戰(zhàn)略方案塑造企業(yè)未來

1、關(guān)于施工企業(yè)戰(zhàn)略的討論，為我們展開了一張中國大型建設集團的發(fā)展畫卷。如今，巨大的中國建設市場推動了中國施工企業(yè)的迅速發(fā)展，施工企業(yè)也已深深地影響著中國經(jīng)濟。無論是“中國承包商和工程設計企業(yè)雙60 強”逐年迅速增長的企業(yè)銷售額，還是國際工程新聞記錄（ENR） 225 強中中國施工企業(yè)數(shù)量的增加，都給我們振奮的信心，預示著中國施工企業(yè)光明的未來。據(jù)統(tǒng)計，2005 年，中國建設市場為萬億元人民幣， 全球建設市場總量為萬億美元；未來中國施工企業(yè)的發(fā)展機遇將主要來源于兩個方面：即快速發(fā)展的中國經(jīng)濟為中國施工企業(yè)提供的巨大國內(nèi)市場，以及中國加入WTO ，為施工企業(yè)快速進入國際市場創(chuàng)造的機會。對于處于良好發(fā)

2、展環(huán)境中的中國施工企業(yè)，戰(zhàn)略管理將逐步成為其管理的重大課題，那么，中國的施工企業(yè)集團應該如何理解戰(zhàn)略管理的意義，如何思考影響戰(zhàn)略的因素，如何構(gòu)建戰(zhàn)略體系呢？戰(zhàn)略是企業(yè)的指南針著名的經(jīng)驗管理大事德魯克有三個經(jīng)典提問：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟應該是什么？當建筑企業(yè)的老總、董事長們從桑塔納時代步入奔馳時代，對事業(yè)的追求成為他們新的人生動力，而面對經(jīng)驗管理大師德魯克的三個提問，我們大型施工集團的董事長、總經(jīng)理們，又會作出何種回答呢？德魯克的三個問題毫無疑問是提醒我們思考戰(zhàn)略、對戰(zhàn)略作出選擇、促使戰(zhàn)略落地。對于不同的企業(yè)，戰(zhàn)略有著不同的意義：小企業(yè)更多傾向于機遇型，抓住機遇是

3、多數(shù)小企業(yè)的戰(zhàn)略；原因很簡單，小企業(yè)的資源是有限的，小企業(yè)的機會相對很少，能夠作出的相關(guān)資源組合選擇也是有限的，要在“貧瘠 “的地方尋找未來，機遇就是一切，而一個小的機遇帶來的效益往往可以使一個“食量 ”不大的企業(yè)很好地生存；相對于小企業(yè)，中等企業(yè)的資源更加豐富，由于其更強的能力和更大市場參與度，能夠有更多的生存空間和機會； 在相對較多的誘惑面前，中等已經(jīng)能夠有些取舍，中等企業(yè)應該開始思考其戰(zhàn)略定位和方向，并逐步在企業(yè)運行中將戰(zhàn)略的傳輸?shù)较聦俨块T和關(guān)鍵人員；對于大型集團而言，其豐富的信息、資源，成為其核心的競爭優(yōu)勢，大型企業(yè)意味著能為未來投入，塑造未來的能力更強， 在舍與棄、進與退等方面的選擇

4、隨時產(chǎn)生，對于他們來說戰(zhàn)略不僅意味著企業(yè)定位、企業(yè)業(yè)務的選擇、與業(yè)務相配套的職能戰(zhàn)略，而且需要有更進一步的戰(zhàn)略分解實施計劃。對于大型集團而言，其所擁有的人力資源、財務資源、設備技術(shù)資源、信息資源、品牌資源的不同搭配，會產(chǎn)生顯著的差異，戰(zhàn)略對于他們來說不僅意味著對外部環(huán)境的前瞻考慮，更意味著思想文化統(tǒng)一。內(nèi)外部環(huán)境分析是戰(zhàn)略制定的基礎對戰(zhàn)略的思考無疑是從企業(yè)所處的環(huán)境和企業(yè)所擁有的資源開始的。中國施工企業(yè)集團無疑擁有世界一流的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境， 雖然我們還有很多市場不規(guī)范的問題： 壓級壓價、墊資施工、拖欠工程款、索取回扣等，但每年超過 20市場規(guī)模的增長為我們提供了施展能力的舞臺，在可以預見的未來幾

5、年，投資增長依然是推動中國經(jīng)濟迅速增長的力量，投資增長意味著施工企業(yè)的機遇。中國政府塑造的良好的國際環(huán)境也為中國施工企業(yè)參與國際的競爭提供了機會，無論是行業(yè)的領(lǐng)頭羊中建總公司還是江浙地區(qū)的優(yōu)秀民營企業(yè)，近年在國際業(yè)務方面都取得了長足的進步。同時，政府努力塑造行業(yè)管理的規(guī)范性，也為施工企業(yè)的發(fā)展提供了好的環(huán)境。與良好的外部環(huán)境相伴而生的施工集團，內(nèi)部資源也更加豐富。良性的經(jīng)營為企業(yè)在技術(shù)、人才方面的投入奠定了經(jīng)濟的基礎。從中建在房地產(chǎn)行業(yè)的成功到浙江眾多施工企業(yè)進入企業(yè)多元業(yè)務發(fā)展階段，可以解讀企業(yè)資源的充沛，同時多元業(yè)務的發(fā)展又促進這些集團在施工行業(yè)的發(fā)展。資源是決定企業(yè)戰(zhàn)略選擇的重要因素，豐

6、富的資源是企業(yè)成功的重要因素，不同資源狀況的企業(yè)，需要選擇不同的競爭策略。國營企業(yè)顯然擁有豐富的政府和政治方面，而民營企業(yè)在體制和機制方面的優(yōu)勢卻更加明顯；北京建工、北京城建成為奧運項目的最大贏家一樣，上海建工和上海城建是上海世博會最大的贏家，而 2010 年廣州亞運會最大的贏家可能是廣東建工集團， “中 “字頭公司和地方的大型建工集團占領(lǐng)國內(nèi)施工市場的制高點，但是很多國營大型建設集團的老總們感嘆在 40 層以下的大樓項目上，無法與江浙的一流民營企業(yè)競爭；大型國營集團在高端更具優(yōu)勢，而民營企業(yè)在中低端的競爭優(yōu)勢逐步突出。良好的外部環(huán)境并不意味著每個企業(yè)都能成功，作為個體的企業(yè)面對的首先是競爭，

7、每個企業(yè)都有自己的相對優(yōu)勢，尋找自己的優(yōu)勢，用自己的長處去競爭，無疑是企業(yè)制勝的法寶之一。戰(zhàn)略制定的目的是構(gòu)筑戰(zhàn)略管理體系外部環(huán)境、資源和競爭優(yōu)勢的分析是思考企業(yè)戰(zhàn)略的基礎，而企業(yè)戰(zhàn)略思考的目的是構(gòu)建一個適合企業(yè)的戰(zhàn)略體系，并在企業(yè)管理中實施。戰(zhàn)略體系是由戰(zhàn)略定位、目標、計劃和計劃實施形成的邏輯體系。戰(zhàn)略定位。定位是戰(zhàn)略的起點，也戰(zhàn)略的終點；企業(yè)要在定位的前提下做出一系列關(guān)聯(lián)性的決策，以支持定位；而戰(zhàn)略成敗要根據(jù)定位目標是否實現(xiàn)來判斷，并據(jù)此調(diào)整定位或調(diào)整戰(zhàn)略。不同的施工集團的定位，會導致不同的戰(zhàn)略行動。定位錯位是戰(zhàn)略設計中的常見問題，我們常聽到關(guān)于施工行業(yè)內(nèi)部企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理的抱怨，其根本原因

8、是很多企業(yè)的定位趨同造成這個結(jié)果：大而全、中而全、小而全的施工企業(yè)多，小而專的小企業(yè)明顯偏少，沒有形成有明顯梯度的金字塔型結(jié)構(gòu)體系；而且，盡管大企業(yè)數(shù)量多，但具有工程總承包能力和綜合項目管理能力的大企業(yè)很少，多數(shù)施工集團在經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式和經(jīng)營能力非常類似。如何進行差異化的定位，盡量避免競爭趨同，成為處于中低端施工企業(yè)集團在制定發(fā)展戰(zhàn)略時需要仔細思考的問題。那么，未來施工集團的定位可能存在哪些選擇呢：第一，對于大型的領(lǐng)先施工集團， 可以逐步朝綜合管理型工程公司方向發(fā)展。 顯然，對于以 BOT/BT/EPC 為主要運營方式的綜合性工程公司，中國的工程集團存在顯然的差距，要實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)型也是一條

9、異常艱難的道路。這些差距主要表現(xiàn)在：管理體制尚未徹底轉(zhuǎn)變。目前我國只有約 1的工程企業(yè)其服務功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)四個方面，真正按國際工程公司模式進行運作的單位，而這些企業(yè)多數(shù)都是從勘察設計行業(yè)轉(zhuǎn)型而來，從工程施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來的寥寥可數(shù)。組織體系不健全，甚至混亂。多數(shù)國際工程公司的組織結(jié)構(gòu)基本采用總部管理事業(yè)部區(qū)域公司項目部的形式，專業(yè)和區(qū)域采用矩陣式，基本管理元素為項目部，一個公司在世界各地能利用公司所有資源，形成有機的整體， 管理層次控制在三層； 而我國國有大型施工集團基本都是直線職能式的殼層結(jié)構(gòu)，總公司工程局號碼專業(yè)公司區(qū)域公司項目部，其層次達到五層；更令人吃驚的是，許多

10、大型民營建設集團，也正在出現(xiàn)同樣組織的問題，其整體運行效率明顯降低，內(nèi)部組織中非作業(yè)人員數(shù)量明顯偏多，而整體作戰(zhàn)能力薄弱。我國企業(yè)開展工程總承包和項目管理的組織體系不健全。雖然有很多企業(yè)具有國家總承包特級、一級資質(zhì)，但很少有企業(yè)施工集團內(nèi)部設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開車）部，在內(nèi)部推進 BT/BOT/EPC 的組織體系建設變得異常艱難， 甚至很多施工企業(yè)的思想里壓根就沒有想做這類業(yè)務的準備。此外，工程項目管理技術(shù)落后、項目管理不完善、科技機制不健全、缺少高素質(zhì)的項目管理人才、融資能力缺乏也是影響中國施工集團成為真正意義的綜合工程企業(yè)的難題；第二，逐步可以轉(zhuǎn)行為工程設計與施工結(jié)

11、合的公司，國外一些大型的建設集團具有施工圖設計的能力，建設部對特級資質(zhì)企業(yè)也在逐步增加設計能力的要求。相對于成為綜合管理型工程公司，這一定位對于多數(shù)施工企業(yè)顯然更加具有實際意義，具可操作性。第三，定位為以施工為主的公司，目前多數(shù)中國的施工集團定位于此。對于這些企業(yè)，可以逐步拓寬自己的專業(yè)：廣泛的專業(yè)領(lǐng)域，相對集中的專業(yè)特色。戰(zhàn)略目標。相對于企業(yè)的戰(zhàn)略定位，企業(yè)的戰(zhàn)略目標更加具有操作意義。對于施工集團而言，目標可以從市場方面、技術(shù)改進和發(fā)展方面、提高生產(chǎn)力方面、利潤方面、人力資源方面以及企業(yè)的融資能力、信用額度、企業(yè)內(nèi)部的和諧性和文化建設等方面設定。目標的設定用口號式的語言顯然不是一種務實的辦法，目標的設置應該表明設置的目的、具有可實現(xiàn)可能性以及明確的實現(xiàn)時間表。戰(zhàn)略計劃。把戰(zhàn)略目標分解到每個年度、每個業(yè)務的各項具體的指標，并逐步細化到財務指標層面，能增強計劃的可實施性，與計劃相應的各種資源的預算是保證計劃實施的重要措施。對于集團公司而言，整體戰(zhàn)略目標的分解可能更加復雜，集團層面、戰(zhàn)略經(jīng)營單位（不同業(yè)務