執(zhí)行力訓(xùn)練培訓(xùn)教材4093860501

1、 執(zhí)行力EXECUTION沒有執(zhí)行力，哪有競爭力v 根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，v 30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，v 其它30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。v 運(yùn)氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。v 國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(wal-Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。v 但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(sam walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競爭者之間的差距。v 例如光是偷竊的損失，威名百貨就比競爭者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。v 除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都

2、提供低價(jià)商品(everyday low price)，還有全國衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。v 過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨， 成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。 v 書中第四章改變文化，讓公司動(dòng)起來，更與趨勢(shì)科技這半年來全力推行的登高峰計(jì)劃(Paramount project)息息相關(guān)。v 因?yàn)槿蛲手行屡f各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。v 趨勢(shì)內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)劃與策略延宕不行。v 經(jīng)過多次會(huì)議痛定思痛的自省檢討，我

3、們終于同意最大的問題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識(shí)。登高峰計(jì)晝于焉產(chǎn)生。v 原掌行銷的怡秦轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價(jià)值觀，然后高階管理階層全部出動(dòng)，親自周游列國。v 從二00二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊接著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個(gè)國家，與每位員工面對(duì)面，暢談公司的愿景、策略與文化，宣揚(yáng)解釋這些觀念。v 獲得全體初步共識(shí)之后，再由中階管埋階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)與執(zhí)行計(jì)劃。v 如此層層相連、直到個(gè)人年度工作目標(biāo)與計(jì)劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個(gè)人的教育發(fā)展

4、目標(biāo)也符合公司長程發(fā)展的需要。v 這個(gè)執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，并且還須訂定評(píng)估方式、時(shí)常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實(shí)現(xiàn)。good ideav 正如作者包熙迪所說:當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)good idea。v 如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營運(yùn)危機(jī)。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。執(zhí)行力不彰v 許

5、多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。每當(dāng)我參與執(zhí)行長或事業(yè)主管層次的會(huì)議時(shí)，都會(huì)仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識(shí)性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際的執(zhí)行層面。v 我這個(gè)人做事一向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話，詢問負(fù)責(zé)的主管:發(fā)生了什么事?長期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。執(zhí)行是一套紀(jì)律與系統(tǒng)v 許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更重大的課題。這種看法完全錯(cuò)誤。v 執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將

6、執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。v 組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無價(jià)值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。在執(zhí)行的過程中，一切都會(huì)變得明確起來，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。深入且積極參與組織事務(wù)v 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并不像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡單明了的。v 最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人或?qū)航匀?。v 不論你是人企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔(dān)任利潤中心的負(fù)責(zé)人，以上所說的都同樣適

7、用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹?jí)高低，都需嫻熟執(zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。第一章跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗v 僅在二000年這一年間，財(cái)星(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職。v 最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)。這樣的趨勢(shì)延續(xù)到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)大量生產(chǎn)與接單生產(chǎn)v 傳統(tǒng)大量生產(chǎn)與接單生產(chǎn)與這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。v 與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。等供貨商交貨后

8、，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。v 這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。v 這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少;和對(duì)手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時(shí)享有最先近的產(chǎn)品。戴爾成功的原因v 在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對(duì)手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與其它業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫及。v 這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。v

9、透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無間的延伸企業(yè)(extended enter-prise)。v 某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為我所見過最佳的制造作業(yè)。變革與執(zhí)行v 現(xiàn)在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動(dòng)步驟，就等于毫無意義可言。v 少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來價(jià)值，員工無法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。v 這樣的改變反而使

10、情況惡化，因?yàn)殡S之而來的失敗會(huì)虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。執(zhí)行力成為顯學(xué)v 現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開始注意到執(zhí)行與經(jīng)營成果間的關(guān)聯(lián)?？蛋氐亩聲?huì)在開革前執(zhí)行長費(fèi)佛后，董事長兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒有問題，改革應(yīng)該是在執(zhí)行方面，我們的計(jì)劃是加速?zèng)Q策過程，讓公司更有效率。v 朗訊的董事會(huì)往二000年十月解聘前執(zhí)行長麥克金(Richard McGinn)，他的繼任者夏克特(Henry schacht)說:我們的課題在于執(zhí)行與專注。執(zhí)行三關(guān)鍵v 要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn):v 執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。v 執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作

11、。v 執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。執(zhí)行是一種紀(jì)律v 執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因?yàn)槲词孪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。v 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接懭绾闻c是什么、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。v 流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。欠缺執(zhí)行力的基本原因v 執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。v 大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。威爾許的管理風(fēng)格v 有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長

12、威爾許的管理風(fēng)格-尤其是他的強(qiáng)悍與直率。v 某些人或許會(huì)稱之為不留情面，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強(qiáng)力將務(wù)實(shí)精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行v 許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位者不必操心實(shí)際經(jīng)營面的細(xì)節(jié)事務(wù)。v 在這種觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說是相當(dāng)愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問題，并且已種種美好愿景來激勵(lì)屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。這種想法自然會(huì)激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手? v 如今經(jīng)理人幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼。三項(xiàng)核心流程v 領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須

13、管理三項(xiàng)核心流程，v 挑選各級(jí)主管、v 設(shè)定策略方向、v 主導(dǎo)營運(yùn)。v 這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處理。任命新經(jīng)理人v 包熙迪:當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時(shí)，我會(huì)請(qǐng)他到辦公室來討論三項(xiàng)課題。v 首先，他的行為必須能符合最高的誠實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)毫無妥協(xié)余地，只要一有違反，就必須立刻離職。v 其次，他必須知道顧客至上的道理。v 最后，我會(huì)說:你必須了解人員、策略與營運(yùn)這三項(xiàng)流程，而且必須管理這三項(xiàng)流程。你所投注的精力與關(guān)心愈多，對(duì)公司的貢獻(xiàn)就愈大。如果你不了解這點(diǎn)，就不可能在這里成功。人員流程v 當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上；而在組織進(jìn)行重

14、整時(shí)，這個(gè)比重會(huì)提高到40%。v 在此所談的并非面試應(yīng)征者或挑選員工，而是真正去了解員工。v 我到工廠視察時(shí)，會(huì)先花半個(gè)鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。v 接下來，我會(huì)和全體員工開會(huì)，傾聽他們的發(fā)言。會(huì)后，我會(huì)坐下來談?wù)勎覍?duì)全體員工的觀感，并且寫一封正式信函，確認(rèn)會(huì)議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。我評(píng)鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次。威爾許與華頓v 無論是威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，、華頓(sam walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無所不在。幾乎每位員

15、工都認(rèn)識(shí)他們，了解他們的主張，也知道他們對(duì)員工有何期望。v 威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花十小時(shí)來審核公司各單位的營運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)也密切參與員工之間的對(duì)話。即使在事業(yè)生涯的最后時(shí)刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動(dòng)參與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。第二章甩開競爭對(duì)手的關(guān)鍵每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說:除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒有這類的話。如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司有更全面的了解，就不可能會(huì)設(shè)定如此不切實(shí)際的目標(biāo)。推動(dòng)執(zhí)行文化v 首先，他深入了解公司，到各個(gè)部門巡回訪視三個(gè)月，正式或非正式地會(huì)見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。v 他每周傳送電子郵件給整個(gè)公司、

16、告知員工他的想法，也邀請(qǐng)他們給予響應(yīng)或提出建言。v 他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。v 透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 簽名與承諾v 布朗說:我想要強(qiáng)調(diào)的是，以前你的簽名只是預(yù)算書上的一個(gè)字段，現(xiàn)在，當(dāng)你簽名時(shí)，便代表著對(duì)自己團(tuán)隊(duì)與其它部門許下承諾。接下來就要全看你的表現(xiàn)了。希望這樣能夠讓主管們找回過去喪失的責(zé)任心，并再度建立起自己在員工心中的份量。兩天會(huì)議v 布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會(huì)議，讓他們首度有機(jī)會(huì)接觸公司各項(xiàng)計(jì)劃、關(guān)鍵議題與財(cái)務(wù)狀況的細(xì)節(jié)。v 他在第一次會(huì)議時(shí)說:我希望你們都能站在我的層次上來

17、看公司。這樣做能讓你們參與公司正在進(jìn)行的事，也可以讓你們專注于公司所面對(duì)最關(guān)鍵的課題。v 這項(xiàng)聚會(huì)也讓各路人馬練習(xí)如何共事，不只在會(huì)議期間，還延伸到日常工作上。v 布朗指出:如果我們彼此認(rèn)識(shí)，當(dāng)我們合作共事時(shí)，無論收到對(duì)方的便箋、電子郵件，還是看到對(duì)方的名字，腦海中就同時(shí)會(huì)有張臉孔浮現(xiàn)出來。我們屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有同心協(xié)力才能達(dá)成目標(biāo)。第三章領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為七大重要行為v 負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么?如何才能避免事必躬親，卻仍對(duì)企業(yè)經(jīng)營的細(xì)節(jié)了如指掌?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石：v 了解你的企業(yè)與員工v 實(shí)事求是v 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)v 后續(xù)追蹤

18、v 論功行賞v 傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力v 了解自我了解你的企業(yè)與員工v 領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)時(shí)以企業(yè)為念。v 在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)。v 雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過篩選-由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點(diǎn)搜集資料。v 這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實(shí)際參與行動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。查訪真相v 當(dāng)你查訪真相之際，不但自己可以學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對(duì)話中受益。v 而且，讓工廠主管有機(jī)會(huì)詳細(xì)報(bào)告業(yè)務(wù)狀況，會(huì)令他們對(duì)自己的工作產(chǎn)生尊嚴(yán)感。嶄新的觀點(diǎn)v 這些員工都很

19、優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動(dòng)一下，或者讓他們有升遷的機(jī)會(huì)，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽到一些不同的意見。v 你必須隔一段時(shí)間就晉用一些新進(jìn)員工，才能激蕩出新的點(diǎn)子，否則就很難推陳出新。v 你已經(jīng)聽夠老員工的意見，也該聽聽新進(jìn)者嶄新的觀點(diǎn)。六項(xiàng)基本要點(diǎn)v 對(duì)公司運(yùn)作積極投入的領(lǐng)導(dǎo)人在視察事業(yè)單位時(shí)，要能將事業(yè)單位所面臨的挑戰(zhàn)濃縮為幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，最多不超過六項(xiàng)。v 這些挑戰(zhàn)在短期內(nèi)不致有多大改變，像包熙迪這類的執(zhí)行長，就是靠掌握適用于不同事業(yè)單位的少數(shù)幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，就將整個(gè)公司管理得井然有序。私人的情誼v 實(shí)地視察會(huì)讓員工感到你是親自交付給他任務(wù)。v 前面提過的EDS執(zhí)行長布朗，就時(shí)常親自視察

20、旗下各機(jī)構(gòu)，和員工建立私人的情誼，也促進(jìn)了員工前所未有的工作熱忱與認(rèn)同感。v 不論在企業(yè)界、政壇、軍隊(duì)、宗教或是其它任何領(lǐng)域，如果不能建立這種私人情誼，你永遠(yuǎn)也不可能成為偉大的領(lǐng)。檢討會(huì)議v 當(dāng)你視察某一個(gè)部門并主持檢討會(huì)議時(shí)，也許會(huì)有人不喜歡聽你挑出缺失，不過他們?nèi)匀粫?huì)說：至少他是真正關(guān)心我們的狀況，才會(huì)親自出席和我們一起檢討。他在這里整整待了四個(gè)小時(shí)，徹頭徹尾把我們問了一番。v 優(yōu)秀的員工就喜歡這樣，他會(huì)覺得自己工作得有尊嚴(yán)。v 領(lǐng)導(dǎo)人親自參與，表示領(lǐng)導(dǎo)人看重并欣賞員工準(zhǔn)備檢討會(huì)議所花的心血。激辯之后v 假設(shè)你和某人爭辯激烈，彼此都不認(rèn)同對(duì)方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。v 事

21、后你可以寫一封短箋給對(duì)方，昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時(shí)，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇于陳述自己的觀點(diǎn)，由于你的坦白和堅(jiān)持，我們才能面對(duì)真相。v 經(jīng)過一場(chǎng)激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當(dāng)然也希望對(duì)方不要放在心上。v 這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。事實(shí)上，能經(jīng)過討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。視察后的信函v 在漢威聯(lián)合任職時(shí)，每完成一次視察，我都會(huì)寫一封正式信函給當(dāng)?shù)氐闹鞴?，摘要列舉出他同意改進(jìn)的事項(xiàng)。v 同時(shí)，我也會(huì)再寫一張便箋，類似蓋瑞，昨天表現(xiàn)得不錯(cuò)。生產(chǎn)力還未趕上標(biāo)準(zhǔn)，你得加把勁兒。但是，除此之外，你們實(shí)在很棒。v 寫一張短簍最多只需要五分鐘，

22、可是它會(huì)在整個(gè)單位廣為傳閱-收信者樂于四處炫耀，而且會(huì)妥為珍藏。建立私交一v 若你手下的經(jīng)理表現(xiàn)不佳，不要以開除他做為警告-必須協(xié)助他解決問題。v 這時(shí)，如果彼此間有私誼，就會(huì)使這項(xiàng)任務(wù)更容易達(dá)成。v 如果你曾經(jīng)利用各種機(jī)會(huì)培養(yǎng)與部屬的交情，萬一有一天你接到某人的電話，老板，有別家公司要我過去。你就可以勸阻，算了，山姆，這么做好嗎?你在這里做得很好，將來也很有發(fā)展。v 如此這般勸說一番，大多數(shù)人都可以被慰留下來。如果缺乏面對(duì)面的接觸，你在員工心目中只不過是一個(gè)名字而已。建立私交二v 建立私人交情與行事風(fēng)格無關(guān)，你不必具有領(lǐng)袖魅力或擁有交際手腕才能這么做。v 不管你原本是什么個(gè)性，最重要的是表現(xiàn)

23、出開放的心胸，凡事采取正面的態(tài)度，最好能不拘形式而且?guī)в杏哪?。v 檢討業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)采用蘇格拉底式問答(藉由反復(fù)澄清，使對(duì)方領(lǐng)悟真理)，而不是質(zhì)問的形式。v 不論你原本個(gè)性如何，都可以從中與員工建立公務(wù)之外的私交。v 私交在推動(dòng)新方案時(shí)尤其重要。實(shí)事求是v 實(shí)事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實(shí)情的員工。v 為何如此？實(shí)事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘多拉的盒子，讓無情的事實(shí)暴光。v 他們不是想遮掩錯(cuò)誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時(shí)間來找出一些對(duì)策。他們不愿意和別人正面對(duì)立。v 沒有人喜歡第一個(gè)宣布?jí)南?，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁?/p>

24、司的麻煩制造者。巡視v 每當(dāng)巡視分支機(jī)構(gòu)和他們開會(huì)溝通恃，我常會(huì)問員工:v 你們認(rèn)為公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好?v 接著再問:你喜歡漢威聯(lián)合的哪些地方，又討厭哪些地方?v 如果有機(jī)會(huì)到培訓(xùn)中心參觀有關(guān)管理的課程時(shí)，我會(huì)先演講十分鐘，留半個(gè)小時(shí)回答大家的問題，然后一學(xué)員握手致意，并詢問上述兩個(gè)我在開會(huì)時(shí)所問的問題。v 如此一來，員工可以感受到實(shí)事求是的態(tài)度真的很重要。設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)v 有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家部能清楚掌握，為什么重點(diǎn)項(xiàng)日不能多:v 第一：任何曾經(jīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營之道下過一番工天者都能看出，專注于三到四個(gè)執(zhí)行重點(diǎn)，才能讓企業(yè)資源的運(yùn)

25、用獲致最佳成行效。v 第二，現(xiàn)代企某組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級(jí)的員工常要進(jìn)行無休止的取舍與妥協(xié)，才能使計(jì)劃順利完成。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問題。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，員工常會(huì)因你爭我奪而讓計(jì)劃停滯。優(yōu)先級(jí)一定不能多v 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人若是說：我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。v 表示他根本不進(jìn)入狀況-連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。v 執(zhí)行長列出的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利公司整體效能的提升。朗訊的目標(biāo)v 舉例而言，朗訊二00二年的主要目標(biāo)是力求

26、生存，直到訂單回流為止。v 該公司因債臺(tái)高筑，被調(diào)降債信評(píng)等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。v 所以公司的首要任務(wù)就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。v 其次的要?jiǎng)?wù)就是全力維系客戶，使?fàn)I收能保持一定水準(zhǔn)。v 每一個(gè)員工的心中都深明這兩項(xiàng)重點(diǎn)，這對(duì)他們?nèi)粘５墓ぷ鲬B(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。力求簡化v 除了制定明確的目標(biāo)外，領(lǐng)導(dǎo)人還得在各方面力求簡化。v 有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人通常都言簡意骸，說話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見。v 他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評(píng)估并且展開實(shí)際行動(dòng)，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規(guī)。轉(zhuǎn)虧為盈三

27、步驟v 他采取了三個(gè)步驟，將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。v 首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預(yù)定的目標(biāo)，同時(shí)討論相關(guān)的執(zhí)行問題-如何達(dá)成目標(biāo)、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎(jiǎng)勵(lì)制度。v 然后，他集合旗下最高階的一百位采購主管與商店負(fù)責(zé)人，展開為期兩天的訓(xùn)練。他教導(dǎo)大家如何剖析企業(yè)狀況，簡要地解說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會(huì)影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。他為往后四個(gè)銷售季設(shè)下明確的營業(yè)目標(biāo)，并且和大家一起討論如何達(dá)成。這些負(fù)責(zé)人在各自回到工作崗位前，每一個(gè)人都已經(jīng)有一項(xiàng)九十天的行動(dòng)方案，對(duì)后續(xù)追蹤也達(dá)成明確的共識(shí)。v 最后，他再一次主導(dǎo)類似的兩天訓(xùn)練會(huì)議，這次

28、的對(duì)象則是好幾百位采購人員與商店經(jīng)理人。v 到二00一年十二月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅提升，股價(jià)也漲了一倍。后續(xù)追蹤v 即使有了簡單明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也不管用。v 企業(yè)中有不少計(jì)劃，都是因?yàn)椴荒茇瀼睾罄m(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。論功行賞v 想要讓員工賣力拼出績效，就應(yīng)該論功行賞。v 這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。然而，許多企業(yè)往往做不好論功行賞，使得績效與報(bào)酬之間幾乎沒有相關(guān)。l 這些公司未區(qū)分績效優(yōu)異與混水摸魚的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權(quán)上幾乎一視同仁。即使有了明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也沒有用。傳授經(jīng)驗(yàn)的技巧首重發(fā)問的藝術(shù)。提出一針見血

29、的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。發(fā)問與指導(dǎo)一v 我曾經(jīng)參與一家美國大型跨國企業(yè)所舉行的計(jì)劃檢討會(huì)議，在其中觀察到以下的例子。v 該公司最大事業(yè)部之一的負(fù)責(zé)人提出一項(xiàng)策略，可將歐洲市場(chǎng)的占有率從第三名提升到第一名。這是一個(gè)野心勃勃的計(jì)劃，其中關(guān)鍵在于是否能大幅提升在德的市占率。v 執(zhí)行長聽完簡報(bào)后稱贊道:這是非常精采的簡報(bào)。然而他也指出，該事業(yè)部在全球最強(qiáng)勁的競爭對(duì)手，其母公司正位于德國，規(guī)模有我們的四倍大。v 執(zhí)行長問道:你要如何增加市場(chǎng)占有率?哪一類客戶是計(jì)劃爭取的?你要用什么產(chǎn)品與競爭優(yōu)勢(shì)來擊敗德國對(duì)手，長保市場(chǎng)占有率?發(fā)問與指導(dǎo)二v 事業(yè)部的負(fù)責(zé)人對(duì)這些問題無言以對(duì)。于是執(zhí)行長轉(zhuǎn)

30、而評(píng)估組織本身的實(shí)力。v 你有多少業(yè)務(wù)員?他問道。 十個(gè)人。負(fù)責(zé)人回答。v 你的主要對(duì)手又有多少業(yè)務(wù)員?答案是-我?guī)缀蹩炻牪坏剿穆曇?，而且他突然顯露局促不安的神情兩百人。v 執(zhí)行長最后的問題是:你手下德國分公司的主管是誰?他不是剛由別的部門調(diào)來不久?他和你之間還隔了多少層級(jí)?發(fā)問與指導(dǎo)三v 這位執(zhí)行長只提出幾個(gè)簡單的問題，就暴露出策略中的弱點(diǎn)，也是日后執(zhí)行上必然招致失敗的關(guān)鍵所在。v 許多執(zhí)行長往往會(huì)就此打住，讓公司負(fù)責(zé)人事后感到壓抑與挫折。如此一來，執(zhí)行長就會(huì)喪失一次重要的機(jī)會(huì)，無法傳授經(jīng)驗(yàn)給在座的主管，幫助他們及企業(yè)成長。v 而這位執(zhí)行長可沒有浪費(fèi)機(jī)會(huì)，他提問的目的是要指導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)如何

31、做出務(wù)實(shí)的計(jì)劃。發(fā)問與指導(dǎo)四v 執(zhí)行長剖析道:也許還是有辦法讓這個(gè)方案能順利運(yùn)作。我們無須全面出擊，何不區(qū)隔市場(chǎng)，找出競爭對(duì)手比較脆弱的環(huán)節(jié)，以快速的行動(dòng)力勝過對(duì)方?他們的產(chǎn)品線有哪些缺口?我們是否能研發(fā)出填補(bǔ)那些缺口的產(chǎn)品? 又該如何找出需要這些產(chǎn)品的客戶，針對(duì)他們來加強(qiáng)業(yè)務(wù)推展？v 會(huì)議結(jié)束時(shí)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)這些充滿挑戰(zhàn)性的問題躍躍欲試，也同意重新思考整個(gè)計(jì)劃，在九十天后提出更可行的修正方案。在場(chǎng)的每一個(gè)人也都學(xué)到了重要的一課，了解如何剖析策略流程。傳授指導(dǎo)之責(zé)v 別忘了，80%的學(xué)習(xí)來自課堂之外。v 企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負(fù)傳授指導(dǎo)之責(zé)；v 至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工

32、作中要用到的各種方法。情緒韌性一v 在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，堅(jiān)強(qiáng)的性格更是不可或缺。v 缺乏所謂的情緒韌性(emotional fortitude)，你無法誠實(shí)面對(duì)自己、企業(yè)以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評(píng)量資料。v 你無法容忍員工有多元的觀點(diǎn)、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。v 如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。情緒韌性二v 情緒韌性來自自我反省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。v 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能不斷省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)，更會(huì)從與人相處中了解自己，從而增強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)。v 領(lǐng)導(dǎo)人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修養(yǎng)與自信，同時(shí)還有能力協(xié)

33、助團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)并提升實(shí)力。情緒韌性三v 要做到知人善任，領(lǐng)導(dǎo)人更需要具有情緒韌性。v 許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在于領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。v 再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。因?yàn)槿绻阌行夷苷业侥芰儆谧约旱南聦?，便可以為組織注入新的觀念與活力。v 然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會(huì)避免雇用這樣的人才。他的心思都放在如何確保自己岌岌可危的勢(shì)力上，身邊的人必須忠心不一，至于有創(chuàng)新思維且勇于向他挑戰(zhàn)者則一律排除在外。情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì):v 真誠v 自我了解v 自我掌控v 謙虛真誠v 真誠(Authenticity):這是一個(gè)心理學(xué)

34、上的用語，涵意十分易懂，就是真實(shí)、不虛偽。表里一致，不戴上偽裝的面具;誠于中而形于外，心口如一。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會(huì)被拆穿。v 不論你口頭上如何宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察你的實(shí)際作為。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會(huì)對(duì)你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會(huì)有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。自我了解v 了解自己是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺的核心所在。v 唯有認(rèn)清自我，方能從容運(yùn)用自身的長處，避免受限于自身的弱點(diǎn)。v 你要能明白本身行為的盲點(diǎn)與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道-截人之長，補(bǔ)己之短。v 自我了解讓你不論成功或失敗都能從中

35、學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)成長。自我掌控v 自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。v 自信心良好的人在對(duì)話時(shí)最能發(fā)揮貢獻(xiàn)。v 內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對(duì)不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動(dòng)。v 他們知道自己并非萬能，所以時(shí)時(shí)保持求知欲，并且鼓勵(lì)能激發(fā)出相反觀點(diǎn)的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。v 他們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡任用比自己聰明的人。謙虛v 個(gè)人愈能克制自我，就愈能以實(shí)事求是的態(tài)度面對(duì)問題。v 你了解自己并非無所不知，學(xué)會(huì)如何聆聽別人的觀點(diǎn)，任何人在任何時(shí)刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對(duì)象。v 你不會(huì)因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會(huì)獨(dú)占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯(cuò)誤。失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)

36、驗(yàn)v 相信我，沒有任何領(lǐng)導(dǎo)人是完美無瑕的。v 一個(gè)人必須從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。v 洋基隊(duì)(Yankees) 的經(jīng)理托瑞(Joe Torre)在職場(chǎng)生涯中被解雇過三次，如今卻成為美國職棒界偶像級(jí)的人物。v 由此可見他由一路走來的經(jīng)驗(yàn)中獲益不少。這是我不對(duì)v 奇異電器前執(zhí)行長威爾許在jack:20世紀(jì)最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言(Jack：Straight from the Gut)一書中，坦承在職場(chǎng)生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤，同時(shí)也靠直覺做出不少?zèng)Q策。v 不過只要得知自己有錯(cuò)，他會(huì)立刻承認(rèn):這是我不對(duì)。接下來他會(huì)反射自省錯(cuò)在何處，聆聽別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的

37、表現(xiàn)愈來愈出色。v 他也領(lǐng)悟到當(dāng)別人犯錯(cuò)時(shí)，光是責(zé)罰于事無補(bǔ)，反而應(yīng)該借機(jī)指導(dǎo)與鼓勵(lì)，令他們重拾自信。留心看待經(jīng)驗(yàn)v 最根本的學(xué)習(xí)之道來自留心看待經(jīng)驗(yàn)。v 工作時(shí)如果能記取自己以往的經(jīng)驗(yàn)，或是接受他人經(jīng)驗(yàn)的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強(qiáng)化情緒韌性。v 有時(shí)候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會(huì)發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。第四章改變文化，讓公司動(dòng)起來軟硬兼施v 單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)公司只能達(dá)到一定程度的影響。v 一如計(jì)算機(jī)末未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o功用;組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒有軟件(信念與行為)配合，也會(huì)運(yùn)作遲鈍。如何變革成功v 我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化

38、變革才能成真。v 首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。v 其次，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它職務(wù)，或請(qǐng)他們走路。v 如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。團(tuán)隊(duì)改變案例-1v 夏藍(lán):最近某家列名財(cái)星二十大的企業(yè)新成立一個(gè)事業(yè)部，我恰好有機(jī)會(huì)在他們開會(huì)時(shí)從旁觀察。v 這個(gè)事業(yè)部是二00一年公司在購并同類型產(chǎn)業(yè)的兩家公司后新成立的，員工近兩萬人。v 這次會(huì)議是新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成立后的第二次會(huì)議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績效，因?yàn)樵撌聵I(yè)部的資本報(bào)酬率不到6%，股價(jià)也大幅下滑。v 新任執(zhí)行長與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都清楚，雖然購并的綜效( syne

39、rgies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類拔萃的成績。團(tuán)隊(duì)改變案例- 2v 這兩家被并購的公司文化，并未要求員工為自己所許過的承諾負(fù)責(zé)。v 而在團(tuán)隊(duì)合作方面，兩者的管埋團(tuán)隊(duì)也都表現(xiàn)不佳。v 舉例而言，兩家公司都未能比競爭者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報(bào)酬率下跌。l 雖然物流部門主管明顯失職，卻仍然領(lǐng)到和管理團(tuán)隊(duì)其它成員一樣的報(bào)酬。團(tuán)隊(duì)改變案例- 3v 新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對(duì)員工進(jìn)行項(xiàng)調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的文化分析。v 調(diào)查過程中向員工詢問五、六十個(gè)問題，包括公司的價(jià)值(正直、誠實(shí)等等)、決策風(fēng)格是專制或民主、權(quán)力如何分配等。v 雖然經(jīng)由分析結(jié)果完成

40、了合乎規(guī)格的報(bào)告。但其中完全未觸及該事業(yè)部該如何在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績效。團(tuán)隊(duì)改變案例- 4v 會(huì)議的討論漫無頭緒，最后執(zhí)行長終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開始提出正確的問題:如果我們想改變公司的文化，那么接下來該問什么問題?v 一位團(tuán)隊(duì)成員提出下面的問題做為響應(yīng):公司文化要如何改變?v 另一位成員說:讓它變得更好。l 接著又有人問:從什么狀況變到什么狀況?于是討論就此順利展開。團(tuán)隊(duì)改變案例- 5v 執(zhí)行長將大家分為六人一組，要求每組就從什么狀況改變成什么狀況提出十個(gè)答案。v 結(jié)果各組寫出來的都是些虛矯的字眼:從缺乏績效的文化到績效明顯的文化、從停滯不前到持續(xù)進(jìn)

41、步、從本土到全球?qū)?。這些回答顯然不夠具體明確。v 執(zhí)行長再度介入，要求各組的答案更具體一點(diǎn)，而且還要找出一則改變，可以讓各部門關(guān)鍵人物的行為大幅改變，并發(fā)揮上行下效的作用。v 結(jié)果大多數(shù)人都沒法達(dá)到這么具體的地步，因此執(zhí)行長又進(jìn)行下一個(gè)步驟:v 她將團(tuán)隊(duì)劃分為兩人一組，每組必須提出一項(xiàng)看法，說明公司當(dāng)前文化的缺失以及在未來應(yīng)有的改善。團(tuán)隊(duì)改變案例- 6v 結(jié)果大家同意，權(quán)責(zé)不明應(yīng)該是最需要改變的重點(diǎn)。v 于是執(zhí)行長問道：該由哪里著手？v 回答是：由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始。v 于是執(zhí)行長又問:你們大家都同意每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任嗎?v 一片愕然的靜默。執(zhí)行長再問道:如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門里的

42、其它人會(huì)改變?v 這時(shí)候已不再需要任何回答了。團(tuán)隊(duì)改變案例- 7v 最后一個(gè)問題是:我們團(tuán)隊(duì)的行為改變之后，接下來該做什么?v 人力資源部的主管說:讓兩萬名員工都知道這件事。v 執(zhí)行長問道:這樣做怎么能使人改變呢?單單這樣做是沒用的。真正有效的是養(yǎng)成負(fù)責(zé)的習(xí)價(jià)，而且就由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始。等我們每個(gè)人都能做到權(quán)責(zé)分明，下個(gè)階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績效負(fù)責(zé)，否則他們手下的三千名領(lǐng)班與一萬七千名員工將無法感受到執(zhí)行的文化與紀(jì)律。v 接下來他們就討論具體的行動(dòng)步驟，將權(quán)責(zé)分明的精神注入高階主管及其直屬的二百名經(jīng)理人的文化之中。v 他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個(gè)人績效與行為做為獎(jiǎng)

43、勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)每位管理團(tuán)隊(duì)成員而言，手下直屬的員工能否盡責(zé)，也是評(píng)量其行為的標(biāo)準(zhǔn)之一。光是思考，不會(huì)找到新的行動(dòng)方式;要行動(dòng)，才能找到新的思考方式。從信心及行為改變企業(yè)文化v 個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀、信念與行為規(guī)范的總和。v 有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價(jià)值觀，其實(shí)這是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。v 價(jià)值觀-基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠信、以客為尊或是奇具公司標(biāo)舉的無遠(yuǎn)弗屆(boundarylessnees)等-可能需要強(qiáng)化，但極少需要改變。v 如果員工，特別是位居最高層級(jí)者，違背了公司的基本價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開譴責(zé)。EDS高階主管會(huì)議v 我們前面提過的EDS執(zhí)行長布

44、朗，他加入EDS之后的首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。v 二000年一月，在一次高階主管會(huì)議上，布朗要求與會(huì)者列出過去五年形成公司自我形象認(rèn)知的最重要信念，同時(shí)也要求他們由公司未來發(fā)展的角度著眼，列出最需要的一些信念。結(jié)果大家透過小組討論，得到下列的項(xiàng)目。EDS的舊信念v 我們屬于大量生產(chǎn)的企業(yè)。EDS處于一個(gè)成長緩慢的成熟產(chǎn)業(yè)-計(jì)算機(jī)服務(wù)外包業(yè)-特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。v 有收入才有利潤:業(yè)務(wù)做得愈大，利潤總會(huì)多少跟著來(這一信念必然導(dǎo)致資源配置不當(dāng))。v 我們的成長不可能達(dá)到市場(chǎng)的平均水準(zhǔn)。身為大量生產(chǎn)行業(yè)中最大的廠商，EDS很難達(dá)成高獲利成長。v

45、每位主管擁有所有的資源控制權(quán)是關(guān)鍵。每一部門都完全自主，各自保衛(wèi)自己的地盤(這個(gè)信念使企業(yè)各部門間無法互助合作)。v 同事就是我的對(duì)手。(這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會(huì)成為成功的重大阻礙，因?yàn)閮?nèi)部的競爭行為具有破壞性。)v 別人都不負(fù)責(zé)任(那可不是我的錯(cuò))。v 我們懂得比客戶多。v 我們的員工會(huì)告訴客戶他所需要的解決方案(這一信念使EDs的員工不能認(rèn)真傾聽客戶的問題與需求)。EDS的新信念v 我們可以比市場(chǎng)成長得更快-不但獲利，而且有效率地運(yùn)用資本。v 我們可以逐年提高生產(chǎn)力。v 我們會(huì)為客戶的成功全力以赴。v 我們會(huì)提供卓越的服務(wù)。v 互助合作是我們成功的關(guān)鍵。v 我們將做到權(quán)責(zé)分明

46、與全力以赴。v 我們會(huì)更用心傾聽客戶的話。奇異的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)v 奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)居功厥偉。v 奇異主要的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制計(jì)有v 每季一次的公司主管會(huì)議(CEC)、v 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)(Session C)、v 每年兩次的策略與營運(yùn)檢討會(huì)( S-1與S-2)，v 還有每年在佛羅里達(dá)波卡拉頓( Boca Raton)舉行的年度會(huì)議( Boca ) ，由營業(yè)經(jīng)理人共商來年方案或修正現(xiàn)行方案。公司主管會(huì)議v 在為期兩天半的公司主管會(huì)議中，奇異約三十五位最高領(lǐng)導(dǎo)人共聚一堂，v 對(duì)本身業(yè)務(wù)以及外在環(huán)境進(jìn)行全方位檢討，v 確認(rèn)公司最重大的機(jī)會(huì)與問題，v 同時(shí)分享最佳的做法。v 執(zhí)行長也

47、會(huì)藉此觀察這些主管的想法以及彼此共事的情形，并給予相關(guān)的指導(dǎo)。年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)v 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)是八至十小時(shí)的密集型會(huì)議，由執(zhí)行長與人力資源主管會(huì)同各事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人及其人力資源主管，檢討各單位人才庫的展望以及其在組織中的優(yōu)先級(jí)。v 奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項(xiàng)策略？v 哪些人該升遷或獎(jiǎng)勵(lì)？v 哪些人需要發(fā)展展上的協(xié)助？v 哪些人無法應(yīng)付現(xiàn)有的工作？v 執(zhí)行長會(huì)針對(duì)每節(jié)會(huì)議中討論的要點(diǎn)及行動(dòng)項(xiàng)目，親自寫成摘要，做后續(xù)追蹤之用。v 透過這一社會(huì)運(yùn)作機(jī)制，人才的挑選與評(píng)量遂成為奇異的核心能力。策略與營運(yùn)檢討會(huì)v 第一次策略與營運(yùn)檢討會(huì)在第二季結(jié)束前召開，由執(zhí)行長、財(cái)務(wù)長與

48、執(zhí)行長辦公室成員會(huì)同各單位主管及其團(tuán)隊(duì)，共同討論未來三年的策略，包括公司主管會(huì)議決定的方案，以及策略與負(fù)責(zé)執(zhí)行者之間是否契合等。v 至于執(zhí)行長他一如在年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的做法，會(huì)在事后致送每位領(lǐng)導(dǎo)人一封信函，摘要列出大家得到共識(shí)的行動(dòng)項(xiàng)目。v 第二次策略與營運(yùn)檢討會(huì)則在十一月舉行，重心放于未來十二至十五個(gè)月的營運(yùn)計(jì)劃，將策略和營運(yùn)的優(yōu)先級(jí)與資源配置連結(jié)起來。其它杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制v 在各類會(huì)議之間，公司內(nèi)還有其它杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制在運(yùn)行。v 每年四月，奇異會(huì)對(duì)一萬一千名左右約員工進(jìn)行在線調(diào)杳，以了解他們對(duì)各項(xiàng)方案在整個(gè)組織內(nèi)推動(dòng)狀況的看法。v 十月份，一百五十名公司高階領(lǐng)導(dǎo)人齊集克羅通維爾(Croton

49、ville)學(xué)習(xí)中心，檢討各項(xiàng)方案的進(jìn)度，商定下一年度的營運(yùn)計(jì)劃，并參加主管培訓(xùn)課程。v 到了十二月的公司主管會(huì)議，與會(huì)者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉頓會(huì)議的議程。執(zhí)行導(dǎo)向與杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制v 雖然奇異的業(yè)務(wù)相當(dāng)多元，有時(shí)會(huì)被視為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)而非單一公司，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來。v 社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)能明確地將奇異的整體策略和每一單位的績效連結(jié)起來，包括各單位的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)與營運(yùn)計(jì)劃等。v 至于對(duì)話(dialogue)這個(gè)由前任執(zhí)行長威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠實(shí)與就事論事的特性，而相對(duì)的回饋也非常坦誠。v 執(zhí)行長本人所出席的每場(chǎng)會(huì)議，都是全程積極

50、參與。這的確是一個(gè)以執(zhí)行為導(dǎo)向的運(yùn)作系統(tǒng)。漢威聯(lián)合的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)v 漢威聯(lián)合的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)不像奇異那么繁復(fù)精密，不過也能達(dá)到同樣的目的。v 我們的所有行為都明白地顯示于人員、策略與營運(yùn)這三項(xiàng)流程以及每年兩次由一百多位主管出席的管理會(huì)議中。v 這些會(huì)議是我們展現(xiàn)這些行為最密集之處，由此再往下擴(kuò)散到組織里面。v 我們由這些過程中所學(xué)到最要緊的事，就是如何共同營造具有建設(shè)性的討論氣氛。v 沒有一個(gè)人是全知全能的，所以我們?nèi)绻龅绞裁磫栴}，很自然的反應(yīng)就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨嘆找不到對(duì)策，或是去求助于顧問。v 我們并不期盼員工無所不知，卻很希望他們能全力找出最佳的答案，而且是與別人共同

51、找出。v 這種建設(shè)性討論進(jìn)行一段時(shí)日后，可以建立起員工的信心，就算面臨不熟悉的問題，也不會(huì)擔(dān)憂無法解決。要展開強(qiáng)力的對(duì)話v 沒有強(qiáng)力的對(duì)話(robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。v 因?yàn)閺?qiáng)力的對(duì)話公開、坦誠、不拘形式，能讓事實(shí)浮現(xiàn)出來，而且能讓組織在搜集與理解數(shù)據(jù)，乃至整理數(shù)據(jù)以協(xié)助決策上都會(huì)更有效能。v 強(qiáng)力的對(duì)話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。v 最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競爭優(yōu)勢(shì)，并提升公司股票的價(jià)值。強(qiáng)力的對(duì)話開放的胸襟v 要開始強(qiáng)力的對(duì)話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場(chǎng)。v 大家都希望聽到新的信息，選出最佳的方案，所以會(huì)樂于傾

52、聽各方的意見，也會(huì)不吝于表達(dá)自己的看法。強(qiáng)力的對(duì)話真理高于和諧v 在坦率的言談間，大家都會(huì)表達(dá)自己真正的意見，而不是想討好上級(jí)或維持和諧。v 許多領(lǐng)導(dǎo)人煞費(fèi)苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之?dāng)?，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。v 當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時(shí)，解決問題的模式往往如下：主要的長觀離席之后，與會(huì)者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場(chǎng)卻不做出任何反駁。v 有句格言值得牢記:真理高于和諧。坦率能協(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費(fèi)大家的精力。強(qiáng)力的對(duì)話不拘形式v 要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是威爾許常掛在嘴邊的話。

53、v 形式會(huì)壓抑對(duì)話，不拘形式則鼓勵(lì)對(duì)話。v 正式的交談或簡報(bào)缺乏爭辯的空間，因?yàn)楹孟衩考陆砸研沃T文字，早已拍板定案。v 不拘形式的對(duì)話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵(lì)即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。v 會(huì)議如果流于形式化而且階級(jí)分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個(gè)好的構(gòu)想。v 不拘形式卻可以鼓勵(lì)員工去驗(yàn)證自己的想法，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與交叉比對(duì)，無懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進(jìn)行冒險(xiǎn)。v 不拘形式有助于找到事實(shí)，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來突破性的發(fā)展。上行下效v 與企業(yè)日常營運(yùn)脫節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人，是無從改變或維系公司文化。v EDS的執(zhí)行長布朗曾這么說：公司的文化便是其領(lǐng)導(dǎo)人的作

54、為。員工所表現(xiàn)出來的行為，就是領(lǐng)導(dǎo)人所示范或容忍的行為。要改變公司文化，就要由改變領(lǐng)導(dǎo)人的行為著手；而要衡量公司文化的變革，則要看領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人行為以及公司績效有什么改變。發(fā)掘真相v 包熙迪：我在進(jìn)行檢討工作時(shí)，總是抱著要發(fā)掘真相的想法。v 一九六0年代晚期，我擔(dān)任奇異公司的巡回稽核，訪視了奇異全球各地的據(jù)點(diǎn)，見識(shí)到許多風(fēng)格不同子的管理者。v 看著這些成功者與失敗者，讓我堅(jiān)信，當(dāng)你參與得愈深入，愈懂得將問題攤在陽光下，你所做的決策就愈能解決問題。發(fā)掘真相v 我天生就是個(gè)參與者，對(duì)于自己的事業(yè)也一直極感興趣，抱持著熱誠、著迷與好奇的態(tài)度。我認(rèn)為這正視你能否帶動(dòng)組織改革的決定性因素。v 如果你覺得改

55、革很麻煩、很累人，你就不可能成功；除非你真的樂在其中，否則根本不會(huì)有什么改變產(chǎn)生。第五章絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作-知人善任員工素質(zhì)v 企業(yè)無法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不確定性到如對(duì)手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項(xiàng)-員工的素質(zhì)，尤其是負(fù)有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。員工素質(zhì)v 我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人事問題不夠重視，主要是因?yàn)樗麄兓颂嘈牧θセI劃如何擴(kuò)張企業(yè)，或如何在全球化方面勝過競爭對(duì)手。v 他們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競爭力高人一等的最佳利器。v 知人善任的功效，短時(shí)期內(nèi)也許不像購并等措施那么明顯，但長此以往，卻能讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)歷久不衰。執(zhí)行長

56、的時(shí)間v -能達(dá)到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。當(dāng)年我花了大量的時(shí)間與心血來聘任并培訓(xùn)主管。v 對(duì)別人來說，這做法太夸張了，剛進(jìn)公司頭兩年，我有30%到40%的時(shí)間投注在這上面，后來至少也有20%的時(shí)間。v 一個(gè)執(zhí)行長為單一任務(wù)花這樣多時(shí)間，的確非比尋常。v 然而我深信這正是聯(lián)合訊號(hào)所以能振衰起蔽的重要關(guān)鍵所在。親自甄選v 除了我的直屬干部外，連這些干部的直屬干部，我都會(huì)親自甄選，有時(shí)還會(huì)擴(kuò)及更低階的職位。v 剛到聯(lián)合訊號(hào)的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的MBA中，有很多人我都親自面談過，因?yàn)檫@些人可作為公司未來的領(lǐng)導(dǎo)班底。v 雖然我無法與每一位應(yīng)征者面談，但我深信自己已樹立可供其它人遵循的規(guī)范：只要你雇用優(yōu)秀的人才，日后這批人自然也會(huì)雇用優(yōu)秀的人才。領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)依賴員工考核制度，卻忽略其中的準(zhǔn)則可能根本就不合理。甄選標(biāo)