民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管理分析

1、    民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管理分析    吳淑春摘要：民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)在對(duì)待子公司財(cái)務(wù)管控的問題上，常常糾結(jié)于分權(quán)與集權(quán)的選擇，但更多的時(shí)候是傾向于集權(quán)式管理。誠(chéng)然，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理在組織內(nèi)部的資源調(diào)配，資金規(guī)模效應(yīng)上可以獲取更大的收益，但在具體實(shí)施上也存在一些問題。本文就民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)的集權(quán)式管理，談一些粗淺的看法。關(guān)鍵詞：民營(yíng)醫(yī)院;財(cái)務(wù)管控;集權(quán)管理在中國(guó)隨著二胎政策的放開和老齡化步伐的加快，國(guó)家對(duì)民營(yíng)醫(yī)療行業(yè)的鼓勵(lì)政策和措施陸續(xù)出臺(tái)，越來(lái)越多的民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)如雨后春筍般出現(xiàn)。民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)主要通過(guò)新建、收購(gòu)、合資等方式進(jìn)行擴(kuò)張。但是各分院的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、發(fā)展程度

2、、業(yè)務(wù)開展方向的差異也使醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部的組織關(guān)系比較復(fù)雜，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理是集權(quán)還是分權(quán)大家也是各執(zhí)一詞。在實(shí)踐中，醫(yī)院集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子考慮控制權(quán)和代理成本等因素，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源更好的共享和調(diào)配，統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，往往更傾向于選擇集權(quán)式管理。毋庸置疑，集權(quán)式管理在實(shí)踐中，容易構(gòu)建穩(wěn)定的組織秩序，從而能夠快速貫徹實(shí)施集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。一、財(cái)務(wù)集權(quán)管理的通常做法集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限由集團(tuán)統(tǒng)一籌劃，將財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)高度集中在集團(tuán)的運(yùn)作方式，通過(guò)建立有序的運(yùn)行機(jī)制、激勵(lì)手段、對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到資金的規(guī)模效應(yīng)。其具體管控形式主要通過(guò)

3、財(cái)務(wù)結(jié)算中心或由集團(tuán)派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)等方式，也有集團(tuán)公司成立結(jié)算中心的做法，將各子公司的投資權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)限、融資權(quán)高度集中，執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和核算制度，通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)進(jìn)行集中監(jiān)督控制。二、財(cái)務(wù)集權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)對(duì)于醫(yī)療集團(tuán)公司，財(cái)務(wù)集權(quán)管理有如下優(yōu)勢(shì)：（一）有利于醫(yī)院集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，決策效率比較高，執(zhí)行效率也比較高，能夠迅速貫徹實(shí)施，有利于各個(gè)成員醫(yī)院統(tǒng)一前進(jìn)步伐。（二）借助于醫(yī)院集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)，醫(yī)院集團(tuán)在融資、采購(gòu)、資源調(diào)配等方面對(duì)外都享有較高的話語(yǔ)權(quán)，可享受較大的優(yōu)惠，如降低集團(tuán)公司成員的采購(gòu)成本和資金成本。（三）有利于迅速識(shí)別經(jīng)營(yíng)

4、風(fēng)險(xiǎn)和降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，國(guó)家對(duì)醫(yī)療安全、醫(yī)保制度、稅收改革等都出臺(tái)了一系列的政策，影響深大，對(duì)民營(yíng)醫(yī)院的合規(guī)經(jīng)營(yíng)和規(guī)范提出了更高的要求，民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)可以借助內(nèi)部專家的專業(yè)能力盡快做出應(yīng)對(duì)措施，以達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。三、財(cái)務(wù)集權(quán)管理存在的問題民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)的財(cái)務(wù)集權(quán)管理在有上述優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也存在著相應(yīng)的問題：（一）決策權(quán)高度集中，容易出現(xiàn)“一言堂”的情況，削弱子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，經(jīng)營(yíng)效率低下。財(cái)務(wù)集權(quán)下的子公司往往依賴于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子或某個(gè)實(shí)際控制人的個(gè)人意志，決策者獲得的信息不完整或者不準(zhǔn)確，做出的決策與實(shí)際的業(yè)務(wù)情況不相符，出現(xiàn)決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)較大，同時(shí)因其在做出決策的時(shí)候未能考慮周全，這就容

5、易出現(xiàn)決策朝令夕改的現(xiàn)象，失去了決策的權(quán)威性與嚴(yán)肅性。在面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，公司往往容易失去發(fā)展的先機(jī)。（二）在公司的業(yè)務(wù)處理過(guò)程中，財(cái)務(wù)審批流程繁瑣，工作效率低下，容易造成浪費(fèi)人力物力，母子公司權(quán)責(zé)不清晰，人浮于事。在財(cái)務(wù)審批流程設(shè)計(jì)上，對(duì)子公司的管理權(quán)限設(shè)置的較低，大部分審批流程都要經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司，或者對(duì)于同一業(yè)務(wù)流程的不同節(jié)點(diǎn)沒有加以整合，導(dǎo)致流程重復(fù)、審批效率低下，與此同時(shí)，管理責(zé)任上移，使子公司管理干部的責(zé)任分散，被動(dòng)執(zhí)行，動(dòng)力不足，實(shí)際管控形同虛設(shè)。（三）財(cái)務(wù)工作重視傳統(tǒng)的核算與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，無(wú)法深入子公司業(yè)務(wù)當(dāng)中，對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管作用和業(yè)務(wù)支持被削弱。因?yàn)榧瘷?quán)式財(cái)務(wù)管理的需要，大部分重

6、要崗位的財(cái)務(wù)人員都是由集團(tuán)公司選派，其人事、薪酬也都在集團(tuán)公司體現(xiàn)，并相對(duì)獨(dú)立于子公司，子公司財(cái)務(wù)人員為了應(yīng)付集團(tuán)公司分派的工作任務(wù)，無(wú)法分出更多的精力履行子公司本身的財(cái)務(wù)管理職能。（四）預(yù)算管理工作未落到實(shí)處。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的預(yù)算管理工作雖然得到重視，但是預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)往往依賴于集團(tuán)公司的“發(fā)號(hào)施令”，以集團(tuán)公司的意志來(lái)編制，為迎合集團(tuán)公司管理層的需要，完成集團(tuán)公司下發(fā)的指標(biāo)，子公司沒有根據(jù)公司自身的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行年度預(yù)算編制，編制預(yù)算的時(shí)候往往是應(yīng)付了事，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定及分解缺乏科學(xué)的依據(jù)，甚至預(yù)算指標(biāo)會(huì)被隨意調(diào)整，使預(yù)算工作流于形式。（五）公司的績(jī)效考核缺乏有效的約束和激勵(lì)機(jī)制?？己酥笜?biāo)

7、重視“數(shù)量”，忽略“質(zhì)量”，重視“短期”，忽略“長(zhǎng)期”，績(jī)效考核指標(biāo)單一，沒有能夠做到全面綜合考評(píng)。職業(yè)經(jīng)理人往往更多關(guān)注于任期內(nèi)短期目標(biāo)利潤(rùn)的達(dá)成，對(duì)于非任期內(nèi)、會(huì)影響自己目標(biāo)達(dá)成的歷史遺留問題不關(guān)注。（六）審計(jì)監(jiān)督機(jī)制和評(píng)價(jià)體系不完善。集團(tuán)公司沒有建立完善的審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，對(duì)內(nèi)部審計(jì)的定位不清晰，內(nèi)部審計(jì)部門的權(quán)限不充分，使得內(nèi)部審計(jì)范圍和內(nèi)部審計(jì)的職能受到限制，無(wú)法充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)部門在整個(gè)監(jiān)督體系中的作用，使得內(nèi)部審計(jì)工作流于形式。在實(shí)際工作中，往往內(nèi)部審計(jì)部門只有“發(fā)現(xiàn)權(quán)”或者“建議權(quán)”，而沒有“處罰權(quán)”或者落實(shí)處罰權(quán)，內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威受質(zhì)疑，往往使后續(xù)的整改工作陷入被動(dòng)狀態(tài)。四、分析及

8、建議（一）民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)，在財(cái)務(wù)管理上實(shí)行集權(quán)管理與分權(quán)管理適當(dāng)結(jié)合，主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)授權(quán)的程度。對(duì)于日?；顒?dòng)的財(cái)務(wù)管理權(quán)限進(jìn)行下放，而對(duì)于關(guān)鍵、重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)則統(tǒng)一到集團(tuán)中心，并根據(jù)各個(gè)子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)開展情況、內(nèi)部管理的綜合評(píng)價(jià)，在保證可控的前提下，將決策前移、下移，減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲。這樣做的目的是保證集團(tuán)公司對(duì)各子公司的控制，又能保證各子分公司能夠有相對(duì)的自主權(quán)和靈活性，提高流程效率和對(duì)問題的響應(yīng)速度，也能讓醫(yī)院結(jié)合當(dāng)?shù)氐那闆r做出不同的判斷和決策，培養(yǎng)子公司的積極性和責(zé)任感，提高整個(gè)醫(yī)院集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。（二）民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)應(yīng)該完善內(nèi)控制度，通過(guò)梳

9、理業(yè)務(wù)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并加以整合，提高流程效率，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同。梳理集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，明確各流程節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的權(quán)限，識(shí)別關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，對(duì)于重復(fù)的流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行刪減整合，在可控的前提下，達(dá)到流程精簡(jiǎn)并優(yōu)化。在實(shí)際運(yùn)行當(dāng)中，流程標(biāo)準(zhǔn)也不是一成不變的，在運(yùn)行當(dāng)中，根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況，定期或者不定期的修整發(fā)布，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)執(zhí)行者的培訓(xùn)，以防因執(zhí)行者的理解不同，造成流程標(biāo)準(zhǔn)未得到貫徹執(zhí)行的情況。（三）民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)應(yīng)該重視財(cái)務(wù)崗位的管理職能，引導(dǎo)財(cái)務(wù)管理人員深入業(yè)務(wù)當(dāng)中，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)崗位保駕護(hù)航的作用。當(dāng)然前提也需要對(duì)各子分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作有充分的認(rèn)識(shí)，分配到子公司的工作應(yīng)具有嚴(yán)肅性，避免隨意調(diào)整的情況，并借

10、助信息系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計(jì)，減少低附加值的財(cái)務(wù)工作。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，可考慮建立醫(yī)院集團(tuán)的結(jié)算中心，降低資金使用成本，提高資金安全是醫(yī)院集團(tuán)的核心和命脈，建立集團(tuán)結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，通過(guò)統(tǒng)收統(tǒng)付有效降低資金成本，提高資金的使用效率。（四）要實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院集團(tuán)的全面預(yù)算管理。制定完善的全面預(yù)算管理制度，根據(jù)集團(tuán)公司整體的發(fā)展規(guī)劃，通過(guò)自下而上、自上而下相結(jié)合的方式，制定子公司及醫(yī)院集團(tuán)的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，指標(biāo)的確定應(yīng)通過(guò)科學(xué)合理的測(cè)算，具有可執(zhí)行性，一經(jīng)確定，不得隨便變更，確保預(yù)算的嚴(yán)肅性，并與績(jī)效考核相結(jié)合。（五）完善醫(yī)院集團(tuán)的績(jī)效考核體系。行之有效的績(jī)效考核體系，才能調(diào)動(dòng)所有員工的積極性。

11、考核的實(shí)質(zhì)就是要結(jié)合各分子公司內(nèi)部的實(shí)際情況，建立全面、公平、公正的考評(píng)體系，指標(biāo)設(shè)定既要重視短期利潤(rùn)達(dá)成情況，也要考慮長(zhǎng)期的戰(zhàn)略指標(biāo)，防止職業(yè)經(jīng)理人短期機(jī)會(huì)主義行為，同時(shí)，除了對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行考評(píng)，也應(yīng)綜合考慮對(duì)過(guò)程、對(duì)其他綜合性指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，建立全面、長(zhǎng)期、有效的激勵(lì)機(jī)制。（六）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督體制和評(píng)價(jià)體系。內(nèi)部審計(jì)通過(guò)審查和評(píng)價(jià)組織內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的適當(dāng)性、合法性和有效性，用于促進(jìn)整個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)內(nèi)審工作及其職能應(yīng)有清晰的定位，獨(dú)立性是基本要求，并應(yīng)有合理的授權(quán)、樹立其“權(quán)威”，以便工作的開展。建立行之有效的規(guī)范系統(tǒng)，充分發(fā)揮內(nèi)審的作用。五、結(jié)束語(yǔ)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理有利也有弊，事無(wú)絕對(duì)，醫(yī)院集團(tuán)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，視所處階段和發(fā)展戰(zhàn)略，在具備實(shí)施的條件下選擇適合自身發(fā)展的管理模式，且管理模式并非是一成不變，需審時(shí)度勢(shì)，進(jìn)行全面、細(xì)致規(guī)劃。參考文獻(xiàn)：1王志福.