(fēng)云一時(shí)、而今陷入經(jīng)營(yíng)困境的幾家同行的評(píng)論，何享健認(rèn)為沒(méi)有解決產(chǎn)權(quán)問(wèn)題是主要原因。他說(shuō)，如果企業(yè)的前途不是和自己的利益休戚相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者就很可能為了追求一時(shí)的風(fēng)光盲目決策，經(jīng)營(yíng)過(guò)程充滿(mǎn)短期行為。成功了，他可以成為明星；失敗了，大不了換一個(gè)地方接著干，損失再大反正是國(guó)家背起來(lái)。他知道企業(yè)的發(fā)展要靠企業(yè)每一個(gè)人，平均主義的分配制度是對(duì)人的創(chuàng)造性的制約和扼殺，而合理的分配制度是激勵(lì)人的關(guān)鍵手段。何享健在解決產(chǎn)權(quán)問(wèn)題上的努力始于 1998年，當(dāng)時(shí)他提出了員工持股

10、的構(gòu)想， 年底時(shí)在兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行了試點(diǎn)，取得滿(mǎn)意效果后， 1999年開(kāi)始大面積推廣， 2000年除合資企業(yè)外，全部實(shí)行了管理層持股。員工自身利益與企業(yè)的發(fā)展掛上了鉤。但是以上手段沒(méi)有從根本上解決產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。美的當(dāng)時(shí)除了在中國(guó)a股市場(chǎng)上市籌集資金外，并沒(méi)有其它的國(guó)際融資渠道。美的要想持續(xù)發(fā)展必須借助國(guó)際資本市場(chǎng)。而在海外投資 者看來(lái)，完善的公司治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)必要的條件。何享健在財(cái)務(wù)顧問(wèn)的建議下，開(kāi)始注意“mbo(management buy out”) 。mbo 的核心內(nèi)容是企業(yè)的管理層利用借債方式融資購(gòu)買(mǎi)公司股份。在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，因所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離而產(chǎn)生了股東與經(jīng)理層之間的代理關(guān)系， 又由

11、于二者之間信息的不對(duì)稱(chēng)而產(chǎn)生了代理成本問(wèn)題，如何有效降低這種代理成本，實(shí)際上 100多年來(lái)一直是西方各國(guó)普遍研究的課題，并且在實(shí)踐中總結(jié)了一系列解決方案，而 mbo即是諸多方案中被普遍看好的一種。實(shí)行mbo以后，經(jīng)理層因控股地位而必然有足夠的動(dòng)力使公司的控制權(quán)格局得到合理有效的安排，同時(shí)經(jīng)理層的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題也迎刃而解。經(jīng)過(guò)緊張、迂回的行動(dòng)， 由美的集團(tuán)管理層和工會(huì)共同出資組建的美托投資公司于2000 年初成立。 2001年1月19日粵美的（深證股市交易代碼：0527）公告，代表政府的第一大股 東順德市美的控股有限公司將其所持部分粵美的法人股轉(zhuǎn)讓給代表管理層持股的第三大股東順德市美托投資有限公司，所轉(zhuǎn)讓的股份占粵美的股本總額的14.94% 。股份轉(zhuǎn)讓后，由政府控股的控股公司退居為粵美的第三大股東；美托投資公司持股比例為22.19%，成為粵美的第一大法人股東。美的方面稱(chēng)，此舉是美的一次意義重大的產(chǎn)權(quán)改革。結(jié)語(yǔ)相信中國(guó)家電行業(yè)的風(fēng)云變幻讓學(xué)習(xí)工商管理的學(xué)生有很多生動(dòng)的研討素材。美的在內(nèi)外交逼之下能夠獨(dú)立潮頭，成為業(yè)內(nèi)佼佼者絕非易事。采訪何