如何進(jìn)行精益項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程

1、第六章第六章 如何進(jìn)行精益項(xiàng)目管理如何進(jìn)行精益項(xiàng)目管理u精益項(xiàng)目如何做u如何保障精益項(xiàng)目做好u第一期精益項(xiàng)目主要內(nèi)容u3-5年精益項(xiàng)目規(guī)劃u下一步你將如何開展工作1、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理2、項(xiàng)目管理的過程3、項(xiàng)目實(shí)施步驟4、各實(shí)施步驟說明5、項(xiàng)目總結(jié)一、精益項(xiàng)目如何做 項(xiàng)目管理是二十世紀(jì)50年代末期發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理方法。它一經(jīng)出現(xiàn)就為全世界所矚目。1957年，美國杜邦公司用這種方法進(jìn)行設(shè)備維修，使維修停工時(shí)間由原來的125小時(shí)銳減為78小時(shí)；1958年，美國人運(yùn)用項(xiàng)目管理技術(shù)，一舉使北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)周期縮短整整兩年。60年代以來，項(xiàng)目管理在航空、航天、醫(yī)學(xué)、化工、制造、財(cái)務(wù)、廣告、法律等領(lǐng)域得到

2、了廣泛的應(yīng)用，并且范圍還在不斷地拓展。時(shí)至今日，項(xiàng)目管理技術(shù)已經(jīng)在眾多領(lǐng)域發(fā)揮著不可或缺的作用。一）、項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念一）、項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念1 1、項(xiàng)目管理的由來項(xiàng)目管理的由來2 2、什么叫項(xiàng)目管理什么叫項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以滿足或超過項(xiàng)目投資者的要求和期望。 3 3、項(xiàng)目管理全過程包括以下工作項(xiàng)目管理全過程包括以下工作制定目標(biāo)組建項(xiàng)目組制訂項(xiàng)目計(jì)劃處理項(xiàng)目變化控制實(shí)際進(jìn)展整理、完善技術(shù)檔案形成知識網(wǎng)絡(luò)4 4、項(xiàng)目失敗的主要因素項(xiàng)目失敗的主要因素項(xiàng)目目標(biāo)不明確缺乏有力的領(lǐng)導(dǎo)缺乏高層管理者的支持不合理的預(yù)測跨部門協(xié)作不得力計(jì)劃和控制不力過多的

3、不可控變動(dòng)責(zé)、權(quán)、利不清資源配備、供給欠佳缺乏有效的溝通項(xiàng)目經(jīng)理缺乏魅力、影響力1.11.1立項(xiàng)立項(xiàng)3.73.7標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化3.63.6中期報(bào)告中期報(bào)告4.24.2結(jié)案報(bào)告結(jié)案報(bào)告2.3 2.3 組建組建團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)3.53.5方案實(shí)施方案實(shí)施4.14.1結(jié)案準(zhǔn)備結(jié)案準(zhǔn)備4.34.3下一步規(guī)劃下一步規(guī)劃1.2 1.2 項(xiàng)目評估項(xiàng)目評估1.3 1.3 撰寫撰寫評估報(bào)告評估報(bào)告1.4 1.4 風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)評估2.22.2現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查2.62.6啟動(dòng)會啟動(dòng)會2.42.4項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃3.13.1數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集3.2 3.2 問題問題分析解決分析解決3.3 3.3 共識共識 實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃3.4

4、3.4培訓(xùn)培訓(xùn)2.12.1準(zhǔn)備準(zhǔn)備初始期初始期啟動(dòng)期啟動(dòng)期實(shí)施期實(shí)施期結(jié)束期結(jié)束期2.52.5大計(jì)劃大計(jì)劃二）、項(xiàng)目管理的過程二）、項(xiàng)目管理的過程1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主因7、實(shí)施對策8、檢查效果目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)達(dá)到9、鞏固措施10、總結(jié)和下一步打算6、制定對策三）、項(xiàng)目實(shí)三）、項(xiàng)目實(shí)施步驟施步驟NONO自述問題點(diǎn)自述問題點(diǎn)生生管管部部1 1、銷售未對訂單優(yōu)先度排序、銷售未對訂單優(yōu)先度排序2 2、計(jì)劃員實(shí)際只傳遞和分解銷售計(jì)劃，需由車間調(diào)度員安排生產(chǎn)計(jì)劃、計(jì)劃員實(shí)際只傳遞和分解銷售計(jì)劃，需由車間調(diào)度員安排生產(chǎn)計(jì)劃3 3、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能估算不科學(xué)，沒有效率考量依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)

5、產(chǎn)能估算不科學(xué)，沒有效率考量依據(jù)四）、各實(shí)施步驟說明四）、各實(shí)施步驟說明第一階段管理層關(guān)注日常運(yùn)作，沒有認(rèn)識管理層關(guān)注日常運(yùn)作，沒有認(rèn)識到精益在改進(jìn)運(yùn)作方式中所起的到精益在改進(jìn)運(yùn)作方式中所起的作用。作用。 管理層將改善看做短期改進(jìn)財(cái)管理層將改善看做短期改進(jìn)財(cái)務(wù)目標(biāo)或運(yùn)營績效的解決方案務(wù)目標(biāo)或運(yùn)營績效的解決方案 第二階段管理層認(rèn)為改善僅適用于制管理層認(rèn)為改善僅適用于制造系統(tǒng)，由此將實(shí)施造系統(tǒng)，由此將實(shí)施24243636月月第三階段管理層認(rèn)識到整個(gè)組織文化變管理層認(rèn)識到整個(gè)組織文化變革的需要，認(rèn)為精益可以幫助革的需要，認(rèn)為精益可以幫助其取得這一目標(biāo)其取得這一目標(biāo)第四階段管理層認(rèn)為精益是關(guān)于客戶、管

6、理層認(rèn)為精益是關(guān)于客戶、供應(yīng)商等經(jīng)營方式的根本改變，供應(yīng)商等經(jīng)營方式的根本改變，需經(jīng)過數(shù)十年來發(fā)展組織需經(jīng)過數(shù)十年來發(fā)展組織第五階段第一階段組織中的大部分人沒有獲得精益組織中的大部分人沒有獲得精益教育教育 組織中的所有人員已獲得精益組織中的所有人員已獲得精益意識和基本培訓(xùn)意識和基本培訓(xùn) 第二階段大部分員工已正確理解精益大部分員工已正確理解精益是什么，為什么重要，如何是什么，為什么重要，如何影響他們每個(gè)人。影響他們每個(gè)人。第三階段每個(gè)人都完全理解精益理念、每個(gè)人都完全理解精益理念、系統(tǒng)和工具，并在改進(jìn)項(xiàng)目中系統(tǒng)和工具，并在改進(jìn)項(xiàng)目中開始使用它們。開始使用它們。第四階段精益和持續(xù)改進(jìn)的語言已成為精

7、益和持續(xù)改進(jìn)的語言已成為日常會話的一部分，每個(gè)人都日常會話的一部分，每個(gè)人都能夠講這種語言。能夠講這種語言。第五階段3）資料-工藝流程（例）3）資料-相關(guān)管理流程（例）一批產(chǎn)品實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間：一批產(chǎn)品實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間：7 7天天= =7 7* *2424= =168168小時(shí)，注：下料日期：小時(shí)，注：下料日期：2 2月月2121日，成品入庫日期：日，成品入庫日期：2 2月月2828日。日。4 4）繪制現(xiàn)狀圖）繪制現(xiàn)狀圖供應(yīng)商采購部制造部生產(chǎn)管理科營業(yè)部客戶下料下料發(fā)貨計(jì)劃數(shù)量：不穩(wěn)定日計(jì)劃、派工單車間成型成型貼保鮮膜貼保鮮膜去除膠口去除膠口裝箱裝箱工序下料成型貼保鮮膜裝箱拆箱絲印裝飾條粘貼粘貼保護(hù)膜

8、毛氈剪四角保護(hù)膜總檢包裝單件周期批量周期流程效率加工時(shí)間（s）14.35827.6312.51015161716161512.1229.588505.514.63%總制造周期604800 s&生產(chǎn)批量1523PCS庫存量22t21646絲印絲印裝飾裝飾條粘條粘貼貼粘貼粘貼保護(hù)保護(hù)膜膜拆箱拆箱剪四剪四角保角保護(hù)膜護(hù)膜總檢總檢包裝包裝倉庫倉庫貼毛貼毛氈氈2 2、目標(biāo)制定、目標(biāo)制定目標(biāo)=標(biāo)準(zhǔn)-現(xiàn)狀標(biāo)準(zhǔn)確立依據(jù)同行業(yè)競爭對手現(xiàn)狀、歷史數(shù)據(jù)建立目標(biāo)必須遵循SMART原則 SSpecific ,意思是制定績效考核目標(biāo)的時(shí)候，一定要具體，即目標(biāo)不可以是抽象模糊的。 MMeasurable,就是目標(biāo)要

9、可衡量，要量化。 Aattainable：即設(shè)定的目標(biāo)要高，有挑戰(zhàn)性，但是，一定要使可達(dá)成的。 Rprevant：設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)。 Ttime-bounding：設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什么時(shí)間內(nèi)達(dá)成。序號項(xiàng)目名稱項(xiàng)目目標(biāo)評估方式HOWWHOWHEN1精益理念培植1、高層領(lǐng)導(dǎo)受訓(xùn)時(shí)間不少于10小時(shí)，中層管理者不少于15小時(shí)，項(xiàng)目主管及骨干員工不少于40小時(shí)；累積實(shí)際培訓(xùn)時(shí)間與計(jì)劃培訓(xùn)時(shí)間進(jìn)行比較值精益辦，顧問組，執(zhí)行方三方選派代表進(jìn)行評分。該項(xiàng)目計(jì)劃在6月底完成課程的培訓(xùn)及評估，7月底完成內(nèi)部培訓(xùn)講師的評估及項(xiàng)目LEADRE的考核及評估2、高層領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)出勤率不低于80%，中層

10、管理者不低于90%，骨干員工不低于95%。出勤率是指計(jì)劃出勤次數(shù)與實(shí)際出勤次數(shù)的比值；（參考數(shù)據(jù)：簽到表，培訓(xùn)計(jì)劃表）3、培養(yǎng)10位項(xiàng)目LEADER，5位內(nèi)部講師。項(xiàng)目LEADER必需要掌握10個(gè)及以上的精益工具；（參考數(shù)據(jù)：技能矩陣表）；內(nèi)部講師必需給員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)累計(jì)達(dá)到10小時(shí)及以上，且必需通過顧問組的考核評估。（參考數(shù)據(jù)：簽到表，培訓(xùn)計(jì)劃表，內(nèi)部講師評估表）4、二級評估合格率項(xiàng)目主管及骨干員工達(dá)到90%。二級評估合格率，以百分制計(jì)算，達(dá)到60分算合格，合格率為實(shí)際考試合格人數(shù)與實(shí)際考試人數(shù)的比值。（參考數(shù)據(jù)：二級評估統(tǒng)計(jì)表）2現(xiàn)場5S及目視化管理定性指標(biāo)：1、員工態(tài)度端正，精神面貌一新；

11、2、設(shè)備表面干凈無油污；3、物料標(biāo)識清晰、合理擺放；4、作業(yè)區(qū)域干凈無明顯油污與水漬；5、通道干凈通暢。1、評分依據(jù)：各區(qū)域5S評估標(biāo)準(zhǔn)；2、樣本選取：取項(xiàng)目結(jié)案前的3-5次各區(qū)域的評估分值；3、計(jì)算方式：各區(qū)域所得分相加/區(qū)域數(shù)精益辦，顧問組，執(zhí)行方三方選派代表進(jìn)行評分；該項(xiàng)目計(jì)劃在5月1日前完成車間的基本的6S工作，包括物品整理，布局規(guī)劃，定置管理，初級目視化管理；7月底完成車間6S檢查及評估工作，深層次目視化管理工作。定量指標(biāo)：3、6S各區(qū)域評分平均達(dá)到某一分值或以上（待6S評估標(biāo)準(zhǔn)制定完成后，再對現(xiàn)場進(jìn)行評分，視得分狀況再商討目標(biāo)分值）目標(biāo)制定3生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制人均產(chǎn)量在2011年的

12、基礎(chǔ)上提升不低于10%1、匯總項(xiàng)目結(jié)束前兩個(gè)月的產(chǎn)能報(bào)表（單位：噸）和員工的出勤時(shí)間計(jì)算出單位時(shí)間（以小時(shí)）內(nèi)的產(chǎn)能2、根據(jù)每周6天、每天8小時(shí)折算出年產(chǎn)量精益辦，顧問組，執(zhí)行方三方選派代表進(jìn)行評分；該項(xiàng)目計(jì)劃在6月底完成各工序標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的制定及標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的測定，各計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)流程的梳理，物流路線；7月初開始計(jì)劃排配及物流運(yùn)轉(zhuǎn)，10月中旬進(jìn)行最終評估4質(zhì)量瓶頸工序攻關(guān)下料工序質(zhì)量交驗(yàn)合格率達(dá)到98%1、統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目結(jié)案前兩個(gè)月下料工序產(chǎn)品總數(shù)量和下料工序產(chǎn)生不合格的總數(shù)量的比例精益辦，顧問組，執(zhí)行方三方選派代表進(jìn)行評分；該項(xiàng)目計(jì)劃在6月底完成質(zhì)量攻關(guān)體系建設(shè)，8月份出成果；10月中旬進(jìn)行最終評審5設(shè)備保全

13、體系構(gòu)建構(gòu)建設(shè)備保全體系設(shè)備操作指導(dǎo)書、設(shè)備維修機(jī)制、專業(yè)保全、自主保全、檢修計(jì)劃等流程制度的建立，評估時(shí)各流程制度正常運(yùn)行精益辦，顧問組，執(zhí)行方三方選派代表進(jìn)行評估；該項(xiàng)目計(jì)劃在7月底完成設(shè)備保全體系的構(gòu)建，8月初開始導(dǎo)入該體系，10月中旬開始評估驗(yàn)收目標(biāo)制定3 3、原因分析及真因確定、原因分析及真因確定 腦力風(fēng)暴 魚骨圖 5WHY 因果鏈 生產(chǎn)流程異常生產(chǎn)流程異常人人機(jī)機(jī)料料法法運(yùn)輸延誤資金不足材料質(zhì)量問題質(zhì)量不穩(wěn)定訂貨期晚材料不到位部分工藝流程排布不科學(xué)無自主保全 （TPM）無日常保養(yǎng)設(shè)備故障老化審批流程繁瑣沒有專業(yè)維修隊(duì)伍意識不夠培訓(xùn)不到位職工沒按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作 反饋不及時(shí) 反應(yīng)不準(zhǔn)確有

14、故障沒及時(shí)修理原材料質(zhì)量問題設(shè)備工裝管理不良精度不夠工裝損壞制作難度大受設(shè)備制約無專業(yè)保養(yǎng)1）魚骨圖）魚骨圖2）因果鏈）因果鏈4 4、對策擬定、對策擬定 WBS法 ECRS法 輕重緩急模型 難易排序模型 5W1H WBS 法則法則 WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）是（工作分解結(jié)構(gòu)）是Work Breakdown Structure的英文縮寫，是項(xiàng)目管理重要的專業(yè)術(shù)語之一。的英文縮寫，是項(xiàng)目管理重要的專業(yè)術(shù)語之一。 工作（工作（work)-可以產(chǎn)生有形結(jié)果的工作任務(wù)；分解可以產(chǎn)生有形結(jié)果的工作任務(wù)；分解(breakdown)-是一種逐步細(xì)分和分類的層級結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)是一種逐步細(xì)分和分類的層級結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)(str

15、ucture)-按照一定的模式組織各部分。按照一定的模式組織各部分。WBSWBS法案例分析：法案例分析： 應(yīng)用應(yīng)用WBSWBS法策劃一個(gè)項(xiàng)目骨干成員精益知識竟賽活動(dòng)。法策劃一個(gè)項(xiàng)目骨干成員精益知識竟賽活動(dòng)。1）WBS（工作任務(wù)分解）（工作任務(wù)分解）2）ECRS 方法 E（Eliminate）消除：）消除：不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。 C （Combine）合并：）合并：合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的對象變成一個(gè)。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。R（Rearrange

16、）重排）重排:組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。 S（Simplify）簡化）簡化:經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率。 3 ）輕重緩急模型）輕重緩急模型 按問題的輕重緩急原則再次排序。 80/20法則： 解決20%重急問題，就能取得80%成效。 4）難易排序模型）難易排序模型選擇五個(gè)維度選擇五個(gè)維度 范圍（考慮范圍是否廣泛，多部門）范圍（考慮范圍是否廣泛，多部門） 資源（考慮資源是否使用量大資源（考慮資源是否使用量大) 時(shí)間（考慮時(shí)間跨度大時(shí)間（考慮時(shí)間

17、跨度大) 人數(shù)（考慮人員使用量人數(shù)（考慮人員使用量) 技術(shù)（考慮是否有技術(shù)瓶頸）技術(shù)（考慮是否有技術(shù)瓶頸）5）5W1H法則 （1） Why為什么干這件事？（目的）； （2）What怎么回事？（對象）； （3）Where在什么地方執(zhí)行？（地點(diǎn)）； （4）When什么時(shí)間執(zhí)行？什么時(shí)間完成？（時(shí)間）； （5）Who由誰執(zhí)行？（人員）； （6）How怎樣執(zhí)行？采取哪些有效措施？（方法）。 5 5、對策實(shí)施、對策實(shí)施六標(biāo)法六標(biāo)法 標(biāo)準(zhǔn)制定標(biāo)準(zhǔn)制定 按既定目標(biāo)及標(biāo)桿來制定標(biāo)準(zhǔn)按既定目標(biāo)及標(biāo)桿來制定標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)評審標(biāo)準(zhǔn)評審 召集專家組對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評審及修正召集專家組對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評審及修正 標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn) 分為

18、現(xiàn)場、理論培訓(xùn)，各層次信息對稱分為現(xiàn)場、理論培訓(xùn)，各層次信息對稱 標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)落實(shí) 標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)后落實(shí)制度、作業(yè)規(guī)范、責(zé)任人標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)后落實(shí)制度、作業(yè)規(guī)范、責(zé)任人 標(biāo)準(zhǔn)檢查標(biāo)準(zhǔn)檢查 標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化6 6、效果檢查、效果檢查7 7、效果鞏固及標(biāo)準(zhǔn)化、效果鞏固及標(biāo)準(zhǔn)化8 8、總結(jié)及下一步計(jì)劃、總結(jié)及下一步計(jì)劃三問六準(zhǔn)一循環(huán)三問六準(zhǔn)一循環(huán)三問：提出問題，分析問題，解決問題三問：提出問題，分析問題，解決問題六標(biāo)：建立標(biāo)準(zhǔn)，評審標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，檢查六標(biāo)：建立標(biāo)準(zhǔn)，評審標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，檢查標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)一循環(huán)：一循環(huán)：PDCAPDCA循環(huán)循環(huán)案例分享：案例分享：XXXX公司公

19、司* * *攻關(guān)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)報(bào)告攻關(guān)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)報(bào)告五）、項(xiàng)目總結(jié)五）、項(xiàng)目總結(jié) 1、成立推進(jìn)組織2、如何導(dǎo)入項(xiàng)目計(jì)劃體系3、構(gòu)建項(xiàng)目推進(jìn)反饋體系4、構(gòu)建項(xiàng)目推進(jìn)的激勵(lì)體系5、導(dǎo)入項(xiàng)目宣貫6、項(xiàng)目沖突管理7、項(xiàng)目過程管理二、如何保障精益項(xiàng)目做好二、如何保障精益項(xiàng)目做好一）、成立推進(jìn)組織一）、成立推進(jìn)組織1、為什么要成立組織2、成立什么樣的組織3、組織核心成員如何選取4、組織成員職責(zé)1 1、為什么要成立精益推進(jìn)組織、為什么要成立精益推進(jìn)組織 1）承上啟下，樞紐橋梁 2）可以長效發(fā)揮集體或團(tuán)隊(duì)的力量 3）有利于資源的合理配置 4）有利于工作效率的提升2 2、成立什么樣的組織、成立什么樣的組織項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)

20、目推進(jìn)小組項(xiàng)目實(shí)施小組咨詢顧問組咨詢顧問組最好設(shè)置專職最好設(shè)置專職人員人員3 3、組織核心成員如何選取、組織核心成員如何選取4 4、項(xiàng)目組織及各成員職責(zé)、項(xiàng)目組織及各成員職責(zé)項(xiàng)目角色和責(zé)任項(xiàng)目角色和責(zé)任 指導(dǎo)和監(jiān)督 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的發(fā)展方向 資源調(diào)配 階段成果驗(yàn)收 聽取項(xiàng)目組匯報(bào) 研討及確認(rèn)改善方案 方案的實(shí)施準(zhǔn)備 方案實(shí)施的監(jiān)控 培訓(xùn)和現(xiàn)場指導(dǎo) 方案執(zhí)行 現(xiàn)場改善實(shí)施 問題的及時(shí)反饋項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目推進(jìn)小組項(xiàng)目實(shí)施小組咨詢顧問組人員組成人員組成 公司高層領(lǐng)導(dǎo) 相關(guān)部門負(fù)責(zé)人 可以調(diào)配相應(yīng)資源 具備創(chuàng)新精神 具備較強(qiáng)的執(zhí)行力 熟悉生產(chǎn)工作 三五人組成 較強(qiáng)的動(dòng)手能力 熟悉現(xiàn)場 較強(qiáng)的執(zhí)行力 三五人組

21、成專職人員n 項(xiàng)目思路、路徑的講解n 工具、方法的培訓(xùn)n 項(xiàng)目策劃及實(shí)施計(jì)劃制定n 數(shù)據(jù)分析及專業(yè)支持n 現(xiàn)場指導(dǎo)n 效果確認(rèn)及改進(jìn)建議提出n 各階段問題點(diǎn)的釋疑n 參與階段成果驗(yàn)收1 1、項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容及執(zhí)行、項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容及執(zhí)行二）、如何導(dǎo)入項(xiàng)目計(jì)劃體系二）、如何導(dǎo)入項(xiàng)目計(jì)劃體系項(xiàng)目總計(jì)劃項(xiàng)目總計(jì)劃項(xiàng)目月度計(jì)劃項(xiàng)目月度計(jì)劃項(xiàng)目日計(jì)劃項(xiàng)目日計(jì)劃項(xiàng)目日總結(jié)項(xiàng)目日總結(jié)項(xiàng)目周總結(jié)項(xiàng)目周總結(jié)項(xiàng)目月總結(jié)項(xiàng)目月總結(jié)三）、構(gòu)建項(xiàng)目推進(jìn)反饋體系三）、構(gòu)建項(xiàng)目推進(jìn)反饋體系 1 1、項(xiàng)目反饋內(nèi)容及執(zhí)行、項(xiàng)目反饋內(nèi)容及執(zhí)行項(xiàng)目指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定及分解項(xiàng)目指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定及分解項(xiàng)目指標(biāo)推移管理項(xiàng)目指標(biāo)推移管理項(xiàng)目指標(biāo)問題層別項(xiàng)目

22、指標(biāo)問題層別問題原因分析問題原因分析改善措施計(jì)劃改善措施計(jì)劃實(shí)施及效果驗(yàn)證實(shí)施及效果驗(yàn)證2 2、項(xiàng)目目標(biāo)管控制、項(xiàng)目目標(biāo)管控制1、為何要建立項(xiàng)目激勵(lì)制度？（激勵(lì)的動(dòng)機(jī)）2、每個(gè)項(xiàng)目該激勵(lì)多少？（激勵(lì)的基準(zhǔn)）3、激勵(lì)的對象？4、各激勵(lì)對象的權(quán)重？（各受獎(jiǎng)對象能獲得多少激勵(lì)）5、激勵(lì)的時(shí)機(jī)？（什么時(shí)候激勵(lì)）6、哪個(gè)組織來評估？7、如何評估？8、激勵(lì)的方式如何？四）、構(gòu)建項(xiàng)目推進(jìn)的激勵(lì)體系四）、構(gòu)建項(xiàng)目推進(jìn)的激勵(lì)體系1）、充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，以達(dá)到全員參與的目的；2）、使員工獲取一種成就感；3）、使精益項(xiàng)目能按計(jì)劃順利推進(jìn)。1 1、為何要建立項(xiàng)目激勵(lì)制度？（激勵(lì)的動(dòng)機(jī)）為何要建立項(xiàng)目激勵(lì)制度？

23、（激勵(lì)的動(dòng)機(jī)）1）、由部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在、由部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目評估表項(xiàng)目評估表上對各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行打分，從時(shí)間上對各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行打分，從時(shí)間跨度、難易程度、涉及范圍、預(yù)估價(jià)值和參與人員跨度、難易程度、涉及范圍、預(yù)估價(jià)值和參與人員5個(gè)評估維度考慮，每個(gè)評估維度考慮，每項(xiàng)取平均值相加作為最終總得分；項(xiàng)取平均值相加作為最終總得分；2）、評分標(biāo)準(zhǔn)：參與人員、評分標(biāo)準(zhǔn)：參與人員40分，其他維度分，其他維度15分。分。3）、評分檔級：、評分檔級：參與人員參與人員： 70人以上（多）：人以上（多）：31-40分分 50-70人（較多）：人（較多）：21-30分分 30-50人（一般）：人（一般）：11-20分分 30

24、人以下（少）：人以下（少）：10分以下分以下其他維度其他維度：一檔：一檔：12-15分分 二檔：二檔：8-11分分 三檔：三檔：4-7分分 四檔：四檔：4分以下分以下2、每個(gè)項(xiàng)目該激勵(lì)多少？（激勵(lì)基準(zhǔn)的建立）項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱評估維度評估維度總總分分時(shí)間跨度時(shí)間跨度（長、較（長、較長、中、長、中、短）短）難易程度難易程度（難、較難（難、較難、一般、易、一般、易）涉及范圍涉及范圍（廣、較廣、（廣、較廣、一般、窄）一般、窄）預(yù)估價(jià)值預(yù)估價(jià)值（高、較高、（高、較高、一般、低）一般、低）參與人員參與人員（多、較多、（多、較多、一般、少）一般、少）5S及目視化管理及目視化管理快速換型快速換型設(shè)備保全設(shè)備保

25、全計(jì)劃與物控計(jì)劃與物控QCC品管圈品管圈制程質(zhì)量攻關(guān)制程質(zhì)量攻關(guān)項(xiàng)目評估表項(xiàng)目評估表模擬評估結(jié)果模擬評估結(jié)果項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱評估維度評估維度總得分總得分時(shí)間跨時(shí)間跨度度難易程度難易程度涉及范圍涉及范圍預(yù)估價(jià)值預(yù)估價(jià)值參與人員參與人員5S及目視化管理及目視化管理15 8 13 11 38 84 快速換型快速換型6 6 6 10 23 51 設(shè)備保全設(shè)備保全14 13 12 14 36 90 計(jì)劃與物控計(jì)劃與物控14 14 14 15 17 74 QCC品管圈品管圈11 7 5 9 6 37 制程質(zhì)量攻關(guān)制程質(zhì)量攻關(guān)11 14 10 11 24 71 根據(jù)最后總得分進(jìn)行根據(jù)最后總得分進(jìn)行項(xiàng)目檔次項(xiàng)

26、目檔次的劃分的劃分分?jǐn)?shù)檔次分?jǐn)?shù)檔次50分以下分以下51-60分分61-70分分71-80分分81-90分分91-100分分激勵(lì)金額激勵(lì)金額3、激勵(lì)的對象激勵(lì)的對象1）、項(xiàng)目主管；2）、項(xiàng)目骨干；3）、項(xiàng)目組相關(guān)成員。4、各激勵(lì)對象的權(quán)重各激勵(lì)對象的權(quán)重（各受獎(jiǎng)對象能獲得多少激勵(lì)）（各受獎(jiǎng)對象能獲得多少激勵(lì)）項(xiàng)目組長項(xiàng)目組長項(xiàng)目骨干項(xiàng)目骨干項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員15%15%25%25%60%60%5 5、激勵(lì)的時(shí)機(jī)（什么時(shí)候激勵(lì)）激勵(lì)的時(shí)機(jī)（什么時(shí)候激勵(lì)） 1）、各項(xiàng)目以結(jié)案達(dá)到目標(biāo)為準(zhǔn)（具體時(shí)間參考各項(xiàng)目計(jì)劃）。2）、5S項(xiàng)目分三次進(jìn)行激勵(lì)；（見七、如何評估）6 6、哪個(gè)組織來評估哪個(gè)組織來評估 由

27、公司高層領(lǐng)導(dǎo)，試點(diǎn)車間或工廠負(fù)責(zé)人由公司高層領(lǐng)導(dǎo)，試點(diǎn)車間或工廠負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人），精益辦公室組成評估小組進(jìn)（項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人），精益辦公室組成評估小組進(jìn)行評估。行評估。7、如何評估如何評估1）、對項(xiàng)目的考核從績效、出勤、計(jì)劃完成率、員工成長4個(gè)維度進(jìn)行評估；2）、其中績效50%，參與及出勤10%，計(jì)劃完成率30%（交付占10%，質(zhì)量20%），員工成長占10%；3）、重點(diǎn)說明 5S項(xiàng)目評估方式分三個(gè)階段進(jìn)行，1個(gè)月為一個(gè)階段： 第一個(gè)月資格線為60分，取前三名進(jìn)行激勵(lì) 第二個(gè)月資格線為70分，取前三名進(jìn)行激勵(lì) 第三個(gè)月資格線為80分，取前三名進(jìn)行激勵(lì)8、激勵(lì)的方式如何？激勵(lì)的方式如何？ 1）、

28、物質(zhì)激勵(lì)；（現(xiàn)金或其它物品） 2）、精神激勵(lì)。（張榜公布，榮譽(yù)證書）注：上述方式須制定出具體的制 度，并進(jìn)行發(fā)布！五）、導(dǎo)入項(xiàng)目宣貫五）、導(dǎo)入項(xiàng)目宣貫1、宣貫的內(nèi)容 啟動(dòng)大會，橫幅，板報(bào)，內(nèi)刊，知識竟賽，讀書會，啟動(dòng)大會，橫幅，板報(bào)，內(nèi)刊，知識竟賽，讀書會，演講比賽等演講比賽等 2、宣貫推進(jìn)的時(shí)機(jī) 項(xiàng)目推進(jìn)前三個(gè)月是關(guān)鍵時(shí)間，以上的宣貫工作在這項(xiàng)目推進(jìn)前三個(gè)月是關(guān)鍵時(shí)間，以上的宣貫工作在這段時(shí)間內(nèi)均需要去執(zhí)行。段時(shí)間內(nèi)均需要去執(zhí)行。問題問題沖突沖突多贏？多贏？結(jié)果結(jié)果問題：問題相對于標(biāo)準(zhǔn)來說的，沒有問題才是最大問題：問題相對于標(biāo)準(zhǔn)來說的，沒有問題才是最大的問題。的問題。沖突：（沖突是有害的，沖

29、突是無法避免的，沖突沖突：（沖突是有害的，沖突是無法避免的，沖突是互動(dòng)作用的）是互動(dòng)作用的）結(jié)果：多蠃，雙輸，零和結(jié)果：多蠃，雙輸，零和沖突水平與組織績效之間的關(guān)系沖突水平與組織績效之間的關(guān)系組織績效沖突水平高高DCAB低低高高沖突解決模型沖突解決模型堅(jiān)持堅(jiān)持不堅(jiān)持不堅(jiān)持不合作不合作合作合作競爭競爭合作合作折衷折衷回避回避遷就遷就解決沖突問題的各種策略的有效性解決沖突問題的各種策略的有效性策略有效果（%）回避0遷就0折衷11.3競爭24.5合作58.5問題問題沖突沖突多贏多贏零和零和雙輸雙輸七）、精益推進(jìn)保證七）、精益推進(jìn)保證-過程管理過程管理推進(jìn)成功保證推進(jìn)成功保證三、某企業(yè)第一期精益項(xiàng)目主

30、三、某企業(yè)第一期精益項(xiàng)目主要內(nèi)容介紹要內(nèi)容介紹項(xiàng)目一：精益理念培植及班組建設(shè)項(xiàng)目項(xiàng)目名稱名稱項(xiàng)目項(xiàng)目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評測評方法方法培訓(xùn)制度制定公司高層，各職能部室負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目骨干企業(yè)制定一套規(guī)范化的培訓(xùn)工作流程，并按PDCA循環(huán)方式展開。培訓(xùn)制度受訓(xùn)時(shí)間，出勤率，二級評估合格率，班組管理手冊培訓(xùn)需求分析建立培訓(xùn)需求分析流程，制定流程要根據(jù)崗位要求、員工隊(duì)伍現(xiàn)有素質(zhì)、水平差距、確定培訓(xùn)要求對象和內(nèi)容。特殊是針對高層領(lǐng)導(dǎo)者，中基層管理者，普通員工設(shè)計(jì)不同的調(diào)查問卷。需求調(diào)查記錄清單、培訓(xùn)需求分析結(jié)果。培訓(xùn)計(jì)劃制定1、明確培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容：目的、對象、方式、內(nèi)容、地點(diǎn)、日程安

31、排、資源要求、財(cái)務(wù)需求、培訓(xùn)結(jié)果考核等；2、培訓(xùn)計(jì)劃的發(fā)布；3、培訓(xùn)計(jì)劃的變更管理。培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)計(jì)劃變更管理制度。項(xiàng)目項(xiàng)目名稱名稱項(xiàng)目項(xiàng)目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目目標(biāo)標(biāo)測評測評方法方法培訓(xùn)課程策劃公司高層，各職能部室負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目骨干1、課程形式和內(nèi)容策劃。課程形式：課堂講授、沙盤演練、現(xiàn)場實(shí)踐、外出研修進(jìn)修等；培訓(xùn)課程應(yīng)策劃為“咨詢式培訓(xùn)”形式，即培訓(xùn)人員先根據(jù)培訓(xùn)需求現(xiàn)場調(diào)研，后針對性設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，在實(shí)踐中由老師跟蹤、解疑、指導(dǎo)。2、培訓(xùn)師采取內(nèi)外結(jié)合的方式，初期已華制顧問小組為主，逐步從企業(yè)中選取有授課經(jīng)驗(yàn)及愿意參與培訓(xùn)的高層領(lǐng)導(dǎo)者及中層管理者擔(dān)當(dāng)內(nèi)部講師。1、高層領(lǐng)導(dǎo)者：精益

32、變革及領(lǐng)導(dǎo)力，精益思想及豐田WAY，方針管理，精益文化管理等；2、中層管理者：精益概論，準(zhǔn)時(shí)化及自動(dòng)化，豐田工作方法，現(xiàn)場問題分析與解決，TPM管理，精益項(xiàng)目管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、線平衡、精益物流、快速換型、TPM、QC工具、5S及目視化管理等；3、骨干員工：精益概論，5S管理，精益基礎(chǔ)工具類等。 實(shí)施培訓(xùn)1、制定培訓(xùn)實(shí)施管理辦法；2、培訓(xùn)實(shí)施包括培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后的活動(dòng)以及培訓(xùn)中的記錄、監(jiān)控等內(nèi)容；1、培訓(xùn)過程管理辦法；2、簽到表；3、出勤統(tǒng)計(jì)及公布記錄；4、培訓(xùn)紀(jì)律記錄等。培訓(xùn)效果評估及考核1、制定培訓(xùn)效果評估辦法；2、評估內(nèi)容及分級。一級評估主要考察培訓(xùn)活動(dòng)是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、培訓(xùn)師的表現(xiàn)、

33、培訓(xùn)教材的實(shí)用性和學(xué)習(xí)環(huán)境的好壞；二級評估主要考察受訓(xùn)人員是否將接受了所學(xué)的知識或方法。1、效果評估管理辦法；2、培訓(xùn)過程中的記錄；3、調(diào)查問卷；4、焦點(diǎn)訪談?dòng)涗洠?、考試結(jié)果統(tǒng)計(jì)等。精益理念宣貫1、精益宣貫的策劃；2、精益宣貫的實(shí)施；3、精益宣貫效果的評估。1、啟動(dòng)大會；2、目視化看板；3、精益宣傳欄；4、精益視頻；5、內(nèi)部刊物宣傳文章；6、網(wǎng)站宣傳文章或視頻；7、知識競賽；8、讀書會；8、精益普及知識宣傳等項(xiàng)目一：精益理念培植及班組建設(shè)項(xiàng)目項(xiàng)目名稱名稱項(xiàng)目項(xiàng)目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目目標(biāo)標(biāo)測評測評方法方法班組建設(shè)車間主任，基層班組長1、培訓(xùn)需求收集調(diào)查2、制定課題實(shí)施規(guī)劃3、成立

34、課題小組4、培訓(xùn)實(shí)施前準(zhǔn)備5、管理技能培訓(xùn)與輔導(dǎo)（角色定位、一日管理、人際關(guān)系、溝通與激勵(lì)、工作教導(dǎo)班組標(biāo)準(zhǔn)化、班組績效管理、提案改善）6、班組管理手冊編制7、手冊效果評估1、班組長需求表2、班組長培訓(xùn)計(jì)劃3、組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)界定4、相應(yīng)教材與表單5、班組長管理手冊6、手冊內(nèi)容落實(shí)評估記錄項(xiàng)目一：精益理念培植及班組建設(shè)項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評方法測評方法5S責(zé)任區(qū)域的劃分各車間1、參照工廠布局平面圖；2、評估各階段5S推進(jìn)難易程度；3、評估各區(qū)域責(zé)任人的態(tài)度和能力；4、與待選責(zé)任人一對一的溝通；5、確定責(zé)任人；6、通過正式會議進(jìn)行發(fā)布5S區(qū)域圖、區(qū)域責(zé)

35、任人 。定置率，5S評分洗澡活動(dòng)的推進(jìn)1、根據(jù)工廠現(xiàn)狀制定出洗澡活動(dòng)區(qū)域（關(guān)注死角）；2、制定洗澡活動(dòng)的推進(jìn)計(jì)劃，參與人員、需要準(zhǔn)備洗澡活動(dòng)的工具、注意事項(xiàng)等；3、現(xiàn)場推進(jìn)洗澡活動(dòng)，即給現(xiàn)場進(jìn)行徹底的大掃除；4、在此基礎(chǔ)上為各區(qū)域5S建立標(biāo)準(zhǔn)模板，包括物品的定置劃線，工具柜整理和定置，設(shè)備及地面的清掃，物料的擺放，死角的清理等洗澡活動(dòng)相關(guān)準(zhǔn)備事項(xiàng)和定置管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)各區(qū)域10分鐘5S活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)和落實(shí)1、評估區(qū)域內(nèi)5S活動(dòng)重點(diǎn)；2、評估10分鐘內(nèi)員工的工作負(fù)荷；3、根據(jù)各區(qū)域的5S實(shí)施情況和員工的工作負(fù)荷，制定10分鐘5S的工作內(nèi)容；4、對各區(qū)域負(fù)責(zé)人或員工詳細(xì)說明10分鐘5S活動(dòng)的要領(lǐng)及注意事

36、項(xiàng)；5、現(xiàn)場指導(dǎo)10分鐘5S活動(dòng)；6、通過檢查監(jiān)督的方式逐漸推進(jìn)10分鐘5S活動(dòng)10分鐘5S活動(dòng)內(nèi)容項(xiàng)目二：5S及目視化管理項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評方法測評方法各區(qū)域檢查標(biāo)準(zhǔn)的制定和落實(shí)各車間1、依據(jù)10分鐘5S活動(dòng)內(nèi)容設(shè)置檢查內(nèi)容；2、評估各檢查項(xiàng)所占比重；3、各檢查項(xiàng)評分內(nèi)容及方式設(shè)計(jì)；4、對區(qū)域負(fù)責(zé)人和員工詳細(xì)說明檢查項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)；5、日交叉檢查的落實(shí)；6、交叉檢查結(jié)果通過看板公布；7、5S專員和區(qū)域負(fù)責(zé)人對每日檢查結(jié)果進(jìn)行匯總并定期公布；8、周抽查和月評估的落實(shí)。各區(qū)域的檢查標(biāo)準(zhǔn)、檢查方法現(xiàn)場5S看板的制作1、看板的材質(zhì)和尺寸的確定；2、看板懸掛

37、位置的確定；3、將10分鐘5S內(nèi)容及檢查標(biāo)準(zhǔn)制定成現(xiàn)場看板?，F(xiàn)場看板死角的定期清理1、明確需要清理的死角；2、將死角處拍照并制作成看板；3、發(fā)動(dòng)公司領(lǐng)導(dǎo)層定期（半個(gè)月或一個(gè)月）進(jìn)行死角清理。死角清理活動(dòng)計(jì)劃5S項(xiàng)目考核機(jī)制的建立及落實(shí)1、問卷調(diào)查，通過此了解員工的想法和意見；2、集思廣益，建立合理的考核機(jī)制；3、通過月評估結(jié)果對5S項(xiàng)目的推進(jìn)進(jìn)行評估考核；4、定期或不定期進(jìn)行表彰和宣傳大會合理的考核機(jī)制、和宣傳策劃方案項(xiàng)目二：5S及目視化管理項(xiàng)目項(xiàng)目名稱名稱項(xiàng)目項(xiàng)目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評方法測評方法在工廠內(nèi)實(shí)施淺層次的目視化1、各區(qū)域負(fù)責(zé)人依據(jù)要求淺層次目視化的要求； 2

38、、所有要求匯總并歸口工廠管理層和精益辦審核以確認(rèn)其合理性； 3、按照固定模板完成目視化制作并編撰清單； 4、相關(guān)標(biāo)識標(biāo)牌的制作，安裝和管理責(zé)任人的確定 ；5、定期的審核以確保其有效性工廠區(qū)域內(nèi)按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和模板制作的信息展示類目視化看板工廠內(nèi)運(yùn)營目標(biāo)的分解1、工廠領(lǐng)導(dǎo)層通過分析VOC了解顧客的需要；2、工廠領(lǐng)導(dǎo)通過分析VOB來了解流程的需要；3、整合分析結(jié)果形成愿景和策略；4通過邏輯分析把 愿景和策略轉(zhuǎn)換為可衡量的關(guān)鍵目標(biāo)參數(shù)；5、對關(guān)鍵目標(biāo)參數(shù)進(jìn)行逐級分解，形成層次鮮明的目標(biāo)體系；按照公司運(yùn)營現(xiàn)狀，構(gòu)建合理的三級目標(biāo)體系項(xiàng)目二：5S及目視化管理項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容

39、輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評方法測評方法在試點(diǎn)單位內(nèi)運(yùn)行深層次目視化管理各車間1、確認(rèn)深層次目視化管理的試點(diǎn)單位；2、按照規(guī)定程序和模板在試點(diǎn)按照層級展示目標(biāo)；3、確認(rèn)實(shí)際數(shù)據(jù)更新責(zé)任人，更新周期，更新方式等細(xì)節(jié)；4、建立醒目的目視化問題暴露和傳遞機(jī)制安燈系統(tǒng)；5、建立任務(wù)分配制度；6、建立任務(wù)跟蹤和反饋系統(tǒng)在試點(diǎn)單位內(nèi)運(yùn)行良好的問題暴露和處理系統(tǒng) 全廠推廣深層次目視化管理1、總結(jié)試點(diǎn)運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)； 2、按照規(guī)定程序和模板在各區(qū)域內(nèi)按照層級展示目標(biāo)； 3、確認(rèn)各區(qū)域?qū)嶋H數(shù)據(jù)更新責(zé)任人，更新周期，更新方式等細(xì)節(jié)； 4、在整個(gè)工廠內(nèi)建立醒目的目視化問題暴露和傳遞機(jī)制安燈系統(tǒng)；5、建立完整的任務(wù)分配制度； 6、

40、建立完整的任務(wù)跟蹤和反饋系統(tǒng)在全廠區(qū)域內(nèi)運(yùn)行良好的問題暴露和處理系統(tǒng)通過審核維持及改進(jìn)1、建立目視化管理審核制度；2、定期組織審核以確保目視化系統(tǒng)的有效性；3、審核發(fā)現(xiàn)項(xiàng)反饋進(jìn)工作計(jì)劃中以改進(jìn)系統(tǒng)；持續(xù)優(yōu)化的目視管理系統(tǒng)項(xiàng)目二：5S及目視化管理項(xiàng)目項(xiàng)目名稱名稱項(xiàng)目項(xiàng)目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評方測評方法法PMC理念培訓(xùn)試點(diǎn)車間1、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制培訓(xùn)2、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)實(shí)施培訓(xùn)3、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)測量系統(tǒng)培訓(xùn)1、學(xué)員掌握生產(chǎn)計(jì)劃管理方法2、掌握標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定方法生產(chǎn)周期縮短？從投料開始產(chǎn)品入庫所用的時(shí)間現(xiàn)狀分析1、現(xiàn)有信息流程圖分析2、現(xiàn)有物料流程圖分析3、產(chǎn)品PQ分析4、產(chǎn)品加

41、工價(jià)值流分析5、選取試點(diǎn)類型產(chǎn)品和流水線6、在制品庫存統(tǒng)計(jì)7、工序產(chǎn)能報(bào)表統(tǒng)計(jì)8、生產(chǎn)周期統(tǒng)計(jì)1、PQ分析表；2、工藝路線圖；3、設(shè)備布局圖； 4、各物料、產(chǎn)品庫存報(bào)表；5、試點(diǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期項(xiàng)目三：生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化項(xiàng)目名項(xiàng)目名稱稱項(xiàng)目項(xiàng)目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目目標(biāo)標(biāo)測評測評方法方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)導(dǎo)入試點(diǎn)車間1、作業(yè)流程繪制2、擬定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)推進(jìn)的準(zhǔn)則和實(shí)施方法3、擬定詳細(xì)的攻關(guān)計(jì)劃，確定改善目標(biāo)，按照循環(huán)實(shí)施改善，并逐步建立各工序的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)4、驗(yàn)收成果，建立標(biāo)準(zhǔn)5、依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)確定各工序的工時(shí)評估方法6、依據(jù)各工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)進(jìn)行各工序的產(chǎn)能評估7、驗(yàn)收成果，建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)1、標(biāo)準(zhǔn)

42、作業(yè)指導(dǎo)書；2、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表；3、產(chǎn)能報(bào)表；從投料開始產(chǎn)品入庫所用的時(shí)間生產(chǎn)計(jì)劃管理前期策劃1、物料的接收、發(fā)放、存儲等設(shè)計(jì)2、物料配送路線、人員和配送方法的設(shè)計(jì)3、物料的標(biāo)識、容器設(shè)計(jì)4、物料暫存空間的設(shè)定5、生產(chǎn)計(jì)劃流程策劃6、計(jì)劃與生產(chǎn)信息與反饋信息機(jī)制策劃7、建立生產(chǎn)計(jì)劃完成率統(tǒng)計(jì)、分析系統(tǒng)8、生產(chǎn)異常處理機(jī)制和過程控制策劃9、現(xiàn)場各生產(chǎn)指示看板的策劃各類策劃實(shí)施方法項(xiàng)目項(xiàng)目名稱名稱項(xiàng)目項(xiàng)目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評方法測評方法導(dǎo)入生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制系統(tǒng)試點(diǎn)車間1、導(dǎo)入生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制系統(tǒng)2、跟蹤出現(xiàn)的問題與不足3、對問題和不足進(jìn)行改進(jìn)制定標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃控制程序從投料開

43、始產(chǎn)品入庫所用的時(shí)間職能管理目標(biāo)體系1、訂單管控管理目標(biāo)績效2、數(shù)據(jù)管控管理目標(biāo)績效3、物料管控管理目標(biāo)績效4、計(jì)劃管控管理目標(biāo)績效各類管理控制文件項(xiàng)目四：質(zhì)量瓶頸工序攻關(guān)項(xiàng)目項(xiàng)目名稱名稱項(xiàng)目項(xiàng)目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評測評方法方法組織和整體計(jì)劃瓶頸工序1、成立質(zhì)量攻關(guān)的組織確立人員職責(zé)準(zhǔn)則；2、擬定總的質(zhì)量攻關(guān)計(jì)劃1、明確的組織架構(gòu)圖；2、明確的人員職責(zé)說明表；3、質(zhì)量攻關(guān)的整體計(jì)劃瓶頸工序質(zhì)量一次合格率提升？規(guī)則和執(zhí)行方法1、擬定質(zhì)量攻關(guān)的活動(dòng)準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行方法；2、擬定質(zhì)量攻關(guān)的培訓(xùn)文件1、質(zhì)量攻關(guān)執(zhí)行文件；2、質(zhì)量攻關(guān)標(biāo)準(zhǔn)流程和方法指導(dǎo)；3、質(zhì)量攻關(guān)的培訓(xùn)教材人員培

44、訓(xùn)根據(jù)組織中不同人員的角色安排培訓(xùn)，進(jìn)行書面測評和實(shí)踐測評，以確保他們掌握質(zhì)量攻關(guān)所需要的相關(guān)技巧1、質(zhì)量攻關(guān)培訓(xùn)實(shí)施；2、質(zhì)量攻關(guān)理論測評結(jié)果；3、質(zhì)量攻關(guān)實(shí)操評估結(jié)果；4、質(zhì)量攻關(guān)技能矩陣確定攻關(guān)點(diǎn)前期的基本資料收集和數(shù)據(jù)和分析，找尋瓶頸，鎖定質(zhì)量項(xiàng)目攻關(guān)點(diǎn)1、工藝流程圖；2、QC工程圖；3、質(zhì)量問題分析表（展開）實(shí)施攻關(guān)擬定詳細(xì)的攻關(guān)計(jì)劃，確定質(zhì)量攻關(guān)目標(biāo)，按照循環(huán)實(shí)施質(zhì)量攻關(guān)1、質(zhì)量攻關(guān)計(jì)劃表；2、質(zhì)量攻關(guān)實(shí)施；3、質(zhì)量目標(biāo)設(shè)定和驗(yàn)證鞏固和持續(xù)改進(jìn)驗(yàn)收質(zhì)量攻關(guān)成果，通過標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行鞏固，通過各種改善活動(dòng)持續(xù)優(yōu)化質(zhì)量攻關(guān)的執(zhí)行方法和質(zhì)量攻關(guān)的產(chǎn)出和成果1、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)化文件；2、質(zhì)量控制持續(xù)改進(jìn)方法項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱項(xiàng)目項(xiàng)目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目目標(biāo)標(biāo)測評測評方法方法導(dǎo)入準(zhǔn)備階段試點(diǎn)車間1、構(gòu)建TPM組織 ；2、調(diào)查范圍界定 ； 3、編寫診斷調(diào)查報(bào)告； 4、根據(jù)調(diào)查報(bào)告調(diào)整實(shí)施方案，并制定細(xì)節(jié)的實(shí)施方案和日程表 ；5、確定實(shí)施方針目標(biāo) ； 6、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員選定 ；7、明確團(tuán)隊(duì)成員職責(zé) ；8、對團(tuán)隊(duì)成員采用專項(xiàng)培訓(xùn)。1、各類調(diào)研表單；2、團(tuán)隊(duì)成員名單和崗位職責(zé)；3、方案實(shí)施日程表。設(shè)備故障率降低導(dǎo)