成本與質(zhì)量管理創(chuàng)新（DOC30）

1、成本與質(zhì)量管理創(chuàng)新，挑戰(zhàn)管理的極限今天，在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，同行業(yè)企業(yè)之間的競爭直接表現(xiàn)為所生產(chǎn)的產(chǎn)品的競爭，而產(chǎn)品在市場上的競爭又直接取決于產(chǎn)品的質(zhì)量和價格。因此，質(zhì)量成本管理對一個企業(yè)而言，至關(guān)重要。企業(yè)只有不斷的進行質(zhì)量成本管理創(chuàng)新，才能不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，控制產(chǎn)品成本，從而降低產(chǎn)品價格，提高市場競爭力。5.1 成本與質(zhì)量管理創(chuàng)新企業(yè)報告產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)系到一個企業(yè)的榮譽，產(chǎn)品成本關(guān)系到一個企業(yè)的生存。在這里，我們提供了三個企業(yè)的成本與質(zhì)量管理創(chuàng)新材料，它們是：安夏水泥、奧柯瑪集團和泰山鋼鐵集團。5.1.1 安廈水泥集團：質(zhì)量目標管理創(chuàng)新山東安廈水泥集團有限公司是一個以水泥生產(chǎn)、銷售為主，集塑

2、編加工、機械制造、技術(shù)應用、產(chǎn)品開發(fā)、商貿(mào)服務、公路運輸于一體的綜合性國有控股大型企業(yè)，擁有個子公司，在職職工3000余人，其中工程技術(shù)人員516人，總資產(chǎn)5.5億元，主要產(chǎn)品為“安廈”牌普通硅酸鹽水泥，生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)值利稅居棗莊市同行業(yè)首位，“安廈”牌水泥先后獲國家、省、市殊榮10余項。近年來，隨著安廈集團生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，生產(chǎn)中所涉及到的原材物料、人員、設備較多，而且比較復雜，質(zhì)量控制點分布于整個生產(chǎn)工藝過程中，假如哪一項出現(xiàn)波動，都會影響到下一道工序，不能起到上道工序為下道工序把關(guān)的目的，最終導致產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生大的波動，影響到產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有率和經(jīng)濟效益的提高，而原有的質(zhì)量管理方法易造成

3、責任不清、推諉扯皮、成本高、效益低。針對這種情況，二OOO年初，安廈集團以觀念創(chuàng)新實現(xiàn)管理創(chuàng)新，實施了既定質(zhì)量目標管理的新方法，有效地解決了管理中的弊端，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，取得了顯著效果。使產(chǎn)品出廠合格率連續(xù)多年保持了100，深受用戶的好評。一、實施既定質(zhì)量目標管理的做法既定質(zhì)量目標管理的含義是以一個時期質(zhì)量波動為對象，采取最有力的措施在最短的時間內(nèi)解決，達到質(zhì)量規(guī)定要求，實現(xiàn)質(zhì)量穩(wěn)步提高的目的。通過實施既定質(zhì)量目標管理，使所有的質(zhì)量控制點都得到了有效控制，從而使產(chǎn)品質(zhì)量得到了保障，經(jīng)濟效益得到了提高。1、明確既定質(zhì)量目標管理監(jiān)管程序建立健全既定質(zhì)量目標管理組織保證體系，成立了以總經(jīng)理為組長，副

4、總和質(zhì)檢、化驗、生產(chǎn)、供應、銷售、信息、企管、倉庫等部門負責人為成員的公司質(zhì)量監(jiān)管領(lǐng)導小組，重大事項由集體研究，民主決策，明確了各級管理者和職能部門在既定質(zhì)量目標管理上的責權(quán)，相互監(jiān)督，監(jiān)督到位。既定質(zhì)量目標管理的內(nèi)容制定和實施做到明確、清楚。既定質(zhì)量管理的監(jiān)管程序是：首先，生產(chǎn)、化驗、質(zhì)檢、信息等部門根據(jù)實際生產(chǎn)運行中所發(fā)現(xiàn)的問題，以及需要改進的質(zhì)量項目提出建議，反饋給質(zhì)量副總；第二，由質(zhì)量副總根據(jù)所反饋的質(zhì)量信息，組織召開質(zhì)量監(jiān)管小組辦公會，在會上對所反映的問題進行分析、研究、討論，最后制定出適宜的質(zhì)量目標，根據(jù)所涉及到的有關(guān)部門及責任人，通知相關(guān)部門、人員進行實施；第三，相關(guān)責任部門和人

5、員接到質(zhì)量目標任務后，立即組織進行實施，確保質(zhì)量目標保質(zhì)保量地完成；第四，相關(guān)部門和人員在責任部門、人員實施質(zhì)量目標過程中，不定時組織人員進行監(jiān)督、抽查，以期達到良好效果。在質(zhì)量目標完成之后，再組織人員驗收。如果不符合質(zhì)量目標所規(guī)定的要求，責令重新進行整改，并給予相應處罰；如果驗收合格，則匯總材料進行上報質(zhì)量監(jiān)管領(lǐng)導小組。對一般性的質(zhì)量指標由責任部門解決，重大性質(zhì)量指標由責任部門和化驗、質(zhì)檢共同配合完成，無論是重大性質(zhì)量指標還是一般性質(zhì)量指標，都受到化驗質(zhì)檢部門的監(jiān)督，最后檢查驗收。2、建立健全管理制度2000年以來，安廈集團根據(jù)水泥企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)程，結(jié)合自身特點制訂了十二項管理制度，對既定質(zhì)

6、量目標管理不斷改進和完善，主要有：一是既定質(zhì)量目標管理條例，對既定目標的制定程序、處理權(quán)限、檢驗程序、管理機構(gòu)設置和基本職能、獎懲辦法做了明確規(guī)定；二是影響質(zhì)量指標反饋辦法，確定了反饋的范圍和反饋人的職責及提供的時間，對質(zhì)量問題該反饋不反饋、延誤時間、造成損失的，追究責任人的責任，并進行相應的經(jīng)濟處罰；三是監(jiān)督檢查責任制，嚴格執(zhí)行質(zhì)量管理細則及水泥企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)程，對亂用職權(quán)、不負責任、造成損失的責任人，嚴加處理。3、完善信息反饋網(wǎng)絡安廈集團高度重視質(zhì)量問題的信息收集，建立健全信息管理組織，強化信息功能。在公司化驗室建立了質(zhì)量信息科，在全公司重點部門、重點崗位及各質(zhì)量控制點設立了信息工作站。通

7、過信息反饋獲取大量的質(zhì)量信息資料，隨時采集處理，為領(lǐng)導決策和質(zhì)量目標管理提供及時、準確、可靠的依據(jù)，保證了既定質(zhì)量目標管理的有效運行。4、嚴格監(jiān)督檢查化驗室、質(zhì)檢科對產(chǎn)品質(zhì)量行為全過程控制，凡被納入既定質(zhì)量目標管理的項目，依照水泥企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)程、質(zhì)量細則及質(zhì)量目標管理的相關(guān)規(guī)定，嚴格進行監(jiān)督檢查。對達不到要求者，上報質(zhì)量監(jiān)管領(lǐng)導小組，責令限期整改，對拒不整改者，按照有關(guān)規(guī)定嚴肅處理，直至達到要求為止。5、建立責任明確的記錄檔案為便于對既定質(zhì)量目標的管理，在化驗室建立了既定質(zhì)量目標實施記錄。每次的既定質(zhì)量目標收集實施、完成情況都有記錄，包括需改進質(zhì)量目標的項目名稱、發(fā)生的地點、時間、責任人、處

8、理結(jié)果、驗收人等，與下發(fā)給責任部門的整改單一致，做到了齊全詳細、隨時可查。6、引入激勵約束機制在實施既定質(zhì)量目標管理過程中，將約束激勵機制引入其中，實行目標責任制，制定考核細則，嚴格獎懲兌現(xiàn)。規(guī)定凡按時完成既定質(zhì)量目標的負責人，給予獎勵；對于質(zhì)量信息了解及時，向公司反饋、建議后帶來明顯經(jīng)濟效益，以及對既定質(zhì)量目標的執(zhí)行成績突出的，視情況給予獎勵?？己斯ぷ髅垦淮?，由質(zhì)量監(jiān)管領(lǐng)導小組統(tǒng)計并實施，對完不成既定質(zhì)量目標，推諉扯皮，造成經(jīng)濟損失的，視情節(jié)輕重給予通報、批評、罰款、記過、除名等處分。二、實施既定質(zhì)量目標管理的效果安廈集團通過強化既定質(zhì)量目標管理，取得了以下幾個方面的顯著效果：1、質(zhì)量是企

9、業(yè)生命的觀念已深入人心。通過實施既定質(zhì)量目標管理，使廣大干部員工思想上發(fā)生了巨大變化，能深刻認識到產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，改變了以往責任心不強、質(zhì)量意識淡薄的問題，在實施過程中，全體干部員工盡心盡責，嚴把質(zhì)量關(guān)，確保產(chǎn)品質(zhì)量的均勻、穩(wěn)定提高，使出廠水泥各項合格率均達到100%。根據(jù)企業(yè)實際及化驗室條件，依據(jù)水泥企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)程，制定了質(zhì)量管理細則、化驗室內(nèi)部管理制度，使質(zhì)量管理有法可依。在日?？刂婆c檢驗中嚴格按照規(guī)程執(zhí)行，嚴明獎罰制度，真正做到“執(zhí)法必嚴，違章必究”，對影響產(chǎn)品質(zhì)量的人和事，絕不姑息遷就，確保產(chǎn)品質(zhì)量的合格，真正體現(xiàn)質(zhì)量是效益的源泉，化驗室是企業(yè)的“眼睛”。2、超前預防、及時解決問題

10、的機制已經(jīng)形成。通過實施既定質(zhì)量目標管理，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。在原材料進廠第一關(guān)上，嚴格執(zhí)行公司制定的各項標準，決不讓任何不合格品進廠，真正起到把關(guān)堵口的作用，從第一關(guān)就為公司減少了不必要的損失。在生產(chǎn)過程當中出現(xiàn)的問題，通過信息反饋，制定目標，及時協(xié)調(diào)解決。比如在生料配料上，根據(jù)窯情的變化及時反饋、匯總、分析，指令工藝人員及時調(diào)整，事事做在前面，使半成品的變化、波動都在控制范圍之內(nèi)。特別是立窯煅燒上，因為生料是基礎(chǔ)，立窯是關(guān)鍵，上道工序應為下道工序服好務，打好基礎(chǔ)，所以通過信息反饋，討論分析，制定適宜的質(zhì)量目標，使各科室、車間之間協(xié)調(diào)配合，共同努力，確保質(zhì)量目標的保質(zhì)保量完成，不出現(xiàn)

11、大的質(zhì)量波動和質(zhì)量事故。3、減少了推諉扯皮現(xiàn)象，提高了工作效率。既定質(zhì)量目標管理，明確部門和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的職責和所承擔的任務，劃清工作權(quán)限，減少了質(zhì)量問題上的推諉扯皮職責不清的現(xiàn)象，有效提高了工作效率，促進了質(zhì)量管理工作的全面開展。4、降低了生產(chǎn)成本，提高了經(jīng)濟效益。通過實施既定質(zhì)量目標的管理，化驗室在實際生產(chǎn)過程中根據(jù)原材料的波動及季節(jié)的變化，制定了一套針對不同季節(jié)、不同窯型比較適宜的配料方案，以最優(yōu)的工藝配料，指導正常的生產(chǎn)過程，使產(chǎn)品質(zhì)量不僅穩(wěn)步提高，在原材料價格上漲的情況下，反而使生產(chǎn)成本大幅度下降，為企業(yè)的節(jié)能降耗，提高效益夯實了基礎(chǔ)。實施既定質(zhì)量目標管理前后的配料方案、生產(chǎn)成本、產(chǎn)量、

12、銷售價格、熟料強度對照表如下：（1）配料方案 （2）其余項目通過以上對照分析，實施既定質(zhì)量目標管理以來，公司質(zhì)量、產(chǎn)量、成本各項工作取得了較好的成績。三、實施既定質(zhì)量目標管理的體會安廈集團公司在實施既定質(zhì)量目標管理過程中，有以下幾點體會和認識：1、在市場競爭激烈的條件下，要想提高產(chǎn)品質(zhì)量，確保企業(yè)快速健康發(fā)展，首先要做到超前思維，提前預防，把質(zhì)量問題解決在萌芽狀態(tài)，把以質(zhì)量檢驗為中心的企業(yè)質(zhì)量管理工作扎扎實實地落實到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，使工作更加全面，更加科學，更便于提高工作效率，從而最終實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的目的。2、要有完善的制度做保證，才能確保質(zhì)量管理卓有成效。既定質(zhì)量目標管理是對企業(yè)質(zhì)量

13、管理全過程的動態(tài)管理，是一整套嚴密科學的管理體系。這個辦法實質(zhì)是將質(zhì)量薄弱問題超前解決，提高產(chǎn)品質(zhì)量，只要有一個環(huán)節(jié)解決不好都會影響整個辦法的實施，因此，規(guī)范質(zhì)量管理行為，不能只靠工作人員的覺悟，根本的途徑是靠制度，讓所有的人員都能做到有法可依，有章可循，違者必究，從而使質(zhì)量管理工作走上規(guī)范化、法治化的軌道。3、一定要排除干擾，才能獲得改革創(chuàng)新的成功。實施既定質(zhì)量目標管理是形勢逼出來的，也是工作發(fā)展的迫切需要。由于既定質(zhì)量目標管理涉及到生產(chǎn)、供應、銷售、安全、財務、質(zhì)檢、設備、企管等各個方面，甚至直接觸及到某些人的利益，必然受到影響，只有下定決心，排除干擾，才能實施好這項工作?？傊?，安廈集團公

14、司通過實施既定質(zhì)量目標管理，深深認識到只有對生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量方面的全面控制和監(jiān)督，把質(zhì)量問題處理在萌芽狀態(tài)，才能有效地防止質(zhì)量事故的發(fā)生，提高產(chǎn)品質(zhì)量，最大限度地提高企業(yè)經(jīng)濟效益。在過去的工作中，安廈集團公司雖然取得了一定成績，但與先進企業(yè)相比，還有很大的差距，在實施既定質(zhì)量目標管理過程中，還有許多不完善的地方，還需要進一步加以完善和改進，使既定質(zhì)量目標管理發(fā)揮出巨大的效益，為提升企業(yè)競爭力做出新的貢獻。5.1.2澳柯瑪：6Sigma質(zhì)量管理創(chuàng)新青島澳柯瑪股份有限公司是高科技上市公司，1998年在原澳柯瑪電器有限公司基礎(chǔ)上改組而成，是以家用電器產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營為主的國家大型一級企業(yè)，是我國最早被認定為

15、“中國馳名商標”的四家家用電器企業(yè)之一，被譽為“中國電冰柜大王”，擁有全球最大的冰柜生產(chǎn)基地，也是全球最重要的冷飲冷食專業(yè)配套設備供應商之一，并投資發(fā)展了鋰離子電池、自動售貨機、超高亮度發(fā)光二極管外延芯片等一批高科技產(chǎn)品。澳柯瑪擁有國家級技術(shù)中心，在眾多制冷技術(shù)上保持著國際領(lǐng)先水平。至今，冰柜連續(xù)八年產(chǎn)銷量全國第一，起步雖晚但起點高的冰箱成功進入行業(yè)七強。2001年公司銷售額125076萬元,比2000年增長11%，利稅總額為8609萬元，增長39.8%。澳柯瑪產(chǎn)品的出口2000年為30580臺，2001年有了大的突破，銷量達到217753臺，實現(xiàn)400%以上的高速增長。在整個家電市場競爭激烈

16、，許多公司出現(xiàn)虧損的情況下，澳柯瑪連續(xù)保持行業(yè)第一，各項指標連創(chuàng)新高，主要在于公司秉承“沒有最好，只有更好”的企業(yè)信念，不斷質(zhì)疑現(xiàn)狀，進行全面持續(xù)管理創(chuàng)新，其中2000年開始的6Sigma的管理創(chuàng)新為公司的再創(chuàng)新高起到了巨大的作用。“沒有最好，只有更好”的核心是“以變制變，持續(xù)發(fā)展”，前一個“變”是創(chuàng)新，后一個“變”是內(nèi)外部環(huán)境的變化，從變中激發(fā)活力，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展，建立國際持續(xù)競爭優(yōu)勢。一、實施6Sigma管理的背景1.施6Sigma的管理首先是公司發(fā)展的需求。澳柯瑪股份有限公司現(xiàn)階段的經(jīng)營戰(zhàn)略是建設高科技、國際化、現(xiàn)代化一流企業(yè)，實現(xiàn)向高科技產(chǎn)業(yè)的提升、向全球化經(jīng)營提升、向具有現(xiàn)代企業(yè)制

17、度特色的精細化管理提升。在現(xiàn)行戰(zhàn)略目標中提出了實現(xiàn)“精細化管理”！在管理體系方面，1994、1997年公司先后通過了ISO9001質(zhì)量體系、ISO14001環(huán)境管理體系認證。在經(jīng)營管理過程中，澳柯瑪形成了系統(tǒng)無缺陷管理模式（System Zero Defects Pattern，簡稱為SZDP，獲第六屆國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎）。公司管理水平的不斷提高，為企業(yè)的發(fā)展注入了巨大的生機和活力,但持續(xù)的競爭力是我公司所追求的目標，需要不斷吸取國內(nèi)外先進管理方法，并加以創(chuàng)新改進，為現(xiàn)行管理體系增添新的理念和方法。2、其次是參與國際競爭的需要。國內(nèi)家電行業(yè)競爭已趨白熱化，惡劣的價格戰(zhàn)已使行業(yè)利

18、潤大幅減少。加入WTO以后，雖然中國家電可以迅速進入國際市場，但也將直接面對洋品牌的競爭，這既是機遇，同時也充滿了挑戰(zhàn)。在管理科學化方面，中國企業(yè)的管理比較感性和粗獷，而歐美等企業(yè)講究科學細致。澳柯瑪認識到，要實現(xiàn)向國際型現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就必須站到國際管理的前沿，公司要成為具有國際競爭實力的公司，實現(xiàn)“與狼共舞”，必須實現(xiàn)精細化管理，營建快捷、高效、高標準的管理體系。為此，公司引進了以6Sigma管理為代表的國際先進管理方法，結(jié)合公司管理現(xiàn)狀，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。6Sigma是什么？6Sigma管理是一種尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑，是使企業(yè)獲得快速增長的最有效經(jīng)營方式，是一種

19、基于數(shù)據(jù)制定決策的方法和致力于改善客戶質(zhì)量的承諾，是產(chǎn)品質(zhì)量和工序能力的衡量指標，目標是每百萬次機會3.4個缺陷?！拔鞲瘳敗币辉~是一個統(tǒng)計學術(shù)語，表示與平均值的標準偏差，用來衡量一個給定的過程偏離完美的定義有多遠。6Sigma所包含的中心思想是，在一個過程中能否測量出有多少“缺陷”，以及能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近完美。二、實施6Sigma管理的條件6Sigma是一種理念，是一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法，它運用了大量的科學方法、分析軟件。實施6Sigma管理必須具備4個條件：1、有較高水平的管理基礎(chǔ)。澳柯瑪先后通過了ISO9001質(zhì)量體系、ISO14001環(huán)境管理體系認證，公司獨

20、具特色的系統(tǒng)無缺陷管理模式在全國范圍內(nèi)被推廣學習，公司有堅實的管理基礎(chǔ)。2、有高水平的員工素質(zhì)。6Sigma實施要有專業(yè)的測量技術(shù)，大量的數(shù)據(jù)通過計算機軟件處理，以及需要主人翁的責任感和追求完美的工作態(tài)度，所以實施6Sigma需要較高素質(zhì)水平的員工。澳柯瑪員工學歷全部在高中以上，管理人員95%以上是大專以上學歷，公司實施“發(fā)展人就是發(fā)展企業(yè)的核心競爭力”的人本化管理，確保每位員工都能“被吸引、被任用、受培養(yǎng)、獲發(fā)展”，建立了一支高素質(zhì)的員工隊伍。3、觀念的轉(zhuǎn)變。6Sigma首先是一種先進的理念，它源于顧客的呼聲，止于顧客滿意（既是指外部顧客，也是指內(nèi)部顧客），它的目標是每百萬次機會存在的缺陷幾

21、率是3.4個，我們傳統(tǒng)的認為99%就是很好的指標存在的缺陷幾率是它的2941倍！同時，它的決策的方法有別于我們傳統(tǒng)的思維方式，要成功實施6Sigma必須先要有觀念的轉(zhuǎn)變。4、領(lǐng)導推動。一種新的觀念貫徹、方法的實施，沒有最高管理者的重視，是不可能實現(xiàn)創(chuàng)新應用的，澳柯瑪實施6Sigma管理是屬領(lǐng)導推動，對6Sigma實施在思想上高度重視，并參與批準策劃、提供資源，督促建立健全規(guī)章制度，力爭公司管理上一個臺階。三、6Sigma管理的實施1、精密策劃，制定完善的管理制度。管理有很多好的方法，但許多公司在實施中失敗，大多數(shù)原因在于沒有進行系統(tǒng)的策劃，沒有制定實施、監(jiān)督考核機制。澳柯瑪在實施6Sigma管

22、理過程中，運用了系統(tǒng)的方法，從資源到各個過程進行整體安排，明確了職責、制定了出培訓、項目展開、監(jiān)督考核、分析改進的詳細計劃。2、實施培訓首先是高層管理人員的外出培訓：2000年公司兩名高層管理人員率先到GE公司(美國通用電氣公司)參加了6Sigma培訓，成為公司第一批6Sigma綠帶，拉開了實施6Sigma管理的序幕。其次是請專家來公司培訓。2001年公司邀請GE公司專家進行為期一個月的6Sigma培訓，公司所有部門長和部分骨干參加了培訓，因為學習內(nèi)容多，難度大，進行每人1臺電腦封閉式培訓，在課堂進行理論學習和軟件操練，經(jīng)過培訓學員初步掌握了6Sigma的理念和方法，并在GE公司專家的指導下展

23、開了實際應用，共培養(yǎng)了3個黑帶，25個綠帶。2002年，公司又培養(yǎng)了3名黑帶、20多名綠帶，實現(xiàn)黑帶、綠帶人員的翻番。同時，由黑帶對管理人員進行了全面的6Sigma培訓，各部門對員工組織了多次培訓，并考試檢查培訓效果，不達標者只發(fā)基本工資，直至達到要求，實現(xiàn)了全體員工觀念的轉(zhuǎn)變，為6Sigma管理的全面實施打下了基礎(chǔ)。3、6Sigma項目實施6Sigma項目首先來自顧客的需求，根據(jù)顧客的需求確定改進的方向和需要解決的問題，定義CTQ（質(zhì)量關(guān)鍵點），進行廣泛測量，找出可能導致問題的主要原因，通過不同的方法分析確定關(guān)鍵因素，解決這些關(guān)鍵因素，并優(yōu)化控制措施。6Sigma充分體現(xiàn)了系統(tǒng)的方法和過程方

24、法，是一個完整的PDCA循環(huán)，包括D（定義缺陷）、M（測量工序數(shù)據(jù)）、A（分析原因，確定關(guān)鍵因素）、I（優(yōu)化因素控制）、C（檢查、鞏固和提高）五個階段。6Sigma工具主要有：質(zhì)量功能展開、過程圖、結(jié)構(gòu)樹、柏拉圖 (Pereto)、測量系統(tǒng)分析、合理分組、現(xiàn)狀分析、六個西格瑪設計、假設檢驗、回歸分析、試驗設計(DOE)、統(tǒng)計過程控制(SPC)。公司制定了黑帶為6Sigma項目實施主管，各部門綠帶為成員的實施小組，在技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量精細化、市場營銷、成本控制等方面開展實施20個6Sigma項目。黑帶對6Sigma項目的建立、登記、計劃、活動、業(yè)績評估負責管理，同時公司制定了嚴格的SZDP考評制

25、度，品管部根據(jù)計劃進度進行檢查、考核。品管部部長為項目實施總督查，對整個6Sigma管理實施協(xié)調(diào)、監(jiān)督，保證了6Sigma管理有序展開。實施6Sigma項目提高工序能力，出口產(chǎn)品精細化（改進發(fā)泡劑外溢）：1、項目說明：項目時間跨度為2001年5月2001年9月，6Sigma項目目的是優(yōu)先解決顧客的呼聲，發(fā)泡劑外溢是生產(chǎn)中出現(xiàn)較為頻繁的問題，雖然有專人清理，但也存在漏清現(xiàn)象，受到內(nèi)部顧客（下工序）的“投訴”，一旦流入市場，會受到外部顧客的投訴。項目組在充分研究該問題產(chǎn)生的歷史、現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)有技術(shù)水平以及人、機、料、法、環(huán)現(xiàn)狀，按“DMAIC”五步驟實施了改進。2基本過程：（1）定義：定義

26、階段主要是確定需要改進的產(chǎn)品或工序，確定項目所需資源能夠及時到位。該項目中定義階段主要工作有：a、確定了需要改進的產(chǎn)品：BD142、BD203，確定了需要改進的工序：箱體發(fā)泡工序，確定改進的問題：箱體發(fā)泡外溢；b、確定了項目CTQ：發(fā)泡后箱體外溢的比率；c、確定了項目各個階段的詳細進度；d、確定支持小組。（2）測量：測量階段主要是收集產(chǎn)品或工序現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)，確立改進的目標。在該項目中，首先進行了測量系統(tǒng)分析（Gage R&R分析），本項目涉及到的測量系統(tǒng)有：測量人員、測量模具尺寸、卡尺、溫度計等，即用不同的人員、不同的工具對同一物件進行多次對比測量，確定測量系統(tǒng)偏差。然后詳細調(diào)查了項目現(xiàn)

27、狀：調(diào)查4、5月產(chǎn)品102794臺，出現(xiàn)外溢的數(shù)量為10752臺，缺陷比率為10.46%，計算現(xiàn)有工序能力僅能達到1.81。項目組針對不同模具、不同班次、不同材料、不同操作方式下的信息進行了測量收集，為分析階段提供可靠依據(jù)。根據(jù)現(xiàn)狀和公司質(zhì)量目標，確定項目改進的目標為：工序能力提高到4.5。（3）分析：分析階段主要是分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量。項目組首先找出了可能導致箱體發(fā)泡后外溢的所有的因素：模具溫度、模具質(zhì)量、設備控制、料比、料溫、發(fā)泡方式、密封方式、環(huán)境溫度、儀表顯示、人員操作等。用逐一測量、對比分析的方法，對每條因素進行了現(xiàn)場驗證，以找出一組按

28、重要程度排列的變量，優(yōu)先解決主要因素，即：Y=f(x1，x2，x3)，找出并解決少數(shù)關(guān)鍵的x。決定改進的因素有：模具溫度控制、料比控制、發(fā)泡前密封方式控制、料溫控制、模具溫度控制。（4）改進：改進階段主要是針對需要改進的因素確定解決方案并優(yōu)化解決方案，并確認該方案能夠滿足或超過項目質(zhì)量改進目標（4.5的水平）。該項目中針對分析階段確定的因素，經(jīng)過實驗、比較后，得出并采取的最終改進方案有：a、料溫控制：成立QC小組對發(fā)泡料罐、傳輸管道實施改進，使料溫不受環(huán)境溫度變化的影響；b、發(fā)泡環(huán)境：增加環(huán)境溫度調(diào)節(jié)系統(tǒng)與測試系統(tǒng)，改進發(fā)泡通道；c、料比：項目組中的工藝人員連續(xù)進行一個月監(jiān)控配料；d、密封：改

29、進膠帶粘貼方式、粘貼面積，使蒸發(fā)器與內(nèi)膽之間以及各相關(guān)結(jié)合處不留縫隙，項目組人員進行一個月的監(jiān)控確認其效果；e、模具溫度：配備精確溫度測量裝置，對模具溫度進行監(jiān)測和控制。（5）控制：控制階段主要是確保對工序的改進一經(jīng)實施就能夠持之以恒，并確保工序不會返回到以前的狀態(tài)。項目組成員經(jīng)過論證，形成了一套關(guān)于解決主要因素的方案，由技術(shù)中心對現(xiàn)行工藝文件和作業(yè)指導書進行修訂，對操作人員進行培訓，分廠設備管理人員對設備、模具加強維護和保養(yǎng)，分廠質(zhì)量管理人員對新文件的執(zhí)行情況監(jiān)控考核。由項目組成員連續(xù)進行一個月的改進措施執(zhí)行監(jiān)控，并對比改進效果的穩(wěn)定性。項目組確定了定性測量點9個，定量測量點29個，制定了詳

30、細的測量方案，每日根據(jù)測量進行記錄，每周將數(shù)據(jù)輸入6Sigma“報警系統(tǒng)”，系統(tǒng)根據(jù)測量數(shù)據(jù)自動計算，如果工序能力低于系統(tǒng)要求，系統(tǒng)自動報警，項目組立即組織采取措施。3、改進效果：在一線改進后一個月內(nèi)生產(chǎn)的33789臺冰柜產(chǎn)品中，我們逐臺檢測和統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)總的缺陷為46個，缺陷同樣分布在柜口角、壓機室、發(fā)泡孔等部位，且?guī)缀趺颗_產(chǎn)品都等同出現(xiàn)以上缺陷的機會，根據(jù)六個西格瑪中的有關(guān)計算方法，我們可以得出：DPO=0.00135，查正態(tài)分布表得Z=4.5，即工序控制的能力為4.5。在出口產(chǎn)品上，2001年公司完成了四個6Sigma項目，其它有內(nèi)膽連接條縫隙改進、回氣管長度控制、蓋板平面度控制，出口產(chǎn)品

31、工序能力從原來不到2個Sigma的水平提高到4.5個Sigma的水平。直接經(jīng)濟效益20多萬元。全面實施6Sigma項目，提高公司各方面管理水平：2001年下半年開始，公司更加深入的展開了6Sigma管理，用6Sigma解決顧客咨詢或投訴電話應答和處理率的問題、完善業(yè)務人員激勵機制、提高需貨配件采購計劃完成率；用6Sigma實施技術(shù)改進制冷技術(shù)進一步優(yōu)化；用6Sigma提高送貨及時準確率；用6Sigma提高成本核算、成本控制準確率等，在公司所有部門展開，取得了顯著成效。四、實施意義1、提高工序能力，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降耗增效，提高國際競爭能力。6Sigma的實施使工序能力顯著提高，產(chǎn)品質(zhì)量水平上了一

32、個新臺階。公司產(chǎn)品在國家抽查和出口商檢中全部合格，2001年冰柜被國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局評定為“質(zhì)量免檢產(chǎn)品”，獲得中國質(zhì)量管理協(xié)會“質(zhì)量效益型先進企業(yè)”稱號。公司產(chǎn)品出口大幅度增長，2001年公司出口美國13475臺7立方冰柜，顧客投訴為零（顧客的咨尋電話也為投訴：如使用方法問詢），澳柯瑪高水平的質(zhì)量管理和高水平的產(chǎn)品征服了苛刻的GE公司，GE公司2002年在去年的基礎(chǔ)上增加了50萬臺的定單。2001年澳柯瑪出口北美冰柜18萬臺，在越南市場占有率達到了70%左右，其它地區(qū)如俄羅斯、澳大利亞、日本、韓國等出口量穩(wěn)定增長。2001年澳柯瑪冰柜出口總量位居全國第一。2002年上半年公司出口同比增長10

33、0%以上。2001年，公司產(chǎn)品被國家外經(jīng)貿(mào)委認定為“重點支持與發(fā)展的產(chǎn)品名牌產(chǎn)品”，2002年，澳柯瑪牌冷柜被評定為“中國名牌產(chǎn)品”。2、管理水平上臺階，實現(xiàn)科學細致化管理。6Sigma管理是一國際先進的理念和科學的管理方法。澳柯瑪實施6Sigma管理，并實現(xiàn)與公司管理的融接，取得實質(zhì)性進展。總結(jié)6Sigma具有以下特色：a、有較高的目標值，能夠引導組織不斷追求卓越；b、測量、分析方法科學、先進，以事實為依據(jù)，能夠真實反應問題實質(zhì)；c、大量應用統(tǒng)計技術(shù)，增強統(tǒng)計的可靠性；d、嚴格、系統(tǒng)的測量系統(tǒng)分析（GageR&R），確保結(jié)果的準確性；e、科學的MINITAB圖形數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)軟件的運用

34、。f、應用范圍的廣泛性：不僅用于現(xiàn)場質(zhì)量改進，而且可用于經(jīng)營、管理的各個方面；g、以顧客為中心，以滿足顧客需求為最終目的；h、遵循持續(xù)改進的思想采用PDCA循環(huán)模式?？卢敼煞萦邢薰緦嵤┑囊?Sigma為核心，在信息、技術(shù)、人力資源、營銷、服務全方位的管理創(chuàng)新，深化“精細化管理”，促進了員工管理理念的轉(zhuǎn)變，技能水平的大幅度提高，從管理的感性和粗獷轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W細致，從而使公司的管理水平整體提高，實現(xiàn)了管理國際化，培育企業(yè)國際持續(xù)競爭優(yōu)勢。公司先后與通用電氣公司、伊萊克斯、聯(lián)合利華等著名跨國公司結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴?！皼]有最好，只有更好”。創(chuàng)新無止境!5.1.3泰山鋼鐵：目標成本管理山東泰山鋼鐵有限公

35、司是國家大型一檔聯(lián)合企業(yè)，橫跨鋼鐵、電力、水泥、焦化、機械、交通運輸、建筑安裝、商貿(mào)娛樂等產(chǎn)業(yè)，占地面積120萬m2，擁有總資產(chǎn)10億元，年銷售收入10億元，年創(chuàng)利稅雙過億。職工6000多人，各類專業(yè)技術(shù)人員700多人，下屬16個廠、4個分公司、1個娛樂城、1個設計院、1個超微顆粒研究所、1個新材料實驗廠。多年來，連續(xù)被萊蕪市委、市政府評為明星企業(yè)，山東省質(zhì)量信得過單位。董事長、總經(jīng)理王守東同志被評為全國勞動模范、山東省勞動模范，并獲得全國“五一”勞動獎章和山東省“富民興魯”獎章。自1997年以來，面對市場競爭日趨激烈的形勢，提出了“成本是硬道理，在企業(yè)內(nèi)部只有成本，成本就是效益，成本就是競爭

36、力”的理念，針對泰鋼的實際形勢，構(gòu)建了獨具特色的目標成本管理創(chuàng)新體系。在公司內(nèi)部形成了“全員、全過程、全方位降成本，提高經(jīng)濟效益”的良好局面。自1997年開始，連續(xù)五年累計降低成本近億元。極大地提高了公司的經(jīng)濟效益和社會效益。一、目標成本管理的產(chǎn)生背景。當前隨著經(jīng)濟全球化、市場化、信息化以及知識經(jīng)濟的到來，我國社會主義市場經(jīng)濟正在飛速發(fā)展，走出廠門即國門已經(jīng)成為現(xiàn)實。鋼鐵行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，鋼鐵產(chǎn)品從過去的供不應求轉(zhuǎn)為結(jié)構(gòu)性過剩，市場競爭加劇。一方面原燃料價格不斷上揚，給企業(yè)帶來巨大的成本壓力；另一方面鋼鐵產(chǎn)品銷售價格不斷下滑，使企業(yè)盈利空間大大縮小，鋼鐵工業(yè)已進入微利時期。此外

37、，隨著我國已加入WTO，生產(chǎn)長線產(chǎn)品和低檔次、低附加值產(chǎn)品的企業(yè)面臨著更大的、更嚴峻的挑戰(zhàn)。我們所面臨的正是這一突出問題，首先我們的產(chǎn)品大多數(shù)屬于初級產(chǎn)品，附加值低，市場價格并不占優(yōu)勢，而且產(chǎn)品成本構(gòu)成中原燃料所占比例高達70-80%，也就是說產(chǎn)品的消耗還相當高，內(nèi)部挖潛的潛力還很大，距先進水平還有差距。面對這一突出問題，董事長、總經(jīng)理王守東同志適時提出了：“成本是硬道理，在企業(yè)內(nèi)部只有成本，成本就是效益，成本就是競爭力”的理念，我們按照這一理念，在企業(yè)內(nèi)部緊緊抓住成本這個“牛鼻子”不松手，圍繞降本增效這一中心大做文章，從強化目標成本管理入手，開展全員全面全過程全方位的目標成本控制，確保以最低

38、的產(chǎn)品成本來實現(xiàn)產(chǎn)品的利潤最大化，實現(xiàn)最大效益，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。二、目標成本管理的主要內(nèi)容及做法。所謂目標成本管理：就是根據(jù)年度公司制定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃大綱，確定年度內(nèi)所降成本總額，再將總額按產(chǎn)品的成本構(gòu)成及產(chǎn)量和市場需求等情況，綜合考慮各種因素后，確定該產(chǎn)品的目標成本，成本并不是一成不變，而是隨外部變化的條件及時予以調(diào)整，確保目標成本始終處于受控降低狀態(tài)。1、建立目標成本價格核算體系。由于鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)所需用的大宗原燃物料較多，而且價格不一，波動較為頻繁，如果按市場價格進入產(chǎn)品生產(chǎn)成本，就會造成產(chǎn)品成本波動較大，影響產(chǎn)品成本的穩(wěn)定性。為了保證產(chǎn)品成本的穩(wěn)定性和真實性，保證產(chǎn)品成本不出現(xiàn)

39、大的波動，在公司內(nèi)部我們對大宗的原燃物料實施計劃價核算體系，規(guī)定所有的大宗原燃料一律按計劃價進入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，這樣就使產(chǎn)品相同生產(chǎn)分廠之間各種產(chǎn)品的成本基本在同一水平線上，不至于大起大落，有利于加強內(nèi)部管理和考核，對一些生產(chǎn)中所需的備品備件、低值易耗品、電器、五金等，則按市場價進入成本，而此部分的采購權(quán)則由生產(chǎn)部門采用委托合同的形式，委托采購部門按其確定的品種、規(guī)格、價格、質(zhì)量、數(shù)量、廠家進行采購，對達不到要求的采購物資有權(quán)拒收、拒付、乃至退貨。這樣既調(diào)動了生產(chǎn)部門的積極性同時也增加了采購部門的責任感。2、建立最優(yōu)化的目標成本體系。為了適應市場經(jīng)濟的需要，與國際市場接軌，就必須建立適應市場經(jīng)

40、濟的目標成本控制體系。我們按照各類產(chǎn)品的成本構(gòu)成將各項成本要素分解到相關(guān)的單位和崗位，實施目標成本管理。在實施控制時，做到橫到邊、縱到底。(1)目標成本及體系的建立原則。目標成本體系堅持先進性、合理性的原則。先進性就是按照產(chǎn)品的構(gòu)成對各種產(chǎn)品成本構(gòu)成要素，成本組成逐項進行分析，對照先進單位主要經(jīng)濟濟技術(shù)指標，找出差距，分析所存在的潛力，在此基礎(chǔ)上，對成本降低的目標進行反復的測算，把經(jīng)濟技術(shù)指標定位在歷史最好水平或同行業(yè)同類型企業(yè)的先進水平上。合理性就是做到各項技術(shù)經(jīng)濟指標與成本相結(jié)合，成本與效益相結(jié)合，效益與收入相結(jié)合，目標成本符合實際，切實可行，經(jīng)過努力是完全可能達到的，從而使整體效益達到最

41、優(yōu)化的原則。（2）目標成本的制定。主要是抓好四個環(huán)節(jié)：即抓好市場調(diào)研、預測分析；技術(shù)進步；管理進步；經(jīng)濟效益四個環(huán)節(jié)。第一個環(huán)節(jié)：市場調(diào)研預測分析，是確定目標成本的基礎(chǔ)。就是按照我公司目前的產(chǎn)品狀況，對國際國內(nèi)兩個市場進行充分的調(diào)研，預測，制定出產(chǎn)品需求計劃。然后根據(jù)當前市場的需求狀況，結(jié)合公司的發(fā)展趨勢，綜合考慮各種因素，制定出產(chǎn)品生產(chǎn)大綱。例如2001年，根據(jù)市場調(diào)研需求狀況信息的反饋，鋼坯和帶剛在一定時期內(nèi)價格回升，市場旺銷，將會出現(xiàn)供不應求的局面。根據(jù)這一信息，在經(jīng)過充分論證的基礎(chǔ)上，我們果斷新上馬了年產(chǎn)60萬噸鋼的省內(nèi)最大轉(zhuǎn)爐煉鋼項目和年產(chǎn)40萬噸的帶鋼項目，自投產(chǎn)以來產(chǎn)品一直供不應

42、求，收到了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。第二個環(huán)節(jié)：技術(shù)進步，是實施目標成本的保證。技術(shù)進步是降低成本的重要途徑。近幾年來，我們始終堅持以技術(shù)進步為重點，加快技術(shù)進步的步伐，向技術(shù)進步要效益，堅持生產(chǎn)與技改并重，大修與技改同行。在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上積極采取和應用新技術(shù)、新工藝、新材料，最大限度地挖掘內(nèi)部潛力，提高產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量，從而最大限度地降低成本。2001年軋鋼廠的小型材車間就是在未增加大的投入的情況下，通過積極采用“三新”，使鋼材的產(chǎn)量由過去的月產(chǎn)6000噸提高到月產(chǎn)8300噸以上，僅此一項就使單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本降低20元，而且成材率由過去的92%提高到94.5%以上。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅通過細算技術(shù)進

43、步帳，在制定目標成本時就降低成本總額400余萬元。第三個環(huán)節(jié)：管理進步，是實施目標成本的動力。管理是企業(yè)發(fā)展的主旋律，是企業(yè)的生命之所在，是企業(yè)永恒的主題。我們始終認為管理的效益是第一位的，管理的效益遠大于其它方面。因此我們在測定目標成本時，充分考慮管理增效這一塊，并將管理增效作為降低成本的有效措施，使其在降本增效中所占比例達到20%左右，這樣就促使各單位加強企業(yè)內(nèi)部管理，不斷搞好管理創(chuàng)新。我公司的煉焦制氣廠實行的軍事化管理，發(fā)電車間的過程小組管理，煉鋼廠的小指標考核均是其中的佼佼者，他們均靠管理創(chuàng)新取得了良好的效果，我公司2001年被省冶金總公司評為管理創(chuàng)新先進單位。第四個環(huán)節(jié)：經(jīng)濟效益，是

44、實施目標成本的目的。企業(yè)的最終目的是通過合法的經(jīng)營，最大限度地獲取利潤取得效益。我們按照這一目的，始終以效益最大化為原則，本著什么產(chǎn)品賺錢就生產(chǎn)什么，什么產(chǎn)品的利潤最大就積極創(chuàng)造一切條件開足馬力優(yōu)先生產(chǎn)什么。2001年四季度，我們根據(jù)市場需求情況的變化，及時停止了帶鋼的生產(chǎn)，開足馬力生產(chǎn)市場緊缺的小規(guī)格鋼坯，由于決策正確，取得了良好的經(jīng)濟效益。（3）根據(jù)目標成本建立的原則，制定年度成本總控制目標。自1997年開始，我們所制定的年度降低成本控制總額為上年成本總額的2%。在此基礎(chǔ)上，我們按照所降成本總額再細分到每個產(chǎn)品上，測定產(chǎn)品成本時，我們并不是對所有產(chǎn)品統(tǒng)一按下降2%的比例制定目標成本，而是按

45、照各種產(chǎn)品上年度3個月最好水平的平均數(shù)，同時綜合考慮該產(chǎn)品的技術(shù)改造、工藝更新、職工技術(shù)水平提高等各方面因素，經(jīng)過認真的反復測算后才確定目標成本。這樣有的產(chǎn)品的降成本幅度在1%，而有的產(chǎn)品可達到7%，但是公司的總體目標控制在2%以內(nèi)。據(jù)不完全統(tǒng)計，自1997年實施目標成本以來，僅成本下降就增加效益近億元，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。實施目標成本管理的具體做法。（1）按照目標成本要素與企業(yè)管理部門相結(jié)合的原則，在公司內(nèi)部建立起了橫向的目標成本控制體系。如將設備工時維修費與設備處掛鉤，焦比、鋼鐵料消耗、成材率等與科技處掛鉤，產(chǎn)品成本與財務處掛鉤，采購成本與原料處、供應處掛鉤，電耗、水耗、汽

46、耗與能源動力處掛鉤等，把各職能處室的職能管理工作集中到降低成本這一中心上來。（2）按照產(chǎn)品目標成本建立起了由公司、二級廠、車間、班組、崗位縱向到底的目標成本控制體系，公司財務處負責各種產(chǎn)品的工廠成本的控制，各二級生產(chǎn)分廠負責產(chǎn)品的生產(chǎn)成本控制，生產(chǎn)車間負責過程成本的控制，班組負責控制各項輔料的消耗控制，崗位負責水電汽的定額控制。這樣就本著干什么，算什么，管什么的原則，自上而下地將目標成本分解到了崗位，通過逐級落實指標，形成一級保一級，層層保上級的良好局面，對目標成本的實現(xiàn)提供了強有力的保證。（3）建立起了動態(tài)調(diào)整的控制體系。我們所制定的目標成本不是一成不變的，而是根據(jù)情況的變化及時地進行調(diào)整，

47、是一個動態(tài)的管理過程。我們規(guī)定如果原材料、燃料等上游產(chǎn)品漲價，幅度超過規(guī)定的計劃價時，我們就對計劃價進行上調(diào)，而目標成本一律不作調(diào)整，上調(diào)部分各單位完全自行消化。而連續(xù)三個月完成目標成本的單位，我們則按完成的幅度，經(jīng)過充分的計算，確定一個合理的下降幅度，將目標成本下調(diào)，同時我們還對一些與成本有關(guān)的指標及時地進行調(diào)整，確保目標成本始終處于一種受控的動態(tài)管理過程。僅2001年就下達調(diào)整方案十八個，調(diào)整所涉及到的指標達到百余項。（4）與經(jīng)濟責任制掛鉤的考核保證體系。目標成本確定以后，如何確保目標成本完成，成為我們這項工作成敗的關(guān)鍵。我們將目標成本與各單位的經(jīng)濟效益和職工收入掛鉤，并將此作為經(jīng)濟責任制

48、的否決項來進行考核。對主要產(chǎn)品生產(chǎn)單位全部實行計件工資。也就是將（崗位工資技能工資）×30%作為保底工資，其余工資隨成本和產(chǎn)量上下浮動。職工收入的高低取決于成本的降低程度，使職工的收入真正與單位的效益掛起鉤來，極大地調(diào)動了職工的積極性。而對機關(guān)各處室則采取掛靠主要分廠生產(chǎn)成本的形式，一個主要分廠完不成任務，則按相應比例扣罰基本獎，三個以上分廠完不成任務，機關(guān)全部否獎，并否決30%的（崗位工資+技能工資）。由于將目標成本與全公司職工的利益緊密地結(jié)合了起來，在公司內(nèi)部形成了一種人人關(guān)心成本，人人節(jié)約成本的良好風氣。為了加大成本的激勵機制，2001年又出臺了在完成目標成本基礎(chǔ)上，生產(chǎn)單位成

49、本總額降低達到一定比例的，由公司年終對生產(chǎn)廠的領(lǐng)導班子成員給與一次性獎勵，獎勵額最多的15萬元，最少4萬元。2001年有三個單位得到了17萬元的獎勵。三、實施效果：1、主要經(jīng)濟技術(shù)指標創(chuàng)新高。2001年有15項經(jīng)濟技術(shù)指標達到歷史最好水平其中高爐利用系數(shù)達到3.48, 焦比 517, 風溫1039, 軋鋼成材率94.8% 。轉(zhuǎn)爐利用系數(shù)等3項指標創(chuàng)全國同類型企業(yè)最好水平。五年來，公司共制定各類專項措施152項，創(chuàng)直接經(jīng)濟效益1.75億元。其中2001年與2000年相比生鐵節(jié)約成本1508萬元，鋼坯節(jié)約成本790萬元，鋼材節(jié)約成本59萬元，累計降成本2357萬 元，2001年共實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值8.

50、158億元,銷售收入8.085億元,實現(xiàn)利稅1.03億元。成為萊蕪市地方企業(yè)中首家利稅過億元的企業(yè)。2、企業(yè)基礎(chǔ)工作得到強化，管理水平明顯提高。目標成本管理法的實施,促使公司內(nèi)部的專業(yè)管理進一步加強,各級各單位都圍繞著降成本積極出主意,想辦法,從提高自身素質(zhì)和水平入手,不斷建立健全各項制度,五年來共制定專業(yè)管理制度120余項,達到了制度管人,依法治廠的目的。3、職工的成本意識得到增強,收入不斷提高，企業(yè)聲譽愈來愈高。企業(yè)要想在市場經(jīng)濟的大潮中站穩(wěn)腳跟,就必須要苦練內(nèi)功,提高自身素質(zhì)，也就是要增強產(chǎn)品的競爭力,提高企業(yè)核心競爭力。由于全體職工充分認識到了這一點,因此降成本增效益的積極性被調(diào)動起來

51、,企業(yè)的產(chǎn)品成本不斷降低,經(jīng)濟效益有了明顯提高,同時職工的收入也有了顯著提高,年收入也由7000元提高到了10000元，同時企業(yè)的知名度也越來高，企業(yè)的聲譽越來越好，實現(xiàn)了企業(yè)與職工的雙贏。自“目標成本管理”辦法實施以來，我公司取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益，極大地調(diào)動了全公司干部職工的積極性，達到了降低成本,提高效益的目的。雖然“目標成本管理”法取得了一定的成績，但是還有不少的不足，我們要虛心借鑒先進單位的先進經(jīng)驗，按照董事長、總經(jīng)理王守東提出的：“搜索全球、博采眾長、融合提煉、為我所用、自成一家”的要求，不斷探索符合泰鋼實際的管理模式，爭取創(chuàng)出一條具有泰鋼特色的管理創(chuàng)新之路。5.2 什么是

52、質(zhì)量成本管理 質(zhì)量成本是指企業(yè)為了保證和提高質(zhì)量而支出的一切費用以及由于產(chǎn)品質(zhì)量未達到既定標準而造成的一切損失的總和。質(zhì)量成本不是一種職能成本。但是通過質(zhì)量成本分析，可以找出質(zhì)量成本的最適宜點，從而為企業(yè)挖掘潛力，提高經(jīng)濟效益提供依據(jù)。這也是質(zhì)量成本管理創(chuàng)新的意義所在。質(zhì)量成本主要是由預防成本、鑒定成本、內(nèi)部缺陷成本和外部缺陷成本四種所構(gòu)成。1、預防成本。當產(chǎn)品質(zhì)量或服務質(zhì)量及其可靠性提高時，預防成本通常是增加的。因為提高產(chǎn)品或服務質(zhì)量通常需要更多的時間、努力和資金等的投入，這包括流程設計費用、產(chǎn)品設計費用、人員培訓費用等。2、鑒定成本。當產(chǎn)品或服務的質(zhì)量及其可靠性提高時，鑒定成本通常會降低。

53、質(zhì)量鑒定可以幫助管理人員發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的所在，從而可以立即采取措施解決存在的問題，保證質(zhì)量能夠持續(xù)得到改善，從而減少質(zhì)量問題帶來的成本。例如在日本企業(yè)中，每名員工都不放過任何一個已發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，絕對不讓有質(zhì)量問題的加工零件進入生產(chǎn)線的下一工位。這種做法有利于企業(yè)迅速發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，并找到引起質(zhì)量問題的根源所在，這是一種降低質(zhì)量管理中鑒定成本的有效方法。3、內(nèi)部缺陷成本。當產(chǎn)品或服務的質(zhì)量及其可靠性提高時，內(nèi)部缺陷成本會降低。有很多預防措施可以用來減少不合格品的產(chǎn)生，從而也就降低了材料報廢、再加工、延期交貨、設備故障、庫存積壓等帶來的成本。4、外部缺陷成本。同內(nèi)部缺陷成本一樣，當產(chǎn)品或服務的質(zhì)量及

54、其可靠性提高時，外部缺陷成本會降低。質(zhì)量及可靠性的提高，不僅會減少售后保修費用，保持市場份額，而且還會避免由于產(chǎn)品或服務質(zhì)量低劣而導致的人身損害，環(huán)境污染等重大事故的發(fā)生。從以上分析可以看出，在預防措施上進行一定投入使質(zhì)量得到提高，對于一個組織來說，是很有益的。當然，這也取決于管理的注意力是否集中在質(zhì)量和可靠性上。例如，如果公司希望通過更好的產(chǎn)品設計和流程設計來提高質(zhì)量水平，而不是通過解決原有產(chǎn)品設計和流程設計中的質(zhì)量問題來提高質(zhì)量，則生產(chǎn)管理人員要做的主要工作則是在產(chǎn)品的質(zhì)量、反應時間和靈活性等競爭因素上下功夫，以期在市場競爭中取得優(yōu)勢。在這種情況下，有反應時間和靈活性等競爭因素上下功夫，以

55、期在市場競爭中取得優(yōu)勢。在這種情況下，有關(guān)質(zhì)量的其它成本的減少并不能彌補預防成本的增加。所以，管理人員通常不得不提高產(chǎn)品或服務的價格，從而采取以質(zhì)量取勝而不是以價格取勝的生產(chǎn)運作策略。一輛奔馳車比一量福特車貴，四星級賓館的住宿費比普通旅館的住宿費高就是這個道理。一般來說，如果管理人員提高了質(zhì)量可靠性水平，則由此增加的預防成本就會較高。但是與此同時，由于質(zhì)量提高而使各種浪費減少所帶來的收益也是巨大的。這就是眾多公司投入大量人力、物力、財力來提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務質(zhì)量的原因所在。5.3 質(zhì)量成本管理的現(xiàn)實意義及指導原則我國企業(yè)中,由于企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量問題的產(chǎn)生的直接經(jīng)濟損失大量存在。據(jù)估計,工業(yè)企業(yè)中不良

56、品損失約占工業(yè)產(chǎn)值的10%15%,如果包括各種直接或間接的質(zhì)量損失,這個比例還要大。5.3.1 現(xiàn)實意義提高產(chǎn)品質(zhì)量標準化與質(zhì)量管理水平,降低質(zhì)量損失,成為我國企業(yè)質(zhì)量管理當務之急,而進行質(zhì)量成本分析在降損提質(zhì)方面有著不可比擬的優(yōu)越性。其體現(xiàn)在:有利于企業(yè)質(zhì)量管理、財務、統(tǒng)計工作相結(jié)合。現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理要求將會計、統(tǒng)計、物價等職能滲透到質(zhì)量管理的全過程。質(zhì)量成本使企業(yè)質(zhì)量管理人員與財會人員,在經(jīng)營過程中清晰而有效地保持聯(lián)系,運用價值形式綜合反映和控制產(chǎn)品質(zhì)量,從制造成本和期間費用中分離出質(zhì)量成本,擴大了經(jīng)濟核算和成本控制的范圍和內(nèi)容,由于采用財務會計,企業(yè)不必獨立設置質(zhì)量會計核算機構(gòu),優(yōu)化了企

57、業(yè)經(jīng)營管理。同時,在1991年國家技術(shù)監(jiān)督局、國家統(tǒng)計局及國務院生產(chǎn)辦公室聯(lián)合印發(fā)的全國工業(yè)質(zhì)量指標體系總體方案通知中,明確提出了統(tǒng)計質(zhì)量指標體系,其中有一重要經(jīng)濟性統(tǒng)計指標質(zhì)量損失率。所謂質(zhì)量損失率是產(chǎn)品質(zhì)量成本中損失成本同工業(yè)總產(chǎn)值之比,該統(tǒng)計指標反映了質(zhì)量損失費用程度,這客觀上要求質(zhì)量管理部門進行質(zhì)量成本的歸集來計算內(nèi)、外部損失成本,為統(tǒng)計部門提供有關(guān)質(zhì)量信息。有利于企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量責任跟蹤、業(yè)績評估。由于產(chǎn)品質(zhì)量是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個階段,各個環(huán)節(jié)形成的,涉及到企業(yè)各個部門及各項管理工作。且隨著科技的發(fā)展,企業(yè)質(zhì)量管理工作趨于全面化、復雜化,開展質(zhì)量成本分析,通過集中收集和核算同質(zhì)量有

58、關(guān)的一切費用,從而明確各部門在產(chǎn)品質(zhì)量方面所承擔的經(jīng)濟責任,為實行企業(yè)有關(guān)人員崗位責任制提供了依據(jù)。另外,通過質(zhì)量成本計算出的經(jīng)濟指標是衡量企業(yè)經(jīng)濟狀況的通用指標,使企業(yè)質(zhì)量管理業(yè)績有了考核和評價的標準,對內(nèi)使企業(yè)管理者對其產(chǎn)品質(zhì)量水平,質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)有了直觀的了解,對外為企業(yè)利害關(guān)系人提供產(chǎn)品質(zhì)量及其管理方面的信息,同時,利用指標的可比性,在全社會形成一種良好的質(zhì)量管理評價體系和競爭機制。 質(zhì)量成本分析對企業(yè)經(jīng)營管理具有預測價值和促進作用質(zhì)量成本分析并不是單純對過去已發(fā)生的經(jīng)濟活動的反映,它通過對不同產(chǎn)品質(zhì)量成本構(gòu)成變化的分析研究,預測和分析可能發(fā)生的經(jīng)濟活動,這種分析可以為企業(yè)制定質(zhì)量規(guī)劃,質(zhì)量成本控制及質(zhì)量決策等提供依據(jù),同時,通過同行業(yè)平均水平比較,促使企業(yè)進一步改進工藝,挖掘潛力,從而達到提質(zhì)、降耗、增效、減虧的目的。5.3.2 指導原則進行質(zhì)量與成本創(chuàng)新時，要注意以下原則：1、當內(nèi)部損失上升時，加強糾正預防措施，求得內(nèi)部損失的下降2、當外部損失上升時，加強鑒定把關(guān)，不合格品不出廠，求得外部損失的下降；3、當內(nèi)外損失上升時，加強鑒定和糾正預防措施，求得內(nèi)外損失的下降；4、當內(nèi)、外