精益管理十大利器之八_九_十

1、讓精益擦亮眼睛八、九、十期望效果：通過培訓避免在精益生產(chǎn)推行中走入 誤區(qū)，加深對精益的理解。1NO SMOKING2源頭管理源頭管理用布局減少浪費用布局減少浪費選用適合選用適合U U型布局的設備型布局的設備實施一人多序實施一人多序標準作業(yè)標準作業(yè)確保設備運轉確保設備運轉TPMTPM確保生產(chǎn)順利的品質保證確保生產(chǎn)順利的品質保證提高現(xiàn)場管理水平提高現(xiàn)場管理水平55S S穩(wěn)定運行的基礎穩(wěn)定運行的基礎平準化生產(chǎn)平準化生產(chǎn)減小批量的利器減小批量的利器快速換模快速換模快速信息傳輸和高效率物流快速信息傳輸和高效率物流看板系統(tǒng)看板系統(tǒng)不斷追求完美不斷追求完美目 錄何謂精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)的運用3何為精益生產(chǎn)生產(chǎn)方

2、式生產(chǎn)方式戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略思想企業(yè)文化企業(yè)文化系統(tǒng)方法系統(tǒng)方法4企業(yè)在社會中生存，其生存的理念應為以下三點：必須獲得利潤，即為股東賺到錢。必須為社會提供好的產(chǎn)品。公司發(fā)展的同時，員工的收益也跟著同時發(fā)展。正確的理解企業(yè)的運營5所有的活動都必須圍繞著核心目標展開；整體效率和個體效率完全不同；設備“利用率”并不影響成本；表面效率和實際效率不一樣；換個角度來看“精細化”管理。6 負 荷 率 正 常 勞 動 時 間 下 生產(chǎn) 能 力 與 生 產(chǎn) 量 的 百 分 比 可 動 率 在 設 備 需 要 開 動 時能 夠 正 常 開 動 的 百 分 比負荷率和可動率是不同的概念負荷率和可動率是不同的概念7正確認識

3、成本和效率整體效率比個體效率重要的多整體效率比個體效率重要的多8如何認識成本和效率表面效率和實際效率根本不同9正確認識成本和效率提高效率和強化勞動不同提高效率和強化勞動不同10挑戰(zhàn)“精細化”管理做好管理需要正確的認識；目標明確是做好管理的先決條件；創(chuàng)建文化是做好管理的保證；管理必須首先從管“理”開始；過度的“精細化”將提高對人能力的需求；11中國管理進入的誤區(qū)我們的問題是管理太“粗”了嗎？錯誤的思想不可能導致正確的行為；管理絕不是越細化越好；滿足客戶的需求不是好產(chǎn)品；過細的管理需要更高的成本；在夠用的前提下，管理越粗越好。12提高生產(chǎn)運作管理十大利器第一招流程式生產(chǎn)的U型布局第二招選用適應流程

4、式制造的設備第三招實施一人多序的標準作業(yè)第四招用TPM防止機器故障第六招用5S和目視管理管理現(xiàn)場第十招不斷追求完美持續(xù)改善活動第五招確保生產(chǎn)的現(xiàn)場品質保證第八招小批量多頻次生產(chǎn)快速換模第九招快速信息傳輸看板拉動系統(tǒng)第七招流程制造的基礎平準化生產(chǎn)13精益生產(chǎn)追求的目標精益生產(chǎn)追求的目標7個個“零零”目標目標 零切換浪費零切換浪費 零庫存零庫存 零物耗零物耗 零不良零不良 零故障零故障 零停滯零停滯 零事故零事故147個個“零零”目標目標零零目標目標目的目的現(xiàn)現(xiàn) 狀狀思考原則與方法思考原則與方法零零切換切換浪費浪費多多品種品種對應對應切換時間長，切換時間長，切換后不穩(wěn)定切換后不穩(wěn)定 快速換?？焖贀Q

5、模 物流方式物流方式JIT 生產(chǎn)計劃標準化生產(chǎn)計劃標準化 作業(yè)管理作業(yè)管理 標準化作業(yè)標準化作業(yè)零零庫存庫存發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)真正真正問題問題大量庫存造成成大量庫存造成成本高、周轉困難，本高、周轉困難，且看不到真正的且看不到真正的問題在哪里問題在哪里 探求必要庫存的原因探求必要庫存的原因 庫存規(guī)模的合理使用庫存規(guī)模的合理使用 均衡化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn) 設備流水化設備流水化零零物耗物耗降低降低成本成本“地下工廠地下工廠”浪浪費嚴重，似乎無費嚴重，似乎無法發(fā)現(xiàn)、無法消法發(fā)現(xiàn)、無法消除除 整體能力協(xié)調整體能力協(xié)調 拉式生產(chǎn)徹底暴露問題拉式生產(chǎn)徹底暴露問題 流程路線圖流程路線圖157個個“零零”目標目標零零目標目標

6、目的目的現(xiàn)現(xiàn) 狀狀思考原則與方法思考原則與方法零零不良不良質量質量保證保證低級錯誤頻發(fā)，低級錯誤頻發(fā)，不良率高企，不良率高企，批量事故多發(fā)，批量事故多發(fā)，忙于忙于“救火救火” 三不主義三不主義 零缺陷運動零缺陷運動 工作質量工作質量 全員質量改善活動全員質量改善活動 自主研究活動自主研究活動 質量改善工具運用質量改善工具運用零零故障故障生產(chǎn)生產(chǎn)效率效率故障頻繁發(fā)生，故障頻繁發(fā)生，加班加點與待工待料一加班加點與待工待料一樣多樣多 效率管理效率管理 TPM全面設備維護全面設備維護 故障分析與故障源對策故障分析與故障源對策 初期清掃與自主維護初期清掃與自主維護零零停滯停滯縮短縮短交貨期交貨期交貨期長

7、、延遲交貨多交貨期長、延遲交貨多顧客投訴多，顧客投訴多，加班加點、趕工趕料加班加點、趕工趕料 同步化、均衡化同步化、均衡化 生產(chǎn)布局改善生產(chǎn)布局改善 設備小型化、專用化設備小型化、專用化16零零目標目標目的目的現(xiàn)現(xiàn) 狀狀思考原則與方法思考原則與方法零零事故事故安全安全保證保證忙于趕忙于趕貨貨疲于奔命，疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，忽視安全事故頻發(fā)，意識淡薄，人為事故多意識淡薄，人為事故多 安全第一安全第一 5S活動活動 KYT危險預知訓練危險預知訓練 定期巡查定期巡查 安全教育活動安全教育活動 安全改善活動安全改善活動17制造型企業(yè)制造型企業(yè)7 7大浪費：大浪費：1、制造過剩（成品庫存，在制堆積

8、品）、制造過剩（成品庫存，在制堆積品）2、等待。（工藝不平衡）、等待。（工藝不平衡）3、搬運。（路線不合理）、搬運。（路線不合理）4、加工。（物耗，非增值作業(yè)）、加工。（物耗，非增值作業(yè)）5、多余動作。（動作不合理）、多余動作。（動作不合理）6、庫存。（資金占用）、庫存。（資金占用）7、不良品。（修理，檢測重復）、不良品。（修理，檢測重復）18 各種浪費中兩種浪費最為嚴重各種浪費中兩種浪費最為嚴重 第一是人太多第一是人太多 第二是庫存太大第二是庫存太大 19八、減小批量的利器快速換模經(jīng)濟批量不經(jīng)濟；為何現(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)都使用大批量生產(chǎn)的方法；減小批量將增加均衡生產(chǎn)的可能性；減小批量可有效的縮

9、短制造周期。方法快速模具交換。20快速換模七大手法方法：徹底5S 內外有別,細分詳算 消除螺栓運動 手動、腳和基準不動 取消調整 將轉換標準化 取消換模21制造周期對系統(tǒng)運作的影響應對客戶反應的關鍵在于制造周期；長的制造周期需要對市場長期預測；發(fā)生變化的可能在加大；對供貨內容估計不足；按計劃生產(chǎn)很難應對異常。內在風險規(guī)避產(chǎn)生更大的庫存。222324九、快速信息傳輸和高效率物流看板系統(tǒng)不使用自動倉庫看板拉動的后補充方式25應按售出情況從事生產(chǎn)應按售出情況從事生產(chǎn) 為實現(xiàn)準時化的生產(chǎn)方法，必須樹立按照售出情況進行生產(chǎn)的概念。 由于生產(chǎn)的速度比售出的速度快，所以導致生產(chǎn)過剩，生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了停止的現(xiàn)

10、象。 因此，必須嚴格按照計算出的制造節(jié)拍進行生產(chǎn)。切莫按設備和人的能力進行生產(chǎn)26傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式使用生產(chǎn)計劃來指導工廠內生產(chǎn)，而由于計劃會改變，所以泛濫的信息會導致過度制造。每道工序每天會收到計劃，并按照計劃生產(chǎn)，并不考慮后工程的需求。因此，中間在制品會急劇增加。27a. 按售出情況進行生產(chǎn)者按售出情況進行生產(chǎn)者 使低成本生產(chǎn)成為使低成本生產(chǎn)成為可能可能 282930看板的起源，是從超級市場放置貨架上所啟發(fā)出來的靈感，并加以演化后而產(chǎn)生的，它的基本想法其實很單純，就是顧客所需要的物品能在其需要的時候，得到他需要的數(shù)量。這種觀念，經(jīng)由豐田公司加以運用后，就成為今日的看板管理方式了。準時化生產(chǎn)的工

11、具準時化生產(chǎn)的工具看板看板31看板的類型看板主要有兩種類型:領取看板和生產(chǎn)指示看板。一方面，領取看板指示后工序應該領取的物品的種類和數(shù)量；另一方面，與此相對應的生產(chǎn)指示看板，指示前工序應該生產(chǎn)的物品和它的數(shù)量。看板生產(chǎn)指示看板領取看板工序內看板信號看板工序間領取看板外協(xié)件入貨看板32存放場架號 背編號 F2618 A534 工序名稱產(chǎn)品名稱 曲曲 軸軸 產(chǎn)品代碼 56790321 機加工車 型 SX50BC150 SB8顯示如下信息： 機械加工工序SB8，必須生產(chǎn)SX50BC150型轎車用的曲軸，生產(chǎn)完的曲軸放在零部件存放場F2618處。生產(chǎn)指示生產(chǎn)指示看板看板示意示意33 顯示如下信息：制造

12、這種零件的前工序是鍛造，后工序是機加工，指示后工序的搬運工到鍛造部門B2位置領取齒輪。零件箱是B型，每箱之中裝放20個零件，這張看板是發(fā)行的八張看板中的第四張。存放場編號 背編號 前工序 5E215 A215 鍛造產(chǎn)品名稱 傳動齒輪 B 2產(chǎn)品代碼 35670S07 車型 SX50BC 后工序 機加工 M容量 容器 發(fā)行代碼 20 B 4 / 8 領取領取看板看板示意示意34看板是為了發(fā)布生產(chǎn)指示、領取指示或作為目視化管理的工具?？窗迨菫榱藢崿F(xiàn)豐田生產(chǎn)方式的核心內容“準時化”而使用的管理工具。所以，如果不具備構成豐田生產(chǎn)方式的制造技術的基礎條件，或者破壞了有關規(guī)則，那么，盡管使用了看板，非但不

13、能充分發(fā)揮其功能作用，反而會帶來災害?？窗宓淖饔?5要運用看板管理方式來提高生產(chǎn)效益時，必須先具備4個必要的前提條件：1、后工序向前工序領用方式2、平準化生產(chǎn)3、品質保證4、嚴守看板運行的規(guī)則361、后工序在必需的時候，只按必需的數(shù)量，向前工序去領取必需的物品。 a如果沒有看板，領取一概不能進行。 b超過看板枚數(shù)的領取一概不能進行。 c看板必須附在被運送的實物上。2、前工序僅生產(chǎn)被后工序領取數(shù)量的物品。3、不合格品絕對不能送到后工序。4、必須把看板枚數(shù)減小到最小程度。5、看板必須適應小幅度的需求變化。（通過看板對生產(chǎn)進行微調整）看板管理的規(guī)則37A、低水平的物流也會導致物品滯留，造成制造周期長

14、，庫存量加大。B、高水平物流在必要的時間 按照必要的數(shù)量 運輸必要的東西高效率物流看板系統(tǒng)38B、何謂高效物流成本低、生產(chǎn)周期短、準時化運輸39豐田生產(chǎn)的歷史也是物流發(fā)展的改善史。同時實現(xiàn)準時化生產(chǎn)和低廉的物流1 小批量多頻次運輸2 縮短滯留時間及運送周期3 實現(xiàn)高效的裝載率40單載運輸與混載運輸?shù)谋容^：41中轉站運輸，是針對零部件供應廠與總裝廠距離較遠而設的。42用看板管理實現(xiàn)高效物流用看板管理實現(xiàn)高效物流高效物流離不開看板管理。在運送貨物時必須見到看板，沒見到看板時絕不行動。需要生產(chǎn)時也必須是見到看板后。事實上，看板作為一種工具，它能使員工帶著“管理自己工作”責任心去執(zhí)行豐田生產(chǎn)系統(tǒng)?？窗?/p>

15、強化了前道工序和后道工序之間建立起的有機聯(lián)系，使物流更加順暢，更加高效 。43十、不斷追求完美1、拋棄傳統(tǒng)固有觀念；傳統(tǒng)觀念：由生產(chǎn)者決定價值，向用戶推銷。精益思想：由最終用戶來確定，價值只有滿足用戶需求才有存在的價值。44對成本的兩種認識a 銷售價格=成本+利潤 b 利潤=銷售價格-成本 原售價 利潤 成本 成本 利潤 新增 利潤 新售價 原售價 利潤 成本 新增 利潤 成本 利潤 新售價傳統(tǒng)觀念精益思想452、思考如何能行，而不是不行； 與其解釋不能干的理由，不如考慮實施的方法。3、不尋找借口，先否定自己；464、不等待十全十美，50分改善也可；5、有了想法立即行動； 等待會喪失改善的機會

16、，每天進步一點點，在改善的過程中追求完美。476、不要花錢做改善； 花錢，無形中增加了成本，改善要充分發(fā)揮人的積極性、挖掘人的潛在能力。7、勇敢的迎著困難上； 困難只是人們害怕的結果。方法總比困難多，人們不愿意改變是因為不知道結果，害怕結果不好，不如所愿。其實在問題面前最好的辦法是迎著困難上。 48問題層次問題層次各層次的對策各層次的對策1車間有積水清掃地上積水2車間排水管漏水檢查漏水位置3排水管老化裂縫更換好的4. 未對排水管及時檢修對排水管進行檢修5設備檢修保養(yǎng)制度不完善完善設備檢修保養(yǎng)制度（真因）8、問5次為什么找到真因499、靠眾人的智慧，不是一個人的知識 全員合理化建議活動QC小組活動的開展頭腦風暴法 5010、改善永無止境 對待改善工作，就要象擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷的擰！ 生產(chǎn)現(xiàn)場的工作不是一成不變的，改善工作也不是一步到位和一勞永逸的。 51改改善善維維持持時代的步伐時代的步伐改善的步伐改善的步伐P DA C改善和維持改善和維持循環(huán)循環(huán)“ “ 一