構(gòu)建有效的招聘體系

1、第一講  建立招聘的標(biāo)準(zhǔn)體系（上） 前  言 【案例1】引子案例一：在中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的大背景下，某企業(yè)以每年30%50%的速度快速增長(zhǎng)，員工人數(shù)也增至1000多人，當(dāng)該企業(yè)的老板將注意力由市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)向企業(yè)的人員管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的員工并非企業(yè)真正需要的人才，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資源配置。引子案例二：某企業(yè)在人員招聘時(shí)無嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)，而是由公司的高層決策者拍板決定，至于所選員工是否能勝任，則在工作中去衡量，如果可以則繼續(xù)留用，否則便被辭退。 建立一個(gè)完整的招聘體系需要四步：第一步就是要形成人才官隊(duì)伍；第二步就是要開發(fā)內(nèi)部選拔人才和外部招聘的方法

2、和工具箱；第三步是要逐步構(gòu)建人才測(cè)評(píng)體系和評(píng)價(jià)中心，是整個(gè)招聘過程有組織和系統(tǒng)保證；第四步要強(qiáng)化選人、育人和留人。這四步是企業(yè)選人、用人的完整過程，是推動(dòng)員工將能力轉(zhuǎn)變成績(jī)效的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程。在招聘選人過程中最關(guān)鍵的是人才的測(cè)評(píng)。人才的測(cè)評(píng)是一個(gè)技術(shù)體系，從面試的內(nèi)容到崗位勝任力的評(píng)估，再到人員核心優(yōu)勢(shì)的識(shí)別都需要一系列的指標(biāo)，也就是說在對(duì)某個(gè)人進(jìn)行考察時(shí)，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些緯度、運(yùn)用哪些方法、如何進(jìn)行發(fā)展性的預(yù)測(cè)以及適配性的分析和差異性的分析，最終做出用人的決策。 建立有效的招聘體系的第一步是要建立標(biāo)準(zhǔn)的體系，那么在企業(yè)進(jìn)行人員選擇時(shí)，首先要符合企業(yè)文化層面上的勝

3、任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這就要先明確企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)精神。 一、“選人”中問題的提出選人過程都有哪些“陷阱”？ 近幾年就業(yè)問題日益突出，在每年的招聘會(huì)上，場(chǎng)面都極其火爆，這也都成為眾多新聞媒體報(bào)道的重點(diǎn)。這體現(xiàn)了人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，但同時(shí)也為企業(yè)的人力資源管理帶來了兩個(gè)難題：（1）通過何種渠道接觸這些人才，也就是如何選擇招聘渠道？（2）運(yùn)用什么樣的招聘方法和技術(shù)將合適的人才招聘到企業(yè)當(dāng)中，并分配適當(dāng)?shù)膷徫?？我?guó)目前普遍存在的一個(gè)問題是人才與企業(yè)需求是錯(cuò)位的，即人才找不到合適的企業(yè)，企業(yè)又招不到合適的人才，因此企業(yè)在招聘時(shí)要制定出行之有效的招聘戰(zhàn)略，使招聘工作更加高效。一家管理咨詢公

4、司的調(diào)查結(jié)果顯示，中國(guó)60%的企業(yè)都面臨著人才短缺問題，因此從企業(yè)老板到各級(jí)管理者再到人力資源總監(jiān)，經(jīng)常為招不到合適的人才而勞神費(fèi)心，甚至因此影響到企業(yè)正常的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。通過以下案例來揭示招聘過程中存在哪些問題和陷阱： 【案例2】某房地產(chǎn)投資集團(tuán)由于缺少合適的項(xiàng)目經(jīng)理，而導(dǎo)致項(xiàng)目延期，為企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失，該集團(tuán)的李老板甚是苦惱，便加大對(duì)人才招聘的力度，最終在人力資源總監(jiān)的配合下通過各種渠道招聘到了一個(gè)具有成功的房地產(chǎn)項(xiàng)目操盤經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目總經(jīng)理胡立。當(dāng)時(shí)聘任胡立的主要原因是認(rèn)為其解決實(shí)際問題的能力強(qiáng)并且有成功的個(gè)案，非常適合企業(yè)目前所處的階段。胡立一到崗就深入工程項(xiàng)目中去了解情況，以最快

5、的速度摸清了項(xiàng)目中存在的問題并且提出解決方案，促使項(xiàng)目方加大工作力度，加工加點(diǎn)終于在交房前一周完工。胡立于緊急情況下力挽狂瀾勝利完全工程任務(wù)，得到了李老板的賞識(shí)，李老板決定重任他。讓胡立組建房地產(chǎn)公司并任命其擔(dān)任總經(jīng)理，接下來就是確立集團(tuán)總部與房地產(chǎn)公司的管理模式問題及授權(quán)分權(quán)問題，公司決定工程項(xiàng)目招投標(biāo)的財(cái)務(wù)控制權(quán)不給予下放，仍然由公司總部控制。房地產(chǎn)公司的人事和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總部分派。胡立顯然對(duì)集團(tuán)的做法不滿，開始消極怠工。以人力資源部不放權(quán)，招不到合適的工程管理人員為由使整個(gè)工程的業(yè)務(wù)處于停滯狀態(tài)。李老板漸漸地察覺到了這個(gè)苗頭，他本想多觀察一下胡立的表現(xiàn)之后會(huì)漸漸地分權(quán)的，因此剛剛合作

6、確定不能全部放權(quán)。接下來三個(gè)月，胡立都是在鬧情緒，沒有投入工作，讓企業(yè)付出了工程項(xiàng)目三個(gè)月停滯的代價(jià)、期間的人工成本等各種損失不可估量。并且他知道在這里干不長(zhǎng)了還拉幫結(jié)派攻擊其他管理人員，嚴(yán)重地破壞了公司高層管理團(tuán)隊(duì)的工作氛圍。在這種情況下公司做出了解聘胡立的決定。 案例引發(fā)的思考：這是一個(gè)中高級(jí)管理人員選拔的失敗案例，李老板在招聘胡立是存在什么樣的問題？在選拔人才是究竟應(yīng)該考察哪些方面？從哪些緯度、哪些角度和哪些方面來考察才是正確的？案例解讀：招聘過程中存在的四個(gè)問題（一）在招聘選人的時(shí)候經(jīng)常犯的第一個(gè)錯(cuò)誤就是沒有科學(xué)的選人思想、原則和標(biāo)準(zhǔn)。 （二）沒有全面的考察人才。在選人的過程

7、往往只看中個(gè)人的能力，只要能夠勝任公司的職位，便招進(jìn)公司，而沒有對(duì)此人的道德品質(zhì)、職業(yè)人格進(jìn)行考察。目前多數(shù)企業(yè)在招聘的過程中，不僅缺乏這方面的認(rèn)識(shí)，也缺乏考察這方面的方法，也尚未建立和運(yùn)用職位的勝任素質(zhì)模型。職位的勝任素質(zhì)模型，只要用來衡量某個(gè)崗位需要什么樣的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。以上的案例中，李老板在選擇胡立時(shí)只考察了其具備的能力，而沒有考察其道德品質(zhì)、職業(yè)人格、加盟公司的核心的動(dòng)機(jī)以及個(gè)人的需求。胡立在加入該公司時(shí)看中的可能不是表面的年薪，而是公司最終的財(cái)務(wù)控制權(quán)，而這一點(diǎn)是企業(yè)在招聘時(shí)沒有考慮的，因此企業(yè)只能為這一疏忽行為買單。（三）沒有嚴(yán)密地招聘流程，或者是沒有嚴(yán)格的遵行招聘的流程。在企業(yè)決

8、定錄用某人員之前，一定要做背景調(diào)查。在以上案例中，李老板在錄用胡立之前并未對(duì)其做任何的背景調(diào)查。在招聘面試過程中，尤其是招聘中高級(jí)管理人員做個(gè)人背景調(diào)查是不可或缺的。 【案例3】某集團(tuán)下屬物業(yè)公司在熟人的介紹下敲定了總經(jīng)理人選，但是該公司的人力資源總監(jiān)本著職業(yè)的態(tài)度對(duì)此人選做了40分鐘的行為面試，面試完之后，這位人力資源總監(jiān)得出兩個(gè)結(jié)論：一是他的能力能夠勝任物業(yè)公司總經(jīng)理的崗位，二是這個(gè)人的道德水平一般。這位人力資源總監(jiān)的結(jié)論是在經(jīng)驗(yàn)積淀和歸類的基礎(chǔ)上得出的。此結(jié)論引起了集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)層的注意，按照招聘程序?qū)Υ撕蜻x人進(jìn)行背景調(diào)查。調(diào)查的過程主要是向其原來的工作單位人力資源總監(jiān)咨詢。得到

9、的結(jié)果是：此人很有能力，在其在本單位工作的三年期間，為本公司建立了管理的標(biāo)準(zhǔn)體系、制度和機(jī)制。但同時(shí)，其在物質(zhì)上的要求日益膨脹，當(dāng)他提的最后一個(gè)物質(zhì)上的需求被老板拒絕的第二天便提交辭呈，第三天就讓他的七個(gè)直接下級(jí)（七個(gè)部門的負(fù)責(zé)人）在不通知公司的情況下在一個(gè)小時(shí)內(nèi)集體辭職。他的這一行為使公司管理陷入癱瘓狀態(tài)。在這樣的調(diào)查結(jié)果下，該公司為了避免以后此人對(duì)公司的不利影響便沒有錄用他。 （四）缺乏道德品質(zhì)測(cè)評(píng)體系。如何衡量一個(gè)人的道德品質(zhì)、性格特質(zhì)；如何分析某人身上所具有的屬性是否與崗位的屬性相匹配，其價(jià)值觀是否與企業(yè)的價(jià)值觀一致；以及如何預(yù)測(cè)其發(fā)展?jié)摿?，這幾方面在實(shí)際工作中很難衡量，但對(duì)

10、于招聘工作極為重要。這是人力資源管理工作中最大的一個(gè)困惑。因此，在招聘選人工作中如何開發(fā)這種測(cè)評(píng)的技術(shù)工具和方法便成為一項(xiàng)任重而道遠(yuǎn)的工作和任務(wù)。人力資源管理是個(gè)泊來品，是上世紀(jì)90年代從美國(guó)引進(jìn)中國(guó)的，是把人作為一種資源來開發(fā)和利用，關(guān)注員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。而在中國(guó)本土企業(yè)真正意義上的人力資源管理，也就是七八年的時(shí)間，人力招聘選拔工作仍將是任重而道遠(yuǎn)的。 第二講  建立招聘的標(biāo)準(zhǔn)體系（下） 二、對(duì)選人工作重要性、風(fēng)險(xiǎn)性的全面認(rèn)識(shí) （一）選人工作的重要性和風(fēng)險(xiǎn)性人才引進(jìn)，已經(jīng)成了快速增長(zhǎng)型的中國(guó)企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，直接關(guān)乎企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。如果企業(yè)的招聘選

11、人沒有在戰(zhàn)略層面上運(yùn)作，那么選人會(huì)給企業(yè)帶來很多風(fēng)險(xiǎn)。人選錯(cuò)了，后續(xù)的工作就都錯(cuò)了，損失成本是不可估量的。比如某員工在進(jìn)入企業(yè)短期內(nèi)便離職，其留下工作很難在短期內(nèi)就有人接手，這會(huì)造成生產(chǎn)效率的下降。此外，員工的離職也有可能會(huì)帶走公司的核心機(jī)密，這樣的損失都可能是無法衡量的。美國(guó)通用電氣前執(zhí)行首席官杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過這樣一句話：30年前，我選人的成功率為50%，30年后，也只不過提高了30%，仍然有20%的失敗率。這位被稱做是“全球第一CEO”的管理者在選人的過程中都有20%的失敗率，更何況一般的人力資源管理者?？梢娬衅高x人是需要不斷學(xué)習(xí)、完善的過程。 （二）對(duì)選人的基本認(rèn)

12、識(shí)選人合格率作為考核人力資源管理部門的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。在實(shí)際執(zhí)行過程中，關(guān)鍵的績(jī)效考核指標(biāo)KPI不能完全給人力資源部，因?yàn)樽罱K做出錄用決策的不僅僅是人力資源部，而還有用人部門。因此，在對(duì)于候選人的綜合素質(zhì)考察時(shí)，人力資源部和用人部門都是要承擔(dān)責(zé)任的。如果候選人在綜合素質(zhì)方面出現(xiàn)問題， KPI一定要給人力資源部，但是在專業(yè)的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)方面出現(xiàn)問題，KPI一定要給用人部門。選“對(duì)”人是用“好”人前提，如何把好“選人關(guān)”？這是首要挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)招聘選人工作一定要在戰(zhàn)略的層面上來運(yùn)作。 三、招聘選人定義及目的新的解讀（什么是“適者適崗”？） （一）招聘是在合適的時(shí)間為合

13、適的崗位尋找到合適的人選 【案例1】某企業(yè)的老板將花重金將某跨國(guó)公司500強(qiáng)中國(guó)區(qū)的人力資源總監(jiān)招到公司，但是一年多的時(shí)間之后，該公司的管理沒有明顯改善，反而導(dǎo)致員工的職業(yè)素養(yǎng)在不斷地下降。該人力資源總監(jiān)對(duì)于企業(yè)的定薪調(diào)薪?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)，考核方法是剛性的，干得多的、干得好的反而考核的分?jǐn)?shù)低，拿的獎(jiǎng)金少，這就帶來了適得其反的效果。這主要是因?yàn)椋@個(gè)人力資源總監(jiān)的經(jīng)驗(yàn)是在高度流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)環(huán)境下積累起來的，其原來所在企業(yè)的發(fā)展階段和現(xiàn)狀與這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展階段是不匹配的。因此，其原有的經(jīng)驗(yàn)很難在現(xiàn)有企業(yè)中發(fā)揮很好的作用，對(duì)于企業(yè)層出不窮的新問題，其可能會(huì)束手無策。而另外一個(gè)公司的老板看

14、好了某大型企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)，但是考慮到以其公司現(xiàn)有的規(guī)模和發(fā)展階段來看，這位營(yíng)銷總監(jiān)的能力難以施展，因此，該公司的老板在隨后的幾年里一直關(guān)注這位候選人的動(dòng)態(tài)，直到公司的規(guī)模發(fā)展到一定規(guī)模之后，該公司的老板便高薪將其聘到公司，對(duì)公司的業(yè)績(jī)起到很大的促進(jìn)作用。 對(duì)比以上兩個(gè)公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合適的時(shí)間為合適的崗位找到合適的人選。 （二）招聘工作的任務(wù)或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動(dòng)愿望，能夠在企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定地工作的與企業(yè)志同道合的雇員。 【案例2】蒙牛集團(tuán)曾因在招聘的時(shí)候，沒有很好測(cè)試出候選人能否長(zhǎng)期工作，導(dǎo)致集團(tuán)中有幾個(gè)事業(yè)部較高的離職率，

15、這些離職的人員在入職時(shí)只是將蒙牛集團(tuán)作為一個(gè)過渡，而不是在企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定的工作。某位在外資企業(yè)工作10年的人力資源經(jīng)理辭職，到一家中型的民營(yíng)集團(tuán)公司做人力資源經(jīng)理。但三個(gè)月之后，這位人力資源經(jīng)理便辭職了。原因是這個(gè)民營(yíng)集團(tuán)內(nèi)的員工工作激情飽滿，每天下班之后幾乎所有的員工都加班，周末也是加班加點(diǎn)的工作，而這位在標(biāo)準(zhǔn)化、程序化較強(qiáng)的外資企業(yè)工作的人力資源經(jīng)理不認(rèn)同這家公司的價(jià)值觀和企業(yè)精神。 作為職業(yè)經(jīng)理人不要試圖去改變企業(yè)，而是要調(diào)整自己去適應(yīng)企業(yè)。所以，適應(yīng)能力是職業(yè)經(jīng)理人的第一勝任力。也只有這樣才能夠達(dá)成企業(yè)與員工的共贏。  四、科學(xué)的選人策略能為企業(yè)增值

16、0;科學(xué)的選人策略能為企業(yè)增值，提高成本效率；吸引合適的人選進(jìn)入合適的崗位，可以降低離職率，減少資源的流失；科學(xué)的選人策略是建立高效組織的基礎(chǔ)，科學(xué)的選人策略有利于保證員工較高的忠誠(chéng)度和敬業(yè)精神。 五、招聘選人的基本公式 在企業(yè)構(gòu)成的人、財(cái)、物三要素中，人是企業(yè)的根本。目前，企業(yè)對(duì)于財(cái)和物的研究已經(jīng)比較成熟，但對(duì)于人的研究仍然處于探索階段。對(duì)現(xiàn)代的科學(xué)的招聘測(cè)試技術(shù)和方法、招聘選人的流程體系的需要在企業(yè)人力招聘過程中顯得極為迫切。 【圖表 1  招聘選人的基本公式】 六、現(xiàn)代企業(yè)招聘選人工作的發(fā)展趨勢(shì) 現(xiàn)代企業(yè)人力資源的招聘工作逐漸向

17、戰(zhàn)略的層次發(fā)展。作為一個(gè)出色的人力資源規(guī)劃師招聘工作已經(jīng)成為各級(jí)管理者的第一項(xiàng)工作，但是隨著宏觀環(huán)境發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的改變，現(xiàn)代企業(yè)的招聘選人工作的發(fā)展趨勢(shì)也會(huì)有所變化，具體發(fā)展趨勢(shì)如下圖： 【圖表 2  人力資源管理功能體系發(fā)展趨勢(shì)圖】 七、建立企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì) 如何建立企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這是選人的第一道標(biāo)準(zhǔn)。德與才孰重孰輕？德才統(tǒng)一是指導(dǎo)著整個(gè)管理者招聘選人的總指導(dǎo)思想和原則。然而在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，德才兼?zhèn)涞娜瞬欢啵敲丛谶x人的過程分為三種情況：u  基礎(chǔ)操作層：才可以大于德；u  中層管理崗位：才可以大于德；u

18、  高層管理崗位：德要大于才。 八、企業(yè)成功做法 （一）中興通訊選聘一流人才的標(biāo)準(zhǔn)中興通訊在中國(guó)通訊行業(yè)中名列前茅的，此行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代比較快，對(duì)于人才的要求較高。中興通訊業(yè)務(wù)的快速發(fā)展對(duì)于人才的需求也在不斷增加。中興通訊在招聘過程中提出的人才標(biāo)準(zhǔn)是在各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中，全國(guó)前5%的應(yīng)屆畢業(yè)生，而且鎖定的是重點(diǎn)大學(xué)、重點(diǎn)學(xué)科的學(xué)生。 （二）蒙牛集團(tuán)的選人標(biāo)準(zhǔn)蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化手冊(cè)中寫著：有德有才的人，破格錄用；有德無才的人，培養(yǎng)使用；有才無德的人，限制使用；無德無才的人，堅(jiān)決不用。以上是蒙牛集團(tuán)原有的人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)之一。 （三）聯(lián)想的選人原則聯(lián)想的

19、選人原則是：第一要找具有上進(jìn)心強(qiáng)的人；第二個(gè)就是悟性要強(qiáng)，并且候選人不要高估自己，在和人交流的時(shí)候能夠迅速地把別人的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)能夠變?yōu)槲宜?。如果一個(gè)人的個(gè)性強(qiáng)到了連外力打都難以打破的情況下，這個(gè)人是沒有發(fā)展前途的。 九、什么是科學(xué)的選人觀 科學(xué)的選人觀其實(shí)就是符合本企業(yè)客觀發(fā)展規(guī)律的選人的理念思想和標(biāo)準(zhǔn)；是企業(yè)文化核心的重要的組成部分；是企業(yè)選人工作的一個(gè)總的指導(dǎo)思想；也是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)踐過程中形成的人才管理思想的一個(gè)提煉和總結(jié)。在實(shí)際操作中，這一標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該用文字固化下來。作為指導(dǎo)各級(jí)管理者選人工作的一個(gè)總的思想、總的標(biāo)準(zhǔn)和總的原則。某知名企業(yè)在招聘選人時(shí)先不測(cè)試候選人的專業(yè)

20、素養(yǎng)，而是先測(cè)試候選人有沒有責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作素質(zhì)怎么樣、創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力如何，只有這四方面的素質(zhì)符合標(biāo)準(zhǔn)之后，才可以繼續(xù)其他招聘程序。這是企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)體現(xiàn)。萬科的選人原則也是德才兼?zhèn)?，以德為先，并且注重一個(gè)人的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)合作，并且要求職業(yè)經(jīng)理人是理性的這都是萬科的選人的總的標(biāo)準(zhǔn)原則。 第三講  如何設(shè)計(jì)有效的選人標(biāo)準(zhǔn)（上） 在確認(rèn)了職位勝任素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)之后，人力資源部門的人員要推測(cè)被選人具備什么樣的素質(zhì)，并根據(jù)這種推測(cè)來判斷這種素質(zhì)是否與職位的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)相匹配。對(duì)于被選人員素質(zhì)的推測(cè)是要建立在行為面試的基礎(chǔ)之上的，行為面試是有

21、效的選人方法。 【圖表 1  勝任素質(zhì)模型】 一、職位勝任素質(zhì)模型的由來 （一）職位勝任素質(zhì)模型的開端職位勝任素質(zhì)模型開端于美國(guó)心理學(xué)家大衛(wèi)C麥克利蘭發(fā)表文章測(cè)量勝任特征而非智力，在書中他說：素質(zhì)決定著人們?cè)诠ぷ骱蜕钪械某蓴?。此書?duì)于素質(zhì)與行為以及高績(jī)效的邏輯因果關(guān)系做了深入的分析。管理大師彼得·德魯克說過這樣一段話：與我們的優(yōu)勢(shì)一樣，如何做事是個(gè)人的個(gè)性，無論個(gè)性是自然形成的還是后天培養(yǎng)的，它必定是在我走向工作崗位前早已成型的東西，我們可以修正它，但不可能扭轉(zhuǎn)它。 （二）設(shè)想應(yīng)用考察一個(gè)人的時(shí)候首先要考察他的素質(zhì)，這是兩位管理專家

22、在這方面的認(rèn)知。而對(duì)于勝任素質(zhì)模型的由來，則可以追溯到美國(guó)國(guó)務(wù)院在選拔外交官，按照其原有的性向測(cè)試和智力測(cè)驗(yàn)的選拔方式選擇出的外交官，實(shí)際業(yè)績(jī)和面試時(shí)的結(jié)果不太一致，這引起了美國(guó)國(guó)務(wù)院的關(guān)注和質(zhì)疑。正當(dāng)此時(shí)，美國(guó)心理學(xué)家David C. McClelland發(fā)表的基于勝任特征而非智力的文章引起了他們的關(guān)注。于是，美國(guó)國(guó)務(wù)院便邀請(qǐng)David C. McClelland開發(fā)外交官的勝任特征模型。David C. McClelland在接到這個(gè)邀請(qǐng)之后，便訪談了大量業(yè)績(jī)優(yōu)秀的外交官，他發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的外交官的行為模式是一致的，進(jìn)而就推測(cè)出這些人所具備的一個(gè)勝任素質(zhì)。隨后他們又訪談了大量業(yè)績(jī)一般的外交官

23、，他們發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)一般的外交官的行為模型和業(yè)績(jī)優(yōu)秀的外交官的行為模式是不同的，而且存在很大差距。之后又推測(cè)出了業(yè)績(jī)一般的外交官具備的一般的素質(zhì)特征，這便形成了美國(guó)外交官的勝任素質(zhì)模型。到目前為止美國(guó)國(guó)務(wù)院在選拔外交官的時(shí)候仍然使用David C. McClelland開發(fā)出來的外交官勝任素質(zhì)模型。 （三）廣泛應(yīng)用這個(gè)模型很早已經(jīng)被世界諸多政府、教育機(jī)構(gòu)還有跨國(guó)公司所采用，而中國(guó)是引進(jìn)此項(xiàng)模型非常晚的一個(gè)國(guó)家。此項(xiàng)模型為企業(yè)招聘選人工作、培訓(xùn)工作、業(yè)績(jī)考核提供了一個(gè)很好的方法和工具，在實(shí)際工作中運(yùn)用的較為廣泛。外交官評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)取得的具體流程是基于行為事件的一個(gè)訪談，之后通過出現(xiàn)的行為模式來推

24、測(cè)出他應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。 二、冰山模型與勝任素質(zhì) 水面下巨大體積的冰塊成就了飄浮在海洋上的冰山一角的美麗畫面，正是這一畫面使David C. McClelland想到了人的行為原因的分層，也就是人的行為原因的分層模型：【圖表 2  行為原因的分層模型】David C. McClelland認(rèn)為：人的行為是由人的動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、態(tài)度、自我概念這些原因所導(dǎo)致的，但是這些原因有些是容易觀察到的，有的就像冰山下的巨大體積的冰塊是觀察不到的。比如，一個(gè)人的形象氣質(zhì)可以觀察到，但是對(duì)于一個(gè)人的價(jià)值觀追求、核心動(dòng)機(jī)、需求、期望以及職業(yè)定位等則很難觀察到。因此，人的行為原因的

25、產(chǎn)生和冰山的模型有一定的相似性，人的行為原因的分層模型也就在此基礎(chǔ)上誕生了。 三、行為原因的分層模型 首先是人格特質(zhì)：在招聘選人的時(shí)候第一步就是要考察這個(gè)緯度，這部分是與生俱來的潛質(zhì)。美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家通過大量的實(shí)證研究證明影響一個(gè)人的成功的因素有三個(gè)：第一個(gè)因素就是占40%50%權(quán)重的與生俱來的特質(zhì)。如果這種特質(zhì)與他的職位相匹配，那么他成功的概率就會(huì)很高。比如貝多芬在十幾歲就能作曲，朗朗能成為著名的鋼琴家，這不僅與后天的教育有關(guān)，更與先天的特質(zhì)密切相關(guān)。所以在招聘選人的時(shí)候，最重要的是要了解的職位屬性，并在此基礎(chǔ)上找與這個(gè)職位屬性相匹配的人格特質(zhì)。其次是分析需求動(dòng)機(jī)：每個(gè)人

26、都有需求和動(dòng)機(jī)，他發(fā)生這樣的行為往往是在需求和動(dòng)機(jī)的促使下發(fā)生的。這一點(diǎn)在招聘面試時(shí)很難觀察的到，而其需求動(dòng)機(jī)直接關(guān)系著其是否能在公司長(zhǎng)期工作下去。第三是自我定位：也就是應(yīng)聘者的職業(yè)規(guī)劃。如果招聘企業(yè)不能為其提供這樣的機(jī)會(huì)和平臺(tái)的話，那么應(yīng)聘者則可能會(huì)辭職。所以在招聘面試時(shí)，一定要問候選人在三至五年內(nèi)的職業(yè)規(guī)劃。某著名的管理咨詢顧問公司對(duì)中國(guó)大陸職業(yè)經(jīng)理人做過一項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示大陸職業(yè)經(jīng)理人最看重的是個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，而福利待遇是放在其后的。此項(xiàng)調(diào)查結(jié)果是客觀真實(shí)的，是受中國(guó)傳統(tǒng)文化基因影響的。因此在招聘面試時(shí)應(yīng)測(cè)試候選人的職業(yè)規(guī)劃，并分析企業(yè)能否為其提供發(fā)展機(jī)會(huì)。第四是價(jià)值觀：如果候選人不

27、認(rèn)同公司的價(jià)值觀、企業(yè)精神和企業(yè)文化，那么也可能會(huì)導(dǎo)致候選人在入職后就在短期內(nèi)離職。一個(gè)人的知識(shí)和技能、應(yīng)變和溝通能力在面試和測(cè)試過程中很容易得知，但是，對(duì)于一個(gè)人的能力能使用到哪些方面、發(fā)揮到多大的程度不僅僅是由他的知識(shí)和技能決定的，更多的是由冰山下面的諸多因素決定的。比如第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期，第二號(hào)納粹頭子格林具有超常的非凡能力，但他卻把這種能力用在了制造罪惡上，殺害700萬猶太人的命令就是由他下的，這一行為是由他的價(jià)值觀決定的。由此可以看出，如果一個(gè)人的價(jià)值觀是錯(cuò)誤的話，那么他的能力越大，他的破壞力和反作用力就會(huì)越大。要想實(shí)施成功有效的招聘，在選擇人時(shí)，一定要在這些方面進(jìn)行考察，也就是說在

28、設(shè)計(jì)考察的緯度時(shí)，一定要全面的考察人才。企業(yè)在招聘之初就確定了招聘要達(dá)到的效果，那么在進(jìn)行選人時(shí)就要圍繞這既定的效果來進(jìn)行，但是在為了保證達(dá)到這種效果，比如對(duì)候選人的行為進(jìn)行控制。而一個(gè)人的行為是由其思想、動(dòng)機(jī)和需求決定的，因此，為了控制候選人的行為就必須對(duì)其特質(zhì)進(jìn)行考察。在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，要把一個(gè)人放在過去的工作環(huán)境中，根據(jù)他的工作行為結(jié)果來推測(cè)他所具備的素質(zhì)，在此基礎(chǔ)上與職位所要求的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，從而判斷此人是否適應(yīng)職位要求。 四、素質(zhì)、行為與業(yè)績(jī)的關(guān)系 素質(zhì)、行為與業(yè)績(jī)的邏輯關(guān)系式：動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、態(tài)度、自我概念行為結(jié)果（工作績(jī)效）。在實(shí)際工作中，績(jī)效不僅受到個(gè)人行為

29、的影響，還受到其他若干因素影響，比如組織架構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部可提供資源、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等。行為不僅受到能力素質(zhì)的影響，還受到員工所處的環(huán)境的種種限制?！緢D表 3  勝任能力素質(zhì)的分解模型】 【圖表 4  勝任素質(zhì)要素和績(jī)效的邏輯關(guān)系圖】能力素質(zhì)與行為、行為與績(jī)效結(jié)果有相當(dāng)大比例的相關(guān)性?？?jī)效好的員工一定會(huì)表現(xiàn)出某些與眾不同或者更為杰出的能力素質(zhì)。但是由于能力素質(zhì)好并不是績(jī)效好的充分必要條件；同時(shí)還要注意能力勝任力模型的不斷完善和修正。冰山下一個(gè)人的職業(yè)素養(yǎng)直接形成了人的行為，那么人的這種能力素質(zhì)一定是表現(xiàn)在日常工作中的關(guān)鍵行為，并且這種關(guān)鍵的行為能夠產(chǎn)生一種績(jī)效。那么一個(gè)企

30、業(yè)的企業(yè)文化、能力素質(zhì)到員工所處的具體崗位形成了公司的行為，而這種行為影響公司的組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。這便是勝任力模型的“倒冰山”。【圖表 5  倒冰山模型】倒冰山應(yīng)用勝任力模型策略，建構(gòu)勝任力模型，明確關(guān)鍵能力素質(zhì)項(xiàng)目，以及表現(xiàn)方式和水準(zhǔn)，最大化激發(fā)員工能力發(fā)揮和開發(fā)員工的潛能。一個(gè)人的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力、社會(huì)愿望、個(gè)性特質(zhì)、價(jià)值觀和知識(shí)技能產(chǎn)生人的行為，行為是履行崗位的職責(zé)和任務(wù)，做好了關(guān)鍵的職責(zé)和任務(wù)就能夠完成企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。倒冰山的模型揭示了人的行為是怎么產(chǎn)生的，行為又是怎么導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。那么有什么樣的能力適合做什么樣的

31、事情可以最快的實(shí)現(xiàn)什么樣的績(jī)效目標(biāo)。比如說某家公司想通過獵頭公司招聘一位人力資源總監(jiān)，那么應(yīng)該告知獵頭公司候選人需要滿足什么樣的條件。 【案例1】某一剛剛完成重組的信托企業(yè)提出了打造中國(guó)第一品牌信托投資公司的口號(hào)，為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，確定了首先從組建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)開始的戰(zhàn)略。招聘人力資源總監(jiān)是完成該戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵職位。近年來中國(guó)信托企業(yè)一直是國(guó)家清理整頓的對(duì)象，中國(guó)傳統(tǒng)意義上的信托企業(yè)大部分從事的并不是真正意義上的信托業(yè)務(wù)?？梢哉f信托行業(yè)在中國(guó)目前是新興行業(yè)，很多信托企業(yè)正處在組建和發(fā)展中，各方面人才嚴(yán)重匱乏，那么招聘和培訓(xùn)人才對(duì)于這個(gè)新成立的企業(yè)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。同時(shí)該公司又是在對(duì)幾

32、個(gè)企業(yè)重組合并基礎(chǔ)上建立起來的，來自不同企業(yè)的員工就增加了人力資源管理工作的復(fù)雜程度。 該信托公司將招聘人力資源總監(jiān)作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步是正確的，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，這有利于提高工作效率。在該信托企業(yè)特殊的背景下，什么樣的人力資源總監(jiān)是與該企業(yè)的職位相匹配的？應(yīng)該具備的關(guān)鍵能力是什么？此公司人力資源總監(jiān)所需具備以下關(guān)鍵能力，第一是要具備很強(qiáng)的招聘能力，因?yàn)檫@家公司是新成立的，他一定要招聘一些具有信托業(yè)務(wù)方面知識(shí)和技能的人才。第二該企業(yè)是兼并了幾家國(guó)有企業(yè)而成立的，其人事關(guān)系非常復(fù)雜。因此，這個(gè)人力資源總監(jiān)一定要有駕馭復(fù)雜的人的能力。以上的兩方面的能力是不可或缺的。 【

33、案例2】某家資產(chǎn)管理公司招聘新總經(jīng)理，這位總經(jīng)理將主要從事收購(gòu)兼并工作。作為一個(gè)總經(jīng)理，那么他要具備綜合管理能力、統(tǒng)帥力等各方面能力。但除此之外，他主要從事收購(gòu)兼并工作，就這項(xiàng)工作而言，其應(yīng)該具備什么樣的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)？ 該公司在招聘選人的時(shí)候，一定要具備較強(qiáng)的沖突管理能力。細(xì)化來看，這項(xiàng)能力需要具備以下幾方面的表現(xiàn)：第一是能以外交策略和圓熟的手段應(yīng)付麻煩的人和緊張的局面；另一個(gè)行為表現(xiàn)是能發(fā)現(xiàn)潛在的沖突，并能有效的解決沖突，在此基礎(chǔ)上促使分歧逐步減少。第三，要能鼓勵(lì)辯論和公開的討論，能制定雙贏的解決方案。這三個(gè)行為模式便將素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到了行為描述上。素質(zhì)決定行為，行為產(chǎn)生結(jié)果，所以在

34、招聘面試的時(shí)候，一定要研究人的行為。 五、什么是職位勝任素質(zhì)模型？ u  定義1：用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識(shí)、技能等特質(zhì)，通過對(duì)不同層次的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導(dǎo)的，并對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。 第四講  如何設(shè)計(jì)有效的選人標(biāo)準(zhǔn)（下） u  定義2：從微觀角度講，就是定義出某一職位的關(guān)鍵能力（Key Capabilities）以達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)，落實(shí)到行為要素上；從宏觀角度講，就是定義

35、出所有關(guān)鍵職位的關(guān)鍵能力，使企業(yè)在適應(yīng)外部環(huán)境過程中不斷調(diào)整自我、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的綜合能力，即企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 【案例1】中國(guó)移動(dòng)某省的分公司所提煉出來的銷售服務(wù)人員的崗位勝任素質(zhì)。這個(gè)勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)之一要具有親和力；第二要有服務(wù)精神；第三還要有同理心，同理心是指能夠站在客戶的角度思考問題。這個(gè)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)確定之后，在招聘面試過程中，則可以設(shè)計(jì)相應(yīng)的情景模擬或者行為面試。 （一）人力資源部的管理人員應(yīng)該具備的素質(zhì)首先要具備一個(gè)服務(wù)精神，雖然他有人際技能、人際的理解力、人際的溝通協(xié)調(diào)能力，還有影響力、親和力等等，還需要具有服務(wù)精神，因?yàn)樗且粋€(gè)專業(yè)技術(shù)的支持部門，要對(duì)各部門提供服

36、務(wù)。服務(wù)精神可以分為四個(gè)級(jí)別：u  一是這種服務(wù)超越了客戶的期望；u  二是主動(dòng)的服務(wù)；u  三是有求必應(yīng)的服務(wù)；u  四是有求不應(yīng)。也就是說對(duì)于勝任素質(zhì)是分層級(jí)的，關(guān)鍵的行為表現(xiàn)也是分層級(jí)的，所以在測(cè)試一個(gè)人的服務(wù)精神的時(shí)候要依據(jù)于他的行為表現(xiàn)是處在哪一層級(jí)上的，要進(jìn)行量化打分，這樣才能推測(cè)出候選人是否具有職位所要求的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這就是人力資源部的服務(wù)精神。 （二）銷售人員應(yīng)具備的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀的銷售人員需要具備以下特質(zhì)：u  一是要自信，要能迅速地與陌生人建立關(guān)系；u  二是能夠發(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求，并能對(duì)客戶產(chǎn)生一定

37、的影響，能給客戶帶去快樂；u  三是一定有堅(jiān)強(qiáng)的意志力；u  四是要喜歡銷售工作。候選人具備了這些特質(zhì)之后才有可能成為優(yōu)秀的銷售人員。品質(zhì)管理人員需要具備以下勝任素質(zhì)：首先要重視次序和品質(zhì)；此外還要有時(shí)間管理的順序。很多崗位需要主動(dòng)性比較強(qiáng)的，比如說秘書崗位要求候選人主動(dòng)性比較強(qiáng)。主動(dòng)性的重點(diǎn)就是在于采取行動(dòng)，也就是說在沒有人要求的情況下付出超出工作預(yù)期和原有層級(jí)需要的努力，通過這些付出可以改善并增加效益并避免問題的發(fā)生，或創(chuàng)造出一些新的機(jī)會(huì)。這一勝任素質(zhì)必將要落實(shí)到行為的描述上。那么在面試的過程中，則可以設(shè)定相關(guān)的情景給與測(cè)試。 （三）人際溝通能力強(qiáng)的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)較

38、強(qiáng)的人際溝通能力的行為表現(xiàn)首先是非常具有親和力，并且眼神各方面的肢體語言非常的豐富，和陌生人之間有一種凝聚力；此外還要有收集信息的能力，在信息對(duì)稱了之后他才能夠更好的決策。人際溝通能力強(qiáng)的人也可以分為兩個(gè)級(jí)別：u  第一級(jí)別就是對(duì)他人的了解具有一定的深度；u  第二級(jí)別就是傾聽之后能夠回應(yīng)他人。在考察一個(gè)人，他如果有這樣的行為表現(xiàn)出現(xiàn)的話，那么就可以推測(cè)他的人際溝通能力是強(qiáng)的。六、勝任素質(zhì)模型的重要價(jià)值 勝任素質(zhì)模型是構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)的基石與起點(diǎn)，是選人的基點(diǎn)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)，以能力、素質(zhì)來設(shè)計(jì)行為面試問卷。主要應(yīng)用在戰(zhàn)略性人才規(guī)劃、人員甄選調(diào)配等人力資源管

39、理工作中。最適于趨于成熟階段的企業(yè)使用，成長(zhǎng)期企業(yè)變通使用。 如何開發(fā)：u  通過訪談等方式，找出長(zhǎng)期工作過程中形成的確保某職位工作高績(jī)效的關(guān)鍵能力，對(duì)此進(jìn)行研究分析、總結(jié)、提煉。同時(shí)，參照所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)（公認(rèn)的本行業(yè)領(lǐng)跑者、具有一定實(shí)力的企業(yè)）的職位關(guān)鍵能力通用模型，初步形成本企業(yè)職位關(guān)鍵能力特征。u  對(duì)職位關(guān)鍵能力模型的評(píng)估與確認(rèn)。u  在實(shí)踐中推廣應(yīng)用，再總結(jié)、再提煉。 七、合格管理人員必備的11項(xiàng)素質(zhì)介紹 根據(jù)候選人的典型行為推測(cè)他具備什么的素質(zhì)，這是基于行為事件的一個(gè)訪談，此外還有這樣的一個(gè)能力可以滿足現(xiàn)在的崗位勝任素

40、質(zhì)要求。那么我們公司未來在發(fā)展中打造一個(gè)什么樣的企業(yè)，未來的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，為了實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)我們應(yīng)該具備什么樣的勝任能力。國(guó)外的專家經(jīng)過25年研究提煉出來的合格管理人員必備的11項(xiàng)素質(zhì)：u  影響力，你的建議能夠影響你的上司的決策、能夠影響同級(jí)又能夠影響下級(jí)u  追求成就，要有追求成就的動(dòng)機(jī)u  團(tuán)隊(duì)合作，要具有團(tuán)隊(duì)合作的素質(zhì)u  分析式思考u  主動(dòng)性u(píng)  教育培養(yǎng)u  自信u  命令、果斷性u(píng)  信息收集能力u  團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)u  概念式思考厲以寧曾講中國(guó)企業(yè)家應(yīng)具備四個(gè)方面的素

41、質(zhì)：第一，企業(yè)家一定要有眼光；第二，要有魄力；第三，要具有組織能力；第四，要有一定的責(zé)任心和社會(huì)責(zé)任感。 八、中高級(jí)管理人員能力素質(zhì)模型 【圖表 7  中高層管理人員關(guān)鍵能力通用模型】 第一項(xiàng)就是人際技能，杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過管理就是溝通、溝通再溝通。人際的理解力和人際的溝通協(xié)調(diào)能力是管理者應(yīng)該具備的第一勝任素質(zhì)；第二是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力就是能夠?yàn)閱T工指明方向、影響他人、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)員工、指導(dǎo)和培養(yǎng)員工推動(dòng)變革，如果有這樣的關(guān)鍵的行為表現(xiàn)出現(xiàn)，那么我們可以推測(cè)他具有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。此外還需要有組織知識(shí)、行政管理能力、自我管理能力和邏輯思維等。這些相應(yīng)

42、的能力還可以再落實(shí)到具體的行為描述上。實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的方法： 首先就是能夠給員工分配具有挑戰(zhàn)性的工作；其次是能夠科學(xué)的客觀的評(píng)價(jià)工作效果；第三還要關(guān)心員工的職業(yè)生涯，并為其提供發(fā)展機(jī)會(huì)。以上幾點(diǎn)也領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的行為表現(xiàn)，這就將領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)有些抽象的概念更加具體和清晰了。從企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)到職位的通用能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)體系，在這些體系建立之后，就可以開發(fā)招聘面試方法。 第五講  常見的面試選人方法分析 一、人才測(cè)評(píng)及其主要方法介紹 （一）對(duì)人才測(cè)評(píng)的認(rèn)識(shí)人才測(cè)評(píng)是通過應(yīng)用心理學(xué)、管理學(xué)、測(cè)量學(xué)、考試學(xué)、系統(tǒng)論和計(jì)算機(jī)技術(shù)等多種學(xué)科的原理和

43、方法，對(duì)人才的知識(shí)水平、能力結(jié)構(gòu)、道德品格、個(gè)性特點(diǎn)以及職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ榷喾N素質(zhì)進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)的一種選才方法體系。 （二）人才測(cè)評(píng)方法介紹在招聘選人過程中，通常采用的人才測(cè)評(píng)法有：行為面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試方法、綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)（動(dòng)力、行為風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理角色、心理投射）、成就事件與履歷表、項(xiàng)目的管理沙盤。 1.面試法面試法可以分為結(jié)構(gòu)化面式和非結(jié)構(gòu)化面式。結(jié)構(gòu)化面試是指將所有的問題均標(biāo)準(zhǔn)化，通過考官較嚴(yán)密的逐項(xiàng)提問，由所有候選人回答同樣結(jié)構(gòu)的問題，考官根據(jù)被試者的回答，只能對(duì)提問方式和內(nèi)容組合做一些變化，但不能對(duì)內(nèi)容做任何隨意的改動(dòng)，而且評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分方法也是嚴(yán)格規(guī)定，

44、不得隨意變動(dòng)，在結(jié)構(gòu)化面試中要問的問題通常包括職業(yè)的經(jīng)歷、關(guān)鍵行為事件、公司的發(fā)展和管理現(xiàn)狀、組織戰(zhàn)略發(fā)展需求、個(gè)人職業(yè)發(fā)展需求等。非結(jié)構(gòu)化面試則是主觀的、隨意的問問題，事先未準(zhǔn)備好的，臨時(shí)性問題。在實(shí)際的招聘過程中多采用半結(jié)構(gòu)化面試，就是標(biāo)準(zhǔn)化試題和實(shí)際性問題同時(shí)進(jìn)行。半結(jié)構(gòu)化面試的一般的程序是：崗位分析確定測(cè)評(píng)要素設(shè)計(jì)評(píng)分表編制面試題目，在執(zhí)行的過程中還需要有面試的主持來控制面試的進(jìn)程，那么則需要制定主持的準(zhǔn)則。心理測(cè)驗(yàn)是對(duì)人的智力、潛能、氣質(zhì)、性格、態(tài)度、興趣等心理素質(zhì)進(jìn)行有效測(cè)評(píng)的方法，在測(cè)評(píng)中主要采用心理量表來完成。心理測(cè)評(píng)工具很多是引自國(guó)外，它需要十幾年或幾十年來對(duì)人的特質(zhì)進(jìn)行歸類

45、，因此這種測(cè)量工具對(duì)于東方人的特質(zhì)可能不太適合。 2.公文筐測(cè)試法公文筐測(cè)試方法就是模擬應(yīng)聘者未來可能面對(duì)的真實(shí)的工作情境，由候選人扮演某個(gè)特定的角色，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)處理一批由文件、信件、備忘錄、上級(jí)指示等組成的文件，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、能力、性格、風(fēng)格來做出決定，從而測(cè)試其在模擬情境下的工作能力，以推斷其在真實(shí)工作情境中的潛力和能力。 3.情境模擬情景模擬是更具有挑戰(zhàn)性的測(cè)試，它模擬一種工作或生活環(huán)境，通過無領(lǐng)導(dǎo)小組這種競(jìng)爭(zhēng)性的情境，要求候選人在這種特殊情境下，通過與小組其他成員的競(jìng)爭(zhēng)、沖突和合作的多種復(fù)雜情境，來客觀考察應(yīng)聘者的心理素質(zhì)和潛在能力。 【案例1】在幫

46、助企業(yè)招聘銷售管理人員的面試過程中，可以模擬一定的環(huán)境。假如，客戶使用的是諾基亞手機(jī)，你是摩托羅拉手機(jī)的推銷商，那么你怎么讓他放棄使用諾基亞手機(jī)。在這樣的一個(gè)情景中，對(duì)候選人進(jìn)行測(cè)試。 通過這樣的測(cè)試可以觀察候選人的應(yīng)變能力，以便確定候選人是否具有銷售潛質(zhì)，這一點(diǎn)可以作為錄用的一個(gè)參考。 4.即興演講可以安排給應(yīng)聘者一個(gè)題目，讓其稍做準(zhǔn)備進(jìn)行即興演講，從而觀察和了解應(yīng)聘者的應(yīng)變能力、反應(yīng)理解能力、語言表達(dá)能力、言談舉止、風(fēng)度氣質(zhì)和思維方式等。此種方法對(duì)于銷售人員、管理人員、培訓(xùn)師、公關(guān)關(guān)系人員等職位的招聘都可以使用。 5.無領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試方法 無領(lǐng)導(dǎo)小組法

47、是指安排一組互不相識(shí)的被試者(通常為68人)組成一個(gè)臨時(shí)任務(wù)小組，并不指定任務(wù)負(fù)責(zé)人，請(qǐng)大家就給定的任務(wù)進(jìn)行自由討論，并拿出小組決策意見。測(cè)試者對(duì)每個(gè)被試者在討論中的表現(xiàn)進(jìn)行觀察，考察其在自信心、口頭表達(dá)、組織協(xié)調(diào)、洞察力、說服力、責(zé)任心、靈活性、情緒控制、處理人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神等方面的能力和特點(diǎn)。 【案例2】某企業(yè)招聘營(yíng)銷策劃人員，對(duì)于營(yíng)銷策劃這個(gè)崗位需要的關(guān)鍵能力是創(chuàng)新能力。在幾十個(gè)候選人有一個(gè)人勝出了，此候選人畢業(yè)于清華大學(xué)，他的聰明度是一般人的好幾倍，該企業(yè)的招聘者非常高興。但是，在最后一輪面試中采用無領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試方法，每68人一個(gè)小組，每個(gè)小組給出一個(gè)問題由大家討論，而這個(gè)

48、候選人憑借其高智商直奔問題本質(zhì)，但是，在接下來的小組討論中，他表現(xiàn)的極其恃才傲物，對(duì)于其他成員視若無物。他的表現(xiàn)給予招聘者無團(tuán)隊(duì)意識(shí)的印象。團(tuán)隊(duì)合作精神是企業(yè)在招聘時(shí)最看重的素質(zhì)之一，也是策劃人員的必備素質(zhì)之一。因此，這位候選人便被排除在外。 由以上案例可以看出，無領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試法測(cè)試出了這位極其優(yōu)秀的候選人的不足之處。此外，面試官通過無領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試法對(duì)小組內(nèi)的其它成員進(jìn)行測(cè)試。無領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試過程中，面試官要通過以下幾個(gè)方面考察小組成員：（1）要考察候選人參與有效發(fā)言的次數(shù)；（2）應(yīng)聘者是否有隨時(shí)消除緊張氣氛，說服別人、調(diào)解爭(zhēng)議并且創(chuàng)造一個(gè)使不愛講說話的人也想發(fā)言的能力，并使眾人的意見

49、達(dá)到一致；（3）應(yīng)聘者能不能提出自己的見解和方案，同時(shí)敢于發(fā)表不同意見并支持肯定他人的意見，在堅(jiān)持自己正確意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)別人的意見發(fā)表自己的觀點(diǎn)；（4）應(yīng)聘者能夠傾聽別人的意見，并且相互尊重，在別人發(fā)言的時(shí)候，不強(qiáng)行打斷別人；（5）應(yīng)聘者的語言表達(dá)，分析問題，概括或者歸納總結(jié)不同方面意見的能力；（6）候選人反應(yīng)的靈敏性、概括的正確性和發(fā)言的主動(dòng)性。這是面試過程中的幾項(xiàng)基本標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況做相應(yīng)的增加或者減少。 二、行為面試法選人技巧 行為面試（behavioral interview）：是通過一份結(jié)構(gòu)化的問卷對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行面試,旨在發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者在過去經(jīng)歷表現(xiàn)出來的

50、素質(zhì)（或關(guān)鍵能力）與目前職位要求素質(zhì)（或關(guān)鍵能力）之間的吻合程度,從過去行為預(yù)測(cè)未來行為，以此確定應(yīng)聘者是否適合該職位的一種方法，是一種以行為、事件為基礎(chǔ)的面試。 （一）行為面試的關(guān)鍵點(diǎn)分析要做好行為面試就需要做好以下幾點(diǎn)工作：（1）設(shè)計(jì)行為面試題目。主要依據(jù)企業(yè)核心價(jià)值觀和職位關(guān)鍵能力設(shè)計(jì)題目(職位考察維度)。設(shè)計(jì)面試題目時(shí)，主要使用STAR工具。在設(shè)計(jì)面試題目時(shí)，注意以下兩個(gè)問題：第一是設(shè)計(jì)問題時(shí)要考慮職位所要求的通用的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)；第二在設(shè)計(jì)面試題目的時(shí)候一定要使用STAR工具，也就是說設(shè)計(jì)的問題要能夠使應(yīng)聘者回答做了什么？怎

51、么做的？結(jié)果是什么？（2）設(shè)計(jì)行為面試追問大綱。讓應(yīng)聘者活靈活現(xiàn)講述自己的經(jīng)歷，描述事件的細(xì)節(jié)、在該事件中的角色。（3）依照問題與表格提問,由應(yīng)聘者具體回答并解釋相關(guān)事件。（4）給出一定時(shí)間讓應(yīng)聘者提出問題。通過這一環(huán)節(jié)來考察應(yīng)聘者關(guān)注的是什么，聽過他提的問題，面試官也能夠測(cè)試其某一方面的能力。（5）結(jié)束面試。檢查面試記錄并進(jìn)行比較，最終做出是否錄用決策。以上是行為面試的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。此外，需要注意的是一次行為面試的時(shí)間應(yīng)控制在45分鐘內(nèi)。 （二）行為面試的實(shí)際應(yīng)用 【案例：銷售人員行為面試問卷設(shè)計(jì)】通用公司招聘銷售管理人員。通用公司對(duì)于該職位應(yīng)聘者的要求是責(zé)任心和創(chuàng)新精神，

52、那么在行為面試過程中應(yīng)該設(shè)計(jì)哪些問題？如何設(shè)計(jì)追問大綱？ 通用集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)責(zé)任心和創(chuàng)新精神，那么在面試過程中要對(duì)這兩項(xiàng)進(jìn)行測(cè)試，這是設(shè)計(jì)行為面試各環(huán)節(jié)的核心。以下是通用公司設(shè)計(jì)的相關(guān)問題：（1）當(dāng)你遇到極其刁蠻的客戶時(shí)，你如何處理并滿足客戶的需求？（2）當(dāng)你接管了一個(gè)新的客戶群時(shí)，如何才能使這些人成為你的固定客戶？（3）和已存在的老客戶打交道以及和新客戶打交道，你更喜歡哪一種？以上僅僅是通過行為面試來測(cè)試候選人，那么在實(shí)際招聘面試的過程中，不可能僅僅用一種方法來測(cè)試，而是同時(shí)用其他很多方法來測(cè)試。仍以招聘銷售管理人員為例，他一定要能夠影響客戶，使客戶接受他的產(chǎn)品，并最終簽下銷售

53、單。落實(shí)在行為表現(xiàn)上就是要說服別人，那么對(duì)于此項(xiàng)考察的關(guān)鍵點(diǎn)就應(yīng)是：（1）預(yù)先準(zhǔn)備必要的信息來支撐自己的觀點(diǎn)；（2）努力理解客戶，傳遞適合客戶的信息，有效說服和影響他人。如果在面試過程中，候選人表現(xiàn)出了以上能力，那么這個(gè)人便在選擇之列。 1.影響力的行為面試影響力最為銷售管理人員所必須具備的一項(xiàng)素質(zhì)，這種影響力涵蓋三個(gè)方面，分別是影響上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、影響客戶，還要影響他的同級(jí)和下級(jí)，那么在設(shè)計(jì)行為面試題目是，則可以設(shè)計(jì)以下問題：（1）在工作中為了讓自己的上級(jí)能夠順利地接受和支撐你的某個(gè)項(xiàng)目建議方案，你曾經(jīng)采取過哪些措施？請(qǐng)描述一下。通過這個(gè)問題可以將其放在過去的情境當(dāng)中來觀察他的行為。（2

54、）你是如何鼓勵(lì)下屬確保本部門工作目標(biāo)的完成？（3）你是如何影響大客戶簽下最大一筆銷售單子，請(qǐng)舉例，并說明當(dāng)時(shí)的情景是什么樣子的？目標(biāo)任務(wù)是什么？為了完成這樣的目標(biāo)和任務(wù)你采取了什么樣的行動(dòng)方案？最終的結(jié)果是什么？通過這三個(gè)問題，面試官便對(duì)于他是否有影響力有了一些把握。 2.團(tuán)隊(duì)合作素質(zhì)的行為面試作為一個(gè)銷售管理人員，另一個(gè)非常重要的素質(zhì)是具有團(tuán)隊(duì)合作素質(zhì)，這種素質(zhì)要求候選人能夠團(tuán)結(jié)同事，密切配合同事完成工作任務(wù)。它的關(guān)鍵考察點(diǎn)就是在團(tuán)隊(duì)中盡可能地彼此支援和配合，以作為團(tuán)隊(duì)的一員而自豪；明確自身在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色，發(fā)揮自己的特長(zhǎng)為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)；以欣賞信任和支持的心態(tài)對(duì)待團(tuán)隊(duì)伙伴，共同為

55、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做出努力。有了以上標(biāo)準(zhǔn)之后，在面試當(dāng)中便可以根據(jù)候選人的關(guān)鍵行為，推測(cè)其是否具有團(tuán)隊(duì)合作素質(zhì)。在此，用行為面試的方法進(jìn)行測(cè)驗(yàn)，可以設(shè)計(jì)以下問題：（1）你如何與相關(guān)部門的人員建立協(xié)作關(guān)系？或者請(qǐng)你講一下你的部門與其他部門因部門間工作協(xié)調(diào)而發(fā)生沖突的經(jīng)歷，你是如何處理的？你在這個(gè)處理過程中起到了什么作用、擔(dān)當(dāng)了什么樣的角色？（2）當(dāng)你負(fù)責(zé)的部門接受了一項(xiàng)重要的工作，你先把工作交給了你的員工去提方案。請(qǐng)描述一下通常情況下他們是如何工作的？第一個(gè)問題是測(cè)試他和其他的部門之間的團(tuán)隊(duì)合作是如何協(xié)調(diào)的，第二個(gè)問題測(cè)試其在部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)能力。如果在回答這兩個(gè)問題時(shí)，他真的出現(xiàn)企業(yè)所要求的關(guān)鍵的行為，那

56、么就可以斷定他具有團(tuán)隊(duì)合作精神。 3.決斷能力的行為面試如果是銷售總監(jiān)，那么他需要具備決斷能力。決斷能力是把能精力放在相關(guān)的或重要的目標(biāo)上做出幫助自己和他人不斷前進(jìn)的決策。它關(guān)鍵的考察點(diǎn)就是為自己和他人確定事情的優(yōu)先次序，在高度混亂或者復(fù)雜的這樣的環(huán)境里能夠積極有效的工作，能夠快速的應(yīng)對(duì)瑣碎的事情。如果候選人表現(xiàn)出以上行為，那么就可以判斷這個(gè)人具備較強(qiáng)的決斷能力。通過行為面試法測(cè)試候選人的決斷能力，可以設(shè)計(jì)以下問題：請(qǐng)描述你所做出的最能體現(xiàn)你工作能力的一個(gè)階段，當(dāng)時(shí)的情況是什么樣的？采取的決策是什么？結(jié)果是什么樣子？ 4.執(zhí)行力的行為面試執(zhí)行力比較強(qiáng)的人具備采用創(chuàng)新性的、嚴(yán)

57、格規(guī)范的管理行為，高效率的實(shí)施計(jì)劃，取得成果的能力。此外執(zhí)行力比較強(qiáng)的人行動(dòng)力也比較強(qiáng)。要制定可行性的計(jì)劃，他首先要理解上級(jí)的意圖并且能夠傳達(dá)給下級(jí)。并且能用最合理的方式利用資源將計(jì)劃執(zhí)行下去。計(jì)劃執(zhí)行的過程中還能監(jiān)控和指導(dǎo)計(jì)劃執(zhí)行。行為面試的問題如下：請(qǐng)你描述一下你落實(shí)的最好的一項(xiàng)任務(wù)，當(dāng)時(shí)的背景是什么？目標(biāo)任務(wù)是什么？為了完成這樣的目標(biāo)和任務(wù)你是采取的方案是什么、對(duì)策是什么、結(jié)果是什么？通過以上這些關(guān)鍵行為的表現(xiàn)，可以了解其是否具備這樣的素質(zhì)。但是，作為一個(gè)銷售人員具備這幾個(gè)能力素質(zhì)還不夠，還要有市場(chǎng)調(diào)研能力、渠道開拓能力、自信力、承受力以及抗壓能力等等。如果對(duì)于以上各項(xiàng)能力的測(cè)試都按照標(biāo)

58、準(zhǔn)的體系進(jìn)行的話，那么選人的失敗率會(huì)大大降低。除了以上各項(xiàng)能力之外，至關(guān)重要的還有企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)精神。對(duì)于此項(xiàng)素質(zhì)的行為面試可以通過以下問題測(cè)試：請(qǐng)舉例說明你在過去的工作中最能體現(xiàn)你的創(chuàng)新與責(zé)任心的工作案例。 （三）人力資源總監(jiān)行為面試設(shè)計(jì)溝通協(xié)作的素質(zhì)是人力資源總監(jiān)必須具備的素質(zhì)。但是在面試的過程中，如何才能有效的測(cè)試，通過以下案例給與說明。 【案例3】某信托公司招聘人力資源總監(jiān)時(shí)，針對(duì)溝通協(xié)作素質(zhì)所做的行為面試，以下是面試官和候選人的對(duì)話。面試官：請(qǐng)談一下你印象最深一次經(jīng)歷，你和企業(yè)高層或你的同事在解決某問題上有不同的看法，當(dāng)時(shí)你是如何處理你們之間的分歧的？應(yīng)聘者

59、：2006年3月份，我們公司開高層會(huì)議，當(dāng)時(shí)公司業(yè)務(wù)正處于不斷擴(kuò)展中，我們?cè)谌珖?guó)很多大中城市都設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)或者辦事處，這樣難免就遇到各地薪酬標(biāo)準(zhǔn)不一樣的問題，有時(shí)一個(gè)地方都會(huì)出現(xiàn)幾套不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，公司當(dāng)時(shí)也沒有成熟的員工駐外薪酬標(biāo)準(zhǔn)管理方面的制度，這種內(nèi)部不均衡造成很多員工對(duì)工資不滿意，有的甚至就因?yàn)檫@個(gè)跳槽，這問題急需解決。所以我就向公司提出進(jìn)行人力資源的集中化管理，當(dāng)時(shí)幾乎其他所有人都不支持我這么做，他們覺得各城市的自行管理正好可以使人力資源工作與當(dāng)?shù)貙?shí)際情況相結(jié)合，而且這事一直以來也沒出現(xiàn)什么大問題，沒有費(fèi)力解決的必要。但是我認(rèn)為這終究還是存在問題的。所以，我就通過對(duì)公司的人力資源集中化管理進(jìn)行利弊考證，得出基于企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展集中管理勢(shì)在必行的觀點(diǎn)，然后經(jīng)過充分的縱向和橫向溝通，最終后還是得到了公司的大力支持。接下來面試官繼續(xù)問：你剛才提到你是經(jīng)過人力資源集中化管理論證以及充分的溝通來解決分歧的，那么請(qǐng)問對(duì)于集中化管理，你當(dāng)時(shí)都考慮了哪些方面？同時(shí)做了哪些具體工作？怎么做的？應(yīng)聘者：我記得當(dāng)時(shí)提交過一份公司人力資源集中化管理的報(bào)告。首先結(jié)合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略闡述了集中化管理的目的，實(shí)行集中化管理能帶來的優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)單說來，首先，有利于信息共享，有利于進(jìn)行優(yōu)勢(shì)資源整合；其次，公司人力管理15%到20%是管理性活動(dòng)，80