企業(yè)核心競爭力又稱核心能力

1、企業(yè)核心競爭力又稱核心能力，是美國著名管理學(xué)著普拉哈德和哈默爾在1990 年提出的。他們認(rèn)為：隨著世界的發(fā)展變化和全球經(jīng)濟一體化的加強， 企業(yè)間的競爭力會逐漸加劇，產(chǎn)品的生命周期也會相應(yīng)縮短，企業(yè)的成功不 再歸因于偶然的產(chǎn)品發(fā)展或者靈機一動的市場戰(zhàn)略， 而是企業(yè)核心競爭力的 外在表現(xiàn)。他們認(rèn)為： “能夠使競爭力獨樹一幟的能力才可稱為核心能力。 ”倫敦商學(xué)院教授加里？哈默爾（Gary HameD在其合著的公司核心競爭力（ The Core Competence of the Corporation ）一書中首先提出來的。他們 對核心競爭力的定義是： “在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其

2、是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能” 。從與產(chǎn)品或 服務(wù)的關(guān)系角度來看， 核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面 的知識和技能，或者知識和技能的集合體。起源發(fā)展 編輯本段回目錄在普拉哈拉德和哈默爾看來， 核心競爭力首先應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市 場，它應(yīng)成為公司擴大經(jīng)營的能力基礎(chǔ)。其次，核心競爭力對創(chuàng)造公司最終 產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價值貢獻(xiàn)巨大，它的貢獻(xiàn)在于實現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心 的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心 競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所復(fù)制和模仿的。 正如海爾集團 總裁張瑞敏所 說的那樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為

3、它不易或無法被 競爭對手所模仿?！焙诵母偁幜κ且粋€企業(yè)（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競 爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并 且是競爭對手難以模仿的 技術(shù)或能力。核心競爭力，又稱“核心（競爭）能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，指的是組織 具備的應(yīng)對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競 爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的 企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵

4、資源 或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛 在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。特征來源編輯本段回目錄為企業(yè)提供了一個進(jìn)入多種產(chǎn)品市場的潛在途徑（延展性）；為顧客帶來較 大的最終用戶價值（有用性）。公司是否有出色的業(yè)績或者就長遠(yuǎn)來說穩(wěn)定 的優(yōu)勢，最終還要由企業(yè)的上帝一一顧客來評判。一切 競爭歸根到底都是為 更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產(chǎn)品具有顧客認(rèn)可的實用價值；不易 被競爭對手模仿（獨特性）。一般來說，企業(yè)的核心競爭力具有對競爭對手 而言越高的進(jìn)入壁壘，核心競爭力結(jié)構(gòu)中的智能化成分所占的比重越大，企 業(yè)便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優(yōu)勢；疊加性。即兩項或多項核

5、心能力一經(jīng)疊加，可能會派生出一種新的 核心能力，而且這種新的核心能力 往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加， 這類似于經(jīng)濟學(xué)中的范圍經(jīng)濟和 物理學(xué)中的共振所體現(xiàn)出來的性質(zhì)。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是指能夠為企業(yè)帶來最大效益的、 企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢的 業(yè)務(wù)。在確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之前，請先問自己幾個問題： 1. 企業(yè)是如何成 長的？ 2.有沒有核心業(yè)務(wù)？ 3.過去的核心業(yè)績 是什么？ 4.今天的核心業(yè)務(wù) 是什么？ 5.明天的核心業(yè)務(wù) 是什么？中國的許多企業(yè)都陷入了這樣一個誤 區(qū)，就是看到什么產(chǎn)品獲利高就從事這種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以今天做飲食，明 天出售水泥，后天又經(jīng)營房地產(chǎn)，結(jié)果企業(yè)沒有核心業(yè)務(wù)， 經(jīng)不起市場

6、風(fēng)險。 構(gòu)成要素 編輯本段回目錄 企業(yè)在構(gòu)建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮，但是最后必須凝聚在一 個點上。構(gòu)建一個企業(yè)的核心競爭力可以從八個方面考慮：1、企業(yè)的 規(guī)范化管理 。企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎(chǔ)競爭力的管理，在前面 講過，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎(chǔ)管理差、管理的混亂使得企 業(yè)的成本居高不下。2、資源競爭分析 。通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以 用于構(gòu)建核心競爭力，如果有，具體應(yīng)該怎樣運用。*RH那"*測I!«*»«UU«LB核心競爭力打造3、競爭對手分析。對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢, 企業(yè)

7、平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態(tài)。4、市場競爭分析。對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場 把握不準(zhǔn)，就會給企業(yè)帶來很大的危機。如 20世紀(jì)50年代，王安電腦公司 曾經(jīng)紅火一時，最后卻倒閉了，其中一個主要原因就是當(dāng)年的王安對市場的 評估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯誤，當(dāng)時王安認(rèn)為在未來的三五年內(nèi)國際電腦市場會 以小型機和中型機為基礎(chǔ)，而不是家庭 PC機，然而事實恰恰相反，家庭電 腦成為了電腦市場的主流。由于對市場的理解出現(xiàn)了錯誤，公司的戰(zhàn)略也隨 之出現(xiàn)偏差，而競爭對手卻把握住了時機，所以王安電腦公司被擠出了市場。5、無差異競爭。所謂的無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視

8、，只強調(diào) 一項，那就是價格，也就是打 價格戰(zhàn)。中國的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競爭 方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎(chǔ)的大企業(yè)都輕易不用這一方法。6、差異化競爭 。差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)， 而是另辟途徑， 出奇招取勝。如海爾，海爾集團的成功主要是靠差異化競爭， 在其他企業(yè)大打價格戰(zhàn)的時候，海爾卻強調(diào)服務(wù)。有一個老太太購買了海爾 空調(diào)，送貨的人利用送貨的時機把空調(diào)給偷走了，本來空調(diào)已售出，按照中 國的慣例，貨物出門，概不負(fù)責(zé)，海爾不需承擔(dān)責(zé)任，但是海爾主動賠償老 太太一部空調(diào)，專門派人送去，并由此引發(fā)了“無搬運運動”，即客戶購買 海爾的產(chǎn)品，海爾主動送貨。海爾的 電視

9、、冰箱 、空調(diào)等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算 不上最頂級，但是它的服務(wù)創(chuàng)新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾 的產(chǎn)品正是看重這一點。7、標(biāo)桿競爭 。所謂標(biāo)桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超 越競爭對手的時候設(shè)立標(biāo)桿，每次跳過一個標(biāo)桿，再設(shè)新的標(biāo)桿，這樣督促 自己不斷進(jìn)步。 比如 美國某公司當(dāng)年不如它的主要競爭對手 日本 的一家公 司，于是該公司就派人去日本公司學(xué)習(xí)， 回來后對此總結(jié)： 該公司一共有 147 個地方做得不如對方，于是公司把這 147 個點分為若干部分，包括研發(fā)、生 產(chǎn)、品控、銷售等，在每個大模塊中又設(shè)置標(biāo)桿，一個標(biāo)桿超越后，再設(shè)一 個新的標(biāo)桿。用這種方法該公司在兩年之后就超越

10、了它的競爭對手，這家公 司就是惠普。8、人力資源 的競爭。人力資源的競爭直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，尤其 是在 21 世紀(jì)，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。好 利來公司在大規(guī)模的擴展過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過管理混亂的現(xiàn)象。為此好利來 制定了一個明確的戰(zhàn)略，那就是首先培養(yǎng)人才，主要培養(yǎng)兩種人才：店長和 做餅師傅。通過人力資源的競爭， 好利來 2004年在全國擁有了 600 家分店。 一言以蔽之，核心競爭力是對手短期內(nèi)無法模仿的，企業(yè)長久擁有的，使企 業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的可持性競爭優(yōu)勢。分析過程 編輯本段回目錄 核心競爭力是競爭力中一組最為核心和關(guān)鍵的因素， 而競爭力 又由資源和能 力構(gòu)成。因

11、此，對于企業(yè)核心競爭力的研究，越來越注重對公司資源和能力 的分析。企業(yè)核心競爭力辨識可以首先從企業(yè)的資源和能力人手，從中發(fā)現(xiàn) 企業(yè)的競爭力，然后再確定哪些競爭力能夠構(gòu)成核心競爭力。具體操作可分 為三個步驟。(1) 資源和能力分析。建立企業(yè)核心競爭力分析指標(biāo)體系，測度企業(yè)內(nèi)外部 資源和技術(shù)能力及支撐 能力指標(biāo) 的表現(xiàn)。 (2) 競爭力分析。比較該企業(yè)與同 行業(yè)其他企業(yè)的表現(xiàn)，找出相對于其他企業(yè)的優(yōu)勢資源和能力，從中界定出 該企業(yè)的競爭力組合。 (3) 核心競爭力分析。對競爭力組合因素，逐一檢驗 是否符合核心競爭力的特征，即是否符合企業(yè)的發(fā)展和競爭戰(zhàn)略，與企業(yè)的 目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃相一致？是否具有價值

12、，能夠提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，降低 成本，對最終產(chǎn)品中的顧客利益有突出貢獻(xiàn)？是否具有獨特性，獨具特色和 個性，有助于企業(yè)進(jìn)行 差異化經(jīng)營 ？是否難于模仿，難以被其他企業(yè)學(xué)習(xí)？ 是否不可替代，難以被競爭對手所替代？是否能提供進(jìn)入市場的潛能，衍生 出一系列的產(chǎn)品和服務(wù)滿足市場需求，有利于擴大經(jīng)營范圍？將不符合特征的因素予以剔除， 最后得到的一組資源和能力就是企業(yè)的核心 競爭力。另外，核心競爭力還需要在復(fù)雜多變的 環(huán)境中得到保護(hù)和 管理 ，提 升企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，通過以上程序也可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要建立的核 心競爭力，明確努力的方向。需要注意的是行業(yè)不同、企業(yè)背景不同、企業(yè) 文化不同、外部環(huán)境不同，

13、企業(yè)核心競爭力也會不同。 零售企業(yè) 的核心競爭 力與制造企業(yè)就有所不同，即使是 制造業(yè) ，復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)企業(yè)的核心競爭力 與大規(guī)模批量生產(chǎn)企業(yè)也不同。指標(biāo)體系 編輯本段回目錄 從資源和能力入手辨識核心競爭力，具體的指標(biāo)可能涉及資源投入、產(chǎn)出及 效率。這樣，就將常用的 企業(yè)管理 分析方法導(dǎo)入企業(yè)核心競爭力的研究。同 時，作為核心競爭力重要構(gòu)成的隱性知識、品牌個性和 企業(yè)文化 等因素，盡 管難以直接測度，也可以從企業(yè)的產(chǎn)出和效率中間接表現(xiàn)出來。(1) 資源。資源是企業(yè)自身擁有或可以獲取并用以提供競爭力基礎(chǔ)的資產(chǎn)， 包括內(nèi)部資源和外部資源。企業(yè)內(nèi)部資源是競爭力的前提。對于一個 程控交 換機制造商來說，

14、內(nèi)部資源包括勝任工作的職工，先進(jìn)的研發(fā)設(shè)施和投入， 充足的資金，現(xiàn)代化的設(shè)備，以及有效的 信息系統(tǒng) 。通過企業(yè)聯(lián)盟、合資企 業(yè)、內(nèi)部許可、分包合同等形式，從外部獲取資源提升企業(yè)自身的核心競爭 力也非常重要 (Seppanen，2002) 。企業(yè)可以在 價值鏈 上的任何一個階段借用 外部資源。由于程控交換機的設(shè)計、開發(fā)和加工涉及領(lǐng)域廣泛，沒有一個制 造商能夠自行提供所需的所有資源，外購和合作是必要的。(2) 能力是企業(yè)在培育和提升競爭力過程中，有效配置及使用資源，促進(jìn)和 管理技術(shù)及組織變化的技能。能力可以分為 技術(shù)能力 和支撐能力。技術(shù)能力 是一組具有技術(shù)特性并依附于技術(shù)型人才的技能。用戶參加新

15、產(chǎn)品開發(fā)，就 能使制造商在新產(chǎn)品投入生產(chǎn)之前了解和掌握市場需求， 避免產(chǎn)品投放市場 之后再做修改，可以節(jié)省大量時間和資金。盡管程控交換機系統(tǒng)的總體設(shè)計 在創(chuàng)新過程早期就已完成，但作為一種定制化產(chǎn)品，在集成和安裝之前，還 必須根據(jù)特定用戶的特殊要求進(jìn)行修改和完善，加之安裝、開通、調(diào)試和維 修均在用戶局進(jìn)行， 因此，密切用戶與制造商聯(lián)系 (userproducer linkages) 至關(guān)重要。可以通過問卷調(diào)查和 訪談、采取模糊評價 等方法，從中篩選出一批比較重要 的指標(biāo)，即所謂的 關(guān)鍵資源 (criticalreSOUrCeS) 和核心能力 (corecapabilities) 。另外，由于有的

16、指標(biāo)具有相關(guān)性，可以在案例分析的 基礎(chǔ)上，采用聚類分析法進(jìn)行歸類，再從每一類中挑選出具有代表性并易于 使用的指標(biāo)。企業(yè)核心競爭力是一篇大文章，辨析是前提，辨識是起點，后 面還有培育、建立、積累、配置和保護(hù)等大量的工作要做。要使企業(yè)真正成 為核心競爭力組織，確立可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，需要進(jìn)行的理論探討和實 踐摸索非常多。提升方法 編輯本段回目錄 為何有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的中途隕落，有的歷經(jīng)坎坷仍生生不息？原因正 在于核心競爭力極其維持。比如 1896年被道 瓊斯工業(yè) 股票平均指數(shù)選作 首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下 GE家，再如曾經(jīng)在國內(nèi)輝煌一時的巨人集團、飛龍集團、亞細(xì)亞集團、秦池

17、集團等如今都已銷聲匿跡 誰也不會懷疑它們曾經(jīng)擁有過較強的核心競爭力。其由盛而衰只是由于核心競爭力的喪失或“得而復(fù)失”。因此維持核心競爭力是每個企業(yè)、尤其是那些已經(jīng)獲得成功的企業(yè)所面臨的重要課題。一、堅守主業(yè)審慎對待 多元化 。導(dǎo)致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲 目、過度多元化。背離自己的核心專長，結(jié)果喧賓奪主，優(yōu)勢不再。如巨人 集團從IT業(yè)起家，曾立志做中國的IBM;后轉(zhuǎn)做營養(yǎng)食品“腦黃金”，再轉(zhuǎn) 做房地產(chǎn)，拆巨資建 70 多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王 集團的當(dāng)家產(chǎn)業(yè)是焊條制造，因上市募得大量資金而開始發(fā)熱，盲目進(jìn)行多 元擴張，迅速涉及數(shù)十種不相關(guān)行業(yè)， 儼然成了當(dāng)?shù)氐?“

18、綜合產(chǎn)業(yè)局” 和“第 二經(jīng)委”，結(jié)果瀕臨破產(chǎn)的邊緣 成功企業(yè)大都恪守兩個字：專注，或 叫“目不斜視”。全球 500強大多是走 專業(yè)化道路發(fā)展起來，以一業(yè)為主并 在一業(yè)稱雄的行業(yè)領(lǐng)袖、行業(yè)巨人。即使極少數(shù)多元化企業(yè)如 GE也是靠走 專業(yè)化發(fā)跡的（一個燈泡廠做了幾十年），如今也只在少數(shù)幾個行業(yè)保持優(yōu) 勢。當(dāng)然，審慎對待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化經(jīng)營要 遵循的原則是：在一業(yè)為主基礎(chǔ)上的多元化； 關(guān)聯(lián)多元化，如佳能圍繞 其光學(xué)核心技術(shù)涉足 照相機、復(fù)印機、激光打印機 、掃描儀、傳真機等關(guān)聯(lián) 產(chǎn)業(yè)，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴展到空調(diào)、 洗衣機 、彩電等多種家 電產(chǎn)品；有限多元化（非“

19、泛多元化”），如GE最后只選擇發(fā)展少數(shù)優(yōu) 勢行業(yè)；過度型多元化，多為適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要，如軍轉(zhuǎn)民、舊轉(zhuǎn)新，中途 可能軍民、新舊并存，但一旦轉(zhuǎn)型完成，則應(yīng)確立新的核心專長。二、運用核心優(yōu)勢 ，正確把握 商機。導(dǎo)致核心競爭力喪失的第二個常見原因 是相信什么賺錢做什么，四處尋求商機，盲目追逐熱門產(chǎn)業(yè)、熱點地區(qū)，如 房地產(chǎn)熱、娛樂城熱、邊貿(mào)熱、海南熱、淡水熱套死了多少企業(yè)，套牢 了多少資金。據(jù)不完全統(tǒng)計，19921993年那波房地產(chǎn)開發(fā)熱，僅在海南一 地就套死了來自全國各地的上千億資金，留下了大量的閑置地皮、爛危樓和 慘痛的教訓(xùn)。 投資的擴張不僅不能 “尋熱” ，恰恰相反， 愈是面對熱點地區(qū)， 熱門產(chǎn)業(yè)，

20、愈要冷靜審慎。運用自身專長與把握外部商機相比何者更重要？ 當(dāng)然是前者。商機并不一定都屬于自己。只有當(dāng)商機與自己的核心專長碰巧 吻合時，那才屬于自己。比如越南摩托車市場需求大，這對嘉陵、力帆是商 機，對塞格、 萬達(dá)未必是； 那里的彩電剛剛開始普及， 需要大量小屏幕彩電， 這對TCL是商機，對招商局未見得是。三、守成與創(chuàng)業(yè)結(jié)合防止核心剛度。導(dǎo)致核心競爭力喪失的第三個常見原因 是核心剛度 。核心剛度就是把企業(yè)的既有優(yōu)勢或一時的成功經(jīng)驗固化、 神話、 教條化，今天對昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心剛度會使企業(yè)產(chǎn) 生惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴性”。扼殺創(chuàng)新與活力，使之喪失市場應(yīng) 變能力和環(huán)境適應(yīng)

21、能力。比如與 GE同時成為道.指成分股的另外11家著名 工業(yè)公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因為它們沒有象 GE那樣在劇烈 變化的環(huán)境里不斷調(diào)整自己并努力尋求創(chuàng)新，被“核心剛度”引向失敗。守 成即在事業(yè)上保持過去的成功做法、經(jīng)驗和“套路”，堅持自己的既有優(yōu)勢 和成就。但過分守成就會變成守舊、保守，產(chǎn)生核心剛度，停止創(chuàng)新。正確 的做法是將守成與創(chuàng)新結(jié)合起來，在堅持原有優(yōu)勢和核心專長的基礎(chǔ)上創(chuàng) 新，在不斷創(chuàng)新的過程中強化自己的核心專長和優(yōu)勢，提升自己的核心競爭 力。四、分類分級管理防止關(guān)鍵要素流失。導(dǎo)致核心競爭力喪失的第四個常見原因是關(guān)鍵要素流失。比如核心團隊成員或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干被挖走，以及由

22、此 引起的核心技術(shù)流失、核心經(jīng)營管理方法流失、核心價值觀流失等。有的甚至把核心專長帶走自己單干，如某廠的銷售經(jīng)理掌握著企業(yè)的命脈一一全部 客戶關(guān)系，他在逐步了解核心生產(chǎn)技術(shù)并通過了幾位技術(shù)骨干后便拉出隊伍 另立門戶；企業(yè)的兩項最關(guān)鍵的核心資源客戶和技術(shù)被他帶走，于是導(dǎo) 致了該廠的迅速垮臺。防止關(guān)鍵要素流失的方法是對其實行分類分級管控。 一是對核心技術(shù)、核心商業(yè)機密、核心信息、核心資料、核心計劃、核心設(shè) 備等實行一級管控，知曉和掌握的范圍愈小愈好。據(jù)說全球數(shù)千家可口可樂 罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而且他兩不能同乘一架飛機，以免 遇到空難使配方失傳。不管此傳聞?wù)鎮(zhèn)稳绾?，企業(yè)對核心技術(shù)及信

23、息的保密卻是必不可少的，況且中國素有祖?zhèn)髅胤?、絕技單傳之類傳統(tǒng)；二是建立健 全核心要素的內(nèi)控機制，就如同財務(wù)上的會計出納制一樣，不可讓一人或一 個部門獨立掌控企業(yè)的全部核心要素； 三是對核心團隊成員和核心人才建立 利益關(guān)聯(lián)機制（利益共同體），如讓其持股、行使 股票期權(quán)、建立內(nèi)部補充 養(yǎng)老保險等。五、適度擴張避免核心能力過度稀釋。導(dǎo)致核心競爭力喪失的第五個常見原 因是企業(yè)過快過度低成本擴張，結(jié)果核心能力被稀釋。低成本并購和擴張是企業(yè)做強做大的捷徑。但并購和擴張需將自己的核心能力（血液、骨髓）輸 往對方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越“消淡” （稀釋了），你的擴張效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就會 虛脫、被拖跨。改革之初的馬勝利由于經(jīng)營石家莊造紙廠獲得成功，便一下 將全國各地十幾家陷于困境的造紙廠攬到自己麾下。 結(jié)果母廠的業(yè)務(wù)骨干都 被分派到各地廠去做領(lǐng)導(dǎo)，馬自己也自顧不暇疲于奔命，最后只落得個“玉 石俱焚”的結(jié)局。再如一度受中國 消費者 信賴的名牌自行車 鳳凰、永久，在 1980 年代中期收編或聯(lián)營了全國各地數(shù)十家產(chǎn)品無銷路的自行車廠， 一夜間 全國的自行車廠大都變成了鳳凰、永久的分廠，全國的自行車魚龍混雜，大 都改姓為了鳳凰、永久，結(jié)果徹底弄砸了這兩塊